Indicadores de desempenho em logística

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24/06/2015 Indicadores de desempenho em logística
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Planilhas de Custo Tabelas Referenciais Índices Guia de Serviços
Indicadores de Desempenho em Logística*
Marco Antonio Oliveira Neves, diretor­presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em
Logística Ltda
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como
Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem
como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance.
Começaria aí uma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no
Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.
Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. Na
Logística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores tem
encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e
conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes e
diretores.
Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos
elucidar com o artigo abaixo.
Conceitos Básicos sobre Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma
organização na realização de seus objetivos e estratégias.
Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores­Chave de Desempenho,
Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc.
Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não é medido, merece
pouca ou nenhuma atenção.
Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos
os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e
estratégias.
Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois permitem que os
executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis
hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos
estratégicos da empresa.
Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias
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Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de
desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica
é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor
estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma
atividade.
Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave
(KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e
conseqüentemente da organização.
Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou
indicadores de desempenho apresentarão parte delas.
#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico
KPIs refletem e medem direcionadores­chave de valor. Direcionadores de valor representam
atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização.
Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando­a para
alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de
valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto".
#2: KPIs são definidos por Executivos
Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o
direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo
desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o
desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos
terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho.
Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.
#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa
Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um
"executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores",
"gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam
realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores­chave de valor, objetivos e
planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear­se
em direcionadores­chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata",
fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores
propostos pelos altos executivos da empresa.
#4: KPIs são baseados em padrões corporativos
A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de
padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.
#5: KPIs são baseados em dados válidos
Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e
qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as
empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em
outros casos preferem revisar o KPI.
#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos
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Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles
perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo
com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na
média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão
requisitada para cada um deles.
Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá­
lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas.
Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas
de desempenho sem reuniões são inúteis.
#7: KPIs são sempre relevantes
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso
auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá
ser re­escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados,
energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o
seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a
cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.
#8: KPIs proporcionam contexto
Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa
performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é
proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da
performance, como acima, abaixo ou estático.
#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários
É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que
não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem
ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadaspela TDWI (The Data
Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a
implementação de KPIs.
#10: KPIs conduzem a ações positivas
KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente.
Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes
objetivos estratégicos da empresa.
Exemplo de aplicação da matriz:
Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o ideal é ter de 3 a 5
indicadores por pessoa, não mais que isso.
Tipos de Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.
Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:
· Indicadores de inputs
· Indicadores de processos
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· Indicadores de outputs ou de resultados
Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um
determinado processo.
Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão­de­obra, empilhadeiras ou de caminhões,
estamos tratando de indicadores de inputs.
Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à
eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a
produtividade na separação de pedidos, estamos lidando com indicadores de processo.
Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo, ou seja, se
fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte,
erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.
Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível
superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.
Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma:
· Indicadores de custos
· Indicadores de conformidade do processo
· Indicadores de serviços
São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentação e
armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com a
obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados, etc.
Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior, tratam de monitorar
os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado
processo. São exemplos desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos,
a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da
capacidade de um caminhão. 
Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado
final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.
Indicadores de Desempenho em Logística
Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística, abrangendo
o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem de
materiais, logística reversa e gestão de estoques.
Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e
por pequenas adequações em relação ao conceito original. É claro que seria ideal termos poucos
indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso
será praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a percepção e
interferências dos usuários finais.
Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço
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e custos, e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais
para qualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operação logística.
1) Pedido Perfeito
Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem
problemas na documentação fiscal.
Fórmula de Cálculo:
PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100
total de pedidos expedidos
Freqüência de Medição:
​ Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.
Práticas de Mercado:
​ depende da forma como é medido. O ideal é medi­lo a partir do pedido original.
2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo
Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.
Fórmula de Cálculo:
% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100
total de entregas realizadas
Freqüência de Medição:
​ Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou região
Práticas de Mercado:
​ acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências, em áreas de alta densidade e em
rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem);
​ entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo
percurso ou que utilizam mais de um modal.
3) Custo de Transporte como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode­se
trabalhar com a receita líquida ou bruta.
Fórmula de Cálculo:
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CT%V = custo total de transporte x 100
receita de vendas
Freqüência de Medição:
​ Mensal
Práticas de Mercado:
​ variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a 15%;
​ maioria das empresas encontra­se na faixa entre 3% a 5%;
​ produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais;
​ algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das
compras) e outbound.
4) Custo com Não­Conformidades em Transportes
Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento,
gestão e operação de transportes, como devoluções, re­entregas, sobre­estadias, multas por atraso em
entregas, indenizações de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não
estimado, etc
Fórmula de Cálculo:
CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades
custo total de frete
Freqüência de Medição:
​ Mensal
Práticas de Mercado:
​ Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir
ao redor de 15% total das despesas com transporte.
5) Avarias no Transporte
Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.
Fórmula de Cálculo:
Avarias = avarias no transporte em R$ x 100
valor total das mercadorias transportadas em R$
Freqüência de Medição:
​ Mensal
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Práticas de Mercado:
​ depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distância percorrida e rota.
​ em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.
6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão
Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.
Fórmula de Cálculo:
TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100
capacidade teórica do equipamento em ton ou m³
Freqüência de Medição:
​ Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.
Práticas de Mercado:
​ se medido em toneladas, para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100%
facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas
exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos, etc.
7)Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC)
Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.
Fórmula de Cálculo:
AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100
total de gastos com transporte em R$
Freqüência de Medição:
​ Mensal, por Transportadora.
Práticas de Mercado:
​ No caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago.
​ Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.
8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa
Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu
devido encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.
Fórmula de Cálculo:
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TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do
material no fluxo reverso
Freqüência de Medição:
​ Mensal.
Práticas de Mercado:
​ Variável.
9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)
Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio,
movimentação, armazenagem e transporte, expressando­o como um percentual do CMV (Custo das
Mercadorias Vendidas).
Fórmula de Cálculo:
TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100
custo das mercadorias vendidas
Freqüência de Medição:
​ Mensal.
Práticas de Mercado:
​ Variável.
10) Índice de Atendimento do Pedido
Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no
primeiro envio ao Cliente.
É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate.
Fórmula de Cálculo:
OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100
total de pedidos expedidos
Freqüência de Medição:
​ Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.
Práticas de Mercado:
​ se considerarmos o pedido recebido no armazém, o índice deverá ser próximo de100%;
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​ se levarmos em conta o pedido original, o índice poderá variar muito.
11) Tempo de Ciclo do Pedido
Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Também
conhecido como Order Cycle Time.
Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora)
de disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de
Pedido Restrito.
Fórmula de Cálculo:
OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) ­ (data / hora de recebimento do pedido do
Cliente
Freqüência de Medição:
​ Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.
Práticas de Mercado:
​ Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fast food árabe, entrega em até 28 minutos, a partir do
pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões
atendidas.
12) Acuracidade do Inventário
Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.
Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve­se verificar o
número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.
Fórmula de Cálculo:
AI por Item = quantidade física do item x 100
quantidade do item no sistema
AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100
total de itens inventariados
Freqüência de Medição:
​ Mensal ou cada contagem do item
Práticas de Mercado:
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​ em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo, entre 95% e 98%.
​ nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.
13) Produtividade da Mão­de­Obra na Separação de Pedidos
Mede a produtividade da mão­de­obra na atividade de separação de pedidos.
Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de itens ou
quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças pequenas, utilizar itens.
Fórmula de Cálculo:
PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados 
total de horas trabalhadas
Freqüência de Medição:
​ Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
Práticas de Mercado:
​ variável. 
14) Acuracidade no Endereçamento
Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.
Fórmula de Cálculo:
AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total de
endereços auditados.
Freqüência de Medição:
​ a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
Práticas de Mercado:
​ Próximo de 100%.
15) Utilização da Capacidade de Estocagem
Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.
Fórmula de Cálculo:
UCE = área ou número de posições­páletes ocupadas x 100 
área ou total de posições­páletes disponíveis
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Freqüência de Medição:
​ Diária.
Práticas de Mercado:
​ Ideal seria máximo de 85% a 90%.
​ a produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a
90% lotado. 
16) Tempo da Doca ao Estoque (dock­to­stock time)
Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação
de pedidos, envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da
empresa e a alocação física do material no estoque.
Fórmula de Cálculo:
TDE = tempo entre doca e estoque 
Freqüência de Medição:
​ Diária, por turno. Possível medir pálete a pálete no caso da utilização de sistemas WMS ­
Warehouse Management System.
Práticas de Mercado:
​ Melhores marcas ao redor de 2 horas.
17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre
a sua receita de vendas.
Envolve o custo com mão­de­obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos.
Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.
Fórmula de Cálculo:
CA%V = custo total de M&A x 100
receita de vendas
Freqüência de Medição:
​ Mensal
Práticas de Mercado:
​ variam em função do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas exceções.
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18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)
Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de
seus materiais.
Envolve os gastos com mão­de­obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos
operacionais.
Fórmula de Cálculo:
Fator K = custo total de M&A x 100
estoque médio
Freqüência de Medição:
​ Mensal ou Anual.
Práticas de Mercado:
​ variam em função do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas
exceções.
19) Custo de Manutenção do Estoque
Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor
investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de
poupança, SELIC, fundos de renda fixa).
A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.
Fórmula de Cálculo:
CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade
Freqüência de Medição:
​ Mensal, a partir do estoque médio.
Práticas de Mercado:
​ variável.
20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados
Mede a perda na lucratividade devido à falta deestoques para o atendimento de uma demanda
existente.
Fórmula de Cálculo:
FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição 
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Freqüência de Medição:
​ Mensal.
Práticas de Mercado:
​ variável.
21) Cobertura do Estoque
Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de
reposição.
Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.
Fórmula de Cálculo:
CE = estoque atual x 4,28
previsão de venda mensal
Freqüência de Medição:
​ diária.
Práticas de Mercado:
​ variável.
22) Giro dos Estoques
Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um
determinado período. 
Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no
mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados.
Fórmula de Cálculo:
GE = custo das mercadorias vendidas
valor médio dos estoques
Freqüência de Medição:
​ Mensal.
Práticas de Mercado:
​ variável.
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Conclusão
Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade.
Mas, não basta medir. É preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pró­ativo!
E mais do que isso, é preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a
realização ou superação das metas estabelecidas.
Meça, atue e premie. Ouse em buscar novos desafios. Este é o caminho para o topo!