MOTIVACAO NO AMBIENTE DO TRABALHO exemplo

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SANDRIELLI CZELUSNIAK FREITAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DO TRABALHO 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada para obtenção de 
título de Especialista em Pedagogia da 
Gestão Empresarial – Recursos Humanos, da 
Universidade Tuiuti do Paraná. 
 
Prof. Ms. Olga Maria Silva Mattos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PALMEIRA 
2009 
SUMÁRIO 
 
 
 
LISTAS........................................................................................................................iii 
 
RESUMO E ABSTRACTS .........................................................................................iv 
 
1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................1 
 
2. O QUE É MOTIVAÇÃO...........................................................................................7 
 
3. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO..................................................................................11 
 
4. O FATOR SATISFAÇÃO NO TRABALHO...........................................................21 
 
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA.....................................29 
 
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA...................................................31 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................48 
 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ii
 LISTAS 
 
 
 
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura..................................................................33 
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa....................................................36 
Gráfico III. Relação produtividade remuneração...................................................38 
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionários..............................39 
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário...................................................................41 
Gráfico VI. Capacitação Técnica.............................................................................44 
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e segurança.......................................46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iii
RESUMO 
 
 
Esta monografia tem como objetivo tratar da motivação no ambiente de trabalho. 
Pretendo mostrar como a motivação influencia no desempenho e rendimento dos 
funcionários. Este estudo se justifica porque compreender a motivação humana tem sido um 
desafio para muitos administradores e até mesmo psicólogos. Várias pesquisas têm sido 
elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as 
pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as enquetes a respeito do 
assunto percebemos que existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o 
que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase sempre relacionada com 
desempenho positivo. Muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar 
uma punição ou para conquistar uma recompensa. A iniciativa para a realização da tarefa 
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para 
que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado 
em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, 
também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, 
existe vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser 
transformada em movimento permanente por meio de uma determinada estimulação. Aliás, 
é isso que as organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é 
a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é uma situação 
passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a 
eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento 
indesejável. Neste sentido, faz-se necessária a presença da motivação nas instituições, não 
só motivação dos funcionários, mas também motivação dos profissionais envolvidos no 
processo do trabalho, a fim de que obtenhamos maior prazer em desempenhar nossas 
funções e obter melhores resultados. Funcionários motivados, mostram melhores 
desempenhos; demonstram maior envolvimento. Para o desenvolvimento desta pesquisa, 
optou-se pela pesquisa bibliográfica e elaboração de questionários, que foram entregues 
aos funcionários e após analisados. 
 
Palavras-chave: motivação, desempenho, trabalho, estímulos, envolvimento e 
comportamento. 
 
 
ABSTRACTS 
 
 
 
This monograph has as objective to deal with the motivation in the work environment. 
I intend to show as the motivation influences in the performance and income of the 
employees. This study if it justifies because to understand the motivation human being it has 
been a challenge for many administrators and even though psychologists. Some research 
has been elaborated and diverse theories have attemped to explain the functioning of this 
force that takes the people to act in favor of the reach of objectives. Analyzing enquires 
regarding the subject we perceive that it still exists much confusion and unfamiliarity on what 
it is and what is not motivation. We see despite the motivation is almost always related with 
positive performance. Many times, a person feels itself led to make something to prevent a 
punishment or to conquer one she rewards. The initiative for the accomplishment of the task 
did not leave of the proper person, but of one third, that it stimulated it of some form so that it 
put into motion itself in direction to the intended objective. The person would not have walked 
in direction to the objective in case that she did not have the punishment or she rewards it. 
The people can, also, act led for an internal impulse, an interior necessity. In this in case 
 iv
that, proper will exists to reach the objective, exists motivation, that can be transformed into 
permanent movement by means of one determined stimulation. By the way, it is this that the 
productive organizations search. However, most of the time, what it is seen is the application 
of techniques of I stimulate to the imediatista movement. The movement is a situation 
passenger. It only lasts while to persist the stimulators that had generated it. Moreover, the 
elimination of the stimulations normally provokes insatisfaction and an undesirable behavior. 
In this direction, the presence of the motivation in the institutions, not only becomes 
necessary motivation of the employees, but also motivation of the involved professionals in 
the process of the work, so that let us get greater pleasure in playing our functions and 
getting better resulted. Motivated employees, show better performances; they demonstrate to 
greater envolvement. For the development of this research, it was opted to the 
bibliographical research and elaboration of questionnaires, that had been delivering to the 
employees and after analyzed. 
 
Word-key: motivation, performance, work, stimulators, envolvement and 
behavior. 
 v
 1
1. INTRODUCÃO 
A presente monografia descreve o trabalho efetuado pela aluna do curso 
em questão, junto a COOPAGEV – Cooperativa Escola dos Alunos do Colégio 
Agrícola Estadual Getúlio Vargas Ltda. Traz a descrição das atividadesdesenvolvidas na pesquisa realizada para a conclusão do curso. O objetivo 
primordial deste estudo é a descrição da teoriaXpráxis vivenciada: levantamento 
das necessidades, plano de trabalho, desenvolvimento de estágio através de 
observação e meios de pesquisa. 
As organizações já se deram em conta da importância das pessoas e da 
forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no passado, 
quando o foco recaia apenas na tecnologia do produto ou no processo. 
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser administradas 
pelas organizações como seu recurso humano, não se pode perder de vista que 
elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que tem 
outros vínculos alem daqueles que mantém com as suas organizações e que seus 
objetivos nunca coincidem integralmente com os da organização, ainda que 
possam ter muitos pontos coincidentes. 
A partir das principais teorias de motivação, investigar quais são as 
conseqüências que a motivação e desmotivação geram no ambiente de trabalho. 
Levando em consideração essas teorias e sua aplicabilidade pretende-se verificar 
as necessidades de cada indivíduo diante das situações apresentadas. 
Para melhor compreender a influencia da motivação no ambiente de 
trabalho é necessário um conhecimento sobre o que é motivação, neste momento 
 2
abordaremos tal conceito, sob o ponto de vista de diversas linhas de pensamento 
bem como os estilos de comportamento motivacional de suas hierarquias. 
O que motiva? Em função de sua importância para diversos aspectos da 
vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, 
principalmente nos campos da Psicologia e da Administração, a desenvolverem 
pesquisas que possam teorizar o que leva ser humano à ação. Mas, o que se 
observa é o que o público em geral tem uma tendência a aceitar os conceitos mais 
simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas complexos. Essa 
tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais 
problemas e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um 
caminho melhor. 
Estas considerações de forma alguma invalidam os postulados de Maslow, 
ou qualquer outra teoria que possua uma formulação de fácil compreensão. Elas 
apenas alertam para a necessidade de compreender que o assunto motivação é 
complexo, e não se deve cair na tentação de buscar o caminho mais fácil. Outro 
ponto importante é que as diversas teorias de motivação não se anulam umas às 
outras, pelo contrário, elas se complementam. 
Para compreender o conceito de motivação, Archer (1997) apresenta uma 
contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de 
satisfação. Para ele um motivador nada mais é que um motivo – uma 
necessidade, por outro lado um fator de motivação é alguma coisa que satisfaz 
uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma 
necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade (fator de 
 3
motivação). Archer utiliza o exemplo da água para explicar esta confusão de 
conceitos. 
 “Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade 
denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência 
de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma. 
Isto é exemplificado por afirmações que referem ao fator de satisfação, 
tomado no contexto da própria necessidade: “eu necessito de água”. Esta 
é a expressão corriqueira que é usada pela pessoa que está sentindo 
sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não 
pode de forma alguma ser uma necessidade – é um fator de satisfação da 
necessidade” (ARCHER, 1997, 24). 
 
Este esclarecimento é importante para analisar o principal debate entre os 
teóricos de motivação, que se dividem em dois blocos: aqueles que consideram a 
motivação como algo intrínseco ao indivíduo e os teóricos que consideram que 
são os fatores externos ou extrínsecos que motivam. São exemplos de fontes de 
motivação extrínseca dinheiro, promoções e reconhecimento do gerente e dos 
colegas de trabalho. A motivação intrínseca, por outro lado, deriva-se do 
relacionamento da pessoa com a própria tarefa. Segundo Vroom (2001) uma 
pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realização 
de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos 
demais por tê-la realizada. Elas envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo 
prazer em si. Sentem motivadas pelo interesse pela satisfação que ele 
proporciona. 
O primeiro impacto na vida organizacional é sobre a utilização da 
remuneração, fator extrínseco, como motivador da ação no ambiente de trabalho. 
Administrar usando recompensas não é tão previsível quanto se possa desejar e 
estudos demonstram que o grau de satisfação após aumento salarial era intenso, 
mas de curta duração. 
 4
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. No 
modelo tradicional de administração Taylor e seus seguidores baseavam-se nas 
concepções de um “homem econômico”, cujo comportamento é motivado 
exclusivamente pela busca de dinheiro e recompensas salariais e materiais do 
trabalho. 
 Com o passar do tempo os modelos motivacionais sofreram varias 
evoluções de pensamento. Com o surgimento das Teorias das Relações Humanas 
passou-se a chamar atenção uma nova teoria motivacional na qual o homem é 
motivado, não por estímulos econômicos, mas por recompensas sociais, 
simbólicas e não materiais. Passou-se então a estudar a influencia da motivação 
no comportamento das pessoas. 
Em termos visíveis nas organizações, a motivação é o processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de determinada meta, onde intensidade refere-se a quanto esforço 
uma pessoa despende. É o impulso de exercer uma ação para alcance 
organizacional, mas que também tenha uma capacidade de satisfazer a alguma 
necessidade individual. 
Este é o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivação. 
Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que 
seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Finalmente, a 
motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto 
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se 
mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. 
 5
A psicologia nos descreve a motivação como sendo uma força propulsora 
(desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Na administração, como 
pudemos observar acima, motivação é o processo responsável pela intensidade, 
direção e persistência dos esforços de uma pessoas para alcance de uma 
determinada meta. A motivação é baseada em emoções. É o conjunto de motivos 
que levam uma pessoa a empreender determinada ação (motivo+ação= 
motivação). Motivos esses que podem ser influencias internas ou externas 
geradas conscientemente ou inconscientemente pelo próprio homem. 
Os motivos que nos fazem trabalhar, ganhar dinheiro e consumir podem ser 
observados na hierarquia de necessidades de Maslow: 
- necessidades fisiológicas: são as necessidades vitais, primárias, 
relacionadas com a sobrevivência do individuo. São ações inatas e 
instintivas. As principais são: sono, alimentação, atividade física, sexual, 
abrigo e proteção. São necessidades periódicas e cíclicas. 
- necessidades de segurança: leva o individuo a auto-defesa, procura de 
proteção contra perigos, ameaças ou privações. Busca de conforto, bem-
estar. 
- necessidades sociais: necessidade de ser considerada socialmente, pelo 
sexo oposto, necessidade de fazer parte, de tercontato humano. 
- necessidades de estima: é a necessidade do individuo de ter poder, 
status. 
-necessidade de auto-realização: são mais elevadas e decorrem da cultura 
e da educação. São raramente satisfeitas em sua totalidade, pois o homem 
 6
esta sempre procurando maiores satisfações e estabelecendo metas 
crescentes e mais sofisticadas. 
A motivação não deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das 
pessoas, por esta razão o individuo tem que querer ser motivado, cabe a 
empresa/sociedade oferecer os incentivos necessários para o êxito deste 
processo motivacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
2. O QUE É MOTIVAÇÃO 
 
A motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance 
dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizações e dos países. Porém, a 
motivação dos funcionários das empresas começou a se tornar um problema sério 
nos países desenvolvidos do Ocidente somente a partir da década de setenta e, 
portanto, não se trata de um problema tão antigo. 
O mundo teve uma mudança violenta assim que passou-se da década de 
sessenta para a década de setenta. Inúmeros problemas sociais começaram a 
surgir, sendo que os três significativos eram: 
9 Agitação estudantil. 
9 Responsabilidade civil pelo produto. 
9 Motivação 
Todos eles relacionados com o aumento do padrão de vida das pessoas e 
com o aumento de seu nível educacional. 
Subentende-se que melhorias de padrão de vida e educação constituem 
uma tendência social desejável, mas é necessário a consciência de que com isso 
as possibilidades de ocorrências de problemas sociais como os citados acima se 
tornam maiores. 
A motivação tem sido um dos maiores desafios na gestão organizacional 
para muitos psicólogos, gerentes e executivos. Muitas pesquisas têm sido 
elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta “força 
misteriosa”, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direção do 
alcance de seus objetivos. 
 8
Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um 
objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores 
que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos (internos) ou 
extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação; quando são 
extrínsecos, há apenas movimento ou apenas satisfação (BERGAMINI, 1986 e 
1989). 
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma 
punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a 
realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro (fator 
extrínseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em 
direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao 
objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. 
As pessoas podem ainda, agir levadas por um impulso interno (fator 
intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para 
alcançar o objetivo, existe motivação. 
O movimento é uma situação passageira, uma necessidade momentânea. 
Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a 
eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento 
indesejável. 
Se todas as vezes que um funcionário falta, ou atrasa, houver uma punição 
com perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência 
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável reaparecerá, isto é, 
as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro lado, se houver uma 
premiação ou gratificação especial quando os níveis de vendas aumentarem, a 
 9
partir do momento em que este prêmio deixar de existir, o empenho dos 
vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair e, podendo atingir níveis 
inferiores àqueles já atingidos antes da iniciativa da premiação. 
Isso pode até mesmo gerar uma desmotivação, independentemente da 
permanência dos estímulos geradores. Como as pessoas não se deixam 
manipular, embora aparentemente continuem se movendo, o montante de energia 
pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e 
cada vez mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal vai 
baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima 
que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. 
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for 
suprida. O alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador 
gera no indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz 
satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca 
da concretização de novas necessidades e potencialidades. 
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação como uma 
energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. 
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada 
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. 
Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente 
compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta 
motivada. 
Alguns teóricos destacam-se na busca de esclarecer o que influencia as 
pessoas na busca de seus objetivos. Dentre eles, os mais conhecidos e mais 
 10
representativos dessas teorias, estão a hierarquia das necessidades humanas de 
Maslow, a teoria da expectativa de Vroom, a teoria da motivação de Herzberg e a 
teoria X e Y de McGregor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
3. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 
 
 Este trabalho tem por objetivo apresentar algumas das principais teorias 
relacionadas à motivação humana, em especial no ambiente empresarial. Para 
isso, o ponto de partida é um estudo especifico em cada teoria, destacando suas 
principais características e linhas de pensamento, buscando, os final do trabalho, 
uma analise sobre qual teoria esta sendo adotada na empresa observada e qual a 
posição de seus lideres frente a essa teoria. 
As teorias da motivação são muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se 
passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado 
a elaborar a sua própria teoria. Há a teoria das necessidades - Maslow, 
McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a 
teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a teoria do reforço - Skinner, 
Connellan, a teoria dos objetivos – Locke, Bryan, a teoria da eqüidade Homans e 
Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de várias delas terem 
embasamento científico apenas complica ainda mais a questão. Mas, quando uma 
teoria é considerada válida, isto não anula automaticamente as demais. Na 
verdade, muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender 
o seu inter - relacionamento. 
 
3.1. TEORIA DAS NECESSIDADES-MASLOW 
 
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas 
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos 
 12
que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação 
ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa 
externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, 
o Ciclo Motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que 
poderá assumir várias atitudes: 
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade; 
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; 
c. Nervosismo, insônia, distúrbioscirculatórios/digestivos; 
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; 
e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às 
modificações, insegurança, não colaboração. 
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações 
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá 
eternamente frustrado. De alguma maneira, segundo Maslow, a necessidade será 
transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e 
constante na vida pessoal. 
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de 
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma 
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que 
no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu 
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas 
ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas 
necessidades básicas estiverem insatisfeitas. 
 13
De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades 
que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma 
pessoa, deve-se identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma 
necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em 
categorias mais altas. 
Estas categorias são normalmente apresentadas na forma de uma 
pirâmide: 
3.1.1.Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do 
organismo, e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e 
se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e 
desconforto e ficarão doentes. 
3.1.2.Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser 
humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança 
de recursos financeiros, segurança da família e de saúde. 
3.1.3.Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-
se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação 
social, suporte familiar e amor. 
3.1.4.Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e 
bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser 
reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a 
exageros como arrogância e complexo de superioridade. 
3.1.5.Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser 
humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas 
habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades 
 14
gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de 
ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial 
da pessoa. 
Segundo Maslow, o ser humano persegue a satisfação dos seus desejos e 
motiva-se para atendê-los. Quando suas necessidades não são satisfeitas, geram 
tensão. Na tentativa de diminuir essa tensão, o indivíduo ganha força motivadora 
para buscar realização das necessidades. 
As necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a 
preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades 
de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a 
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, 
de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, 
de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto apreciação, a 
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, 
prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança 
perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto 
realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial 
e de auto desenvolver-se continuamente. 
 
3.2- TEORIA DOS DOIS FATORES-FREDERICK HERZBERG 
 
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick 
Herzberg, procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos 
de acontecimentos na vida profissional dos indivíduos, visando determinar os 
 15
fatores que os levam a sentir-se excepcionalmente felizes e aqueles que os fizem 
sentir-se infelizes na situação de trabalho. 
3.2.1.Fatores Higiênicos: se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e 
abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como 
essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores 
higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que 
as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de 
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa 
e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de 
contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de 
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-
la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou 
precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. 
3.2.2.Fatores Motivacionais: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com 
a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores 
motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com 
aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os 
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as 
necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza 
no seu trabalho. 
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam 
na prodição de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que 
levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação 
 16
estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento 
pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção 
profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que 
os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à 
tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações 
interpessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o 
próprio salário. 
 
3.3-TEORIA X E Y-MCGREGOR 
 
A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos 
de suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, 
também é conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y". 
Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo 
com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos 
a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas. 
Douglas McGregor desenvolveu em “O lado humano das organizações” 
(1960) as seguintes teorias referentes ao estilo de comando dos diretivos: 
 
3.3.1.Teoria X 
 
• O ser humano ordinário sente uma repugnância intrínseca para o trabalho e 
o evitará sempre que puder. 
 17
• Devido a esta tendência humana ao retirar o trabalho à maioria das 
pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar a força, controladas, dirigidas e 
ameaçadas com castigos para que desenvolvam o esforço adequado para 
realização dos objetivos da organização. 
• O ser humano comum prefere que o dirijam, quer esquivar das 
responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja mais nada 
que sua segurança. 
• 
3.3.2 Teoria Y 
 
• O desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural 
como o jogo ou o descanso.Ao ser humano comum não lhe irrita 
essencialmente trabalhar. 
• O controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos meios de 
canalizar o esforço humano para os objetivos da organização, o homem 
deve se dirigir e se controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se 
compromete. 
• Compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas 
compensações associadas com seu lucro. 
• O ser humano ordinário se habitua a buscar responsabilidades. A falta de 
ambição e a insistência na segurança são, geralmente, conseqüências da 
mesma experiência e não características essencialmente humanas. 
 18
• A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, o 
engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da 
organização, é característica de grandes setores da população. 
• Nas condições atuais da vida industrial as potencialidades intelectuais do 
ser humano estão sendo utilizadas só em parte. 
Mesmo que a Teoria X está ainda estendida por muitos diretivos, se considera 
uma forma de pensar obsoleta. McGregor propõe a adoção da Teoria Y para 
aumentar a motivação dos empregados. 
Donald Morton (”Applying theory Y to library management”) sugere que a Teoria Y 
é efetiva com trabalhadores com certos níveis de conhecimentos que os levam 
além dos dois primeiros níveis da Hierarquia de Maslow, e que a Teoria X é 
freqüentemente mais efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou 
rotineiros. 
 
3.4- TEORIA DA EXPECTATIVA-VITOR H.VROOM 
 
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre motivação 
é a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte 
das pesquisas dá embasamento a esta teoria. Ele desenvolveu um modelo 
contingencial de motivação, baseando-se na observação de que o processo 
motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do 
contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito. Para Vroom (2002), a 
motivação é um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades 
de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativa 
 19
de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as 
expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. 
A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se 
em três conceitos: a Expectância, a Instrumentalidade e a Valência assim 
descritas por Lévy-Leboyer (1994): A Expectância é aquilo que um indivíduo 
acredita ser capaz de fazer, após empreender um esforço. A instrumentalidade é 
se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um 
objetivo esperado e a Valência representa a ligação entre objetivo a ser atingido e 
o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante, 
importante ou não. 
Em termos práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente 
motivado a despender um alto grau de esforço quando isto vai resultar em boa 
avaliação de desempenho; que boa avaliação de desempenho vai resultar em 
recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou 
promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais. 
De acordo com Vroom (2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por 
que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o 
mínimo necessário para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, o 
autor Robbins (2002) examina as três relações da teoria da expectativa, sendo 
que todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionários para que sua 
motivação seja maximizada: 
“Primeiro: se eu der o máximo de meu esforço, isto será reconhecido em 
minha avaliação de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta 
é: não. Por quê? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa 
que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho 
superior. Outra possibilidade é o funcionário, justa ou injustamente, achar 
que seu chefe não gosta dele. Conseqüentemente, sua expectativa é de 
 20
uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce. Estes exemplos 
sugerem que uma das possíveis causas da baixa motivação de um 
funcionário é que, não importa o quanto se esforce, nunca receberá uma 
boa avaliação de desempenho. Segundo: se eu obtiver uma boa avaliação 
de desempenho, isto resultará em alguma recompensa organizacional? 
Muitos trabalhadores percebem a relação desempenho-recompensa como 
fraca. O motivo é que as organizações recompensam muitas outras coisas 
além do desempenho. Por exemplo, quando a remuneração está de 
alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de 
cooperação ou bajulação do chefe, os funcionários podem perceber a 
relação desempenho – recompensa como fraca. Finalmente, se eu receber 
alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário trabalha 
duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe somente um 
aumento de salário. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e 
interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas. Estes exemplos 
ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas às 
necessidades. Infelizmente, muitos executivos têm limitações quanto às 
recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de 
individualizá-las. Além disto, muitos executivos assumem erroneamente 
que todos os funcionários querem as mesmas coisas, deixando de 
perceber os efeitos motivacionais da diferenciação de recompensas.” 
(ROBBINS, 2002, p. 168). 
 
 
Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa é um modelo 
contingente ou situacional, com isto não existe um princípio universal que explique 
as motivações de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreender quais 
necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto 
desempenho como meio necessário para satisfazê-las. 
Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa 
seja capaz de estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os 
resultados que vai obter é necessário: ter uma gama de informações, analisá-las e 
tirar conclusões, o que em termos práticos, não é fácil realizar. Mas esta teoria 
tem uma vantagem importante em relação às teorias baseadas nas necessidades: 
ela leva em consideração as diferenças dos indivíduos e valoriza o lado racional 
das pessoas, além de considerar o contexto da ação. 
 
 
 21
4. O FATOR SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
 
O fator humano permeia todos os níveis da organização e sem eles os 
demais recursos, praticamente tornam-se inoperantes. Por isso é preciso atrair e 
manter as pessoas dentro das organizações, assegurando-lhes condições para 
que possam satisfazer os anseios internos de crescimento psicológico e 
desenvolvimento profissional. 
Um dos maiores desafios das organizações, nesse ambiente, é o de 
conseguir o máximo de aproveitamento de seu capital intelectual e de seus 
talentos. Para mantê-los motivados a usar e multiplicar ao máximo seus 
conhecimentos com outros colegas, de forma a manter a organização em um alto 
nível de competência e performance, o papel de gestão de pessoas é 
fundamental. 
Sabendo - se que as pessoas constituem o “coração da empresa”, 
percebemos a necessidade de mantê-las motivadas no trabalho para que as 
empresas possam competir no mercado. 
A sensação de bem-estar no trabalho resulta da dimensão psicológica, pela 
segurança emocional que consiste em sentir - se valorizado, pelo reconhecimento 
da capacidade profissional e do desempenho (resultados). Resulta também na 
dimensão social, pelo sentir – se integrado, interagindo em equipe, comprometido 
com objetivos. (Matos, 1996, p. 247). 
Segundo Chiavenato (2000, p. 80) “a motivação funciona em termosde 
forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras funciona como “desejo” e 
“receio”; o indivíduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, rejeita 
 22
as ameaças à sua auto-estima. Além disso, a motivação aberta a determinada 
meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias. Assim, quando se pergunta 
o motivo pelo qual um funcionário age de uma forma inesperada, está se entrando 
numa questão de motivação. 
Reconhece-se, portanto, que o homem é um ser complexo e que apresenta 
um comportamento variado, divergindo em suas necessidades de indivíduo para 
indivíduo, torna - se necessário buscar informações para alguns dos mais 
confusos mistérios da existência humana: sua motivação. 
Conhecendo-se os fatores que motivam o individuo, buscar-se-á elaborar 
sugestões dos problemas percebidos e identificados. 
Segundo Spector (2002, p. 198) “a motivação é geralmente descrita como 
um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de 
comportamento. Visto por outra perspectiva, a motivação refere - se ao desejo de 
adquirir ou alcançar algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, 
necessidades ou vontades”. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas são 
altamente motivadas a ganhar dinheiro, e presume - se que esse alto grau de 
motivação pode afetar o comportamento para tal aquisição. 
O estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais 
intricados mistérios da existência humana - suas próprias ações. Dessa forma, a 
motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se 
fazem dentro da própria vida psíquica. Constitui um fenômeno essencialmente 
psicológico. 
 23
Percebe - se, portanto, que o estudo da motivação é extremamente 
complexo e que para entendê-lo tem que enxergar o ser humano de forma 
holística. 
Segundo Bergamini (1986, p. 21), o termo motivação “é geralmente 
empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, 
necessidades, vontade, intenção, etc.”. 
Entende - se então, que existem fatores intrínsecos que contribuem para as 
pessoas agirem em determinadas situações, atitudes benéficas ou não para a 
organização. 
Toledo (1981) comenta: “por que fazemos alguma coisa”, ou seja, razão 
que nos leva a pensar ou agir de certa forma. 
Murray(1983) define motivação dizendo que “apesar das discrepâncias 
existentes sobre o que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do 
assunto um consenso de que motivação é uma fator interno, que dá início, dirige e 
integra o comportamento de uma pessoa”. Ou melhor, apesar de ser provocado 
por um impulso que pode ser um fator externo, é sempre um fator interno. 
A concepção de motivação do autor citado anteriormente diverge do ponto 
de vista de Taylor, já que o mesmo foi um dos que mais utilizou o dinheiro como 
principal incentivo à motivação no trabalho. 
Ariza (1996) afirma que “as medidas tradicionais para a motivação no 
trabalho, tais como benefícios, estabilidade no emprego e salários elevados, já 
não são mais suficientes para motivar os trabalhadores, e não são colocadas 
como veículos que estimulam a motivação no trabalho, como ocorriam anos 
atrás”. 
 24
A motivação segundo a organização social do trabalho é bem explicada por 
Maximiano (2000, p. 57), onde cita os principais aspectos da organização social 
do trabalho, segundo Taylor: 
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 
• Estudo da fadiga humana; 
• Divisão do trabalho e especialização do operário; 
• Desenho de cargos e tarefas; 
• Incentivos salariais e prêmios de produção; 
• Conceito de “homo economicus”; 
• Condições ambientais de trabalho; 
• Padronização de métodos e máquinas; 
• Supervisão funcional. 
Dessa forma, Taylor tinha uma visão simplificada e racional do ser humano. 
O mesmo utilizava a remuneração financeira como principal fonte de motivação no 
trabalho. 
A divisão do trabalho, por exemplo, tornou as tarefas repetitivas e 
prejudicavam o raciocínio e a criatividade dos trabalhadores. 
Silva (2000, p. 35), relata que “o modelo de administração científica 
provocou forte reação de insatisfação no empregado e, a falta de recompensa 
psicológica resultou em absenteísmo, redução de velocidade de produção, mau 
relacionamento entre empregado e empregador, sabotagem, rotatividades e 
greves”. Dessa forma, percebe-se que esse modelo de administração científica 
 25
era inadequado para motivar o empregado, daí o surgimento de movimentos de 
motivação no trabalho. 
A motivação na escola das relações humanas foi defendida por Elton Mayo, 
que pregava que a melhor maneira de motivar os funcionários seria dando ênfase 
ao comportamento social dos mesmos, dando-lhes oportunidades de se sentirem 
úteis e importantes para o trabalho. 
Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa. 
Deveria, ainda, através dessa nova diretriz, possibilitar aos trabalhadores um 
conhecimento mais amplo da organização, tendo abertura para emitir opiniões a 
respeito de toda estratégia produtiva, bem como das diretrizes administrativas da 
organização. 
É importante ressaltar que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o 
relacionamento interpessoal de Mayo deve ser trabalhado de forma isolada como 
forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais complexo do 
que se imagina. 
A teoria do Impulso é justificada por Bergamini (1997) da seguinte maneira: 
“os impulsos são representantes daquelas formas de comportamento por meio dos 
quais os seres vivos procuram restabelecer o equilíbrio”. Essa teoria pregava que 
o homem possuiria sempre um estado de carência (por exemplo, a fome) e seu 
comportamento se daria sempre em direção à obtenção daquilo que lhe falta para 
recuperar o equilíbrio. 
Dessa forma, podemos dizer que a satisfação da necessidade é 
considerada oposta à motivação, isto é, quanto mais satisfeita a necessidade, 
menos motivada a pessoa está para satisfazê - la. 
 26
Esta teoria foi a que mais contou com a aceitação dos psicólogos na 
explicação do comportamento humano, propondo a personalidade como um 
reduto de forças básicas ou energia própria que orienta o indivíduo numa ou 
noutra direção. 
Dessa forma, segundo essa teoria, o homem possuiria sempre um estado 
de carência e seu comportamento se daria na direção de se obter aquilo que lhe 
falta para obter o equilíbrio. 
O modelo de Hackman e Lawler foi conhecido pela elaboração de cinco 
proposições. Nesse modelo é possível alcançar a satisfação do trabalhador na 
direção das metas organizacionais. 
Para relacionar a satisfação da necessidade individual com as realizações 
das metas organizacionais, Hackman e Lawler, citado por Rodrigues (1999), 
identificam nas proposições três características gerais do trabalho: 
“ A primeira refere-se a autonomia, que diz respeito à 
responsabilidade do indivíduo por uma significativa parte do seu 
trabalho. A segunda, são identificadas duas formas básicas: a 
identidade da tarefa e o uso das capacidades e habilidades por 
parte do trabalhador. Nesse caso, significa o grau de 
compensação no trabalho percebido pelo trabalhador. A terceira é 
o “feedback” que o trabalho ou as condições de trabalho devem 
fornecer ao indivíduo.” 
 
Spector (2002, p. 199) menciona que a teoria da equidade difere das 
demais por se concentrar nos valores pessoais, em vez de necessidades, crenças 
e reforços. Essa teoria presume que as pessoas valorizam universalmente a 
justiça em suas relações sociais no trabalho. Presume-se que os funcionários 
sejam motivados a corrigir situações em que existam injustiças ou desigualdades. 
A teoria da equidade de Adams é quandoos indivíduos fazem uma comparação 
 27
entre as suas recompensas (R) e contribuições (C) e as recompensas e 
contribuições dos outros, isto é, o indivíduo avalia se a proporção entre os 
resultados que obtém e a energia que ele aplica á situação é a mesma na 
comparação com o outro. Pode-se chegar a uma relação de equidade, em que há 
equilíbrio nesta relação (RC individual = RC dos outros); de iniqüidade, quando o 
indivíduo percebe que essas relações o desfavorecem (RC individuais < RC dos 
outros) e de favorecimento quando o indivíduo percebe que é favorecido nesta 
relação (RC individuais > RC dos outros). 
Pode-se considerar também em equidade ou iniqüidade têm a possibilidade 
de ocorrer na percepção do indivíduo quando a relação existente entre o que ele 
investe no trabalho (dedicação, energia, cuidado, tempo, etc.) e o que ele recebe 
em troca (reconhecimento, gratidão, satisfação, possibilidade de crescimento 
profissional, salário, status, etc.) sem haver a comparação com outros indivíduos. 
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma 
pessoa a assumir determinados tipos de comportamento (SPECTOR, 2002). Visto 
por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar 
algum objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou 
vontades. Isso justifica o fato pelo qual algumas pessoas são altamente motivadas 
a ganhar dinheiro, e presume-se que esse alto grau de motivação pode afetar o 
comportamento para tal aquisição. 
Um dos maiores desafios das organizações, é o de conseguir o máximo de 
aproveitamento de seu capital intelectual e de seus talentos. Dessa forma, deve-
se mantê-los motivados a usar e multiplicar ao máximo seus conhecimentos com 
 28
outros colegas, de forma a manter uma organização em alto nível de competência 
e performance, tornando o papel de gestão de pessoas fundamental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA 
 
O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionários do COLÉGIO 
AGRÍCOLA ESTADUAL GETÚLIO VARGAS – órgão vinculado a Secretaria 
Estadual de Educação do Paraná – SEED/PR, da cidade Palmeira- Pr, tendo 
como suporte inicial a permissão do Diretor da mesma para a realização do estudo 
empírico. Assim sendo, a pesquisa foi desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo 
em vista uma perspectiva qualitativa, apenas para a tabulação dos dados 
coletados por meio dos questionários, já a análise da mesma considerou a 
satisfação ou insatisfação dos funcionários a partir de sua opinião individual, o que 
pode ser apreendido como algo particular de cada funcionário, buscando, dessa 
forma, um produto final a respeito do nível de satisfação/insatisfação de todos os 
funcionários que fizeram parte da pesquisa. 
Considerando-se o critério de classificação proposto por Vergara (1990) 
quanto aos fins e meios, tem-se: 
a) Quanto aos fins: trata-se de uma pesquisa de caráter exploratório; 
b) Quanto aos meios: trata-se de uma pesquisa de campo. Entretanto, a 
partir da revisão bibliográfica percebe-se que a pesquisa se enquadra enquanto 
exploratória e descritiva. É importante enfatizar que diversos são os tipos de 
pesquisa: histórica, social, teórica, experimental, exploratória e descritiva etc. Em 
se tratando de pesquisa exploratória é àquela a qual busca constatar algo numa 
organização ou num fato. Entende-se pesquisa descritiva como aquela que 
descreve características de determinada população ou o estabelecimento de 
 30
relações entre variáveis. A pesquisa descritiva engloba o uso de técnicas 
padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. 
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos: 
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que 
possibilitará a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; 
elaboração do questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos 
funcionários da sede administrativa do Colégio; tabulação dos dados obtidos a 
partir das informações adquiridas pelo questionário; análise final e apresentação 
dos resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados durante o mês de 
março, abril e maio do presente ano. 
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um 
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a 
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo 
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por 
oito blocos de questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios 
fornecidos pela SEED/PR; relação produtividade/remuneração; relacionamento 
interpessoal entre funcionários; relação chefe/funcionário; capacitação 
técnica/educacional; oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da 
realização pessoal. Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões 
relacionadas a satisfação dos funcionários do Colégio. 
 
 
 
 
 31
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 
 
O presente trabalho foi efetivado com 40 funcionários da COOPAGEV - 
COOPERATIVA ESCOLA DOS ALUNOS DO COLÉGIO AGRÍCOLA ESTADUAL 
GETÚLIO VARGAS LTDA, tendo como suporte inicial a permissão do Diretor da 
mesma para a realização do estudo empírico. Assim sendo, a pesquisa foi 
desenvolvida em âmbito quantitativo, tendo em vista uma perspectiva qualitativa, 
apenas para a tabulação dos dados coletados por meio dos questionários, já a 
análise da mesma considerou a satisfação/insatisfação dos funcionários a partir de 
sua opinião individual, o que pode ser apreendido como algo particular de cada 
funcionário, buscando, dessa forma, um produto final a respeito do nível de 
satisfação/insatisfação de todos os funcionários que fizeram parte da pesquisa. 
Os procedimentos metodológicos utilizados seguiram os seguintes passos: 
elaboração do projeto de pesquisa; levantamento de dados teóricos que 
possibilitará a coleta de dados teóricos para a estruturação do questionário; 
elaboração do questionário; revisão bibliográfica; aplicação de questionários aos 
funcionários do Colégio Agrícola Estadual Getúlio Vargas; tabulação dos dados 
obtidos a partir das informações adquiridas pelo questionário; análise final e 
apresentação dos resultados da pesquisa. Os questionários foram aplicados 
durante o mês de março, abril e maio do presente ano. 
É interessante lembrar que o questionário, numa pesquisa, é um 
instrumento de coleta de dados e por isso a linguagem deve ser simples e direta a 
fim de que a pessoa a ser questionada compreenda com clareza o que está sendo 
perguntado (BELLO, 2004). Com isso foi elaborado um questionário composto por 
 32
oito blocos de questões, a saber: condições de infra-estrutura; benefícios 
fornecidos pela instituição; relação produtividade/remuneração; relacionamento 
interpessoal entre funcionários; relação chefe-funcionário; capacitação técnica; 
oportunidade de crescimento e segurança; e, apreciação da realização pessoal. 
Nesse sentido, o questionário totalizando vinte questões relacionadas à satisfação 
dos funcionários da COOPAGEV. 
 
6.1.ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 
 
“Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar 
ou procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de ciência a pesquisa é a 
busca de solução a um problema que alguém queira saber a resposta” (BELLO, 
2004, p. 5). Assim, com o intuito de analisar o nível de satisfação dos funcionários 
da COOPAGEV adotou-se uma pesquisa de caráter exploratório com análise 
descritivados dados. Considera-se nesta análise as siglas: 
• M.S: como muito satisfeito; 
• S: satisfeito; 
• N: neutro; 
• I: insatisfeito; 
• M.I: muito insatisfeito. 
O instrumento utilizado foi uma Escala de Insatisfação no Trabalho, 
composta por 08 fatores, totalizando 20 variáveis com 05 opções de respostas de 
M.S. a M.I. Os fatores analisados são: condições de Infra-estrutura, benefícios 
 33
fornecidos pela instituição, relação produtividade/remuneração, relacionamento 
interpessoal entre funcionários, relação chefe-funcionário, capacitação técnica, 
oportunidade de crescimento e segurança e apreciação da realização pessoal. 
Gráfico I. Condições de Infra-estrutura 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
 
Ambiente de trabalho proporcionado pelo COOPAGEV. 
31; 77%
2; 5%
7; 18%
 
 
Limpeza e higiene no local de trabalho. 
33; 82%
3; 8%
4; 10%
1
2
3
 
 
 
 34
Materiais e equipamentos no local de trabalho. 
21; 52%
6; 15%
13; 33%
1
2
3
 
O fator condições de infra-estrutura foi analisado por meios das variáveis 
ambiente de trabalho, limpeza e higiene e materiais e equipamentos. Conforme os 
dados obtidos na tabela 01, verifica-se que 31 funcionários da COOPAGEV estão 
satisfeitos com o ambiente de trabalho, entretanto apenas 07 apresentam grau de 
insatisfação na variável analisada. Por fim, 02 funcionários não demonstraram 
satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho, ou seja mantiveram-se 
neutros. Observa-se ainda que na tabela 01, 33 dos funcionários da COOPAGEV 
estão satisfeitos com a limpeza e higiene no local de trabalho, porém 04 
apresentaram grau de insatisfação. Apenas 03 funcionários não apresentaram 
grau de satisfação ou insatisfação na variável analisada, o que significa 
neutralidade. No que diz respeito a materiais e equipamentos no local de trabalho 
houve uma redução do nível de satisfação, pois apenas 21 funcionários estão 
satisfeitos. Entretanto, 13 funcionários demonstraram insatisfação em relação a 
esta variável. Em relação a funcionários neutros 06 não demonstraram satisfação 
ou insatisfação. 
 35
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que a COOPAGEV 
apresenta um nível de satisfação positivo no que diz respeito à condição de infra-
estrutura. No ponto de vista de Hiba (apud MATOS, 2000) as boas condições de 
trabalho proporcionado pela instituição promovem o desenvolvimento das 
capacidades dos funcionários e reduzem os riscos, acidentes e geram uma maior 
produtividade, em conseqüência, contribuem para que as organizações sejam 
mais competitivas no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36
Gráfico II. Benefícios fornecidos pela empresa 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Auxilio transporte. 
21; 52%16; 40%
3; 8%
1
2
3
 
Assistência médica hospitalar. 
31; 77%
7; 18%
2; 5%
1
2
3
 
Auxilio alimentação 
39; 97%
1; 3%
 
 37
Entende-se como benefícios fornecidos pela instituição a seguinte 
composição, Auxilio transporte, Assistência médica hospitalar e Auxilio 
alimentação. De acordo com a tabela 02, verifica-se que 21 funcionários da 
COOPAGEV estão satisfeitos no que diz respeito ao auxilio transporte, todavia 03 
apresentam grau de insatisfação na variável analisada, e um número considerável 
de 16 funcionários indicaram neutralidade. Nota-se que na tabela 02 a maioria dos 
funcionários está satisfeitos, o que representa 31 pessoas no que se refere à 
Assistência médica hospitalar, porém apenas 02 funcionários mostraram-se 
insatisfeitos em relação a variável analisada. Pôde observar-se ainda que 07 
mantiveram-se neutros. Podemos observar ainda na tabela 02, que a maioria dos 
funcionários do COOPAGEV estão satisfeitos com o auxilio alimentação fornecido 
pela empresa pesquisada, o que representa 39 das pessoas avaliadas, e apenas 
01 pessoa indicou neutralidade. 
Conforme o exposto acima pode-se concluir que a COOPAGEV apresenta 
um nível de satisfação considerável em relação aos benefícios fornecidos pela 
instituição. Para Lacombe (2005) os benefícios fornecidos pela instituição 
acarretam gratificações adicionais como auxilio transporte, assistência médica 
hospitalar e auxilio- alimentação ocasionando conforto nas condições de trabalho. 
Na concepção de Heliana (2007) os benefícios sociais eram oferecidos com intuito 
de atrair bons profissionais, na visão contemporânea estes benefícios visam atrair 
talentos. Neste contexto os benefícios não devem se analisados apenas como 
elementos compensatórios, pois os mesmos devem ser considerados como 
fatores de alavancagem de qualidade de vida e produtividade na empresa. 
 
 38
Gráfico III. Relação produtividade remuneração 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Salário compatível com seu cargo 
7; 18%
6; 15%
27; 67%
 
Compreende-se como Relação Produtividade Remuneração, a estrutura 
composta de salário compatível com cargo. Conforme a tabela 3, constatou-se 
apenas 07 funcionários satisfeitos com salário, porém 27 apresentaram grau de 
insatisfação no que diz respeito a variável analisada, e 6 funcionários 
apresentaram neutralidade. 
De acordo com a tabela acima, pode-se concluir que a maioria dos 
funcionários estão insatisfeitos com a Relação Produtividade/Remuneração. Para 
Aguiar (1981) as necessidades dos funcionários de uma organização devem ser 
atendidas à medida que estes favorecem o aumento da produtividade, assim 
como os resultados da empresa, mas para isso é preciso motivá-los. 
Diferentemente Lacombe (2005) afirma que a remuneração e a produtividade 
estão diretamente ligadas, uma vez que quanto maior for à remuneração maior 
será a produtividade dos funcionários, logo, maior os resultados da empresa. 
 
 39
Gráfico IV. Relacionamento interpessoal entre funcionários 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Relacionamento com colegas do setor 
32; 80%
4; 10%
4; 10%
1
2
3
 
Prestigio do seu grupo de trabalho 
24; 59%7; 18%
9; 23%
1
2
3
 
Conforme a tabela 04, podemos decompor Relacionamento Interpessoal 
entre Funcionários a partir do momento que considerarmos relacionamento com 
os colegas de setor, e também o prestigio do grupo de trabalho. Na tabela 04, 
podemos observar 32 funcionários satisfeitos com relacionamento entre os 
colegas de setor, todavia apenas 04 apresentaram grau de insatisfação, em 
relação a variável analisada, e 04 funcionários indicaram neutralidade. No que diz 
respeito ao prestigio do grupo de trabalho, 24 funcionários mostraram-se 
 40
satisfeitos com esta variável, enquanto que 09 funcionários estavam insatisfeitos 
com prestigio do seu grupo de trabalho, e 07 indicaram neutralidade. 
De acordo com exposto acima, nota-se que a maioria dos funcionários 
apresenta grau de satisfação positivo no que diz respeito ao relacionamento 
interpessoal entre funcionários. Para Vergara e Branco (apud MENDES & DINIZ, 
2000, p.02) as relações interpessoais são “ingredientes importantes das 
organizações de sucesso, ou melhor, das empresas humanizadas”. No ponto de 
vista de Sá & Lemoine (apud MENDES & DINIZ, 2000) é necessário que as 
empresas valorizem as relações interpessoais, pois estas relações são 
fundamentais para o desenvolvimento e competitividade da organização.41
Gráfico V. Relação chefe- Funcionário 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Relacionamento com chefe de setor 
27; 67%
3; 8%
10; 25%
1
2
3
 
Seu chefe o auxilia em suas atividades 
25; 62%6; 15%
9; 23%
1
2
3
 
Há reconhecimento pelo chefe de setor 
22; 54%
9; 23%
9; 23%
1
2
3
 
 42
Compreende-se como Relação Chefe Funcionário, a seguinte estrutura 
composta de relacionamento com chefe de setor, atividades auxiliadas pelo chefe 
de setor e o reconhecimento pelo chefe de setor. A tabela 05 mostra que 27 
funcionários encontram-se satisfeitos em relação ao relacionamento com chefe de 
setor, porém 10 apresentam grau de insatisfação para com esta variável, e 03 
funcionários apresentaram neutralidade. Conforme a tabela 05, a variável 
atividade auxiliada pelo chefe de setor, observa-se que 25 funcionários estão 
satisfeitos, entretanto 09 apresentam grau de insatisfação no que diz respeito a 
essa variável, e 06 funcionários mantiveram-se neutros. Ainda de acordo com a 
tabela 05, do total de 40 funcionários 22 apresentam grau de satisfação no que 
concerne à variável reconhecimento por parte do chefe de setor, mas 09 daqueles 
mostraram-se insatisfeitos com a variável analisada, e 09 funcionários indicaram 
neutralidade. 
Pode-se concluir que a maioria dos funcionários da COOPAGEV estão 
satisfeitos com a relação chefe funcionário. Dessa maneira, a forma de organizar o 
setor ou área, segundo Aguiar (1981) tende a possibilitar a ampliação do potencial 
dos funcionários, pois precisa ser uma constante preocupação dos chefes. Apesar 
de Aguiar (1981) enfatizar que a função da chefia era desenvolvida com ênfase no 
domínio sobre o comportamento de seus subordinados, o que acarretar situações 
de conflitos ou insatisfação, na COOPAGEV a pesquisa aponta que os 
funcionários não têm problemas a respeito das relações com a chefia. Essa 
situação pode ser analisada a partir de Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 154) o 
qual aponta “como função primordial das chefias o planejamento e a organização 
 43
dos seus setores de forma a possibilitar condições para a auto-expressão e a 
auto-realização de seus subordinados”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44
Gráfico VI. Capacitação Técnica 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Treinamento oferecido pela empresa 
23; 57%
2; 5%
15; 38%
1
2
3
 
Investimentos da empresa em treinamentos 
20; 50%
4; 10%
16; 40%
1
2
3
 
O fator capacitação técnica é composto por treinamento e investimentos da 
empresa. Como mostrado na tabela 06, observa-se que 23 funcionários estão 
satisfeitos com o treinamento proporcionado pela instituição. Entretanto 15 
demonstraram-se insatisfeitos para com a variável pesquisada. Somente 02 
funcionários não apresentaram satisfação ou insatisfação, o que indica 
neutralidade. 
 45
Em relação aos investimentos da instituição em treinamentos constatou-se que 20 
funcionários estão satisfeitos, porém, um número considerável de 16 funcionários 
demonstrou insatisfação a respeito da variável em questão. Um total de 04 
funcionários não opinaram seu nível de satisfação ou insatisfação, uma vez que se 
mantiveram neutros sobre tal variável. 
De acordo com a análise acima, pode-se dizer que há satisfação em 
relação à capacitação técnica oferecida pela COOPAGEV. Em relação a esse 
quesito Aguiar (1981) compreende que os funcionários não são meros emissores 
de resposta a estímulos exteriores e sim indivíduos que possuem capacidade 
técnica profissional para o desenvolvimento de suas tarefas, pois os mesmos 
precisam de mostrar que se sentem seguros profissionalmente. Para isso, as 
empresas devem oferecer treinamentos, capacitações técnicas, cursos, entre 
outros, de acordo com suas funções. Isso, conforme a pesquisa é realidade na 
COOPAGEV, apesar de haver certo grau de insatisfação em relação a esse fator. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46
Gráfico VII. Oportunidade de crescimento e segurança 
Variável: M.S: como muito satisfeito; S: satisfeito; N: neutro; I: insatisfeito; M.I: 
muito insatisfeito. 
Aprender novos conhecimentos e habilidades 
19; 47%
9; 23%
12; 30%
1
2
3
 
Plano de carreira existente na instituição 
2; 5%
9; 23%
29; 72%
1
2
3
 
Estabilidade no local de trabalho 
28; 70%
4; 10%
8; 20%
1
2
3
 
O nível de satisfação em relação à oportunidade de crescimento e 
segurança foi analisado a partir das seguintes variáveis: aprender novos 
 47
conhecimentos e habilidades, plano de carreira e estabilidade no local de trabalho. 
Verificou-se na tabela. 07 que 19 funcionários estão satisfeitos e 12 insatisfeitos 
em relação à variável aprender novos conhecimentos e habilidades e ainda 09 
funcionários mostraram-se neutros na variável em questão. Na variável plano de 
carreira apenas 02 funcionários estão satisfeito, enquanto que 29 apresentaram 
nível de insatisfação. Constata-se que 09 funcionários indicaram neutralidade na 
variável. A respeito da variável estabilidade no local de trabalho 28 funcionários 
indicaram estar satisfeitos, no entanto, 08 apresentaram nível de insatisfação e 04 
mantiveram- se neutros. 
Através do exposto a maioria dos funcionários estão satisfeitos com a 
oportunidade de crescimento e segurança, porém a variável plano de carreira 
obteve um elevado nível de insatisfação. Na concepção de Bowditch e Buono 
(2002) a insatisfação quanto ao plano de carreira ocasiona ênfase no 
enfraquecimento das oportunidades de desenvolvimento pessoal, ocasiona a 
estagnação do progresso e segurança do individuo na criação de novas 
habilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 48
Considerações Finais 
No trabalho foram utilizados teóricos que deram grande contribuição para o 
desenvolvimento da pesquisa, como: Rodrigues (1999); Martinez (2002); Robbins 
(1999) Wagner III & Hollenbeck (1999); Ribeiro (2005). Os objetivos do trabalho 
foram alcançados, pois se comprovou que grande índice de satisfação dos 
funcionários que trabalham na COOPAGEV. Em relação às hipóteses com a 
pesquisa algumas foram confirmadas outras não foram comprovadas. 
Por meio da pesquisa, foi constatado o seguinte: no que concerne à 
hierarquização, ou seja, relação chefe funcionário, por exemplo, esta não inibe a 
produtividade dos funcionários, pois os mesmos apresentaram-se satisfeitos com 
essa relação; a respeito da oportunidade de crescimento e segurança e a 
capacitação técnica os funcionários demonstraram satisfação, apesar de haver 
possibilidade de crescimento profissional, por se tratar de uma instituição estatal, 
os mesmos apontaram insatisfação no que diz respeito ao plano de carreira; não 
há dificuldades de comunicação entre os mesmos, pois a troca de informações 
entre os setores não comprometem a execução das tarefas administrativas entre 
os setores; os funcionários não se sentem realizados pessoalmente pelo fato não 
possuírem salário compatível com seu cargo, portanto os mesmos se mostraram 
insatisfeitos na relação produtividade/remuneração. 
Apesar da pesquisa ser desenvolvida com a autorização do atual Diretor da 
COOPAGEV, surgiram algumas dificuldades no decorrer da mesma como: 
disponibilidade de tempo dos funcionários associado; à ausência de interesse em 
responder aos questionários. 
 49
Entretanto, vale ressaltar que este estudo possibilitou um conhecimento 
sobre a realidade de uma instituição daesfera pública. Nessa perspectiva, a 
pesquisa tende a contribuir para a implantação e/ou implementação de melhorias 
no ambiente de trabalho resultando no aumento do desempenho e produtividade 
dos funcionários. Essa pesquisa também pode contribuir indiretamente para a 
melhoria da vida profissional dos funcionários da COOPAGEV, visto que o Diretor 
ao tomar conhecimento de tal realidade pode daqui a diante pensar estratégias de 
ações voltadas à questão investigada em busca de solucioná-la ou pelo menos 
colaborar para minimizar a insatisfação dos mesmos. 
Vale lembrar que esse trabalho apesar de ter um caráter de investigação 
exploratória ainda não é suficiente para se obter em âmbito geral um resultado a 
respeito de todos os funcionários da COOPAGEV, uma vez que a pesquisa se 
limita apenas aos funcionários de sua sede administrativa em Palmeira. Assim, 
torna-se necessária a compreensão da realidade de todo o quadro funcional da 
COOPAGEV a fim de planejar ações que tenham como objetivo a satisfação dos 
mesmos em seu local de trabalho. 
Nessa ótica, a possibilidade de melhorar a vida profissional dos funcionários 
de uma empresa, poderá ser efetivada se for levado em consideração o cotidiano 
no local de trabalho, avaliando tanto aqueles quanto este último, por meio de 
atuações específicas da equipe de recursos humanos da mesma. 
Portanto a partir da pesquisa constatou-se que a maioria dos funcionários 
da sede administrativa da COOPAGEV apresentou grau de satisfação no 
ambiente de trabalho, entretanto os mesmos demonstraram certa insatisfação a 
respeito da variável plano de carreira existente na empresa contida no fator 
 50
oportunidade de crescimento e segurança. No que concerne à relação 
produtividade remuneração tais funcionários demonstraram insatisfação nas 
variáveis salário compatível com seu cargo e participação nos resultados da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 51
Referências 
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