TRABALHO FINAL

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Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais 
Engenharia de Produção Civil 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
Companhia de Saneamento do Estado de Minas Gerais 
COPASA-MG 
 
 
 
 
 
 
Professor Anderson Cruvinel 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alunos: 
André Luís Fagundes Pelli 
Daniele Calixto Barros 
Érika Aline dos Santos 
Leonardo Monteiro 
Sérgio de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte, 20 de Novembro de 2017 
2 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1- Áreas de atuação da COPASA ...................................................................................... 13 
Figura 2- Exemplo de mapa estratégico ........................................................................................ 42 
Figura 3- Mapa estratégico da COPASA ....................................................................................... 43 
Figura 4- Modelo de excelência de gestão da COPASA ............................................................ 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1- Concessões e operações da COPASA nos últimos anos ......................................... 12 
Tabela 2- Principais dados operacionais da COPASA ................................................................ 14 
Tabela 3- Custos e despesas da COPASA no período de 2016 e 2017 .................................. 15 
Tabela 4- Lucro ou prejuízo líquido da COPASA ......................................................................... 16 
Tabela 5- Corpo funcional da COPASA ......................................................................................... 17 
Tabela 6- Distribuição dos funcionários por faixa etária e gênero ............................................. 17 
Tabela 7- Indicadores sociais externos .......................................................................................... 22 
Tabela 8- Vetores e variáveis .......................................................................................................... 25 
Tabela 9- 5 Forças de Porter ........................................................................................................... 26 
Tabela 10- Referencial de valores e intensidades ........................................................................ 29 
Tabela 11- Análise PEST.................................................................................................................. 29 
Tabela 12- Resultado análise PEST ............................................................................................... 31 
Tabela 13- Forças de Potter da COPASA ..................................................................................... 35 
Tabela 14- Gestão da Performance ................................................................................................ 37 
Tabela 15- Resultado de Valor ........................................................................................................ 39 
Tabela 16- Painel de Bordo COPASA ............................................................................................ 46 
 
 
 
 
 
4 
SUMÁRIO 
1.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................................... 5 
1.2. MERCADO .............................................................................................................................. 12 
1.3. NÚMEROS OPERACIONAIS E FINANCEIROS .............................................................. 13 
1.4. DIMENSÃO SOCIAL DA COPASA .................................................................................... 16 
2.1. MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................................ 23 
2.2.1. Vetores e variáveis .............................................................................................................. 24 
2.2.2. Forças de Porter .................................................................................................................. 25 
2.2.3. PEST ..................................................................................................................................... 29 
2.2.4. SWOT .................................................................................................................................... 32 
2.2.4.1. Forças ........................................................................................................................ 32 
2.2.4.2. Fraquezas.................................................................................................................. 33 
2.2.4.3. Oportunidades .......................................................................................................... 35 
2.2.4.4. Ameaças .................................................................................................................... 36 
2.2. GESTÃO DA PERFORMANCE ........................................................................................... 37 
2.3. RESULTADOS DE VALOR .................................................................................................. 38 
2.4. PAINEL DE BORDO .............................................................................................................. 40 
2.4.1. Mapa Estratégico ............................................................................................................. 41 
2.4.2. Construção do painel de bordo ..................................................................................... 45 
3. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 47 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 48 
 
 
5 
1. INTRODUÇÃO 
A Companhia de Saneamento de Minas Gerais (COPASA – MG) é uma sociedade 
de economia mista, que tem como principal atividade a prestação de serviços em 
abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos. O presente 
trabalho visa elaborar o planejamento estratégico da COPASA, uma empresa de 
grande porte que exige organização e definição de objetivos a serem alcançados. É 
importante entender o histórico, o contexto e a política da empresa para planejar as 
ações estratégicas. 
1.1. HISTÓRICO DA EMPRESA 
Com a finalidade de definir e executar uma política ampla de saneamento básico 
para o Estado de Minas Gerais, o Governo Estadual criou, por meio da Lei 2.842, de 
5 de julho de 1963, a Companhia Mineira de Água e Esgotos (COMAG). A COMAG 
tinha o objetivo de definir e implementar uma política global de saneamento para o 
Estado de Minas Gerais. Até então, o estado não tinha uma política de saneamento e 
as condições de fornecimento de água e serviços de esgoto eram insuficientes para 
garantir a qualidade de vida e a saúde. 
 
Em 1971, o Governo Federal criou o Plano Nacional de Saneamento (PLANASA), 
que definiu as metas a serem alcançadas nesse setor pelo País. O financiamento do 
programa, para investimentos em projetos de saneamento e auxílio no 
desenvolvimento das companhias estaduais de água e esgoto, ocorreu com recursos 
do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Foi nessa época que o 
Departamento Municipal de Águas e Esgoto (DEMAE), responsável pelo saneamento 
no Município de Belo Horizonte, foi incorporado pela COMAG, que também se 
beneficiou dos recursos federais repassados por intermédio do PLANASA. Essa 
adesão e as mudanças introduzidas pelo Planasa, especialmente o incremento do 
suporte técnico-financeiroao trabalho desenvolvido pelas companhias estaduais de 
saneamento, trouxeram significativo impulso ao crescimento da Companhia. 
 
A incorporação do DEMAE de Belo Horizonte à COMAG e as mudanças 
introduzidas pelo PLANASA, entre elas o incremento do suporte técnico-financeiro ao 
trabalho desenvolvido pelas companhias estaduais de saneamento, proporcionaram 
um grande impulso ao crescimento da Empresa no Estado de Minas Gerais. Nos anos 
6 
subsequentes houve uma série de transformações internas, visando responder às 
necessidades da política de saneamento básico do Estado de Minas Gerais. Uma das 
consequências deste processo foi a alteração da denominação para Companhia de 
Saneamento de Minas Gerais - COPASA MG, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 
de novembro de 1974. 
 
A Companhia, em 07 de dezembro de 1982, assinou convênio de adesão e tornou-
se patrocinadora da Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais - FUNDASEMG, 
cujos direitos e obrigações foram posteriormente assumidos pela PREVIMINAS, 
atualmente Fundação Libertas, que foi criada com o objetivo de complementar a 
aposentadoria dos funcionários participantes, assegurando a manutenção do seu 
plano de benefícios definidos na referida fundação. A contribuição da Companhia é 
equivalente à dos empregados participantes, em conformidade com as Leis 
Complementares nº 108 e 109, de 29 de maio de 2001, e seu valor é determinado a 
partir de estudos atuariais previamente elaborados. 
 
Por meio do Contrato de Confissão e Consolidação de Dívida, de 05 de agosto de 
1998, firmado entre a União, o Estado de Minas Gerais e a COPASA MG, o Estado 
cedeu como garantia de pagamento da dívida da COPASA, ora confessada, junto ao 
BNY, seus créditos sobre Impostos previstos nos artigos 155, 157 e 159 da 
Constituição da República Federativa do Brasil, nos termos previstos na cláusula V do 
referido contrato, ou seja, até o limite suficiente para pagamento das prestações e 
demais encargos devidos em cada vencimento. Em 31 de dezembro de 2016 o saldo 
devedor desse contrato é de R$82.491. 
 
A partir de 01 de novembro de 2010, a Companhia passou a ter três planos 
distintos: a) o atual plano Benefício Definido (BD) que foi fechado para novas adesões, 
mas que continua ativo e recebendo contribuições dos que não optaram pela migração 
para os outros planos; b) o plano Benefício Definido (BD) saldado fechado, criado 
apenas para administrar os benefícios dos empregados provenientes do saldamento; 
e c) o plano de Contribuição Definida (CD) que foi criado para a migração de todos os 
participantes e assistidos do antigo plano BD e para inclusão dos novos empregados 
e dirigentes. Em dezembro de 2011, após a conclusão do processo de migração, o 
plano BD possuía 150 participantes ativos e 183 assistidos; o saldado 2.018 
7 
participantes ativos e 1.364 assistidos; e o CD 10.621 participantes ativos e 476 
assistidos. 
 
Em abril de 2004 a Companhia foi autuada pela Secretaria da Receita Federal, 
em função de não ter incluído nas bases de cálculo do PIS/PASEP, as receitas 
financeiras provenientes das variações cambiais de obrigações geradas pela 
diminuição da taxa do dólar norte-americano. A Companhia interpôs recurso 
administrativo, visando impugnar e contestar o auto de notificação e lançamento 
constante do procedimento tributário. Entretanto, tais recursos administrativos tiveram 
seu provimento negado pelo Conselho de Contribuintes. Diante desta situação a 
COPASA ajuizou, ação ordinária perante a Justiça Federal, questionando a validade 
da autuação e requerendo a declaração da inexistência da obrigação tributária, tendo 
em vista que o Supremo Tribunal Federal reconheceu a inconstitucionalidade de 
dispositivo da Lei n° 9.718/98 no que diz respeito ao alargamento da base de cálculo 
das contribuições em questão. O processo transitou em julgado em desfavor da 
COPASA, devido ao entendimento de que nesse caso específico houve coisa julgada, 
por já haver questionado a matéria em mandado de segurança, sendo que o débito 
foi quitado com o valor do depósito em garantia do juízo. O valor provisionado é de 
R$14.687. 
 
Em 31 de dezembro de 2004, a COPASA MG apurou um saldo negativo de 
Imposto de Renda de Pessoa Jurídica – IRPJ, no valor de R$10.146. Por conseguinte, 
a COPASA MG pleiteou a compensação de IRPJ por ela devido em janeiro, fevereiro 
e março de 2005, com o referido saldo negativo, apurado em 2004. No entanto, a 
Secretaria da Receita Federal não homologou o pedido de compensação. Após a 
apresentação de defesa e recurso administrativo, a Secretaria da Receita Federal 
homologou apenas parcialmente a compensação pleiteada, não aceitando a 
compensação de R$3.757, ao argumento de que a COPASA MG optou por discuti-lo 
judicialmente, fato que impede à compensação. Dessa forma a Procuradoria da 
Fazenda Nacional ajuizou execução fiscal perante a Justiça Federal, contra a 
COPASA MG, visando ao recebimento do citado valor que, atualizado, soma 
R$12.722. Por seu turno, a COPASA MG contratou um seguro garantia judicial, no 
valor do débito atualizado e apresentou embargos à execução fiscal, onde obteve 
decisão judicial liminar favorável, para emitir, em seu favor, Certidão Positiva com 
8 
Efeitos de Negativa e para suspender os efeitos da sua inclusão no CADIN. No 
entendimento da Companhia, o valor executado foi por ela integralmente pago, por 
meio de parcelamento ordinário, realizado em 14 de outubro de 2010. Atualmente, o 
processo encontra-se em fase de instrução, onde será realizada perícia contábil para 
apuração dos fatos. O valor do provisionamento é R$12.722. 
 
Em 2006, a COPASA MG realizou sua Oferta Pública Inicial de Ações (IPO), 
ingressando diretamente no Novo Mercado da BM&FBOVESPA, segmento 
diferenciado que exige maior transparência e regras mais rígidas de governança 
corporativa. A principal expectativa da Companhia na época da abertura de capital era 
a busca de recursos para expansão. 
 
Em abril de 2008, foi realizada uma oferta secundária de ações, em que o 
acionista Município de Belo Horizonte alienou todas que possuía, e o acionista Estado 
de Minas Gerais vendeu parte de suas ações, de forma a não perder o controle 
acionário. 
 
Em fevereiro de 2010 foi assinado Termo de Compensação de Dívidas 
Recíprocas, entre a Fazenda Pública do Município de Belo Horizonte e COPASA MG, 
estabelecendo que a forma de quitação dos débitos da Companhia para com a 
Prefeitura de Belo Horizonte, oriundos do não recolhimento de tributos (ISSQN), 
devido a isenção concedida na assinatura do Convênio com esse Município, em 31 
de janeiro de 1973 e que foi posteriormente revogada pela Prefeitura, seria realizada 
através de compensação com os créditos que a COPASA possuía com o Município, 
referentes a faturas de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário 
não pagas no período de 1990 a 2002. 
 
Entre os anos de 2003 e 2011, a COPASA MG mostrou uma significativa evolução 
de seus indicadores de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Nesse 
período, os serviços de água prestados pela Companhia apresentou crescimento de 
28,3% na população atendida e de 31,4% no número de ligações. Com relação aos 
serviços de esgotamento sanitário, a população atendida apresentou incremento de 
67,5% na população atendida e de 83,3% no número de ligações. Isso reflete a política 
da Companhia que tem mantido um foco na expansão dos sistemas de esgotamento 
9 
sanitário, como maneira de reparar uma disparidade histórica em relação à prestação 
desse serviço. Tal foco pode ser atestado, ainda, pelo incremento de 45,9% no volume 
coletado de esgoto no período,e também pelo aumento de 230,3% do volume tratado 
de esgoto no mesmo período. 
 
A subsidiária da COPASA atualmente é somente a Copasa Serviços de 
Saneamento Integrado do Norte e Nordeste de Minas Gerais (Copanor). Ela é uma 
concessionária das regiões norte e nordeste de MG com baixo Índice de 
Desenvolvimento Humano (IDH) que prestam serviços de abastecimento de água e 
esgotamento sanitário nas localidades com população entre 200 e 5.000 habitantes. 
 
A geração de caixa operacional (EBITDA ajustado) alcançou R$1,40 bilhão em 
2016, com crescimento de 35,2% em relação ao observado em 2015, refletindo a 
recuperação das receitas de água e esgoto no período e as medidas adotadas para 
redução de custos, como os programas de desligamento voluntário, melhorias da 
eficiência operacional e da gestão dos processos de contratação de insumos e 
serviços. 
 
Os investimentos em 2016 totalizaram R$428,4 milhões, sendo R$395 milhões na 
COPASA MG e R$33,4 milhões na COPANOR, sua subsidiária. Na COPASA MG 
foram investidos R$218 milhões em sistemas de esgotamento sanitário e R$164 
milhões em sistemas de abastecimento de água. Na COPANOR foram R$16,8 
milhões em sistemas de esgotamento sanitário e R$16,6 milhões em sistemas de 
abastecimento de água. Para o exercício de 2017, o valor previsto é de R$690 
milhões, sendo R$650 milhões na COPASA MG e R$40 milhões na COPANOR, 
conforme Plano Plurianual de Negócios. Esse Plano, que foi aprovado e tornado 
público em dezembro de 2016, apresenta as diretrizes estratégicas para os próximos 
cinco anos, com ações de curto e médio prazo priorizadas para o período, alinhadas 
com a estratégia corporativa. 
 
Após ter superado as dificuldades impostas pela crise hídrica em 2015, com a 
obra de captação no Rio Paraopeba, a Copasa recupera as margens de rentabilidade, 
a partir das medidas adotadas para redução de custos, como os programas de 
desligamento voluntário, melhorias da eficiência operacional e da gestão dos 
10 
processos de contratação de insumos e serviços. Os resultados positivos de 2016 
marcam o início do reequilíbrio econômico-financeiro da empresa. 
 
Em 2016 foi concluído o treinamento da primeira turma do Programa de 
Desenvolvimento de Potenciais Líderes (PDPL), reformulação do antigo Programa 
Trainee, tendo como objetivo identificar e desenvolver empregados, preparando-os 
para ocupar cargos de liderança na Empresa. 
 
A Companhia apurou um lucro líquido de R$ 434,2 milhões no exercício, ante um 
prejuízo de R$ 11,6 milhões em 2015. A geração de caixa operacional, medido pelo 
EBITDA Ajustado, cresceu 35,2% em relação ao observado em 2015, refletindo a 
recuperação das receitas de água e esgoto no período. A receita operacional líquida 
alcançou o montante de R$3,64 bilhões, crescimento de 15,9% em relação ao ano 
anterior. Os custos e despesas, por sua vez, atingiram R$2,79 bilhões, com redução 
de 2,1% quando comparadas com as do exercício anterior. A dívida líquida foi 
reduzida em R$236 milhões, atingindo o menor valor registrado desde o encerramento 
do exercício de 2013. 
 
A Companhia terminou 2016 atendendo a 11,56 milhões de habitantes com 
abastecimento de água e prestando serviços de esgotamento sanitário a 7,83 milhões 
de habitantes. Em 2016, foram distribuídos 934,6 milhões de m³ de água no ano, um 
crescimento de 2,6% em relação ao ano anterior. O volume de esgoto tratado no 
mesmo período foi de 250,7 milhões de m³, correspondendo a 79,3% do volume total 
de esgoto coletado pela Companhia. 
 
Os investimentos em 2016 totalizaram R$ 428,4 milhões, sendo R$ 395 milhões 
na Copasa e R$ 33,4 milhões na Copanor. Para o exercício de 2017, o valor previsto 
é de R$ 690 milhões, sendo R$ 650 milhões na Copasa e R$ 40 milhões na Copanor, 
conforme Plano Plurianual de Negócios. Esse Plano, que foi aprovado e tornado 
público em dezembro de 2016, apresenta as diretrizes estratégicas para os próximos 
cinco anos, com ações de curto e médio prazo priorizadas para o período, alinhadas 
com a estratégia corporativa. 
 
11 
Em 11 de janeiro de 2017, foi formalizado Termo de Encontro de Contas entre a 
COPASA, a COPANOR e o Estado de Minas Gerais para compensação de débitos 
entre as partes. O ônus da Companhia com o Estado de Minas Gerais, referente ao 
JCP do terceiro trimestre de 2016, no valor de R$15,5 milhões será utilizado para a 
quitação de débito do Estado, para com a COPASA, sendo R$12,7 milhões originários 
do distrato do Convênio nº 10.1263, em 22.10.2014, e R$2,0 milhões relativos a 
faturas de água e/ou esgoto; e R$177 mil para com a COPANOR referentes a faturas 
de água e/ou esgoto. 
 
Em 12 de janeiro de 2017, o Conselho de Administração aprovou integralização 
de capital da Subsidiária COPANOR no valor de R$15,3 milhões ficando, assim, o 
capital subscrito final elevado de R$57,3 milhões para R$72,7 milhões. 
 
No plano estratégico, foi dada sequência aos trabalhos desenvolvidos no ano 
anterior, quando foram redefinidas a Missão, Negócios, Valores e Diretrizes 
Estratégicas para orientar os destinos da Companhia. Em 2016, o foco se deu no 
desdobramento das diretrizes em iniciativas e definição da metodologia para o 
monitoramento da implantação da estratégia corporativa, bem como na identificação 
dos macroprocessos e respectivos processos, como ponto de partida para o 
realinhamento e racionalização das atividades e rotinas operacionais da Empresa. Foi 
instituído também o Comitê Executivo, composto por todos os superintendentes, com 
a finalidade de apoiar a Administração na implementação da estratégia corporativa, 
mediante orientações para desenvolvimento e validação dos planos de ação e 
acompanhamento das respectivas etapas de implementação. 
 
O aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão também vem sendo foco 
permanente de atuação, com o estabelecimento de medidas que visam melhorar a 
qualidade dos controles internos e mitigar riscos inerentes às atividades da 
Companhia. A implantação da Gestão Colegiada, no ano de 2016, em todos os níveis 
da organização, com o estabelecimento de alçadas para autorização de todos e 
quaisquer dispêndios, tornou o processo decisório mais seguro, imprimindo maior 
rigor no gerenciamento dos custos. Também foram aperfeiçoadas as ferramentas 
empregadas na gestão orçamentária e implantados o Canal de Linha Ética e a Política 
12 
Anticorrupção, visando garantir as melhores práticas de mercado e transparência na 
gestão. 
 
Assim, a COPASA MG tem buscado melhorar a infraestrutura e as condições de 
saúde onde atua, assumindo papel decisivo na retomada do desenvolvimento 
econômico e social de Minas Gerais. A Companhia incorporou a suas práticas de 
gestão o planejamento estratégico, o combate às perdas de água, a inovação 
tecnológica e prioridade à melhoria do relacionamento com seus clientes. 
1.2. MERCADO 
Cumprindo a sua missão institucional de ser um agente do desenvolvimento 
econômico e social do Estado de Minas Gerais, a COPASA MG não só ampliou e 
assegurou o atendimento nas áreas onde já atuava, como também expandiu seu 
mercado, assinando novas concessões para a prestação de serviços de esgotamento 
sanitário em várias sedes municipais. Em 2016, foram formalizados Contratos de 
Programa com 11 municípios do Estado de Minas Gerais referente a concessões de 
água e esgoto. 
 
Ao fim de 2016, a COPASA contava com 636 concessões de água e 300 de 
esgoto, conforme a Tabela 2 a seguir. O número de concessões aumentou ao longo 
dos anos. Visando valorizar ainda mais as parcerias com os municípios, a Companhia 
tem perseguido o permanente aprimoramento do diálogo com as autoridades 
municipais e com a populaçãoatendida. 
 
Fonte: Relatório de sustentabilidade COPASA, 2016. 
 
A Figura 1 demonstra a área de atuação da Companhia. 
Total Controladora COPANOR Total Controladora COPANOR Total Controladora COPANOR
Água
Concessões 636 587 49 634 585 49 635 586 49
Operações 626 579 47 623 576 47 618 573 45
Esgoto
Concessões 300 245 55 294 239 55 288 239 49
Operações 250 213 37 240 204 36 233 204 29
2016
Concessões e 
Operações
2015 2014
Tabela 1- Concessões e operações da COPASA nos últimos anos 
13 
Figura 1- Áreas de atuação da COPASA 
 
Fonte: Relatório de sustentabilidade COPASA, 2016. 
 
 
Em 2016 a COPASA encerrou o exercício exercendo 74 mil ligações de água e 
implantado 1.802 km de redes de distribuição, totalizando 11,6 milhões de habitantes 
atendidos com abastecimento de água no Estado de Minas Gerais. O atendimento 
com serviços de esgoto sanitário foi ampliado em 80 mil ligações e 1.026 km de rede 
coletora, o que beneficiou 7,8 milhões de habitantes por meio de 3,4 milhões de 
economias e 25 mil km de rede coletora. 
 
Foi de 250 milhões de metros cúbicos o volume de esgoto tratado, o que 
representa 79% do volume total de esgoto coletado. Neste período, 10 novas ETEs 
iniciaram a operação, destacando-se as localizadas nos municípios de Diamantina, 
São Sebastião do Paraíso, Carmo do Rio Claro e Santa Luzia. 
1.3. NÚMEROS OPERACIONAIS E FINANCEIROS 
Em 30 de junho de 2017, a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento 
de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais - ARSAE-MG, 
14 
publicou a Resolução nº 96/2017, com o resultado da segunda etapa da revisão das 
tarifas de serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário 
prestados pela Companhia, autorizando a Companhia a aplicar o índice médio de 
reposicionamento tarifário efetivo de 8,69%. Em decorrência deste aumento, a receita 
de água e esgoto do terceiro trimestre de 2017 totalizou R$1,03 bilhão, contra R$972,2 
milhões no terceiro trimestre de 2016, representando um incremento de 6,0%. 
 
Na Tabela 2 são apresentados os principais dados operacionais e a evolução nos 
períodos comparativos. 
 
Tabela 2- Principais dados operacionais da COPASA 
 
Fonte: Release de Resultados da COPASA, 2017. 
 
Observa-se que ao longo dos trimestres a demanda de serviços aumentou 
consequentemente aumenta-se o volume distribuído e a população atendida. 
 
Os custos e despesas no terceiro trimestre de 2017, que correspondem ao 
somatório dos custos dos serviços vendidos, despesas com vendas e administrativas 
decorrentes da exploração dos serviços de água e esgoto totalizaram R$758,0 
milhões, contra R$707,9 milhões no terceiro trimestre de 2017, incremento de 7,1% 
(Tabela 3). 
 
15 
Tabela 3- Custos e despesas da COPASA no período de 2016 e 2017 
 
Fonte: Release de Resultados da COPASA, 2017. 
 
Os gastos com Pessoal no terceiro trimestre de 2017 apresentaram elevação de 
9,0% em relação ao mesmo período de 2016, principalmente em função do reajuste 
salarial, conforme Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) assinado em 23/08/2017 e 
retroativo a 1º de maio (data-base), de 3,99% e elevação de 16% nas despesas 
relativas ao Plano de Saúde, em função da ocorrência de reajuste médio de 17% nos 
preços de procedimentos e honorários médicos. 
 
As despesas com energia elétrica apresentaram elevação de 1,8% no terceiro 
trimestre de 2017 contra o mesmo período do ano anterior, em função da aplicação 
da Bandeira Amarela no mês de julho de 2017, no valor de R$20,00/kWh, passando 
para Bandeira Vermelha em agosto, no valor de R$30,00/kWh, e voltando para 
Bandeira Amarela em setembro, sendo que, no ano anterior, foi aplicada somente a 
Bandeira Verde, com custo zero e também devido à elevação do consumo em 5,7% 
nos períodos comparativos, passando de 201,5 GWh para 213,1 GWh. 
 
A Companhia registrou lucro líquido de R$149,7 milhões no terceiro trimestre de 
2017, ante R$109,7 milhões no terceiro trimestre de 2016, resultante, principalmente, 
do desempenho observado no resultado operacional, que apresentou elevação de 
16,8%, conforme observado na Tabela 4 a seguir. 
 
16 
Tabela 4- Lucro ou prejuízo líquido da COPASA 
 
Fonte: Release de Resultados da COPASA, 2017. 
1.4. DIMENSÃO SOCIAL DA COPASA 
1.4.1. Relação com os funcionários 
A Política de Gestão de Recursos Humanos da COPASA recomenda a promoção 
do tratamento igualitário, ético, justo e democrático aos empregados, buscando 
compatibilizar as expectativas e interesses entre eles e a Companhia. Em 
concordância com essa política, em 2016, a COPASA aderiu ao Programa Pró-
Equidade de Gênero e Raça, visando alcançar a igualdade racial e entre mulheres e 
homens no trabalho e avançar com o compromisso social da COPASA de expor no 
Estado de Minas Gerais a tarefa de impedir desigualdades e opressões. 
 
A Empresa, a cada 2 anos, busca conhecer as expectativas e necessidades dos 
empregados, por meio da realização de pesquisa, utilizando o indicador Clima 
Organizacional (CLOG) como referencial de gestão. A análise do resultado subsidia o 
planejamento de ações visando a manter a qualidade e a harmonia no ambiente de 
trabalho e a melhorar a qualidade de vida e o desempenho dos empregados. 
 
O quadro de funcionários da COPASA é mostrado na Tabela 5. Observa-se que 
entre 2014 e 2016 houve uma diminuição do número de funcionários na Empresa 
consequência da crise política e econômica vivenciada no Brasil. Houve um grande 
aumento das demissões à partir de 2014 em meio à crise hídrica, através do Programa 
de Desligamento Voluntário Incentivado (PDVI) dos funcionários concursados. 
 
O número de empregados da Controladora, que era de 11.986 em 2015, passou 
para 11.325 em 2016, o que representa redução de 5,5%, em decorrência dos 
programas de desligamento voluntário implementados para adequação da curva de 
17 
custos e melhoria da eficiência operacional da Empresa. Na COPANOR, o número de 
empregados era de 426 ao final de 2016, contra 348 em 2015, em função do Plano 
de Recuperação implementado nessa Subsidiária. 
 
Tabela 5- Corpo funcional da COPASA 
 
Fonte: Relatório de sustentabilidade COPASA, 2016. 
 
A distribuição dos empregados por faixa etária e gênero são expostos na Tabela 
6. 
 
Tabela 6- Distribuição dos funcionários por faixa etária e gênero 
 
Fonte: Relatório de sustentabilidade COPASA, 2016. 
 
Para garantir a igualdade de oportunidades e justiça, a Companhia estimula 
práticas inclusivas, como nos processos de seleção internos para cargos de confiança 
e efetivos, que preveem, em caso de empate na pontuação final, preferência para as 
candidatas do sexo feminino e para os(as) candidatos negros (as). Outra prática são 
os editais de concurso público que preveem 10% das vagas ofertadas de cada 
cargo/especialidade para admissão de pessoas com deficiência além disso, a 
Empresa tem buscado adequar suas instalações para possibilitar o acesso irrestrito a 
pessoas com deficiência. 
 
Com relação a diversidade religiosa, a empresa promove o respeito as diferenças, 
permitindo a realização de missas, cultos e outros eventos em seus espaços internos. 
 
18 
Desde 2003, os empregados homoafetivos podem incluir seus companheiros 
como dependentes na Associação de Assistência à Saúde dos Empregados da 
COPASA (Copass Saúde). 
 
A empresa além de preencher as vagas dos cargos efetivos por concurso, a 
Empresa concede estágios e realiza a contratação de aprendizes. O desempenho da 
força de trabalho é continuamente avaliado, individualmente e em equipe, atendendo 
à Política de Gestão de Pessoas, quetambém possibilita o crescimento e a 
progressão profissional. 
 
Na COPASA a remuneração é definida baseando-se no resultado de estudos de 
viabilidade econômico-financeira e pesquisa de mercado, adotando a política de 
remuneração fixa e variável, que está vinculada ao alcance de metas de indicadores 
estratégicos que influenciam nos resultados da Companhia. A Companhia adota as 
seguintes remunerações: 
 
 Remuneração Variável: valor concedido mensalmente a todos os empregados 
em razão do resultado do trabalho coletivo. 
 Gratificação de Desempenho Gerencial (GDG): valor concedido 
mensalmente aos empregados ocupantes de cargos de confiança sendo até 15% do 
respectivo patamar salarial que é predefinido para cada nível hierárquico. 
 Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema (GDES): valor 
mensal concedido ao empregado ocupante da especialidade de Encarregado de 
Sistema, em função da apuração do desempenho operacional. É composta de parte 
fixa de 10% e parte variável de 5%. 
 Participação dos Empregados nos Lucros (PL): valor anual concedido aos 
empregados o montante é limitado a 25% dos dividendos mínimos obrigatórios. O 
valor apurado é distribuído de forma linear para todos os empregados. 
 Remuneração por tempo de serviço: Adicional por tempo de serviço 
correspondente a 2% (dois por cento) do salário por ano de efetivo serviço prestado, 
até o quinto ano da admissão. A partir do sexto ano, o percentual do anuênio 
corresponde a 1% (um por cento) por ano de efetivo serviço prestado, até atingir o 
limite máximo de 40% (quarenta por cento) do salário. 
 
19 
A COPASA possui um Programa de Benefícios que visa promover a melhoria da 
qualidade de vida de seus empregados, buscando atender aos fatores relativos à 
saúde, lazer e assistência, por meio da concessão dos seguintes benefícios: 
Assistência Especial, Auxílio-creche, Auxílio-educação Especial, Auxílio-educação, 
Auxílio-funeral, Benefício Refeição/alimentação, Cesta Básica, Cesta de Natal, 
Complemento Auxílio-doença, Empréstimo Consignado, Lanche Padrão, Plano de 
Saúde (Cobertura Médica e Odontológica), Previdência Complementar, Seguro de 
Vida em Grupo e Vale-transporte. 
 
A Fundação de Seguridade do Estado de Minas Gerais (Fundação Libertas), 
entidade fechada de previdência complementar, sem fins lucrativos, patrocinada por 
empresas que operam em diversos setores, é outro fator que garante tranquilidade 
para o empregado. Dos 11.325 empregados da COPASA, 9.834 são participantes. 
1.4.2. Relação com os clientes 
As tarifas aplicadas pela COPASA referentes aos serviços de abastecimento de 
água e de coleta e tratamento de esgoto são regulamentadas pela Arsae-MG. São 
diferenciadas segundo as categorias - social, residencial, comercial, industrial e 
pública - e faixas de consumo. A sua determinação leva em conta o equilíbrio 
econômico-financeiro da concessionária e a preservação dos aspectos sociais dos 
serviços públicos de saneamento básico. 
 
A água tratada distribuída pela COPASA atende aos parâmetros de qualidade e 
potabilidade exigidos pelo Ministério da Saúde, através da Portaria nº 2.914/2011 
visando adequações para que não apresentem perigos para a saúde e segurança da 
sociedade. Para tanto, os Laboratórios da Empresa estão equipados para realizar 
análises físico-químicas e bacteriológicas para confirmar e manter o padrão de 
qualidade da água a ser distribuída à população. Na própria conta de água o cliente 
consegue visualizar os parâmetros físicos, químicos e microbiológicos mais 
importantes analisados. 
 
Os serviços prestados pela COPASA e o seu atendimento ao cliente têm a sua 
qualidade medida por meio de pesquisas de satisfação, sendo tratadas as 
insatisfações e reclamações identificadas. A Ouvidoria atua como um canal de 
comunicação direta da sociedade com a Empresa, para tratamento de informações 
20 
com o objetivo de contribuir para o aprimoramento do atendimento e dos serviços 
prestados. 
1.4.3. Relação com os fornecedores 
Para escolher seus fornecedores a COPASA utiliza de 3 formas dependendo do 
valor a ser adquirido de produtos ou serviços. Para valores baixos tem-se o cadastro 
de fornecedores sendo que para comprar deve-se realizar 3 orçamentos. Em 2016, a 
COPASA registrou em seu cadastro de fornecedores ativos 54.132 registros, sendo 
7.074 no cadastro oficial e 47.058 para pequenas compras. Os principais produtos e 
serviços que compõem a cadeia imediata de suprimentos são: tubos e conexões; 
produtos químicos; hidrômetros; energia elétrica e/ou serviços de engenharia. Lei 
8666. 
 
Para valores altos existem 2 tipos de licitações a modalidade por ampla 
concorrência e pregão eletrônico. COPASA exige, em todos os seus processos 
licitatórios, a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a 
apresentação de declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho 
noturno, perigoso ou insalubre, e de que não emprega menor de 16 anos, salvo sob a 
condição de aprendiz e, neste caso, que seja a partir de 14 anos em conformidade 
com a Constituição Federal e a Lei 8.666/93. 
 
São incluídos nos contratos firmados com empresas prestadoras de serviços os 
requisitos que traduzem valores e princípios institucionais, com o objetivo de envolver 
e comprometer os fornecedores com as diretrizes da Empresa. Os valores e princípios 
estão ligados à agilidade, à qualidade, à manutenção da imagem da COPASA, à 
segurança dos empregados e ao uso sustentável do meio ambiente. 
1.4.2. Relação com a comunidade 
Com o objetivo de promover o acesso da população aos serviços de água e 
esgoto, a Empresa desenvolve políticas que buscam melhorar as condições de saúde 
no Estado de Minas Gerais, além de atuar na preservação e recuperação dos recursos 
hídricos e do meio ambiente. Para tanto, promove o desenvolvimento e apoio a ações 
nos campos educacional, social, artístico e ambiental. Alguns dos programa são: 
 
21 
 Programa Água Doce: convênio celebrado entre a União que tem como 
objetivo recuperar, implantar e gerenciar sistemas de dessalinização no semiárido 
mineiro. As ações compreendem gestão, projetos, obras e atividades socioambientais. 
O Programa prevê atividades relativas aos diagnósticos de 279 localidades, deste total 
138 serão selecionadas para realização de testes de bombeamento e análise de água, 
e 69 serão beneficiadas com uma unidade de dessalinização para abastecimento de 
água potável. No ano de 2016, a COPASA coordenou os trabalhos para a elaboração 
de 49 diagnósticos que estão em fase de análise e aprovação pela Empresa. 
 
 Programa Solidariedágua: arrecada contribuições voluntárias de clientes da 
COPASA, diretamente nas faturas de água/esgoto, para quitação de débitos vencidos 
de entidades hospitalares sem fins lucrativos, beneficentes, devidamente cadastradas 
no Programa. Em dezembro de 2016, o programa continha 40 entidades beneficiadas. 
 
 Programa CONFIA EM 6%: incentiva os empregados a destinarem parte do 
seu imposto de renda devido ao Fundo da Infância e da Adolescência (FIA). Na 
campanha de 2016, 690 empregados aderiram ao programa, totalizando R$496,1 mil, 
beneficiando diversos municípios no Estado de Minas Gerais. 
 
 Programa de Integração e Contribuição Social Além dos Muros: 
desenvolvido para integrar a COPASA às comunidades Vilas Pedreira Prado Lopes e 
Senhor dos Passos, na cidade de Belo Horizonte. Entre as principais atividades, 
destaca-se o Coral Infantil Gotas da Canção, grupo de canto composto por cerca de 
50 crianças, com idades entre 6 e 11 anos. 
 
 Programa Fica Vivo: a COPASA é parceira dessa iniciativa, por meio de 
convênio firmado com a Secretariade Estado de Defesa Social (SEDS) e com o 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai), tendo contratado, em 2016, 40 
jovens como aprendizes, que foram indicados pelo Senai. 
 
 Coral COPASA: composto por 39 integrantes, entre empregados, familiares de 
empregados e pessoas da comunidade. Constituído há 35 anos, em 2016 foram 
realizadas 13 apresentações nas cidades de Belo Horizonte, Carandaí e Matozinhos. 
22 
 Contadores de Histórias: constituído por empregados que se especializaram 
na arte de “contar histórias”. Em 2016, foram feitas 19 apresentações nas cidades de 
Belo Horizonte, Betim, Januária, Patos de Minas e Pedro Leopoldo. 
 
A Tabela 7 mostra a base de cálculo para os indicadores sociais externos de 2016 
e 2015 e os indicadores sócias destes anos. 
 
Tabela 7- Indicadores sociais externos 
 
Fonte: Relatório de sustentabilidade COPASA, 2016. 
 
 
 
 
 
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A partir da análise do histórico e dos principais dados da COPASA, é possível 
elaborar o Planejamento Estratégico. Inicia-se a consulta com a definição de missão, 
visão e valores. Entendemos que os norteadores atualmente utilizados pela empresa 
oferecem um caminho sólido a ser seguido e por isso serão mantidos. 
O planejamento estratégico busca direcionar a empresa para o futuro, 
analisando suas oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, estabelecendo 
Base de cálculo
Receita líquida de água e esgoto 
(RL)
Receita líquida total
Resultado operacional (RO)
Folha de pagamento bruta (FPB)
Indicadores Sociais Externos Valor (mil) % sobre RO % sobre RL Valor (mil) % sobre RO % sobre RL
Educação 914 0,15 0,03 924 0,64 0,03
Cultura 2.390 0,4 0,07 298 0,21 0,01
Saúde e saneamento 384.905 64,15 10,56 338.467 235,18 10,76
Esporte 583 0,1 0,02 54 0,04 0
Outros 455 0,08 0,01 888 0,62 0,03
Total das contribuições para a 
sociedade 389.247 64,87 10,68 340.631 236,69 10,83
Tributos (excluídos encargos 
sociais) 459.518 76,58 12,61 220.930 153,51 7,03
Total- Indicadores sociais externos 848.765 141,45 23,29 561.561 390,2 17,86
4.008.286
2016 Valor (mil reais)
600.032
1.128.188
2015 Valor (mil reais)
3.643.618 3.144.181
3.810.713
143.917
1.338.355
23 
estratégias adequadas para cada. Resulta, então, em um produto formal, o plano 
estratégico, que sintetiza as intenções da empresa em longo prazo, bem como 
apresenta o conjunto de ações responsáveis pela sua implementação. O presente 
estudo foi desenvolvido nas seguintes etapas: Missão, Visão e Valores; Análise 
Ambiental; Gestão da Performance; Resultados de Valor e Painel de Bordo 
2.1. MISSÃO, VISÃO E VALORES 
A missão da empresa deve conter a essência dos serviços prestados ao cliente. 
Assim, pela definição abaixo, fica clara a razão de existir da empresa, assim como o 
principal objetivo, o de gerar lucro com sustentabilidade. 
Missão: 
“Contribuir para a universalização dos serviços de saneamento, em parceria com 
o poder concedente, gerando valor para clientes, acionistas, colaboradores e 
sociedade, de forma sustentável.” 
Seguindo para a visão, apresentada abaixo, que deve ter caráter ambicioso e de 
longo prazo, sugere-se inserir previsão de tempo. 
Visão: 
“Ser referência, junto à sociedade, como empresa que presta serviços com 
eficiência e qualidade.” 
No âmbito empresarial a COPASA já é uma referência brasileira, por isso, a visão 
compreende a aprovação da sociedade. Segundo dados do relatório de 
sustentabilidade de 2016, apenas 51% dos consumidores que acionaram a Ouvidoria 
para solucionar algum problema classificaram a qualidade da reposta como boa ou 
excelente. Apesar de haverem outros, este é um indicador que há um longo caminho 
a ser percorrido. 
Por último, os valores da empresa, listados abaixo, representam as atitudes da 
equipe e refletem a cultura organizacional. 
Valores: 
● Ética exemplar e transparência; 
24 
● Responsabilidade socioambiental; 
● Valorização dos colaboradores; 
● Excelência na prestação dos serviços; 
● Inovação e disseminação do conhecimento. 
Definidos missão, visão e valores, iniciam-se as outras etapas do planejamento 
estratégico. O Balanced Scorecard (BSC), método lançado pelos professores de 
Harvard David Norton e Robert Kaplan, foi o utilizado. Por este modelo de gestão 
estratégica desenvolve-se um estudo qualitativo do desempenho empresarial, sob a 
ótica de quatro perspectivas: financeira, do mercado, dos processos internos e 
aprendizado. É uma técnica de análise multicriterial que auxilia na definição da 
importância relativa de cada característica interna e externa na decisão final dos 
gestores. 
2.2. ANÁLISE AMBIENTAL 
Consiste no estudo do ambiente externo à empresa e início do estudo interno, 
através da definição dos vetores e variáveis e na verificação das Forças de Porter, da 
PEST e SWOT. 
2.2.1. Vetores e variáveis 
São áreas do ambiente externo que influenciam na empresa. Para planejar ações, 
é essencial entender a ação do exterior no funcionamento geral da organização. Para 
a COPASA, foram definidos como mais relevantes os seguintes vetores: Ambiental, 
Social, Econômico, Tecnológico, Político e Regulamentação. 
Sendo a maior companhia de saneamento do Estado, os fatores ambientais 
norteiam sua operação, já que também é a maior responsável pelo manejo dos 
recursos hídricos em Minas Gerais. As características sociais também influenciam 
diretamente nas ações da COPASA, visto que ela depende do caráter demográfico da 
população para planejar a distribuição de água e o tratamento de esgoto. Além disso, 
a situação econômica e política do país e também sua regulamentação afetam a 
empresa, porque além de depender diretamente do Estado para atuar, o governo 
25 
detém 51% das ações. A operação da COPASA é complexa e depende de alta 
tecnologia, por isso deve acompanhar os avanços e novas técnicas. 
Na tabela abaixo, estão apresentados os vetores e suas respectivas variáveis, ou 
seja, os fatores influenciadores. 
Tabela 8- Vetores e variáveis 
VETORES VARIÁVEIS 
Ambiental Conscientização popular (ligações clandestinas, consumo 
excessivo, poluição, etc.) 
Conscientização das indústrias (lançamento de efluentes não 
domésticos). 
Análise de impacto ambiental de grandes obras, habitats 
protegidos, reclamações por impacto ambiental, etc. 
Total de retirada de água por fonte (estudo de captação). 
Social Perfil da população (acesso à informação). 
Evolução populacional 
Econômico Capacidade da população de arcar com as despesas. 
Evolução do consumo. 
Evolução de tarifas. 
Tecnológico Tecnologia da informação para proporcionar serviços mais 
eficientes 
Impacto da internet (aplicativo Copasa) 
Automação de serviços (Telemetria) 
Tecnologia de operação para reduzir acidentes e garantir 
segurança aos trabalhadores 
Política Pressões políticas para execução de serviços 
Definição política de diretoria/presidência 
Regulamentação Legislação formal (ARSAE*) 
Questões de direitos de povos indígenas e ribeirinhos. 
Pressões sindicais (SINDAGUA) 
Fonte: Autores, 2017. 
2.2.2. Forças de Porter 
O professor de Harvard Michael Porter desenvolveu um método que avalia o 
ambiente competitivo da empresa a partir dos fornecedores, dos novos entrantes, dos 
produtos substitutos, dos compradores e da concorrência. Estas cinco análises, 
denominadas forças de Porter, tem a finalidade de conhecer a atratividade do setor 
onde a empresa opera e a atratividade relativa da empresa. Esse estudo, que visa 
26 
estabelecer vantagem competitiva, resulta na definição da estratégia básica entre: 
liderança em custo, diferenciação e enfoque. 
A liderança em custo,em palavras simples, consiste na operação de baixo custo 
para que a empresa tenha retornos acima da média do setor. Já a diferenciação é o 
processo de distinguir o produto ou serviço oferecido pela empresa dos produtos e 
serviços oferecidos por outras empresas do setor, tornando-o único. O enfoque é a 
mistura entre as duas estratégias descritas, visando obter produtos ou serviços 
únicos, e com baixo custo. 
A tabela abaixo contém o estudo quantitativo das 5 Forças de Porter da COPASA. 
No estudo, foram atribuídas notas, de 1 a 5, para cada item de análise. O seguinte 
referencial de valores foi utilizado: 
1 – Discordo totalmente; 
2 – Discordo; 
3 – A questão é parte falsa e parte verdadeira; 
4 – Concordo; 
5 – Concordo totalmente; 
 
 
 
 
 
Tabela 9- 5 Forças de Porter 
FORÇA 1- POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES 
FATORES Nota 
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 1 
B. 
 Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os clientes não são 
fiéis. 
4 
C
. 
Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos. 1 
D
. 
Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 4 
27 
E. 
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário 
investimento em pesquisa. 
1 
F. O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 1 
G
. 
Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou 
limitam a entrada de novas empresas. 
2 
H
. 
Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos 5 
I É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 2 
J O mercado não está saturado 5 
 TOTAL 26 
 Média da Força 1 = 2,60 
FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO 
FATORES Nota 
A. 
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de 
tamanho e recursos. 
1 
B. 
O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam 
em detrimento de outros. 
1 
C
. 
Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo para cobrir estes 
custos 
3 
D
. 
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 1 
E. 
Não há diferenciação entre os produtos/ serviços comercializados pelos 
concorrentes. 
3 
F. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio. 5 
 TOTAL 14 
 Média da Força 2 = 2,33 
FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 
FATORES Nota 
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/serviços substitutos. 1 
B. 
Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos que os das empresas 
existentes no negócio. 
3 
C
. 
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua 
imagem e dos produtos/serviços. 
5 
D 
Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em expansão, 
aumentando a concorrência. 
4 
 TOTAL 13 
 Média da Força 3 = 3,25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES 
FATORES Nota 
A. 
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão 
por preços menores. 
2 
B. 
Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custos dos 
clientes ou de suas compras. 
2 
C
. 
Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados. 4 
28 
D
. 
Clientes não têm custos adicionais significativos se mudarem de 
fornecedores. 
3 
E. 
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos/serviços 
adquiridos no setor. 
4 
F. 
Produto/serviço vendido pela empresa existente não é essencial para 
melhorar os produtos do comprador. 
5 
G
. 
Clientes são muito bem informados sobre preços e custos do setor. 2 
H
. 
Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 3 
 TOTAL 25 
 Média da Força 4 = 3,13 
FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 
FATORES Nota 
A. 
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado 
em poucas empresas fornecedoras. 
5 
B. 
Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente 
substituídos por outros. 
5 
C
. 
Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os 
fornecedores. 
1 
D
. 
Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o 
sucesso dos negócios no setor. 
5 
E. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 5 
F. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 3 
G
. 
Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no negócio do setor 2 
 TOTAL 26 
7 Média da Força 5 = 3,71 
Fonte: Autores, 2017. 
Com essa análise, obteve-se a média de notas atribuídas. A força “poder de 
negociação dos fornecedores” obteve 3,71, a maior média, evidenciando que esse 
deve ser um foco de ações da empresa para garantir a vantagem competitiva. A menor 
nota, 2,33, foi atribuída à força “rivalidade entre as empresas do ramo”, isso porque a 
COPASA dificilmente encontrará concorrentes com o mesmo porte e a mesma 
experiência no ramo. Além disso, o governo de Minas Gerais é maior acionista da 
empresa. Este também é o motivo da baixa nota, 2,60, correspondente à força 
“possibilidade de entrada de concorrentes”. 
Apesar da empresa ter grande porte e assumir em média 75% dos municípios de 
Minas Gerais, existem possibilidades aos consumidores, que mesmo incomparáveis 
à capacidade de operação da COPASA, não deixam de ser potenciais concorrentes. 
As prefeituras podem optar por criar uma companhia de saneamento autônoma ou 
por escolher outra empresa de saneamento, desde que acha processo licitatório. Os 
poços artesianos também são potenciais concorrentes ao abastecimento de água pela 
29 
companhia. Assim, justifica-se a nota 3,25 atribuída à força “ameaça de produtos 
substitutos”. 
Por último, a força “poder de negociação dos compradores” obteve nota 3,13, que 
é resultado do mercado que a COPASA atua. Os consumidores dos serviços estão 
em todas as classes sociais e faixas de idade da população. Essa pluralidade de 
público reflete nas cobranças e exigências, que podem ser em relação a preços, 
qualidade, manutenção. Os poços artesianos voltam a ser uma ameaça nesse 
aspecto, já que possibilita aos clientes substituírem o serviço. Além disso, apesar do 
saneamento básico não estar disponível a todas as pessoas, é um aspecto essencial 
para a saúde pública, e dificilmente será substituído por outro serviço. 
Sugere-se que a empresa adote a estratégia que une o baixo custo ao diferencial 
do serviço. A COPASA já oferece um serviço de qualidade e superior a diversos 
concorrentes, mas há aspectos para melhorias, como manutenção das redes e gestão 
da insuficiência hídrica atual. O baixo custo coloca a organização à frente dos 
potenciais concorrentes, além de possibilitar a expansão das áreas geográficas de 
atuação. Esse custo pode ser diminuído através da mudança de fornecedores, força 
relevante obtida na análise. 
2.2.3. PEST 
A PEST corresponde à análise dos ambientes Político-Legal, Econômico, Social 
e Tecnológico da empresa, que visa estabelecer os níveis de ameaça e oportunidade 
de da cada uma destas áreas. Nas 4 tabelas abaixo, há o estudo quantitativo de cada 
variável, que corresponde a um ambiente. Foram atribuídas notas de 1 a 5, conforme 
a intensidade, e suas respectivas justificativas, com o seguinte referencial de valores: 
 
 
Tabela 10- Referencial de valores e intensidades 
1 2 3 4 5 
Desprezível Baixa Média Alta Muito alta 
Fonte: Autores, 2017. 
Tabela 11- Análise PEST 
Fonte: Autores, 2017. 
 
30 
 
Os resultados quantitativos finais dessa análise estão apresentados abaixo, com a 
média obtida para cada área. 
 
Importância Ambientepolítico 
Oportunidade Ameaça Variável Justificativa 
2 4 Impacto tributário O aumento de tributos onera o saneamento. 
1 1 
informalidade 
A COPASA está inserida em um ambiente formal e 
consolidado. 
4 2 
incentivos fiscais 
Incentivos fiscais desoneram o saneamento, porém 
podem facilitar atividades concorrentes. 
3 5 
Mudança de legislação 
As mudanças de legislação podem alterar a estrutura 
dos investimentos planejados. 
5 5 
Concessões do Estado 
Beneficiam empresas de economia mista, mas podem 
favorecer concorrentes. 
5 2 Legislação anti-truste e 
monopólios 
Facilitam para empresas de economia mista, mas 
podem favorecer concorrentes. 
1 1 
Política internacional 
(incentivos à exportação/ 
importação; acordos 
internacionais) 
A curto prazo, não sinaliza possibilidades de 
exportação/importação de produto e serviço. 
1 5 Direito do consumidor Gera custos. 
1 4 Legislação trabalhista Gera custos. 
1 5 
Fiscalização 
Força a empresa a fazer grandes investimentos em 
curto prazo. 
4 1 
Compras governamentais 
Com a melhora de compras governamentais, reduz 
prazo de aquisição de produtos de insumo. 
4 3 Infra-estrutura (estradas, portos, 
aeroportos, ferrovias etc) 
A infraestrutura auxilia na instalação e manutenção de 
redes, e a ausência dificulta. 
 
 
Importância Ambiente econômico 
Oportunidade Ameaça Variável Justificativa 
4 3 mercados globais Incentiva a concorrência. 
2 4 abertura da economia Facilita a entrada de empresas privadas ao setor. 
5 4 
aumento do comércio entre 
países Incentiva a concorrência. 
2 4 queda de barreiras comercias Facilita a entrada de empresas privadas ao setor. 
4 3 estabilização econômica Melhor assertividade dos planejamentos. 
4 3 
aumento do poder de compra 
das classes mais pobres Aumenta o consumo, e posteriormente o faturamento. 
1 1 
(des)valorização da moeda 
nacional Poucos produtos são importados/exportados. 
4 1 
planejamento financeiro do 
mercado Melhor assertividade dos planejamentos internos. 
5 3 liberalização do crédito Facilidade para financiamento de projetos. 
4 3 
taxa de juros 
O aumento dificulta e a diminuição facilita o 
financiamento de projetos. 
5 2 crescimento dos serviços Oportunidade de aumentar a prestação de serviços. 
3 5 fusões e aquisições entre 
empresas 
Possibilita a fusão de empresas menores, que terão 
melhores condições de concorrer. 
 
 
 
 
 
 
31 
Tabela 12- Resultado análise PEST 
Ambiente Oportunidade Ameaça 
Político-Legal 2,67 3,17 
Econômico 3,58 3 
Social 2,61 2,28 
Tecnológico 3,2 1,6 
Fonte: Autores, 2017. 
Importância Ambiente social 
Oportunidade Ameaça Variável Justificativa 
1 1 envelhecimento da população Não influencia no consumo de água/coleta de esgoto. 
5 2 preocupação com saúde Aumenta a demanda por serviços de saneamento. 
1 1 preocupação com estética Não influencia no consumo de água/coleta de esgoto. 
5 4 
pressões pela conservação do 
meio ambiente Auxilia na proteção dos mananciais. 
4 1 
busca por qualidade de vida/ 
entretenimento/ viagens 
Aumenta o consumo de água tratada e esgoto 
coletado. 
4 3 
concentração nas grandes 
cidade x migração para 
subúrbios Aumenta o número de ligações. 
2 4 
aumento do trânsito nas 
grandes cidades Dificulta a instalação de redes e manutenções. 
1 3 menor tempo livre Reduz o consumo de água (menos tempo em casa). 
1 4 
fim do emprego 
Reduz o consumo de água devido à redução da 
capacidade de pagamento do cliente. 
4 3 mais atividades centradas no lar Aumenta consumo de água (banho, louças, etc). 
2 2 
incorporação da mulher ao 
mercado de trabalho Reduz a atividade doméstica, reduzindo o consumo. 
4 1 crescimento no nível 
educacional 
Aumenta a informação e a demanda por água e esgoto 
tratados. 
1 1 
aumento dos valores 
democráticos 
2 2 
transformação da família 
Redução do número de habitantes por domicílio, 
reduzindo o consumo. 
1 4 
aumento das taxas de violência 
Dificulta as atividades de 
leitura/cobrança/manutenção/instalação. 
1 1 
convergência x divergência 
cultural Não influencia no consumo de água/coleta de esgoto. 
4 2 consumo ético Reduz fraudes nas ligações. 
4 2 
responsabilidade na 
comunidade Facilita a fiscalização das redes. 
 
 
Importância Ambiente tecnológico 
Oportunidade Ameaça Variável Justificativa 
4 1 internet Facilita a comunicação com o cliente. 
4 1 telecomunicações Facilita a comunicação com o cliente. 
1 1 tv digital Não se aplica. 
4 1 informática Facilita a comunicação com o cliente. 
4 4 
convergência tecnológica 
Pode facilitar e dificultar os serviços, pela troca de 
tecnologia. 
4 1 novos materiais Materiais mais resistentes reduzem manutenção. 
1 1 nanotecnologia 
5 1 automação Reduz custo de mão de obra. 
4 4 biotecnologia e engenharia 
genética 
Pode ser oportunidade no tratamento de esgoto/água, 
e ameaça com a criação de sistemas autossuficientes. 
1 1 
redução do ciclo de vida dos 
produtos Não se aplica. 
 
32 
De acordo com este estudo, as maiores ameaças da COPASA se encontram no 
ambiente Político-Legal e as maiores oportunidades se encontram no ambiente 
Econômico. No âmbito Político-Legal, encontram-se mais ameaças do que 
oportunidades, e os valores diferenciam-se em aproximadamente 19%. Esta mesma 
porcentagem separa os valores no ambiente Econômico, porém, há mais 
oportunidades do que ameaças. 
A empresa depende completamente de forças políticas e regulamentações para 
operar. Por isso, o ambiente político pode afetar positivamente e negativamente a 
COPASA. Porém, com uma pequena alteração governamental, a organização pode 
ser levada ao fim das operações, e com isso, considera-se uma grande ameaça. 
A COPASA tem economia mista, característica essa que pode favorecer ou 
desfavorecer fortemente a empresa, dependendo da situação econômica do país. A 
melhora da economia pode aumentar significativamente o faturamento, com o 
aumento do número de ligações. 
A menor oportunidade da Companhia de Saneamento encontra-se no âmbito 
social, porém, esse valor se aproxima dos outros, esclarecendo que é uma 
oportunidade também significativa. Já a menor ameaça encontra-se no ambiente 
tecnológico, já que com a insuficiência hídrica, é provável que a COPASA tenha maior 
possibilidade de soluções através da experiência. 
2.2.4. SWOT 
Matriz SWOT sigla em inglês para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), 
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) é uma das metodologias 
clássicas da administração. Como consiste na realização de um diagnóstico completo 
sobre o ambiente empresarial estudado, a matriz auxilia a direção no processo de 
tomada de decisões-chaves. 
 
2.2.4.1. Forças 
Listamos, inicialmente, as seguintes forças (internas) presentes na COPASA, com 
suas respectivas explicações: 
 Reconhecimento no mercado 
33 
 
Como o poder municipal tem autonomia para escolha da empresa prestadora do 
serviço de saneamento básico, a COPOSA participa normalmente da LEI Nº 8.666, 
de 21 de junho de 1993, também conhecida como “lei das licitações”. Sua ampla 
experiência e expertise no ramo, lhe dá grande vantagem competitiva, especialmente 
na análise técnica/comercial das propostas, o que facilita a aquisição de novas 
concessões. 
 
 Porte estrutural avantajado 
 
A COPASA conta com 234 Estações Elevatórias de Esgoto em operação 
distribuídas pelo estado. Possui também 187 Estações de Tratamento de Esgoto em 
operação e mais 68 sendo construídas, dentre elas as ETEs Arrudas e Onça, que 
estão entre as mais modernas do país. A ETE Arrudas, em Sabará, tem capacidade 
para atender 1,6 milhãode pessoas. Na parte de água, a companhia possui 214 
Estações de Tratamento de Água em operação e mais 45 sendo construídas. Essa 
estrutura de operação confere à COPASA um diferencial enorme no mercado. 
 
 Transparência em relação aos consumidores 
 
Por ser uma empresa pública, é facilitado o acesso do público a informações que 
seriam sigilosas no mundo empresarial, como por exemplo: balanços patrimoniais, 
relatórios de sustentabilidade, licitações, organogramas e etc. Basta acessar: 
http://www.copasa.com.br/wps/portal/internet/a-copasa/portal-da-transparencia. Isso 
contribui bastante para credibilidade e imagem pública da empresa. 
Além disso, a conta de água possui informações acerca de sua qualidade. Os 
parâmetros utilizados são: cloro, coliformes totais, cor, tubidez, escheria coli, fluoreto 
e ph. Por mais que a população em geral enteda qual cada parâmetro, basta saber o 
limite aceitável. Além disso, mais informações estão disponíveis na portaria 2914 do 
governo. 
2.2.4.2. Fraquezas 
Foram percebidas as seguintes fraquezas (internas) presentes na COPASA, com suas 
respectivas explicações: 
34 
 Interferência de interesses políticos 
Inevitavelmente o turbulento momento político atravessado pelo Brasil desde o 
impeachment da presidenta Dilma Roussef até os escândalos de corrupção do 
presidente em exercício Michel Temer afetam os poderes estaduais e municipais. 
Como o acionista majoritário é o governo e empresa possui cargos de indicação e 
confiança (como superintendência), objetivos políticos, por vezes obscuros, podem 
indevidamente sobrepor os interesses da compania. 
 Política interna burocrática 
Através de uma estrutura engessada, problemas urgentes apresentam difícil 
resolução. 
 Falta de plano de carreira 
 
Reclamação recorrente de funcionários, a falta de possibilidade de crescimento 
dentro da organização aliada a uma política de beneficiamento por tempo de serviço 
e não mérito desestimula os empregados. 
 
 Dependência do regime de chuvas. 
Altamente dependente de um bom regime de chuvas que abasteça os 
reservatórios, a COPASA, constantemente, se encontra prejudicada pelas recorrentes 
crises hídricas no país. 
 Contradição entre o resultado financeiro da empresa e a política de 
sustentabilidade. 
Ao contrário da lógica de compra por atacado, a tarifa de água aumenta 
exponencialmente com o consumo, como visto na Tabela 13: 
35 
Tabela 13- Forças de Potter da COPASA 
 
Fonte: Tarifas Aplicáveis aos Usuários da COPASA, 2017. 
 
Contudo, permeada por uma busca por sustentabilidade, a COPASA, não deve, 
em hipótese nenhuma, incentivar o maior consumo de água, apesar de 
financeiramente vantajoso. 
2.2.4.3. Oportunidades 
Passando agora para ao ambiente externo, seguem as principais oportunidades 
previstas: 
 Crescimento demográfico 
Com mudanças no perfil etário, conforme estimativas do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE), em 2050, a população brasileira será de 
aproximadamente 259,8 milhões de pessoas. 
 Parcerias Público – Privada 
 
Com dificuldades financeiras de captar recursos para investimentos em 
infraestrutura, devido a crise econômica que se arrasta há alguns anos no Brasil, 
vislumbra-se a possibilidade de firmar mais parcerias público-privadas. Como 
referência há o contrato com a Odebrecht para operação e manutenção do sistema 
Rio Manso. 
 Automação dos Sistemas 
 
Seguindo o rumo natural de inovação e novas tecnologias, a automação dos 
sistemas da companhia é um processo inevitável para seu sucesso. Como prioridade 
sugere-se foco nos sistemas de telemetria... 
36 
 
 Aumento da preocupação com saúde 
Cada vez mais os governos municipais se sentem pressionados, pela própria 
população, a implantarem serviços de qualidade em saneamento. Neste caso a 
Copasa entra como forte candidata por ser exemplo de qualidade. 
2.2.4.4. Ameaças 
Por último uma lista das principais ameaças: 
 Aumento da Violência 
 
A crescente violência dificulta o trabalho de leitura, manutenção, instalação e 
cobrança em locais de vulnerabilidade social. 
 
 Crises hídricas (2014, 2016, 2017) 
 
Constantes especialmente no Sudoeste Brasileiro e mais atualmente na região 
central de Bom Despacho, as crises hídricas devidas à diminuição da precipitação e 
consequente esvaziamento dos reservatórios, evidenciam a falta de planejamento e 
estrutura deficitária para combater este período turbulento. 
 
 Fiscalização (ARSAE) 
 
Medidas impostas pelo órgão fiscalizador ARSAE têm caráter obrigatório e apesar 
de terem o intuito de beneficiar a população, são bem dispendiosas. 
 
 Ligações Alternativas / Clandestinas 
 
Para economizar, especialmente em tempos difíceis, as pessoas têm recorrido a 
métodos ilegais de obtenção de água. Quando dentro da lei, a obtenção de poços 
artesanais representa uma ameaça ao serviço prestado. 
 
 Sistema de Concessões 
 
37 
Com aproximadamente 75% do mercado ganho em Minas Gerais, a COPASA 
constantemente deve apresentar melhorias e verificar a satisfação do cliente (poder 
concedente), sob o risco de não ter a concessão renovada. 
2.2. GESTÃO DA PERFORMANCE 
Indicadores de desempenho ou performance estão ligados à estratégia 
corporativa, e permitem uma definição de ferramentas e responsabilidades para a 
gestão de indicadores que permitam ganhos de performance sustentáveis. Sua gestão 
é então critica. Para fazê-la foi realizado um questionário, divido em duas partes, 
respondido em conjunto com a administração da empresa, que se encontra abaixo: 
Tabela 14- Gestão da Performance 
 
38 
 
Fonte: Autores, 2017. 
 
2.3. RESULTADOS DE VALOR 
Resultado de valor é basicamente uma síntese que define e mensura as principais 
expectativas criadas pelos stakeholders (partes interessadas) da empresa. Assim, é 
também uma indicação de como gerar valor para companhia, atendendo aos desejos 
específicos de cada parte, definas aqui como: acionistas, clientes, empregados, 
comunidade, fornecedores e governo. 
Para isso três perguntas simples devem ser respondidas: 
1. Quais são as principais expectativas de cada parte Interessada? 
2. Como cada Parte Interessada avalia se as suas expectativas estão sendo 
atendidas? 
3. Como podemos medir se estamos atendendo as expectativas das Partes 
Interessadas? 
39 
Tabela 15- Resultado de Valor 
 
Fonte: Autores, 2017. 
 
Começando pelos acionistas, é importante lembrar que esta é uma empresa de 
economia mista cujo governo é o maior acionista. Neste caso o poder executivo 
espera retorno financeiro, pois quanto mais lucrativa a empresa maiores os 
dividendos. Da mesma forma se a empresa aumenta o lucro e possui boa liquidez as 
expectativas são atendidas e uma forma de mensurá-las é através dos balanços 
patrimoniais e relatórios financeiros públicos entregues aos acionistas. 
Já os clientes individuais esperam atendimento as necessidades de saneamento 
básico, imprescindíveis para a vida, e que a água esteja de acordo com as exigências 
normativas. Dificilmente algum cliente ira requisitar uma água de qualidade muito 
superior à necessária. Para avaliar é simples, basta não faltar água ou tratamento de 
esgoto nas residências, locais de trabalho ou de lazer. Além disso, se o aspecto não 
for duvidoso, geralmente a água será consumida. Se for necessária uma avaliação 
mais rigorosa, há na conta de água os parâmetros que ela possui e os mínimos 
requisitados por norma. No mais, um setor de Ouvidoria e Reclame Aqui que 
efetivamente funcione é um bom parâmetro para saber se as expectativas dos clientesestão sendo atendidas. 
40 
Para os empregados, o conforto da estabilidade financeira é a expectativa mais 
tangível e o que motiva, em geral, a procura por vagas no setor público. Aliados a isso 
estão segurança para trabalhar e boas gratificações. Sugerimos uma melhor 
estruturação do plano de carreira, já que é uma reclamação interna recorrente. E a 
melhor forma de saber o estado real em que se encontra sua carreira é compara-la 
tanto internamente quanto com outras possibilidades. Já para a empresa, saber o 
nível de comprometimento e felicidade dos funcionários é primordial para bons 
resultados, e a única forma eficaz de se fazer isso é com uma política de RH presente 
e através de pesquisas de satisfação interna. 
Sobre a comunidade, as expectativas são parecidas com a dos clientes 
individuais, porém agora em uma macroescala. E o atendimento a bairros, 
comunidades e cidades só é feito com infraestrutura de grande porte, espera da 
COPASA. Quando o atendimento se torna deficitário fica fácil mensura-lo, pois 
saneamento básico é vital para vida na cidade. Aconselhamos realizar pesquisas de 
popularidade e de satisfação em redes sociais, através de questionários concisos e 
de fácil acesso. 
Fornecedores esperam, como em qualquer caso, que sejam cumpridas as 
obrigações firmadas e que os processos licitatórios dos quais participem tenham um 
edital claro e transparente. Para saber se estamos indo de encontro ao esperado, 
basta, avaliar o nível de fidelidade destes fornecedores. 
Por último, o governo espera que a COPASA seja um caso de sucesso, para que 
assim tenha sua imagem vinculada a ela e aumente o nível de aceitação popular. As 
propagandas e publicidade envolvendo o nome COPASA devem estar 
obrigatoriamente ligadas ao governo, para que estas expectativas sejam atendidas. 
2.4. PAINEL DE BORDO 
Para a elaboração do painel de bordo primeiramente deve-se realizar um mapa 
estratégico. O painel de bordo é a transformação dos objetivos em informações 
quantitativas, com metas (dados numéricos e prazos) traduzindo-os em indicadores 
estratégicos para o negócio. 
41 
2.4.1. Mapa Estratégico 
Durante o período da Revolução Industrial, o planejamento estratégico era voltado 
aos resultados de curto prazo, utilizando-se de índices financeiros para projeções e 
avaliações de desempenho nas organizações. Os indicadores contábeis financeiros 
não eram mais suficientes para medir o desempenho organizacional e gerar valor 
futuro para a organização. Portanto, a partir da década de 90 tornou-se necessária a 
criação de um modelo de planejamento mais eficaz, que analisasse não só os 
objetivos de curto prazo, mas de longo prazo também. 
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu em resposta aos números financeiros da 
época. O BSC é um sistema que considera indicadores não somente financeiros, mas 
também não-financeiros, oriundos da estratégia da organização. Seu diferencial é a 
capacidade de comunicar a visão e a estratégica por meio de indicadores de 
desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em meio a 
uma estrutura lógica de causa e efeito. 
O BSC expõe as estratégicas das organizações através de um mapa alinhado aos 
objetivos e medidas de desempenho. Dessa maneira, este mapa é organizado, de 
acordo com quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. 
Dentro deste contexto, é importante ressaltar a função do mapa estratégico. Para 
Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico tem a função de fornece um modelo que 
demonstra como as estratégias ligam-se aos processos organizacionais. Sendo 
assim, ele tem o objetivo de solucionar problemas da organização, tanto no ambiente 
interno como externo, analisando a situação gerencial sob quatro perspectivas. 
- Financeira: retrata os resultados financeiros da organização; 
- Clientes: espaço de análise das expectativas e respostas dos clientes; 
- Processos Internos: perspectiva em que os processos críticos para a criação de 
valor para os clientes estão explicitados; 
- Aprendizado e Crescimento: perspectiva que contempla os objetivos 
relacionados ao clima organizacional, competências e tecnologias da organização. A 
figura 1 retrata um exemplo genérico de um mapa estratégico. 
 
42 
Figura 2- Exemplo de mapa estratégico 
 
Fonte: SILVA, 2003. 
 
 
O mapa estratégico e o BSC fornecem às empresas o detalhamento da estratégia 
nas diferentes perspectivas essenciais para a organização, facilitando a comunicação 
entre os setores. Além disso, também são responsáveis por medir se os objetivos 
estão atendendo tanto o ambiente interno quanto o externo. 
A COPASA utiliza o BSC como ferramenta de monitoramento dos principais 
desafios estratégicos, por meio do acompanhamento do desempenho dos indicadores 
estabelecidos no Sistema de Medição do Desempenho Institucional (SMDI) e dos 
planos de ação desenvolvidos para assegurar o alcance dos resultados esperados. O 
mapa estratégico da COPASA é representado na Figura 
43 
Figura 3- Mapa estratégico da COPASA 
 
Fonte: Sistema de gestão COPASA, 2016. 
 
Os principais objetivos estratégicos na perspectiva econômica e financeira da 
COPASA baseados nas análises realizadas anteriormente é elevar o valor de 
mercado e otimizar o resultado operacional e financeiro, o que aumentaria o lucro da 
empresa. 
No âmbito do cliente e poder concedente os objetivos são a elevação da 
satisfação dos clientes, fortalecimento da imagem da COPASA e expansão do 
mercado de atuação da empresa. Quanto melhor a imagem da COPASA menor a 
chance dela perder a concessão pelos serviços prestados. 
Na perspectiva de processos internos os objetivos estratégicos são melhorar o 
desempenho técnico, gerencial e operacional; garantir a qualidade dos produtos e 
serviços e atuar com responsabilidade socioambiental. 
44 
Dentro de objetivo de responsabilidade socioambiental a COPASA possuem 
iniciativas que estão sendo desenvolvidas, tais como dar efetividade aos projetos de 
proteção de mananciais, fortalecer a representação da empresa em fóruns ambientais 
e de recursos hídricos, instituir mecanismos gerenciais para orientar a aplicação de 
recursos, gerenciar questões relativas aos passivos ambientais e promover a 
implantação de práticas e tecnologias ambientalmente sustentáveis e o uso de 
recursos naturais. 
Para melhorar o desempenho gerencial estão sendo desenvolvidos medidas tais 
como padronização de informações gerenciais visando a confiabilidade e segurança 
e segurança dos dados, revisão do processo de gestão orçamentária, implantação de 
controles internos e implantação do Programa de Compliance. 
O objetivo estratégico principal no âmbito do aprendizado e crescimento é 
fortalecer a cultural da excelência da empresa. Ao longo dos anos a COPASA vem 
caminhando na direção da melhoria dos seus processos de gestão e da prestação 
dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais. O 
modelo de excelência da empresa segue o modelo abaixo (Figura 4). O planejamento 
estratégico, retrata a ênfase dada ao crescimento sustentável, para o qual converge 
toda a estratégia da Companhia. O compromisso da COPASA com a qualidade de 
sua gestão está explicitado em sua visão: “ser reconhecida como referencial de 
excelência empresarial. 
45 
Figura 4- Modelo de excelência de gestão da COPASA 
 
Fonte: Sistema de gestão COPASA, 2016. 
 
2.4.2. Construção do painel de bordo 
No painel de bordo utiliza-se indicadores. Eles são fundamentais para 
monitoramento dos objetivos de uma empresa. Após a definição da estratégia a ser 
seguida, o indicador funciona como