apostila de gestão de RH

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DISCIPLINA: 
 
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vitória, 2014 
Multivix-Vitória 
Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES 
Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 
Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. 
 
Multivix-Nova Venécia 
Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES 
Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 
Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 
 
Multivix-São Mateus 
Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES 
Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 
Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. 
 
Multivix-Serra 
R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES 
Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 
Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. 
 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina 
Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão 
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NEAD – Núcleo de Educação à Distância 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga 
 
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini 
 
COORD. GERAL DE EAD – Géssica Germana Fonseca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Dados de publicação na fonte) 
 
D121 Dadalto, Carolina Fonseca. 
 Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina 
Fonseca Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014. 
 
 58 f. : il. ; 30 cm 
 
 Inclui referências. 
 
 1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3. 
Comportamento organizacional. 4. Ambiente de trabalho. I. 
Salvador, Adriano. II. Faculdade Multivix. III.Título. 
 
 CDD: 658.3 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Autoria: 
 
Primeira edição: 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA 
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA 
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS 
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA 
http://www.multivix.edu.br 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
SUMÁRIO 
 
2º BIMESTRE..................................................................................................... 4 
1 MODELAGEM DE CARGOS.............................................................. 5 
1.1 ABORDAGENS DE DESENHO DE CARGOS........................................... 6 
1.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS..................................................... 9 
 
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO................................. 11 
2.1 BASES CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD).......... 13 
2.2 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................... 18 
2.3 ANÁLISE CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................... 22 
2.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA....................................................... 27 
2.5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES................ 28 
2.6 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E RECURSOS HUMANOS.......... 32 
 
3 ATRAÇÃO DE PESSOAS................................................................... 34 
3.1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS........................................ 34 
3.1.1 REMUNERAÇÃO............................................................................................. 35 
3.1.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS.......................................................................... 40 
3.2 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS........................................................................ 44 
 
4 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS.......................................... 47 
4.1 RELAÇÕES COM EMPREGADOS............................................................ 48 
4.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA.................................... 54 
 
5 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
1 MODELAGEM DE CARGOS 
 
A estrutura de cargos em uma organização é condicionada pelo desenho 
organizacional. Este envolve a definição da arquitetura da empresa, ou seja, a sua 
estrutura básica e a forma como as tarefas empresariais são divididas entre 
departamento, divisões, grupos, posições e cargos. Para a realização do desenho 
são considerados quatro aspectos principais: 
 
 Diferenciação: refere-se à divisão do trabalho organizacional mais adequada 
ao alcance dos objetivos empresariais. Pode ser feito de três formas distintas: 
diferenciação horizontal (em departamentos ou divisões); diferenciação 
vertical (em níveis hierárquicos); diferenciação em tarefas especializadas 
(criação de órgãos ou cargos especializados de assessoria – staff). Quanto 
maior a diferenciação, maior a heterogeneidade dentro da organização da 
empresa e maior a complexidade organizacional; 
 
 Formalização: é a técnica de prescrever como, quando e por quem as 
tarefas deverão ser executadas. Representa o uso de normas e o quanto 
estas se encontram codificados em manuais ou outros documentos. Quanto 
maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática, mecanística, 
fechada, formalizada, rotinizada e programada; 
 
 Centralização: é a concentração ou dispersão do poder dentro da empresa, 
ou seja, refere-se à distribuição da autoridade e do processo decisorial. O 
processo pelo qual a autoridade é distribuída chama-se delegação; 
 
 Integração: refere-se aos meios de coordenação de atividades dentro da 
estrutura da empresa. Na divisão do trabalho, o objetivo da integração é 
facilitar o encadeamento das ações. Quanto mais complexos os problemas de 
integração, mais meios de integração serão utilizados. 
 
Nesta perspectiva, podemos indicar que as estruturas organizacionais flexíveis se 
fundamentarão em cargos mutáveis, de forma que as equipes irão primar pela 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
multidisciplinariedade e auto-gestão. Mas, afinal, o que é o cargo? É a base de 
aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais ou uma fonte de motivação para 
o funcionário? 
 
O cargo é uma unidade da organização, formada por uma série de deveres e 
responsabilidades que o torna separado e distinto dos outros cargos. Em outras 
palavras, se juntarmos as atividades desempenhadas por uma pessoa e definirmos 
a posição destas dentro da estrutura da empresa, teremos o desenho do cargo 
(através de organogramas). 
 
A estrutura dos cargos é elaborada de modo proposital, visando atender à estratégia 
empresarial da melhor maneira possível. O processo de desenhar um cargo 
considera três aspectos principais: especificação do conteúdo de cada tarefa; 
especificação do método para executar cada tarefa; combinação das tarefas 
individuais em cargos específicos. 
 
O desenho do cargo, portanto, defineo grau de responsabilidade e de autoridade 
concedido ao ocupante, e, conseqüentemente, as relações de obediência e 
subordinação dentro da empresa. Desta forma, o cargo facilita a administração das 
funções nas empresas e gera novas oportunidades para as pessoas que acreditam 
poderem demonstrar suas competências e desenvolverem suas carreiras. 
 
1.1 ABORDAGENS DE DESENHO DE CARGOS 
 
A abordagem clássica enfatiza as tarefas e a busca de eficiência. Nesta linha, todos 
os recursos disponíveis, inclusive os humanos, devem ser mobilizados, arranjados e 
combinados no sentido de alcançarem a máxima eficiência possível. 
 
Os objetivos do desenho clássico eram de alcançar redução de custos, padronizar 
as atividades (através da fragmentação do trabalho) e dar sustentação à tecnologia. 
No entanto, sua aplicação partia da idéia de que a pessoa é um apêndice da 
máquina, de forma que esta proposta de desenho apresentou inúmeras limitações, 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
tais como: cargos simples e repetitivos geram monotonia; desmotivação pelo 
trabalho; trabalho individualizado e isolado; monopólio da chefia. 
Vantagens esperadas e resultados obtidos pelo desenho clássico 
 
Vantagens Esperadas Resultados Reais 
 Cargos simples requerer pouco 
treinamento e facilitam a seleção; 
 Cargos simples requerer pessoas 
com poucas habilidades e salários 
baixos; 
 Cargos simples permitem 
substituição rápida dos funcionários; 
 O ocupante não ficará cansado, pois 
terá o auxilio das máquinas; 
 A padronização facilita o controle e a 
supervisão; 
 A padronização e a mecanização 
facilitam a previsibilidade da 
produção. 
 A economia no custo da seleção e 
treinamento pode ser perdida devido 
a rotatividade de pessoal; 
 Alta rotatividade requer trabalhadores 
extras e novos processo de 
recrutamento e seleção, o que eleva 
os custos; 
 Devido a monotonia do trabalho em 
linha, a produtividade cai, sendo 
necessário maiores incentivos 
salariais; 
 A monotonia gera alienação e falta 
de compromisso. 
 
 
A abordagem humanística, em contrapartida, teve como ênfase as pessoas, sendo o 
desenho de cargos totalmente assentado nas ciências comportamentais. Os 
objetivos eram de motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isso, 
aumentar sua produtividade ou pelo menos mantê-las em níveis elevados. As bases 
de fundamentação desta abordagem são: busca da interação, estímulo às dinâmicas 
de grupos, preocupação com o contexto do cargo (sua função social), participação 
do trabalhador nas decisões, aplicação de recompensas sociais. 
 
Finalmente, a abordagem contingencial considera que o cargo deve ser desenhado 
e redesenhado de acordo com as relações verificadas entre as pessoas, a tarefa e a 
estrutura da organização. Temos então, a proposta de cinco dimensões essenciais a 
todos os cargos: 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 Variedade: diversidade de operações de trabalho, nos equipamentos 
utilizados e nos procedimentos adotados; 
 
 Autonomia: liberdade do ocupante do cargo em programar e executar seu 
trabalho; 
 
 Significado das tarefas: compreensão das interdependências de um 
trabalho realizado em determinado cargo com os demais trabalhos e cargos; 
 
 Identidade com a tarefa: saber o resultado global/final do trabalho realizado, 
e não apenas acompanhar o trabalho pessoal realizado na etapa em que se 
encontra; 
 
 Retroação: informações que o ocupante recebe quanto ao seu próprio 
desempenho. 
 
Desta forma, o desenho contingencial consiste em adequar cada uma dessas 
dimensões em função da pessoa e da tarefa a ser executada, procurando a 
combinação que resulte na maior satisfação do ocupante no desempenho do cargo 
e na maior produtividade. 
 
Ao se preocupar com a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento 
pessoal de seu ocupante, o desenho contingencial vislumbra a possibilidade de 
enriquecimento de cargos. Este considera que na medida em que cada empregado 
se desenvolve e aprende novas coisas, a postura da empresa deve ser de eliminar 
as tarefas mais simples e conhecidas de seu cargo e adicionar tarefas 
gradativamente mais complexas, acompanhando o seu desenvolvimento 
profissional. 
 
Nesta linha, o enriquecimento de cargos oferece maiores responsabilidades, 
crescimento profissional para o ocupante do cargo, elevada motivação intrínseca do 
trabalho, desempenho de alta qualidade e grande satisfação. Porém, se a cultura 
organizacional for tipicamente fechada, a proposta de enriquecimento do cargo não 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
acompanhado de uma política de adaptação poderá gerar ansiedade, angústia e 
sentimento de exploração por parte do funcionário. 
 
O que devemos ter como definitivo, em qualquer abordagem utilizada, é a idéia de 
que o cargo deverá representar o ponto de mediação entre o indivíduo (com suas 
necessidades e motivações pessoais) e a empresa (com seus recursos e 
necessidades de talento humano). 
 
1.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS 
 
A descrição do cargo é feita a partir da indicação sobre as tarefas realizadas por seu 
ocupante, bem como das condições para realização das mesmas (define o que o 
ocupante faz, como faz, quando faz, onde faz e por que faz). A análise de cargos, 
por sua vez, procura especificar os requisitos físicos e mentais requeridos ao 
ocupante do cargo. Desta forma, enquanto a descrição do cargo se volta para os 
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) a análise de cargos aborda os aspectos 
extrínsecos (características das pessoas). 
 
Tanto a descrição quanto a análise de cargos é feita a partir de informações 
repassadas pelos gerentes de linha aos especialistas de RH. Logo, trata-se de uma 
ação de responsabilidade de linha e função de staff. Para a colheita de dados sobre 
os cargos são utilizados três métodos principais: 
 
 Método da entrevista: a partir de questões feitas diretamente aos atuais 
ocupantes (de forma individual ou em grupo), procura-se determinar os 
deveres e responsabilidades do cargo; 
 
 Método do questionário: pela distribuição de questões aos funcionários, 
alcançam-se respostas sobre a estrutura do cargo, sendo um método mais 
barato e rápido (dispensa a figura do entrevistador, e conta com aplicação 
simultânea), embora possa ser menos eficiente (nem sempre as respostas 
são escritas de maneira clara); 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 Método da observação: geralmente utilizável em cargos simples, visa o 
conhecimento do cargo a partir da observação do trabalho em determinada 
área. 
 
Para a análise do cargo, utiliza-se em geral uma base de comparação entre os 
ocupantes, fundamentada nos seguintes fatores de especificações: 
 
 Requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, 
aptidões; 
 
 Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual ou mental, destrezas 
ou habilidades; 
 
 Responsabilidades: na supervisão de pessoas, em relação à utilização de 
material e equipamentos, quanto a dinheiro e documentos e, nos contatos 
estabelecidos interna ou externamente; 
 
 Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho risco de acidentes. 
 
Após a comparação, verifica-se que a descrição e análise de cargos podem ser 
aplicadas tanto nos processos de recrutamento e seleção, quanto para identificar 
necessidades de treinamento, planejar o uso da força de trabalho, avaliar critérios de 
salários, acompanhardesempenho, entre outras funções. Logo, os objetivos da 
descrição e análise de cargos, são: fornecer subsídios ao recrutamento e à seleção 
de pessoas, indicar material para treinamento, servir de base para a avaliação e 
classificação de cargos, avaliar desempenho, fundamentar os programas de higiene 
e segurança, guiar as ações dos gerentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO 
 
O atual contexto de mudanças econômicas, sociais, políticas e tecnológicas que 
ocorrem no ambiente global, onde as organizações estão inseridas, tem gerado a 
necessidade de uma busca permanente pela adequação às novas exigências do 
mercado, configurando-se dessa forma revisões e atualizações constantes do 
ambiente organizacional. Nesse sentido é imposto às empresas que desejam 
manter-se competitivas uma preocupação constante com o desempenho e o 
desenvolvimento da carreira de seus empregados. 
 
Na maioria das organizações o simples pronunciamento do termo “avaliação” remete 
quase que instantaneamente à gestão de desempenho, cuja ferramenta principal é a 
avaliação de desempenho. Esse instrumento, cujo propósito principal tem sido 
verificar o quanto o trabalhador se adapta as demandas e exigências do trabalho e o 
quanto contribui para o alcance dos objetivos da organização, sofre muitas críticas e 
encontra muitos obstáculos para sua eficiência, principalmente quando utilizada de 
forma indevida. 
 
A avaliação, na maioria das vezes representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto 
para aqueles que são avaliados quanto para aqueles que avaliam, já que produzem 
resultados que implicam em remuneração e desenvolvimento de carreiras. 
 
Entende-se que avaliação de desempenho não é um simples recurso para mensurar 
e formalizar recompensas para indivíduos pelos resultados obtidos. Traduz-se, 
entretanto, em um sistema cujo objetivo é a melhoria de desempenho dos 
trabalhadores e para isso deve ser interconectado com todas as outras funções de 
recursos humanos, mais especificamente com o desenvolvimento de carreira. 
 
O processo de avaliação de desempenho, encontra no meio empresarial e no meio 
acadêmico, críticos defensores. Entretanto, é amplamente difundido como um 
instrumento de gestão que evoluiu de uma concepção baseada na empresa 
hierarquizada e formal, cuja principal referência de desempenho é o cargo, para uma 
concepção que percebe o ambiente organizacional como uma rede constituída de 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
relações multidirecionais e menor evidencia nos vínculos hierárquicos onde as 
referências de desempenho são os recursos organizacionais e pessoais para 
alcance das estratégias. 
 
Nas modernas organizações o desempenho humano é visto como uma forma de 
proporcionar competitividade. Neste sentido, a avaliação deste desempenho passou 
a ser feita de maneira sistemática, acompanhando como cada pessoa se comporta 
em função da atividade que exerce, das metas e resultados pretendidos e do 
potencial de desenvolvimento. Pela avaliação procura-se estimar o valor das 
qualidades da pessoa e a contribuição que esta dá à organização. 
 
A despeito de toda a subjetividade e ambigüidade, através do programa de 
Avaliação de Desempenho – AD as organizações devem procurar mensurar e gerir 
as seguintes dimensões: 
 
a) resultados – área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados às 
metas de trabalho, cujos resultados podem ser expressos de forma quantitativa ou 
qualitativa; 
 
b) conhecimento – nesse campo, avalia-se o grau com que o empregado assimila e 
atinge o volume de informação que lhe é proposto; 
 
c) comportamento – é aquele em que a organização mensura os valores, as 
atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões de 
responsabilidade pré-definidos pela organização. 
 
Cabe ressaltar que a base do processo de Avaliação de Desempenho, além de 
focalizar as expectativas do desempenho para o alcance dos objetivos 
organizacionais, considerar o acompanhamento do desempenho do profissional ou 
da carreira do profissional da organização. Esse desenvolvimento reflete um 
conjunto de experiências e repertórios que foram construídos ao longo de sua vida 
profissional de acordo com o seu potencial. 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
2.1 BASES CONCEITUAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD) 
 
O verbo avaliar é sinônimo de apreciar, julgar, estimar, calcular, etc, o valor de 
alguma situação, atividade, coisa ou pessoas. Na prática, é um processo inerente a 
toda atividade humana, e, na maioria das vezes, é a base para a apreciação de um 
fato ou idéia e também, para a tomada de decisão sobre uma situação. 
 
Voltada para o desempenho, a avaliação é o ato de analisar situações ou conjunto 
de ações praticadas por alguém, que podem ser definidas, observadas e avaliadas, 
com o objetivo de medir os resultados alcançados. 
 
Ao longo do tempo, a prática da avaliação de desempenho recebeu importantes 
contribuições conceituais de diferentes campos de estudo e de pesquisas de 
comportamento e gestão, tais como: 
 
Teoria da fixação de objetivos: que ressalta a importância de que sejam claramente 
definidos os objetivos e as expectativas relativos ao profissional, já que objetivos 
claros e desafiadores e o feedback constantes tenderiam a promover melhorias de 
desempenho. 
 
Teoria das expectativas: cujo argumento afirma que a intensidade do investimento 
pessoal no desempenho de determinada tarefa depende de que esse desempenho 
seja acompanhado de resultados atrativos para as pessoas e de que esses 
resultados possam ser alcançados. 
 
 Psicologia comportamental: que enfatiza a utilização de comportamentos 
observáveis e mensuráveis como base da análise de profissionais, gerando 
uma vinculação de comportamentos e conseqüências positivas para estimular 
os comportamentos desejados no trabalho; 
 
 Administração por objetivos: responsável pela propagação de objetivos e 
metas observáveis e mensuráveis, influenciando os processos de avaliação 
que buscam acompanhar os resultados para propor ações corretivas. 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 Desenvolvimento Organizacional: enfatiza e estimula a troca de feedbacks 
como forma de intervenção na dinâmica interpessoal nos grupos de trabalho 
e de alavancagem das mudanças comportamentais necessárias para o 
desenvolvimento das atividades. 
 
O termo avaliação de desempenho tem apresentado, além das contribuições de 
diferentes áreas de conhecimento, diferenças de conceitos em relação aos diversos 
autores que escrevem sobre o assunto. Assim, apresentamos a seguir, um síntese o 
que poderá ajudá-lo a compreender as diferentes visões e os autores mais 
representativos de cada uma delas. 
 
a) Avaliação de Desempenho como Instrumento de Desenvolvimento: Toledo e 
Milioni (1986); Kindall e Gatzza (1986); Bergamini (1988) e Chiavenato (1998) – para 
esses autores a avaliação não está limitada a análise da situação passada, mas 
deve preocupar-se com melhor aproveitamento das potencialidades de cada 
trabalhador. 
 
b) Avaliação de Desempenho como Meio de Comparar os Resultados: 
Böhmerwald (1996) e Pontes (1999) – esses autores afirmam que a avaliação é um 
instrumento que possibilita a comparação entre os resultados desejados pela 
organização e aqueles que foram obtidos. 
 
c) Avaliação como um Processo com duas Fases: Zimpeck (1990) – esse autor 
divide a avaliação em duas fases, defendendo que a primeira faseda avaliação 
serve para identificar o quanto o empregado atende aos padrões estipulados pela 
empresa; na segunda fase a avaliação deve servir para estimular o desenvolvimento 
profissional do trabalhador. 
 
d) Avaliação como Ferramenta Gerencial: Lucena (1992) – o autor apresenta um 
conceito mais próximo da concepção moderna do homem na organização que 
aprende e também mais completa. Define a avaliação como uma ferramenta 
gerencial de acompanhamento do desempenho dos empregados, de ação 
permanente em busca da qualidade. 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
e) Avaliação como Meio para Aumentar a Motivação do Empregado e seu 
Desempenho no Trabalho: Levinson (1997) e Oberg (1997) – os autores acreditam 
que quando a organização diz o que espera do trabalhador de forma clara e oferece 
feedback como a tarefa está sendo executada e como poderia desempenhá-la 
melhor, o empregado tende a estar motivado para melhorar a sua performance. 
 
Assim como os conceitos, há uma diversa gama de objetivos relacionados a AD, ou 
seja, uma pluralidade de aplicações que vão desde coletar informações para decisão 
quanto a demissão do empregado, até o aperfeiçoamento dos processos de 
desenvolvimento organizacional. 
 
Dentre a extensa lista de conceitos, objetivos e utilidade da AD, podemos dizer que: 
 
 trata-se de uma ferramenta gerencial ou instrumento para gestão de pessoas; 
 
 suas finalidades são essencialmente mais eficazes quando a ênfase é 
motivacional com foco no desenvolvimento profissional; 
 
 pode ser utilizada para atingir muitos e variados objetivos ou restringir-se a 
um único objetivo, dependendo da decisão de cada organização. 
 
Portanto, verifica-se que o desempenho humano no cargo é algo contingencial, ou 
seja, varia de acordo com a pessoa, com a situação e com fatores condicionantes 
(valor da recompensa, habilidades da pessoa, percepção de que as recompensas 
dependem de esforço individual). 
 
Para compreendermos melhor a importância da avaliação do desempenho temos 
que responder a seis questões fundamentais: 
 
a) Por que avaliar o desempenho? 
As pessoas precisam receber retroação para saberem como está sendo recebido o 
seu trabalho, enquanto que a empresa precisa ter informações para acompanhar o 
desenvolvimento das pessoas e de suas potencialidades. 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
A razão é que as informações sobre o desempenho dos funcionários podem orientar 
os empregados para as metas e objetivos da organização, permitindo que percebam 
a distância entre os resultados esperados e aqueles efetivamente alcançados. 
 
As organizações poderão, também, utilizar os resultados da AD para identificar o 
nível de maturidade profissional de seus empregados, que servirá como subsídios 
para distribuição de responsabilidades e ações de capacitação profissional em seus 
programas de desenvolvimento de carreiras. 
 
Os resultados poderão, através do feedback aos empregados, promover o auto-
conhecimento e contribuir para a identificação dos pontos fortes e oportunidades de 
melhorias, estimulando comportamentos alinhados com a missão e objetivos da 
empresa. 
 
b) Que desempenho deve ser avaliado? 
A avaliação deve trazer benefícios para a organização e para as pessoas, 
considerando o desempenho dentro do cargo ocupado e o alcance de metas e 
objetivos. 
 
Para avaliar o desempenho a ênfase deve ser dada ao indivíduo no cargo e não à 
impressão acerca dos hábitos pessoais observados no trabalho (empenho é 
diferente de desempenho). 
 
A AD poderá, através de seus resultados oferecer do desempenho potencial de uma 
pessoa que ocupe determinado cargo organizacional, aferindo inclusive o potencial 
de adequação do profissional à determinada situação futura. 
 
Várias organizações utilizam os resultados da AD para subsidiar decisões 
administrativas, como: imposição de penalidades, fundamentar decisões do tipo 
aumentos de salários, promoções, transferências e demissões; indicar as 
necessidades de mudança em comportamentos e habilidades; permitir que os 
subordinados conhecem o que o chefe pensa a seu respeito. 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Resumindo a AD, dependendo do foco poderá oferecer condições para : realização 
de metas e resultados; desenvolvimento profissional; análise comportamental; 
aferição de potencial ou mesmo para subsidiar decisões administrativas. 
 
c) Como avaliar o desempenho? 
Para avaliar o desempenho, é essencial definir os critérios de desempenho. Mas o 
que são critérios de desempenho? Um critério é um padrão em relação ao qual é 
possível julgar o desempenho de uma pessoa permitindo que se faça a distinção 
entre o bom e o mau desempenho. Tentar avaliar o desempenho sem critérios é 
impossível. 
 
Os critérios do desempenho podem ser classificados em critérios teóricos e critérios 
reais. O real é o modo como o critério teórico é avaliado ou operacionalizado, 
caracterizando a avaliação de desempenho. 
 
A relevância de um critério diz respeito a relação do critério real com o critério 
teórico, ou seja, até que ponto o primeiro avalia o segundo. Assim, quanto maior a 
correspondência, maior será a importância do primeiro. 
 
Além disso, os critérios são complexos uma vez que a maior parte dos trabalhos 
envolve diversas tarefas e que podem ser avaliadas a partir de diversas 
perspectivas. Mesmo para uma única tarefa, o desempenho no trabalho pode ser 
avaliado juntamente com as dimensões de qualidade (se a pessoa desempenha 
bem as suas funções) e quantidade (com que rapidez a pessoa faz o seu trabalho). 
 
A complexidade do trabalho implica na utilização de vários critérios para avaliá-lo. 
Porém, esses critérios podem ser apenas qualitativos, somente quantitativos, ou 
ambos. A escolha do enfoque (qualitativo ou quantitativo) dos critérios deverá ser 
pautada na natureza do trabalho. Quando se trata de vendas, a ênfase, até o 
presente momento, tem sido a quantidade, ao passo que para um professor, ela está 
na qualidade de suas aulas e do que é ensinado. 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
O desempenho envolve medidas objetivas e subjetivas. As medidas objetivas como: 
assiduidade, pontualidade, incidentes no trabalho (brigas, quebra de equipamentos, 
falha no atendimento, etc), acidentes de trabalho e produtividade, que são mais 
fáceis de medir e facilitam a comparação do desempenho dos trabalhadores. 
Entretanto, o que é refletido em uma medida objetiva não está necessariamente sob 
o controle do indivíduo avaliado. 
 
As medidas subjetivas são aquelas classificações feitas pelas pessoas que 
conhecem o trabalho avaliado. Exemplo típico de avaliação de desempenho utilizada 
pelas empresas e realizada através de formulários próprios que inclui várias 
dimensões e critérios (quantitativo e qualitativo). 
 
Os formulários variam de acordo com os métodos de AD, sendo uns característicos 
de modelos de gestão mais tradicionais e outros modernos, como veremos adiante. 
 
2.2 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
O primeiro passo para se avaliar desempenho é dar ciência a ambas as partes sobre 
a realização do processo, uma vez que o objetivo é melhorar a produtividade do 
indivíduo. Após esta comunicação, alguns métodos podem ser adotados, tais como: 
 
a) Escalas gráficas: utiliza-se de fatores de avaliação previamente definidos e 
graduados (de um lado da tabela entram os fatores de avaliação de outro os graus 
de variação dos fatores - ótimo, bom, regular, sofrível, fraco).O método permite uma representação gráfica do desempenho do empregado, daí o 
nome escala gráfica, que torna mais rápida a identificação dos fatores que precisa 
melhorar. 
 
O modelo recebe muitas criticas por não permitir muita flexibilidade ao avaliador, 
transformando a avaliação em processo rotineiro e limitado. 
 
 
 
 
19 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
b) Escolha forçada: são formuladas frases descritivas, focalizadas em 
determinados aspectos comportamentais e o avaliado é obrigado a escolher a que 
está mais próxima e a que está mais distante de sua realidade. A essência desse 
método é avaliar o trabalhador por intermédio de afirmações. 
 
Em um grupo de afirmações que serão ponderadas a partir de valores 
desconhecidos dos avaliadores, este deverá escolher as que sejam mais adequadas 
ao trabalhador que está sendo avaliado e a que menos se aplica a ele. Com isso, 
espera-se que o avaliador não expresse tendenciosamente já que ele não conhece 
as ponderações das afirmativas. 
 
É considerado um modelo discriminatório por classificar os trabalhadores em bons, 
médios e fracos, sem expressar maiores justificativas e não contribuir com 
informações que possibilitem o desenvolvimento dos trabalhadores. 
 
c) Pesquisa de campo: é um método bastante complexo, uma vez que requer que 
um especialista em avaliação entreviste os gerentes e depois, conjuntamente, 
avaliem os resultados dos funcionários. É fundamentado na entrevista de um 
especialista em AD com o superior imediato, através do qual se analisa o 
desempenho dos seus subordinados por meio de levantamento de causas, origens e 
motivos do desempenho. Conduz o avaliador a analisar o comportamento do 
empregado na execução do trabalho e não na pessoa em si, eliminando a 
subjetividade. 
 
Considerado um dos métodos mais completos, por permitir um diagnóstico do 
desempenho avaliado, possibilitar o planejamento das ações capazes de remover os 
obstáculos para o alcance das metas, proporcionar melhorias do desempenho e 
programar o desenvolvimento de carreira do empregado na organização. 
 
O Consumo de tempo para a realização do processo é a principal crítica encontrada 
em relação a esse modelo. 
 
 
 
 
20 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
d) Avaliação Participativa por Objetivos: é um dos métodos mais modernos de 
avaliação, que segue uma tendência de tornar a avaliação um processo simples e 
descontraído, reduzindo o volume de formulários e contando com a participação do 
envolvidos. Para tanto, segue alguns fundamentos: escolha conjunta de indicadores 
sistêmicos, avaliação baseada em índices objetivos de referência, ênfase nos 
resultados e na importância de se viabilizar a retroação para as pessoas, 
comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, constante monitoração 
dos resultados. 
 
A avaliação por objetivos é também conhecida como avaliação por resultados e está 
profundamente relacionada ao modelo de administração popularizado por Peter 
Druker: administração por objetivos. 
 
O sucesso desse modelo de avaliação depende, fundamentalmente, da 
disponibilidade e capacidade dos trabalhadores e superiores para negociar e 
comprometer-se com o que foi acordado. 
 
A crítica mais comum a esse modelo reside no fato de estar profundamente centrada 
nos resultados, desprezando processos e comportamentos, não contribuindo para a 
avaliação do potencial de progresso do avaliado. 
 
e) Avaliação 360 graus: as informações sobre o desempenho do avaliado são 
coletadas de todas as pessoas ao redor do empregado. Os feedbacks são emitidos 
por pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado – superior, pares, 
subordinados, clientes, fornecedores. Esse método é utilizado em programas de 
desenvolvimento gerencial. 
 
Aqueles que fornecem feedbacks devem avaliar a freqüência com que o avaliado 
coloca em prática comportamentos considerados essenciais para o alcance dos 
objetivos. Os avaliadores devem ser treinados, como em todos os outros casos, 
previamente e seu número entre três e vinte e pessoas para cada avaliado, 
dependendo do caso. 
 
 
 
 
21 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Além dos feedbacks dos avaliadores, há também a auto-avaliação, um dos 
momentos de maior aprendizagem, no qual o avaliado constata sua auto-imagem a 
partir da percepção das pessoas com quem se relaciona profissionalmente. 
 
Nesse caso, é possível identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, 
com o apoio de um consultor, o avaliado constrói o seu plano de desenvolvimento 
pessoal. 
 
Quando há muitos empregados a serem avaliados e muitos avaliadores envolvidos, 
a avaliação pode se tornar um pesadelo burocrático. 
 
Todo processo de avaliação dos trabalhadores, gerentes e executivos é realizado 
por pessoas, portanto, ainda que utilizemos critérios objetivos a subjetividade estará 
presente nos valores e percepções humanas. Por isso, é tão comum o erro cometido 
na utilização dessa ferramenta gerencial, tão poderosa para o desenvolvimento dos 
empregados na organização. 
 
No processo de avaliação de desempenho, podem ocorrer diversas falhas sendo as 
mais comuns: 
 
 padrões obscuros: quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos 
e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá causar 
avaliações injustas; 
 
 Efeito Halo: ocorre quando a avaliação de um empregado em um aspecto 
influencia a sua avaliação em outros aspectos. Assim, o empregado pouco 
amigável pode ser avaliado insatisfatoriamente em todos os outros aspectos; 
 
 Erro de tendência central: ocorre quando o avaliador tende a evitar as 
pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em todos 
os aspectos, na média. Essa situação produz avaliações distorcidas e de 
pouca utilidade; 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 Brandura ou rigor: consiste em comportamento dos avaliadores que tendem 
a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal. 
 
 Parcialidade: é a tendência de permitir que as diferenças individuais (sexo, 
idade, cor, religião, naturalidade, etc) afetem a avaliação que os funcionários 
recebem. 
 
A partir dos métodos e dos erros destacados anteriormente, é possível estabelecer 
uma análise crítica a respeito do processo. 
 
2.3 ANÁLISE CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Cada um dos métodos de avaliação, apresentado anteriormente, possui uma 
característica própria e uma combinação de pontos fortes e fracos, mas nenhum 
deles isoladamente é capaz de atender a todos os interesses das organizações no 
contexto atual. 
 
Portanto, é comum que as organizações componham um modelo próprio, a partir de 
uma mistura dos métodos apresentados, para atender suas especificidades e 
necessidades. 
 
Embora seja considerada um excelente modelo de gestão, a AD, na prática, tem 
apresentado resultados insatisfatórios. O insucesso deve-se a uma série de fatores 
que podem ir da falta de assimilação da idéia por toda a organização, até os 
relacionados à falta de acompanhamento e avaliação do programa. 
 
Um dos maiores desafios a se vencido pelos programas de AD e que tem sido 
objeto de críticas mais intensas é o despreparo dos avaliadores, que são 
considerados por alguns autores como os responsáveis pelo sucesso ou fracasso 
dos sistemas de avaliação. Diante dessa preocupação os autores têm sugerido, 
como condição básica para o sucesso do sistema, o treinamento dos avaliadores. 
 
 
 
 
23 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos HumanosUma outra questão muito séria e tradicional é a avaliação anual, aquela que é 
realizada pelas empresas com dia e hora marcados. Lucena (1992) considera um 
grande erro o chamado “dia nacional da avaliação de desempenho”. Esse dia é 
normalmente o da entrega dos formulários de avaliação que os superiores 
receberam alguns dias antes ou no máximo um mês antes e que só vão preencher 
no dia da entrega. O avaliador, aborrecido e sem tempo, irá transformar a avaliação 
num processo burocrático de preenchimento de papel que se processa no vazio, já 
que dificilmente conseguirá restaurar a história de desempenho do empregado. 
Muitos erros serão cometidos, conscientes ou inconscientemente. 
 
Muitas são as críticas, mas quando bem escolhido e aplicado corretamente, o 
sistema de avaliação de desempenho será uma excelente ferramenta para avaliar e 
desenvolver pessoas. Certamente não podemos nos esquecer que o instrumento é 
uma peça e um bom instrumento deve ser construído nos seguintes pilares: 
 
 Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial, que 
são: lucratividade, qualidade de produtos e serviços, satisfação dos clientes, 
satisfação dos funcionários e habilidades para manter pessoas-chaves na 
organização. 
 
 Competências: para cada competência identificada deve-se elaborar um 
conjunto de questões que traduz em ações objetivas e que se espera das 
pessoas. 
 
 Perfil de excelência: a excelência deve ser bastante discutida até que se 
chegue a um consenso. Deve ser desafiador, mas totalmente tangível para 
todos. 
 
 Definição do instrumento: ele deve ser customizado, ou seja, deve atender 
a necessidade de quem utiliza, feito sob medida para cada realidade 
organizacional e de diferentes níveis hierárquicos. 
 
 
 
 
24 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
 Plano de sustentação: a introdução do sistema depende de sua integração 
com planos mais amplos que integre, de forma coerente, todas as políticas de 
RH, especialmente, as de desenvolvimento e remuneração. 
 
 Gestão dos resultados: o resultado será disponível apenas para o avaliado 
e seu superior imediato, de modo que os dois possam traçar um plano de 
desenvolvimento. Ao avaliado cabe desenvolver um plano de auto-
desenvolvimento que será submetido ao seu superior imediato. A este cabe 
desenvolver um programa de desenvolvimento para a equipe e um plano de 
sucessão. 
 
Assim, podemos dizer que diante dos esforços organizacionais em direção à 
eliminação das barreiras para o sucesso do sistema de AD, novas tendências estão 
sendo observadas em relação ao processo, tais como: 
 
a) maior flexibilidade e menos burocracia; 
 
b) ênfase cada vez maior na negociação de metas e resultados; 
 
c) utilização da AD como um processo de ligação com as demais práticas e 
políticas de recursos humanos; 
 
d) utilização da AD como um mecanismo de feedback que fornece ao avaliador 
a idéia clara do que se espera dela. 
 
e) Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Existem muitas alternativas 
para a condução do processo de avaliação do desempenho: 
 
f) Auto-avaliação: cada pessoa se avalia constantemente, a partir de 
determinados parâmetros fornecidos pelo superior ou pela tarefa; 
 
 
 
 
25 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
g) Gerente: o órgão de RH estabelece os meios e critérios de avaliação, 
enquanto que o gerente avalia e comunica os resultados, assumindo o papel 
de gestor do seu pessoal; 
 
h) Indivíduo e gerente: o gerente funciona como um orientador para o 
funcionário, que a partir da retroação recebida pelo gerente, desenvolve sua 
própria avaliação (o gerente fornece os recursos e o funcionário os resultados 
da avaliação); 
 
i) Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de 
seus membros, indicando as mudanças necessárias a serem realizadas; 
 
j) Avaliação de 360 graus: todos os elementos que mantêm contato com o 
avaliado (chefe, colegas, pares, subordinados, clientes e fornecedores) 
desenvolvem a avaliação, de maneira circular (um de cada vez). Esta 
avaliação é muito rica por trazer informações das mais diversas fontes, porém 
pode ser mal recebida por pessoas que não gostam de se ver como “centro 
das atenções”, podendo levá-las a crer que foram avaliadas em partes e não 
em sua complexidade; 
 
k) Avaliação para cima: ocorre quando a equipe avalia o gerente, o que permite 
que sejam expostas a necessidade de novas abordagens de liderança, 
motivação e comunicação; 
 
l) Comissão de avaliação de desempenho: geralmente é constituída por 
pessoas pertencentes a diferentes órgãos da empresa (alguns como 
membros permanentes, outros como transitórios), tendo como objetivo 
realizar uma avaliação coletiva. As deficiências desta técnica estão 
relacionadas ao custo (manter uma comissão) e a idéia de que a comissão irá 
aprovar ou reprovar os desempenhos; 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
m) Órgão de RH: é um processo centralizador e que tem sido paulatinamente 
abandonado pelas empresas, uma vez que trabalha no genérico, buscando 
definir padrões de desempenho. 
 
n) Quando avaliar o desempenho? 
O processo de avaliação de desempenho deve ser feito de acordo com uma 
programação previamente definida pela empresa, sempre tendo em 
referência seu papel de reduzir a incerteza do funcionário e proporcionar 
consonância nas ações futuras. 
 
o) Como comunicar a avaliação do desempenho? Os resultados devem ser 
explicitados de forma direta e clara, comunicando os resultados grupais para 
todo o grupo, conjuntamente, e os resultados pessoais, individualmente, a fim 
de não criar distinções e constrangimentos. 
 
A comunicação deve ser feita de maneira imparcial e estando atenta aos seguintes 
pontos: 
 
p) Evitar que as pessoas envolvidas vejam o processo como uma situação de 
recompensa ou de punição; 
 
q) Não enfatizar demasiadamente o preenchimento de formulários e sim a 
análise crítica; 
 
r) Esclarecer que o processo procura ser justo e não tendencioso; 
 
s) Deixar claro que os comentários, embora sejam feitos diretamente às 
pessoas, não tem caráter pessoal, ou seja, que a organização também 
considera que os resultados recebem influências de outras pessoas e 
situações adversas. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
2.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA 
 
Antes de falar de desenvolvimento de carreira, vamos entender o que é carreira. A 
melhor maneira de fazer isso é entendendo o conceito de carreira: 
 
O contrato estabelecido entre uma empresa e seu funcionário não é apenas uma 
expressão legal acordada entre duas partes, mas, também, uma expressão de 
expectativas de cada um. Assim, a realização de uma avaliação de desempenho é 
uma ação que está ou deveria estar diretamente comprometida com o 
desenvolvimento da carreira de uma pessoa. A carreira é um processo em que o 
funcionário e a empresa devem estar em sintonia. 
 
Mas, o que é uma carreira? A palavra carreira origina-se do latim via carreira e 
significa estrada ou caminho para carros. A partir do século XIX, carreira passa a ser 
usada como definição de trajetória profissional, e, em um primeiro momento, ela 
esteve voltada apenas para a relação entre posto de trabalho e a tarefa a ser 
realizada devido à estrutura das organizações mecanicistas. O funcionário entrava 
em uma empresa e tinha idéia de seu percurso ocupacional naquela empresa. 
 
Hoje, a carreira acontece de outra forma, já que não é apenas vista como uma 
promoção decorrentede um resultado favorável na avaliação de desempenho, mas, 
também está relacionada com o próprio desenvolvimento profissional da pessoa. 
 
Portanto, no atual cenário do mercado de trabalho, a gestão de uma carreira é 
responsabilidade, primeiramente, da própria pessoa e, depois, da organização. 
Logo, sempre há a necessidade de uma avaliação pessoal do desempenho 
profissional. 
 
Leia abaixo, um resumo do que se denomina contrato atual de carreira: 
 
a) a carreira é gerenciada pela pessoa, não pela organização; 
 
 
 
 
28 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
b) a carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados, transições 
e mudanças de identidade ao longo da vida (o que conta é a “idade da 
carreira”, não a idade cronológica); 
 
c) Desenvolvimento é: 
• aprendizado mútuo; 
• autodirigido; 
• relacional; 
• encontrado em desafios de trabalho. 
 
d) desenvolvimento não é (necessariamente): 
• treinamento formal; 
• re-treinamento; ou 
• mobilidade vertical. 
 
e) as dimensões do sucesso mudam: 
• do saber como para o aprender como; 
• da segurança no emprego para a empregabilidade; 
• das carreiras organizacionais para as carreiras que incluam informações 
relativas às percepções e construções do indivíduo (auto-avaliação); 
• da identidade profissional para a identidade integral. 
 
f) As organizações prevêem: 
• atribuições desafiadoras; 
• promotoras de desenvolvimento; 
• informações e outros recursos para o desenvolvimento. 
 
g) Meta: equilíbrio entre carreira profissional e vida pessoal. 
 
2.5 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA NAS ORGANIZAÇÕES 
 
A partir das alterações na dinâmica do mercado de trabalho, pode-se examinar três 
modelos de carreira: 
 
 
 
29 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
a) carreira em Escada: modelo usado antes da globalização, em uma economia 
que não privilegiava a competitividade. Aqui, a pessoa entrava em uma 
empresa e tinha idéia de como estaria daqui a trinta anos. Por exemplo: 
alguém começava no cargo de auxiliar administrativo e ia sendo promovido 
até ser diretor. As empresas favoreciam o carreirismo entre seus funcionários, 
já que era prevista a estabilidade no emprego. 
 
b) Carreira em S: surgiu como alternativa de resposta à eliminação de degraus. 
Nesse modelo, a escada em degraus ainda permanece e é visível, mas as 
pessoas podem e devem movimentar-se lateralmente antes de subir o 
próximo degrau, favorecendo a formação generalista. Tal modelo foi muito 
praticado nos anos de 1980, mas não é adequado para as organizações na 
atualidade, pois o profissional não se aprofunda em seu conhecimento , ou 
seja, ele não é especialista de fato em determinado assunto. Por exemplo: um 
gerente que gerencie vários departamentos – marketing, produção, pesquisa 
e desenvolvimento, ele adquire conhecimento sobre o funcionamento da 
empresa, mas não consegue conhecer e dominar com eficácia e técnica o 
assunto de cada um dos departamentos. 
 
c) Carreira em Espiral: é o modelo originado pela globalização no qual existe 
apenas uma escada virtual, ainda com poucos degraus, que é envolvida por 
uma série de espirais. A figura geométrica da espiral indica um movimento 
constante e crescente em volta de um determinado eixo. Nesse modelo, dá-
se ênfase à possibilidade da existência de muitas carreiras numa mesma 
empresa, em que a individualidade será encarada como algo importante 
dentro do processo, ou seja, são criadas condições para que as pessoas 
busquem seu próprio ritmo de progresso e evolução de carreira sem a rigidez 
dos outros modelos. 
 
As empresas que adotam a idéia de carreira em Espiral, não estão só contribuindo 
para o desenvolvimento profissional de seus funcionários, mas também têm a 
preocupação de mantê-los como um alto índice de empregabilidade. 
 
 
 
 
30 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Portanto, segurança e recompensas econômicas nem sempre são condições 
suficientes para a retenção de um bom profissional. É preciso investir na carreira de 
seus profissionais, além de atender as necessidades humanas básicas. O 
investimento organizacional na carreira não está limitado a abordagem clássica do 
treinamento, mas resulta, sobretudo, da criação de uma cultura de aprendizagem 
nas organizações que favoreça a criação e disseminação de conhecimento. Dessa 
forma, a organização dá ao funcionário a oportunidade de desenvolver sua carreira 
enquanto ele se mantiver empregado nela. 
 
Uma organização poderá adotar três perspectivas de estrutura de carreira para 
manter seu funcionário: 
 
a) estruturas em linha: gestão com pouca flexibilidade. Nesse desenho de 
carreira, a única possibilidade de ascensão profissional que tem 
reconhecimento simbólico e econômico é a que se faz pela via gerencial. 
 
A carreira técnica é vista como sendo de segunda categoria. As pesquisas 
realizadas nessa área apontam a estrutura em linha, a modalidade mais 
amplamente utilizada no Brasil; 
 
b) estrutura em rede: apresentam uma relativa flexibilidade na progressão da 
carreira, mas ainda privilegiam as funções gerenciais; 
 
c) estruturas paralelas: oferecem alternativa à carreira gerencial como forma de 
ascensão gerencial e de reconhecimento intra-organizacional. A forma mais 
conhecida dessa modalidade é a carreira em Y, caracterizada por apresentar 
uma etapa inicial comum a todos os profissionais, e, posteriormente, há uma 
distinção entre as opções técnica e gerencial. Esse tipo de estrutura evita dois 
tipos de distorções: - premiação da competência técnica com a ascensão na 
hierarquia gerencial, quando os premiados não apresentam as habilidades 
necessárias à função; e, - desvalorização de técnicos competentes pela 
ausência de reconhecimento simbólico e econômico a sua contribuição. 
 
 
 
 
31 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
No quadro abaixo, está o exemplo da estrutura paralela criada por uma empresa. 
Observa-se que os líderes técnicos acumulam tanto os títulos de líderes quanto os 
títulos de profissionais (por exemplo: cientista pesquisador associado e líder de 
equipe). 
 
 
Certamente, você já concluiu que, atualmente, as empresas precisam estabelecer 
uma estrutura de carreira conjugada a estratégias de desenvolvimento de pessoal, 
com a finalidade de compatibilizar os interesses organizacionais e os interesses 
profissionais. 
 
Quanto mais completo e recessivo for o mercado, mais você vai precisar usar a sua 
criatividade para planejar sua carreira de maneira eficaz. Todo executivo profissional 
ou profissional em início de carreira precisa se preocupar com a arte de planejar e 
gerenciar a carreira de forma efetiva. Esta necessidade torna-se mais importante, 
pois os ambientes profissional e econômico se tornam mais complexos, voláteis e 
com um grande número de variáveis a serem consideradas. Além disso, no Brasil e 
na maioria dos países do mundo, nos deparamos com uma tendência de escassez 
de recursos humanos e financeiros. 
NÍVEL GERENCIAL LÍDER 
TÉCNICO 
PESQUISA DESENVOLVIMENTO DE 
PRODUTO 
 Vice- Presidente 
 Diretor 
VII Gerente 
Departamento 
Líder equipe Cientista 
Pesquisador 
Sênior 
Cientista de desenvolvimento 
sênior 
VII Gerente 
Departamento 
Líder equipe Cientista 
Pesquisador 
 
Cientista de desenvolvimento 
VI Gerente 
Programa 
Líder equipe Cientista 
Pesquisador 
Associado 
Cientista de desenvolvimento 
associado 
V Líder equipe Especialista em 
Pesquisa 
Sênior 
Especialista em desenvolvimento 
sênior 
IV Líder equipe Especialistaem 
Pesquisa 
Especialista em desenvolvimento 
III Líder equipe Especialista em 
Pesquisa 
Especialista em desenvolvimento 
associado 
II Químico Sênior Engenheiro sênior 
I Químico 
 
Engenheiro 
Inicial Químico 
associado 
Engenheiro associado 
 
 
 
32 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
2.6 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E RECURSOS HUMANOS 
 
As estratégias e a cultura organizacional determinam tanto a natureza como o 
desenvolvimento de pessoal. Por exemplo, as organizações podem reestruturar-se 
para eliminar os níveis gerenciais e levar o processo decisório para mais perto da 
linha de produção ou do cliente, cortando custos e aumentando a produtividade do 
trabalho. Sem dúvida, esse é o tipo de estratégia precisa ser acompanhado de um 
plano de carreira, treinamento no trabalho e atividades de orientação compatíveis 
com o projeto da empresa. 
 
Veja no quadro abaixo as diferenças entre as idéias de desenvolvimento de carreira, 
planejamento de carreira e administração de carreira: 
 
Desenvolvimento de carreira Engloba a administração de carreira e o 
planejamento de carreira. 
Planejamento de carreira Processo pelo qual o empregado identifica os 
processos necessários para atingir as metas da 
carreira. 
Administração de carreira Processo pelo qual a organização seleciona, 
avalia, dá atribuições e desenvolve os 
empregados, para obter um grupo de pessoas 
qualificadas a atender às necessidades futuras. 
 
Sem dúvida, os valores organizacionais afetam o desenvolvimento de pessoas, visto 
que as empresas que apóiam suas ações de reconhecimento do funcionário na 
justiça social são certamente aquelas que seguem o conceito de aprendizagem 
contínua, que se traduz, geralmente, em desenvolvimento contínuo. Em outras 
culturas organizacionais, é quase impossível associar a idéia de desempenho ao 
crescimento pessoal de um funcionário. 
 
Embora na abordagem moderna, a carreira seja vista como algo individual, ela não 
deixa de ser vital para as organizações e os gestores de RH que são os 
responsáveis diretos pelo fluxo constante de talentos na empresa desde o início, isto 
é, desde o sistema de recrutamento e seleção. Veja abaixo algumas reflexões sobre 
 
 
 
33 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
a importância do recrutamento e da seleção para um projeto de carreira funcional, 
ou seja, qualidade pessoal: 
 
 Recrutamento e seleção internos determinam o progresso nas carreiras dos 
empregados, afetando seu status, nível de remuneração e satisfação com o 
trabalho. Por exemplo, quando pessoas de um grupo de trabalho mudam de um 
papel funcional para outro, isso pode afetar o desenvolvimento daqueles que não 
mudaram de posição, gerando, inclusive, pedidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
3 ATRAÇÃO DE PESSOAS 
 
A manutenção de recursos humanos é condicionada aos Processos de 
Recompensar Pessoas (que engloba remuneração, programas de incentivos e 
estudo dos benefícios e serviços) e pelos Processos de Manter Pessoas (estudado a 
partir das relações com empregados e das questões envolvendo higiene, segurança 
e qualidade de vida no trabalho). 
 
3.1 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS 
 
Quando se fala em recompensa, as idéias que surgem são de retribuição, 
reconhecimento e premiação. Na administração de recursos humanos as noções 
predominantes quanto ao processo de recompensar pessoas são as mesmas 
indicadas, sendo que este processo pode ser realizado de maneiras distintas nas 
empresas. 
 
Em uma abordagem mais tradicional, a condução se dá com base no modelo do 
homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas são motivadas 
pelos seus interesses materiais (salário e incentivos financeiros). Seguindo esta 
visão, a remuneração passa a obedecer a padrões rígidos de avaliação do 
funcionário, adotando uma política generalista (não considera as diferenças de 
desempenho), com ênfase no passado do funcionário. 
 
A abordagem mais moderna, por sua vez, o modelo adotado é o do “homem 
complexo”, ou seja, aquele que se motiva por diversos incentivos. Nesta linha de 
pensamento, a remuneração segue esquemas flexíveis, adaptando os salários e 
benefícios ao desempenho pessoal (avaliado conforme as metas alcançadas) e 
dando ênfase ao desempenho futuro. 
 
O que devemos ter em mente é que as organizações adotarão sistemas de 
recompensa de acordo com a sua cultura organizacional, visando os seguintes 
resultados: aumentar sua capacidade de atrair, reter e motivar seus funcionários; 
incentivar contribuições pessoais e, conseqüentemente, aumentar sua lucratividade; 
 
 
 
35 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
não gerar grande impacto nos seus custos. Para melhor compreendermos as formas 
de se realizar o processo de recompensar pessoas, estudaremos os aspectos 
remuneração, programa de incentivos e benefícios. 
 
3.1.1 REMUNERAÇÃO 
 
Quando as pessoas ingressam em uma determinada organização, criam uma série 
de expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar. 
Colocando-se em uma posição de dedicação, esperam receber em troca 
determinados reconhecimentos, materiais e sociais, e estarão tanto mais engajadas 
à cultura organizacional, quanto maior o grau de reciprocidade percebido. 
 
Cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, mas são as recompensas 
oferecidas pelas organizações que irão influenciar na satisfação ou não dos 
parceiros. Embora as recompensas representem custos para a organização também 
trazem grandes vantagens, uma vez que, é através da política de retribuição que a 
empresa estimula seus parceiros a continuarem a trazer contribuições para o seu 
próprio crescimento. 
 
Especificamente quanto aos funcionários, temos que a retribuição ou remuneração 
total recebida pode ser constituída por três componentes: remuneração básica 
(salário por mês ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros 
etc) e benefícios (seguros em geral, refeições subsidiadas etc). O que verificamos é 
que a remuneração representa grande parcela de custos da empresa (em algumas 
chegando a até 80% do orçamento de despesas), de forma que é essencial que as 
organizações apliquem as políticas salariais com eficácia. 
 
As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As 
recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das 
pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento 
profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de 
vida no trabalho, promoções, entre outras. 
 
 
 
 
36 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e 
bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser 
convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês. 
 
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, DSR (descanso 
semanal remunerado), gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, 
entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por 
exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde. 
 
A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto, 
ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado. Devemos destacar 
que no cálculo dos custos de produção, o salário é dividido em: valorcorrespondente às horas trabalhadas, que é lançado como custo direto de produção; 
valor correspondente às horas não-trabalhadas (DSR, férias, 13º salário), lançado 
como custos indiretos de produção. 
 
Ainda quanto ao salário, devemos fazer uma distinção entre salário nominal e real, 
sendo o primeiro representado pelo volume de dinheiro recebido pelo empregado, 
conforme contrato firmado com o empregador e, o segundo, a quantidade de bens 
que pode ser adquirido com o dinheiro pago, de forma que, o salário real 
corresponde ao poder aquisitivo. Desta forma, temos que nem sempre o aumento do 
salário nominal significa aumento do poder aquisitivo (pode estar ocorrendo apenas 
uma recomposição das perdas). 
 
Os salários são compostos por fatores internos (organizacionais) e externos 
(ambientais). Como fatores internos podemos citar: tipologia dos cargos, política de 
RH, desempenho e capacidade financeira da empresa, competitividade da 
organização. Como fatores externos, temos: situação do mercado de trabalho, 
conjuntura econômica (inflação, custo de vida, crises), sindicatos, legislação 
trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado. 
Desta forma, temos que a remuneração para as pessoas trará conseqüências 
econômicas, sociológicas e psicológicas, enquanto que para a empresa, o salário é 
visto como um custo e um investimento. Tendo em vista esta complexidade é que se 
 
 
 
37 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
faz necessário a definição de alguns critérios para se construir um plano de 
remuneração, tais como: 
 
a) Equilíbrio interno e externo: do ponto de vista interno, os salários devem 
seguir uma justiça distributiva, ou seja, cada trabalhador receber de acordo 
com as contribuições prestadas; externamente, os salários devem ser 
compatíveis com os pagos no mercado de trabalho, analisando 
principalmente os concorrentes e o exercício de funções similares e 
considerando os diferenciais (localização geográfica da empresa, ramo de 
atividade, tamanho e política salarial); 
 
b) Remuneração fixa ou variável: as organizações devem definir previamente se 
pagarão seus funcionários a partir de uma base fixa (o que reduz os riscos 
para ambas as partes) ou sobre a produtividade do trabalhador (em alguns 
casos, pode estimular o funcionário a trabalhar mais); 
 
c) Desempenho ou tempo de casa: de acordo com a cultura organizacional a 
empresa optará pelo critério que irá priorizar, ou seja, valorizar o desempenho 
individual e grupal, ou valorizar a fidelidade do empregado para com a 
empresa; 
 
d) Remuneração do cargo ou da pessoa: definir se a unidade de análise para a 
determinação do salário será o cargo (todas as pessoas que se enquadram 
em um determinado cargo receberão o mesmo salário) ou o indivíduo (de 
acordo com o conhecimento e habilidades das pessoas estas passarão a 
desempenhar mais tarefas e deverão receber proporcionalmente); 
 
e) Igualitarismo ou elitismo: incluir grande número de funcionários em um 
mesmo sistema de remuneração (todos receberão como bônus um “14º 
salário”) ou estabelecer diferentes planos nos diversos níveis hierárquicos (o 
bônus variará de acordo com o cargo); 
 
f) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: muitas empresas 
iniciantes optam por pagar abaixo do mercado com a promessa de 
 
 
 
38 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
recompensar os funcionários que se “sujeitaram” a esta situação quando da 
estabilidade da empresa em relação à concorrência; 
 
g) Prêmios monetários ou não-monetários: enfatizar motivação via salários e 
recompensas ou através de promoções e aspectos ligados à segurança 
pessoal; 
 
h) Remuneração aberta ou confidencial: permitir que os funcionários 
acompanhem as decisões salariais ou fazer destas um ato restrito dos 
responsáveis pela definição dos salários; 
 
i) Centralização ou descentralização das decisões salariais: controlar as 
decisões em um órgão central, ou contar com informações e sugestões dos 
gerentes de linha. 
 
Pelo exposto, temos que em todas as organizações deve ser adotada uma política 
de administração de salários, desenhando-se um sistema de remuneração que 
viabilize a motivação e comprometimento do pessoal, o aumento da produtividade, o 
controle dos custos, o tratamento justo aos funcionários e o cumprimento da 
legislação. 
 
Em países com grande incidência de tributos, tal como no Brasil, devemos 
considerar o impacto causado pelos encargos sociais sobre a folha de pagamento, 
ou seja, como que as obrigações trabalhistas recolhidas pelas empresas ao governo 
(mensal ou anualmente) “pesam” no custo de produção. Para tal, podemos indicar o 
seguinte cálculo explicativo, supondo um empregado com salário mensal de 
$100,00: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
1. Salários e Rendimentos 100,00 
2. Férias (1/12 + 1/3 de 1/12) 11,11 
3. 13º Salário (1/12) 8,33 
4. Subtotal 119,44 
5. Contribuição Previdenciária (27,8% sobre item 4) 33,20 
6. FGTS (8% sobre item 4) 9,56 
7. Total 162,62 
 
(Contribuição Previdenciária = 20% de Previdência Social ou INSS + 2,5% de 
Salário-Educação + 2% para Acidentes de trabalho + 1.5% para Sesi + 1% para 
Senai + 0,6% para Sebrae + 0,2% para Incra) 
 
Desta forma, temos que, para um salário mensal de $100,00, os encargos 
trabalhistas e sociais representam um acréscimo de 62,62%. 
 
No entanto, se considerarmos que o empregado somente produz 75,34% dos dias a 
que poderia (o ano tem 365 dias, porém descontando os 48 dias de domingo, 30 
dias de férias, cerca de 12 dias de feriado, restam 275 dias de trabalho), teremos 
que os dias não trabalhados também representam um acréscimo no custo total do 
empregado, em uma ordem de 38,23% (18,91 pelo descanso semanal remunerado; 
9,45 pelas férias; 4,36 pelos feriados; 3,64 pelo abono de férias; 1,32 pelo aviso 
prévio; 0,55 pelo auxílio-enfermidade). 
 
Em linhas gerais, chegamos a espantosa constatação de que, para cada R$100,00 
pagos em salário, a empresa recolhe outros R$100,85 de encargos (em média), isso 
sem contar as horas não trabalhadas por motivo de doença, licença médica, licença 
maternidade, tempo de preparação dos equipamentos, entre outras. Esta realidade 
dificulta enormemente que as organizações adotem políticas salariais que possuam 
simultaneamente os seguintes requisitos: políticas adequadas, eqüitativas, 
balanceadas, eficazes quanto aos custos, segura, incentivadora e aceitável para os 
empregados. 
 
 
 
 
 
40 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
3.1.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 
 
Em geral, as organizações dispõem de sistemas de recompensas, que visam 
incentivar as pessoas, e sistemas de punições, formados por penalidades reais e 
potenciais voltadas para a coibição de algumas atitudes. Estes incluem várias 
medidas disciplinares que têm como objetivo orientar e evitar que os funcionários 
adotem comportamentos diversos do esperado, bem como prevenir sua repetição. 
Quanto às recompensas financeiras, verificamos que a maioria das organizações 
adota os seguintes caminhos: 
 
a) Recompensas relacionadas aos objetivos da empresa (lucro ou prejuízo): 
materializa-se através da PLR - participação nos lucros e resultados; 
 
b) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço: são os chamados 
anuênios, qüinqüênios e decênios; 
 
c) Recompensas pelo desempenho excepcional: aumento salarial por mérito 
no trabalho; 
 
d) Recompensas relacionadas aos resultados do departamento,divisão ou 
setor: remuneração variável compartilhada dentro do grupo “premiado”. 
 
Estas recompensas devem ser aplicadas considerando o conceito de reforço 
positivo de Skinner. Por este, consideram-se dois princípios de condicionamento do 
comportamento: que as pessoas procurarão desempenhar suas atividades de 
maneira a lhes garantir maiores benefícios; que as recompensas obtidas irão 
reforçar a melhoria do desempenho. 
 
O que constatamos, na realidade, é que as ações realizadas pelas empresas para 
“moldar” o comportamento das pessoas, podem assumir um caráter positivo ou 
negativo, tomando a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento 
adicional por um lado; e de advertência, castigo, admoestação e até mesmo 
desligamento da empresa por outro. 
 
 
 
41 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Infelizmente, predomina no mercado empresas que acreditam que para melhorar o 
desempenho das pessoas é mais eficaz a utilização de punições do que de 
recompensas, e além disso, adotam as ações corretivas (aplicadas posteriormente 
aos fatos) ao invés de ações preventivas. 
 
As empresas mais dinâmicas, no entanto, vêm adotando progressivamente a 
remuneração variável em sua política de recompensar pessoas, buscando fazer dos 
funcionários um parceiro nos negócios da empresa. Por esta ótica, valoriza-se os 
critérios de resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e de iniciativa, 
de forma a se construir um ciclo: o funcionário aumenta a sua produção - a empresa 
aumenta seu lucro - a empresa aumenta os salários – o funcionário se sente 
motivado a produzir mais. 
 
 Remuneração Fixa Remuneração Variável 
Prós  Padroniza os salários; 
 Facilita a administração dos 
salários; 
 Afeta diretamente os custos 
fixos. 
 
 Remunera de acordo com as 
diferenças individuias; 
 Funciona como fator 
motivacional; 
 Premia o bom desempenho; 
 Permite auto-avaliação. 
Contra  Não apresenta motivação; 
 Não incentiva espírito 
empreendedor; 
 Remunera em função do tempo 
trabalho. 
 Altera estruturas salariais 
lógicas, instalando uma 
incerteza; 
 Quebra a isonomia salarial; 
 Reduz o controle centralizado 
dos salários; 
 Pode causar queixas de 
funcionários e pressões 
sindicais. 
 
 
Os principais modelos de remuneração variável, são: 
 
a) Plano de Bonificação Anual: valor monetário pago a determinados 
funcionários em função de sua contribuição ao desempenho da empresa. 
Para afastar a subjetividade, as empresas devem vincular os prêmios a 
resultados concretos e mensuráveis, definindo previamente o critério de 
distribuição (a porcentagem que cada parte receberá); 
 
 
 
 
42 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
b) Distribuição de Ações da Empresa aos Funcionários: o dinheiro do bônus é 
substituído por papéis da companhia, considerando, obviamente, o mínimo de 
desempenho requerido para que o funcionário tenha direito a receber ações; 
 
c) Opção de Compra de Ações da Companhia: o funcionário se torna acionista 
da própria empresa (o que implica confiança e lealdade) através de um 
programa de venda subsidiado (descontos parcelados no salário, trocar o 13º 
salário ou as férias pelas ações etc); 
 
d) Participação nos Resultados Alcançados: remuneração adicional recebida de 
acordo com a percentagem ou valor com que cada pessoa interferiu nos 
resultados gerais ou do departamento (extremamente subjetivo, pode dar a 
impressão de injustiça); 
 
e) Remuneração por Competência: por este sistema são valorizadas certas 
habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário, ligadas ao seu grau 
de informação e nível de capacitação (tem-se a valorização do profissional 
polivalente e da avaliação personalizada). Desta forma, as pessoas receberão 
pelo que sabem e pelo que colaboram na empresa; 
 
f) Distribuição dos Lucros aos Funcionários: a implantação da PLR deve 
considerar os seguintes aspectos: cada empresa deve ter seu sistema 
próprio; enfatizar os resultados (objetivos a serem alcançados) e não os 
lucros; definir metas estratégicas, táticas e operacionais; utilizar indicadores 
simples e confiáveis; estabelecer uma periodicidade adequada; ressaltar a 
objetividade, adotando indicadores quantificáveis (freqüência e pontualidade 
no trabalho, redução no número de acidentes de trabalho, aumento da 
quantidade produzida); envolver todos os funcionários; diferenciar as 
recompensas; manter o programa vivo e estimulante para que seja lembrado 
por todas as pessoas. 
 
Feito este panorama, temos que avaliar a aplicabilidade em se desenvolver um 
plano de incentivos, tendo em vista que em alguns casos o plano salarial pode ser 
 
 
 
43 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
mais indicado. O plano de incentivos é recomendado para empresas que possuem 
unidades de resultados de fácil mensuração, clara relação entre esforço do 
funcionário e quantidade de resultados, cargos padronizados e fluxo de trabalho 
regular. Para a implantação do plano de incentivos, devem ser considerados os 
seguintes aspectos: 
 
a) Assegurar que os esforços e recompensas estarão direta e proporcionalmente 
relacionados; 
 
b) Elaborar o plano de maneira compreensível e calculável para todos os 
funcionários; 
 
c) Formular padrões eficazes e que sejam avaliados como justos pelas pessoas; 
 
d) Garantir a obediência aos padrões (devem ser tratados como se houvesse um 
contrato entre empregador e empregado); 
 
e) Receber total apoio dos dirigentes e gerentes, tanto na implantação quanto na 
vigência do plano. 
 
Feita a implantação, o trabalho não está terminado, muito pelo contrário, é preciso 
acompanhar o desempenho do próprio plano de incentivos. Para tal, algumas 
“verdades” não podem ser menosprezadas, levando-se em conta que: 
 
a) O pagamento por desempenho não substitui a boa gerência, ou seja, a 
gerência deve proporcionar motivação que contribua para o desempenho 
eficaz; 
 
b) O plano de incentivos deve se voltar para as áreas que realmente interessam 
para a empresa (as pessoas devem saber onde aplicar mais intensamente 
seus esforços para serem recompensadas), mas deixando claro que o 
sucesso da empresa deve ser geral; 
 
 
 
 
44 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
c) Se o salário por si só não é motivador, o plano de incentivos deve basear-se 
na construção de outros motivadores, tais como oportunidades de realização 
profissional; 
 
d) A recompensa não ganha/recebida terá o efeito de punição; 
 
e) Priorizar as recompensas grupais, caso contrário poderá ocorrer uma ruptura 
do espírito de equipe; 
 
f) Não deixar que os incentivos financeiros reduzam o sentimento pessoal de se 
estar fazendo um bom trabalho, o que, no longo prazo, poderá reduzir o 
interesse e a motivação da pessoa. 
 
3.2 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 
 
A remuneração busca recompensar o trabalho realizado mas também pode se voltar 
para tornar a vida do funcionário mais fácil e agradável. Nesta linha, muitas 
organizações ofertam benefícios e serviços sociais que teriam que ser comprados 
no mercado, tais como assistência médico-hospitalar e vale-alimentação, a título de 
pagamento adicional. 
 
Os benefícios sociais podem ser classificados da seguinte forma: 
 
a) Quanto à sua exigibilidade legal: categoria que inclui os benefícios legais e 
espontâneos. Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação 
trabalhista ou previdenciária e os definidos em convenção coletiva, tais como 
férias, 13º Salário, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, auxílio-família e salário maternidade (alguns pagos pela empresa, 
outros pelos órgãos previdenciários). Os benefícios espontâneos, por sua 
vez, são aqueles concedidos por mera liberalidade das empresas, tais como 
as gratificações, refeições, transporte, seguro de vida em grupo, empréstimos 
aos funcionários, assistência médico-hospitalar e planos de seguridade social. 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
b) Quanto à sua natureza: nesta categoria temos os benefícios monetários, 
concedidos em dinheiro e os não-monetários, oferecidos na forma de 
serviços, vantagens ou facilidades para o funcionário (como o serviço social e 
de aconselhamento, a existência de um clube disponível ao funcionário, 
transporte de casa para a empresa e vice-versa); 
 
c) Quanto aos seus objetivos: os benefícios podem ser agrupados em 
assistenciais (voltados para dar segurança ao funcionário e sua família), 
recreativos (proporcionam condições de repouso, diversão, e lazer dentro e 
fora do trabalho, como música ambiente, excursões programadas, grêmios, 
festividades) e supletivos (geram facilidades e utilidades para o trabalhador, 
como estacionamento privativo, horário móvel de trabalho e agência bancária 
interna). 
 
Os planos de benefícios visam atender às necessidades dos funcionários, 
satisfazendo objetivos individuais, econômicos e sociais: 
 
a) Objetivos individuais: as empresas pretendem dar condições para que a 
pessoa possa se desligar das preocupações cotidianas e concentrar-se nas 
atividades do trabalho; 
 
b) Objetivos econômicos: os benefícios são tratados como forma de atração e 
retenção de pessoal. Desta forma, devem reduzir a fadiga física e psicológica 
das pessoas e a rotatividade do pessoal, melhorando a qualidade de vida e 
minimizando o custo das horas trabalhadas; 
 
c) Objetivos sociais: os benefícios sociais devem ajudar os funcionários dentro 
do cargo (gratificações, prêmios de produção), dentro da organização 
(refeitório, lazer, transporte) e fora da organização (recreação, atividades 
comunitárias). Desta forma, as deficiências dos serviços prestados pelo 
governo (previdência, educação, saúde e lazer) podem ser supridas. 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Quando a empresa define seu “pacote de benefícios” o faz considerando o princípio 
do retorno e do investimento, através do qual o retorno é medido em termos de 
aumento de produtividade, elevação do moral e retenção de talentos; e o princípio 
da mútua responsabilidade, pelo qual o custeio dos benefícios é compartilhado entre 
a organização e os funcionários beneficiados (de maneira total ou parcial). Após 
estas considerações, o desenho do plano de benefícios deverá ser fundamentado 
nos seguintes pontos: 
 
a) Estabelecer objetivos e estratégia de benefícios: o plano deve oferecer o que 
os funcionários desejam (estratégia de pacificação), proporcionar serviços 
similares aos existentes no mercado (estratégia comparativa de benefícios), 
oferecer os benefícios legais primeiramente (estratégia de benefícios 
mínimos); 
 
b) Envolver todos os participantes e sindicatos; 
 
c) Comunicar os benefícios: possibilitar que as pessoas compreendam o plano e 
que façam o melhor uso do mesmo; 
 
d) Monitorar os custos: acompanhar e avaliar se o desempenho obtido está 
compensando os custos envolvidos. É importante que a empresa conscientize 
seus funcionários da importância do plano e do volume de dinheiro aplicado 
no mesmo; 
 
e) Interligar os benefícios legais com as contribuições previdenciárias; 
 
f) Considerar que muitas pessoas não vêem nos benefícios um fator de 
motivação, considerando-os dispensáveis e até mesmo preferindo receber o 
correspondente em dinheiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
4 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS 
 
Uma organização viável deve estar capacitada a captar e aplicar adequadamente as 
pessoas, assim como a mantê-las satisfeitas ao longo do tempo. O que encontramos 
em muitas organizações, no entanto, são processos de manutenção de pessoas que 
destacam a disciplina como forma de obtenção de maior desempenho no trabalho; 
quando que o ideal seria uma administração voltada para a flexibilidade e motivação 
intrínseca, que privilegiasse a diferenciação e a diversidade dos recursos humanos. 
 
A administração de pessoas, na verdade, é influenciada pelas suposições feitas a 
respeito do comportamento humano dentro da empresa. Para Douglas M. McGregor, 
existem duas concepções opostas quanto ao estilo de direção, baseada em 
posições antagônicas acerca da natureza humana: a Teoria X (tradicional) e a 
Teoria Y (moderna): 
 
Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y 
 As pessoas são preguiçosas e 
indolentes; 
 As pessoas evitam trabalho. Falta ao 
homem ambição; 
 As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras; 
 As pessoas precisam ser controladas 
e dirigidas 
 As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
 As pessoas são esforçadas e gostam 
de ter o que fazer; 
 O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou descansar; 
 As pessoas procuram e aceitam 
desafios e responsabilidades. 
 As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas; 
 As pessoas são criativas e 
competentes. 
 
Temos então, que as organizações que adotam um estilo de direção baseado na 
Teoria X, se restringirão à aplicação e ao controle da energia humana unicamente 
em direção aos objetivos empresarias. Ou seja, buscarão levar as pessoas a 
fazerem exatamente aquilo que a empresa pretende, independentemente de suas 
opiniões ou seus objetivos pessoais, aprisionando a criatividade do indivíduo (nesta 
 
 
 
48 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
concepção, o salário é o único estímulo válido, e pode ser usado como recompensa 
ou punição). 
 
Em contrapartida, as organizações que adotam as pressuposições da Teoria Y 
desenvolvem um estilo de direção aberto e dinâmico, extremamente democrático, 
por meio do qual a função de administrar é vista como um processo de criar 
oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento 
individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Nesta linha, a postura da 
empresa será de adotar a descentralização das decisões, a delegação de 
responsabilidades, a ampliação dos cargos, e a auto-avaliação do desempenho. 
 
Destas diversidades, podemos indicar que as empresas que pretendem manter as 
pessoas em seus quadros, aproveitando todo o potencial destas, devem preocupar-
se com dois aspectos principais: a questão da relação com os empregados e as 
questões ligadas a higiene, segurança e qualidade de vida. 
 
4.1 RELAÇÕES COM EMPREGADOS 
 
As empresas devem estabelecer uma relação com seus empregados que viabilize a 
realização do trabalho com confiança, respeito e consideração. Para tanto, é 
importante desenhar o programa de relações com empregados, baseado nos 
seguintes pontos: 
 
a) Comunicação: repassar a filosofia da empresa e solicitando opiniões; 
 
b) Cooperação: compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades; 
 
c) Proteção: física e mental, principalmente contra possíveis “perseguições”; 
 
d) Assistência: responder às necessidades especiais do funcionário; 
 
e) Disciplina: definir regras claras de relacionamento. 
 
 
 
 
49 
 
 
Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Para dinamizar a comunicação e a cooperação, as empresas podem adotar 
programas de sugestões,através do qual os empregados são estimulados a 
participar tendo como perspectiva a oportunidade de receber recompensas 
monetárias e reconhecimento público. O programa de sugestões deve ter como 
referência uma comissão de avaliação (para justificar o porquê da rejeição das 
propostas), que ao aceitar determinada opinião promoverá a divulgação e aplicação 
imediata da mesma, definindo a forma de retribuição ao funcionário autor da idéia. 
 
Os programas de reconhecimento são outra alternativa, uma vez que, ao destacar 
um funcionário ou equipe por suas contribuições à empresa, comunica-lhes sobre 
sua importância e os torna modelo para os demais (é o famoso “funcionário do 
mês”). 
 
Em relação à proteção e assistência, podem ser adotados programas de assistência 
ao empregado - PAE, que visam auxiliar as pessoas que apresentam problemas de 
comportamento. Nesta tendência, o aconselhamento se destaca como meio de 
ajuda, sendo realizado por intermédio de colegas, do próprio gerente ou de 
assistência externa (depende do tipo do problema detectado). 
 
Os funcionários problemáticos apresentam diversos “sintomas”, tais como: faltas e 
atrasos freqüentes e não justificados, queda de desempenho, danos aos materiais 
de trabalho, envolvimento em questão legal (multas de trânsito, embriaguez, brigas 
em local público), má aparência pessoal etc. Geralmente, quem constata estas 
ocorrências são os próprios colegas, que se sentem incapacitados de proporcionar 
apoio emocional e até mesmo de expor a situação para os superiores (pode parecer 
que está “dedurando” o amigo). 
 
Para resolver este dilema, se faz necessário que os PAE’s apresentem os seguintes 
aspectos: 
 
a) Fundamentar-se em uma política escrita, de forma a demonstrar que a 
empresa quer ajudar as pessoas e não julgá-las; 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
b) Possuir uma coordenadoria do programa, que atuará de forma imparcial; 
 
c) Garantir que o processo seja confidencial, de forma a estimular a busca 
voluntária pelos serviços de aconselhamento e que os colegas e supervisores 
sintam-se à vontade em indicar o funcionário problemático; 
 
d) Esclarecer que o funcionário que seguir as orientações indicadas não sofrerá 
ação disciplinar, o mesmo não sendo aplicado àqueles que se recusarem a 
cooperar (podendo chegar inclusive à demissão); 
 
e) Uma vez detectados problemas de saúde (dependência química, depressão), 
garantir apoio para tratamento e reabilitação. 
 
Finalmente, quanto à disciplina, diversas considerações devem ser feitas. A primeira 
delas relaciona-se ao significado do termo, que no passado estava ligado à 
conformidade às regras estabelecidas e necessidade de monitoração externa, e 
atualmente refere-se à condução individual do comportamento, feita de acordo com 
os procedimentos aceitáveis ou não dentre das organizações (estimula a 
autodisciplina e o autocontrole). 
 
Todavia, algumas pessoas não seguem ou não aceitam as normas do 
comportamento responsável, sendo aplicável, nestes casos, uma ação disciplinar 
extrínseca. Uma vez detectado um comportamento fora dos limites aceitáveis pela 
empresa, deve ser feita uma mensuração do problema (analisando gravidade, 
duração, freqüência, fatores condicionantes, grau de conhecimento do infrator sobre 
a classificação daquele ato como inadequado, entre outros fatores) e adotadas as 
medidas de coibição. Indicam-se dois tipos de ações disciplinares: 
 
a) Disciplina progressiva: formada por vários passos que envolvem uma punição 
mais severa do que a anterior em caso de reincidência. Comumente, as 
etapas seguidas são as de advertência verbal, advertência escrita, suspensão 
e demissão, sendo considerado nestas a gravidade da infração (faltas leves e 
faltas graves). As empresas que obedecem a este procedimento têm maiores 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
condições de defesa em processos trabalhistas que questionem a demissão 
por justa causa; 
 
b) Disciplina positiva: tendo em vista que, em muitos casos, a disciplina 
progressiva é vista como punição e perseguição, surge a proposta da 
disciplina positiva, que busca fazer do aconselhamento uma forma de 
motivação e do supervisor um conselheiro. 
 
Segue as seguintes etapas: primeira sessão de aconselhamento que termina com 
uma solução verbal do problema, aceita pelo supervisor e pelo funcionário; segunda 
sessão de aconselhamento, que discute porque a primeira solução falhou e define 
um novo plano, desta vez escrito e assinado por ambas as partes; suspensão 
remunerada do funcionário, indicando que o mesmo deve refletir sobre a sua 
situação e conscientizando-o que o próximo passo será a demissão. 
 
O problema deste tipo de ação disciplinar é que se faz necessário treinar as 
habilidades de aconselhamento dos supervisores, além de se ter uma considerável 
perda de tempo de trabalho nas sessões realizadas entre as partes. Em 
compensação, os empregados sentem-se tratados com respeito e consideração, 
percebem a boa-fé da empresa e não vêem no supervisor um disciplinador e sim, 
um companheiro. 
 
Independente do tipo de ação disciplinar adotada, verifica-se que sua eficácia estará 
condicionada a algumas características próprias, desenvolvidas em forma de 
procedimentos: 
 
a) Deve ser esperada, prevista em regras e regulamentos e previamente 
estabelecida, inclusive indicando a sanção para cada infração; 
 
b) Deve ser impessoal, baseando-se em fatos e não em opiniões, sendo que o 
supervisor deverá registrar as evidências que justifiquem sua aplicação 
(documentar-se); 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
c) Deve ser imediata, aplicada tão logo seja detectado o desvio de 
comportamento; 
 
d) Deve ser consistente, possuindo regras justas e eqüitativas, sem favoritismo; 
 
e) Deve ser limitada ao propósito, de forma que tão logo se realize ação 
disciplinar, o gerente deverá reassumir a atitude normal em relação ao 
subordinado faltoso; 
 
f) Deve ser progressiva, adotando etapas crescentes, de forma que as 
reincidências gerem um acréscimo nas penalidades; 
 
g) A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva, dado que o objetivo da 
ação disciplinar é corrigir o comportamento e não punir o funcionário. 
 
Além de problemas disciplinares, em muitas empresas configuram-se conflitos entre 
as partes, causados comumente pelas seguintes condições antecedentes: 
 
a) Ambigüidade de papel: expectativas confusas levam as pessoas a pensarem 
que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; 
 
b) Objetivos concorrentes: devido à grande especialização, cada grupo ou 
equipe passa a se focalizar em objetivos diferentes; 
 
c) Recursos compartilhados: os diversos setores passam a disputar os recursos 
organizacionais, o que gera incompatibilidades entre eles; 
 
d) Interdependência de atividades: devido a concorrência interna, e 
considerando que os setores dependem uns dos outros, alguns grupos 
podem prejudicar o trabalho de outro grupo (atrasando entrega de relatórios, 
não repassando informações etc). 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Diante destas situações é preciso que haja uma administração de conflitos. Para tal, 
o administrador dispõe das seguintes alternativas: 
 
a) Abordagem estrutural: o administrador agirá sobre as condições que 
predispõem ao conflito, ou seja, reduzindo a diferenciação dos grupos, 
interferindo nos recursos compartilhados e reduzindo a interdependência. 
Medidas eficientes nesta linha são: identificarobjetivos que possam ser 
compartilhados pelos grupos e destacá-los; reagrupar os indivíduos de forma 
a perceberem que fazem parte de uma unidade maior; oferecer recompensas 
para o desempenho conjunto de grupos; 
 
b) Abordagem de processo: o administrador intervirá no episódio do conflito, 
reduzindo o conflito por intermédio da modificação do processo. Para isso, 
trabalhará a cooperação em apenas uma das partes envolvidas no conflito 
(pressupondo que se a agressividade de uma parte gera reação idêntica na 
outra, a cooperação terá efeito análogo), e em seguida reunirá as partes em 
uma reunião de confrontação, onde as emoções serão exteriorizadas e a 
discussão se voltará para a identificação de soluções; 
 
c) Abordagem mista: o administrador atuará tanto sobre as questões estruturais 
quanto sobre o episódio gerador do conflito, indicando a criação de papéis 
integradores, ou seja, escolhe-se uma pessoa dentro de cada grupo que 
servirá de intermediadora em situações divergentes. 
 
Dependendo do estilo adotado para administrar os conflitos, a organização indicará 
o que pensa a respeito destas situações. Pode ser que opte por não admitir a 
existência de conflitos, se mantendo acomodada diante destas situações ou 
acreditando que estas são positivas ao estimular a competição e o compromisso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
Aspectos positivos dos conflitos Aspectos negativos dos conflitos 
 Desperta sentimentos e energia nos 
indivíduos; 
 Aumenta o interesse em descobrir 
meios eficazes de realizar tarefas; 
 Aumenta a coesão intragrupal; 
 Chama atenção para os problemas 
existentes e funciona como 
mecanismo de correção. 
 Prejudica o desempenho das tarefas 
ao trazer sentimento de frustração; 
 A energia criada pelo conflito é 
convertida para o próprio conflito e 
não utilizada no trabalho; 
 A cooperação é substituída pela 
competição, pura e simples. 
 
Na verdade, os conflitos apresentam aspectos construtivos e destrutivos, sendo 
função do administrador aumentar os efeitos positivos e minimizar os negativos. 
Para tal, é preciso “jogar aberto” com as partes envolvidas e não se posicionar como 
um julgador, que poderá indicar quem está certo e errado, quem merece castigo e 
quem merece elogios. A abordagem deve primar pelo conceito de organização, de 
totalidade. 
 
4.2 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA 
 
Para uma boa gestão é necessário que a área de RH se responsabilize por buscar 
assegurar um local de trabalho seguro e com condições ambientais que não 
provoquem danos físicos ou mentais às pessoas. 
 
O primeiro passo, neste sentido, diz respeito à elaboração de um programa de 
higiene do trabalho, que garanta: ambiente físico de trabalho adequado (controle de 
iluminação, ventilação, temperatura e ruídos); ambiente psicológico que prime por 
relacionamentos saudáveis, atividades motivadoras e gerência democrática; e, 
aplicação de princípios de ergonomia envolvendo máquinas, equipamentos, mesas, 
instalações e ferramentas. 
 
Em seguida, o administrador deverá se voltar para a formulação de um programa de 
saúde ocupacional, através do qual serão estabelecidos indicadores do número de 
afastamentos por doença, desenvolvidos sistemas de relatórios médicos e de regras 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
e procedimentos para prevenção médica, e premiados os gerentes e supervisores 
que apresentem bons resultados no que diz respeito à saúde de seus funcionários. 
Este programa deve ter como prioridades diminuir: pagamentos de indenizações, 
afastamentos por doença, custos de seguros, rotatividade de pessoal e pressões 
sindicais. 
 
O próximo passo, requer que seja estruturado o programa de segurança no trabalho. 
Sua finalidade é de antecipar-se aos riscos de acidentes, evitando a ocorrência de 
episódios que geram incapacidade temporária, incapacidade permanente (parcial ou 
total) e morte do funcionário. 
 
Para o desenvolvimento deste programa, é preciso que sejam identificados os 
elementos dos acidentes de trabalho, que são: o agente (objeto ou substância 
diretamente relacionados com a lesão, tais como a prensa, o martelo); a condição 
insegura (o que deveria estar protegido ou corrigido e que leva a ocorrência do 
acidente, como o piso escorregadio, instalação elétrica mal feita); o tipo de acidente 
(modo de contato entre o agente e o acidentado, tipo um tombo, um choque ou um 
escorregão); o ato inseguro (violação do procedimento que é aceito como seguro); o 
fator pessoal de insegurança (pode ou não existir, como por exemplo, visão 
defeituosa, fadiga, audição deficiente, descuido, problemas pessoais, 
desconhecimento das normas de segurança). 
 
Feito este panorama, temos que a prevenção de acidentes de trabalho pode ser 
realizada a partir de duas atividades básicas: 
 
a) Eliminar as condições inseguras: os responsáveis pela segurança devem 
mapear constantemente as áreas de risco, analisando profundamente os 
acidentes já ocorridos (de forma a indicar providências que eliminem as 
causas de acidentes); 
 
b) Reduzir os atos inseguros: os pontos a serem trabalhados vão desde a 
seleção de pessoal (verificando se o candidato apresenta estabilidade 
emocional para desempenhar determinada função de maior risco), até o 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
treinamento de segurança (inclusive com simulações), sendo também 
eficiente o sistema de comunicação interna, onde cartazes sobre segurança 
são espalhados por todos os setores. 
 
Embora estas medidas preventivas não garantam que os acidentes de trabalho 
serão eliminados, apresentam resultados na medida em que comprovam o apoio da 
direção em relação a um problema tão sério e que traz graves conseqüências para a 
empresa e, principalmente, para a pessoa envolvida. 
 
Esta preocupação também está diretamente relacionada à questão da qualidade de 
vida no trabalho - QVT, sendo que, o respeito que as organizações dispensam às 
pessoas poderá ser medido pela sua disposição em ajuda-las nos seguintes 
aspectos: satisfação com o trabalho executado, possibilidade de crescimento 
profissional na empresa, reconhecimento, salários pagos, benefícios auferidos, 
liberdade e responsabilidade de decidir, possibilidades de participar, ambiente 
psicológico e físico de trabalho adequados. 
 
Seguindo esta linha, vem sendo desenvolvido atualmente, os chamados programas 
de bem-estar dos funcionários. Através destes, procura-se ajudar os funcionários a 
identificar os riscos potenciais de saúde, educando-os e encorajando-os a mudar de 
estilo de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde. 
 
Todos os programas propostos visam auxiliar as organizações no exercício de sua 
função social, ou seja, fazer as empresas colaborarem para o desenvolvimento das 
pessoas e da comunidade. Afinal, de que adianta uma ilha de prosperidade no 
centro de um oceano de pobreza? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos Humanos 
5 BIBLIOGRAFIA 
 
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São Paulo: Atlas, 1995. 
 
8. KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administração de 
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11. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional 
ao estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura,2002. 
 
12. VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.