Características básicas da organizações formais modernas

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NOÇÕES DE ORGANIZAÇÃO e 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
Módulo DPU – CESPE – pós-edital 
 
 
CONCURSO: Defensoria Pública da União - DPU 
CARGO: Agente Administrativo – nível médio 
PROFESSOR: Adriel Monteiro 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.º 9.610/1998, 
que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras 
providências. 
 
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realizando sua matrícula individualmente no site concurseiro24horas.com.br 
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Olá, concursandos de todo o Brasil! 
O presente curso é voltado para o concurso da Defensoria Pública da União - 
DPU, mais especificamente para o cargo de Agente Administrativo – nível médio. 
O Cespe/UnB é a banca organizadora da seleção. 
A remuneração inicial é de 3.817,98; composta por R$ 1.568,42 referentes ao 
vencimento básico, R$ 1.497,60 referente à Gratificação de Desempenho do 
Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (GDPGPE) e R$ 751,96 referente ao 
auxílio alimentação, com jornada de trabalho de 40 horas semanais. 
Bem, pessoal, as provas da banca CESPE são construídas com base em diversas 
literaturas especializadas e, hoje, até em artigos publicados na internet. Lançar 
um material teórico dessa envergadura não é assim algo fácil, da noite para o 
dia. Dizemos isso porque nosso material de Administração tem sido preparado 
desde o final de 2013, com muita pesquisa e atualização dos assuntos e das 
bibliografias que a banca tem exigido. 
Os alunos, infelizmente, prezam por materiais mais resumidos, sintéticos, direto 
ao ponto. E, dentro de uma lógica empresarial, os Professores acabam 
traduzindo a tendência (passada) das ilustres organizadoras, com materiais 
objetivos, pragmáticos. Se a tendência se perpetuar, o Professor se consagra 
entre os concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o material do 
Professor não será suficiente, e, portanto, perderá as graças dos concursandos. 
Temos a plena convicção de que esse material será suficiente para mais de 
90% das questões de sua prova. Ao lado do nosso material teórico, o aluno 
recebe uma grande quantidade de questões da banca CESPE, rigorosamente 
classificadas dentro dos assuntos cobrados pelos editais, sendo uma excelente 
forma de revisão de véspera. 
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Novamente, ressaltamos que as aulas deste curso são preparadas de acordo 
com os melhores e mais utilizados livros e trabalhos doutrinários das disciplinas 
de Administração e Direito Administrativo, além de algumas dissertações de 
mestrado e teses de doutorado, também referenciadas pela banca organizadora. 
A ideia do nosso material não é criar a disciplina, mas sim organizá-la para 
simplificar os seus estudos. Sentimos também a necessidade de citarmos todas 
as referências bibliográficas utilizadas, eis que isso favorece desde a assimilação 
dos autores mais “queridos” pelas bancas até o fornecimento de subsídio teórico 
para possíveis recursos de questões objetivas. 
Então, amigos(as), nosso propósito é encurtar o seu caminho da aprovação! 
Sou Professor de Direito Administrativo, Administração Pública e Administração 
Geral em cursos preparatórios presenciais e à distância. Prestei e aprovei em 
alguns concursos públicos; prestei e reprovei em outros - a vida de concursando 
é assim, nem sempre se ganha! Sou servidor do Ministério Público da União - 
área administrativa. Formado em Administração pela Universidade Federal de 
Santa Catarina, possuo especialização em Gestão Pública. Fui militar das Forças 
Armadas por 11 anos, atuando em diversas áreas, tais como, Recursos 
Humanos, Comunicação Social e Licitações e Contratos. Também atuo orientador 
de grupos focais de estudos. 
Estamos lançando no mês de abril de 2015 o “Manual 3D de Direito 
Administrativo para concursos”, pela Editora Método. 
Forte abraço a todos! 
Adriel Monteiro. 
 
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CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO 
 
AULA INAUGURAL 1. Características básicas das organizações formais modernas: tipos de 
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. 15/04/2015 
AULA 02 2. Organização administrativa: centralização, descentralização, 
concentração e desconcentração; organização administrativa da União; 
administração direta e indireta. 16/04/2015 
AULA 03 
3. Gestão de processos. 
17/04/2015 
AULA 04 
4. Gestão de contratos e processos licitatórios. 
18/04/2015 
 
 
 
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SUMÁRIO DA AULA 
 
CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO ......................................................................................................................... 4 
SUMÁRIO DA AULA ......................................................................................................................................................... 5 
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, 
NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. ............................................................................. 6 
1. INTRODUÇÃO AO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO ......................................................................................................... 6 
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................... 7 
3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO ........................................................................................................................... 24 
3.1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES OU FUNCIONAL ............................................................................... 26 
3.2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS ........................................................................................................ 27 
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ OU MATRICIAL ................................................................................... 28 
3.4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS ................................................................................ 29 
3.5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES ......................................................................................................... 29 
3.6. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30 
3.7. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30 
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL ....................................................................................................................... 32 
5. QUESTÕES COMPLEMENTARES ..................................................................................................................................39 
6. QUESTÕES APRESENTADAS EM AULA ........................................................................................................................ 52 
 
 
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CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: 
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E 
CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
1. Introdução ao processo de Organização 
A expressão "organização", como função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas 
atribuições e as relações entre eles (CHIAVENATO, 2003). 
Os componentes da função “organizar” são: 
 
Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organização é dividido, gerando a 
especialização de atividades e funções. As atividades ou funções se subdividem 
em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os objetivos da 
organização. 
 
Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo ou função, que é 
parte específica do trabalho global. 
Órgãos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos 
com base em características ou objetivos similares. 
Relações: indivíduos com o seu trabalho; indivíduos com a organização e 
indivíduos com a organização informal (pessoas de fora da empresa). 
Portanto, a função administrativa de organizar consiste em: 
 Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos 
planejados (especialização); 
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 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
 Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas). 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
► Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como 
uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três 
tipos básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do 
tipo linha staff. 
► Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada 
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou 
simplesmente departamentalização. 
► Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que 
focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado 
desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos 
cargos. 
 
Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de desenho 
organizacional (nível global) a tipos de desenho departamental (nível 
departamental). Assim, é comum alguns enunciados referindo-se, por exemplo, 
ao tipo de departamentalização linear, quando na verdade esse é um tipo de 
desenho organizacional. 
 
Os tipos básicos de desenho organizacional são três: linear, funcional e linha 
staff. Diz-se tipos básicos, já que outros dois tipos foram acrescentados pela 
literatura contemporânea: estrutura comissional ou colegiada e estrutura 
matricial. Por exemplo, desenho por projeto refere-se a desenho departamental, 
e não organizacional. Logo, quando se ler "organizações por projetos", leia-se 
"organizações departamentalizadas por projetos". 
 
2. Estrutura organizacional 
Anteriormente, vimos que a organização pode ser estruturada em três níveis 
diferentes: 
► Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como 
uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três 
tipos básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do 
tipo linha staff. Outros dois tipos mais recentes devem ser considerados: 
organização comissional ou colegiada e organização matricial. 
 
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► Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada 
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou 
simplesmente departamentalização. 
► Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que 
focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado 
desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos 
cargos. 
Assim, vamos tratar nesse capítulo a organização no nível global, ou seja, o 
desenho organizacional, a estrutura da organização. Esse desenho da 
organização formal é planificado por meio dos organogramas, gráficos que 
representam a disposição e a hierarquia dos órgãos. 
 
O organograma não se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada à 
gestão de processos. Apenas para "quebrar o gelo", e relaxar um pouco a aula, 
veja um exemplo de fluxograma: 
 
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Ressalta-se, inicialmente, que não existe um modelo ideal de estrutura 
organizacional; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo 
os objetivos e cumprindo a missão da organização. Assim, a organização mais 
recomendável para cada organização vai depender de sua realidade (interior e 
exterior). 
O conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que 
constituem o desenho orgânico da organização é o que designamos de 
estrutura organizacional. 
 
QUESTÃO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - O principal 
propósito da estrutura organizacional consiste em alocar esforços para a 
execução de tarefas.1 
Comentários: 
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
Note que pela definição trazida por Chiavenato (2008), a estrutura possui 
estrita relação com a função "organização", cuja uma de suas funções é a 
disposição de recursos à estrutura organizacional. 
No entanto, a banca justificou o gabarito com a seguinte afirmação: 
"Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relações de 
autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam 
recursos para alcançar objetivos organizacionais. O propósito principal da 
estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabelecer uma relação de 
atribuições e autoridade para controlar a maneira como as pessoas 
coordenam suas ações para alcançarem objetivos". 
Grifou-se para dizer que essa relação de atribuição e autoridade para 
controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para 
alcançarem objetivos é, também, alocar esforços para a execução de 
tarefas. Ou seja, se você controla as ações, está alocando esforços na 
direção dos objetivos. 
Daí, somos do entendimento que a afirmação está correta. No 
entanto, a banca manteve o gabarito como "ERRADO". 
CHIAVENATO, I.. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008. 
 
1 Gabarito: ERRADO 
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 Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br10|55Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organização pode ser definida 
como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas 
distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”, e explica o seu 
funcionamento considerando-a em termos de configurações, onde cada uma 
apresentaria características, funcionamento e problemas específicos. 
De acordo com o autor, independente do tipo de configuração assumida, toda e 
qualquer organização seria composta por cinco partes: o núcleo operacional; a 
cúpula estratégica; a linha intermediária; a tecnoestrutura e a 
assessoria de apoio. 
► No núcleo operacional, localizam-se aqueles responsáveis pela produção ou 
prestação direta de bens e serviços, é o coração da organização; 
► A cúpula estratégica é o local onde se encontram os dirigentes responsáveis 
por garantir a missão da organização e sobre os quais recai total 
responsabilidade sobre a mesma; 
► A linha intermediária, que liga o núcleo operacional à cúpula estratégica, é 
composta por gerentes e supervisores; 
► A tecnoestrutura, na verdade, presta serviços à organização, seus sujeitos 
são os analistas que delineiam e padronizam o trabalho na organização; e 
► A assessoria de apoio, responsável por prover serviços indiretos para a 
própria organização, ou seja, assessorar e garantir o processo de produção por 
parte dos operadores. 
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais 
adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da 
organização. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais 
capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos 
principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da 
contingência, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos 
mecanísticos até desenhos orgânicos. 
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas 
considerando um contexto de relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os 
tempos são outros. E era da informação, a globalização, o ambiente mutável e 
instável, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se 
estabelecer modelos mais flexíveis de organização. 
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem 
organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem orga-
nizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para o estudo das 
estruturas organizacionais. 
► DESENHOS MECANÍSTICOS 
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São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade 
centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa 
divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais 
de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede qualquer 
mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias 
para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade. 
 
► DESENHOS ORGÂNICOS 
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, 
pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais 
pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou 
adaptativas operam com um mínimo possível de características 
burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o 
empoderamento (empowerment). 
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A função administrativa de organizar conduz necessariamente ao desenho 
organizacional e à criação da estrutura organizacional. A estrutura organizacional 
pode ser definida como: 
1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - 
divisões ou departamentos - e às pessoas. Normalmente essa definição 
ocorre por meio de regulamentos e regimentos interno. 
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2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, 
responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e 
amplitude do controle administrativo. 
3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e 
pessoas ao longo das unidades organizacionais (CHIAVENATO, 2008). 
O autor ainda elenca algumas normas básicas para o planejamento de uma 
estrutura organizacional: 
 A organização dever ser estruturada segundo seus objetivos e não em 
funções das pessoas ou grupos que a integram. 
 As funções devem se distribuídas de forma a assegurar equilíbrio da 
organização e a evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e 
supervalorização de funções secundárias. 
 Deve-se definir a competência de cada chefia, de maneira a facilitar a 
solução rápida dos problemas urgentes. 
 A delegação de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade 
necessária para cumpri-la. 
 A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local 
de operação, e de forma que se possam, sempre que necessário, 
coordenar e resolver os problemas nos níveis inferiores da organização. 
 A estrutura da organização deve ser suficientemente flexível para permitir 
adaptações novas e condições novas. Nos projetos de organização deve-se 
prever a possibilidade de expansão ou redução. 
 Cada chefia deve ter um limite máximo de subordinados diretos. 
 Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia. 
 Deve-se limitar os níveis hierárquicos, pois quanto mais numerosos são 
estes, maior é a “cadeia de comando” e, consequentemente, a burocracia 
e a demora no cumprimento das ordens dadas. 
Ainda sobre o tema, Robbins (2002) considera seis questões básicas às quais os 
administradores devem responder ao planejar as estruturas organizacionais 
apropriadas, quais sejam: (1) Especialização do trabalho, (2) Cadeia de 
comando, (3) Amplitude de controle, (4) Departamentalização, (5) 
Centralização e descentralização e (6) Formalização. 
Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor: 
 
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Dimensão 
Descrição da habilidade 
intelectual 
Até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas? 
Especialização no 
trabalho 
Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização 
A quem os indivíduos e os grupos vão se 
reportar? 
Cadeia de comando 
Quantas pessoas cada administrador pode 
dirigir com eficiência e eficácia? 
Amplitude de controle 
Onde fica a autoridade no processo decisório? 
Centralização e 
Descentralização 
Até que ponto haverão regras e 
regulamentações para dirigir os funcionários e 
os administradores? 
Formalização 
 
 
A estrutura organizacional possui como componentes: 
 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação das atividades), 
constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização 
do trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a 
pessoa foi designada; 
 Sistema de autoridade (resultado da distribuiçãodo poder), constituído 
por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e 
descentralização/centralização; o poder de comandar outros, para que 
executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo 
possuidor dessa autoridade; 
 Sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades 
organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para 
quem comunicar; 
 Sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações). 
Com base nisso, vejamos um assunto dos mais cobrados em provas sobre o 
tema. 
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O desenho organizacional pode ocorrer sob três tipos básicos: a organização 
linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff. Quando 
nos referimos a esses tipos básicos, queremos dizer que são os modelos ainda 
mais cobrados em provas de concursos. Ainda assim, vamos fazer algumas 
remissões a outros tipos que, embora menos recorrentes, estão sendo objeto de 
cobranças pelas bancas organizadoras: a organização comissional ou 
colegiada, a organização matricial, a organização em equipe, a organização 
virtual (em rede ou modular) e a organização sem fronteiras (ROBBINS, 
2005). 
A concepção do melhor desenho organizacional e sua escolha deve levar em 
conta o contexto organizacional e seus diversos aspectos. 
Vejamos os conceitos, características, vantagens, desvantagens e 
aplicação para cada tipo dessas estruturas. 
 
Organização Linear 
Constitui a forma mais simples e antiga de estrutura, originada nos antigos 
exércitos e organizações religiosas. 
A organização linear apresenta as seguintes características: 
 Autoridade linear ou única. A principal característica da organização 
linear é a autoridade única e absoluta do superior sobre seus 
subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando. A 
autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos 
subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu 
superior, recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente 
a ele. 
 Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou 
cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes 
no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no 
topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: 
um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo 
superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para 
baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente 
subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as 
comunicações em linha ascendente dos subordinados. 
 Centralização das decisões. Como a linha de comunicação liga cada 
órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da 
organização, a autoridade linear que comanda toda a organização 
centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são 
conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. 
A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula 
da organização. 
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 Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no 
topo da organização e da autoridade linear de cada superior em relação 
aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À 
medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou 
órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, 
mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da 
organização), e à medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a 
especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica do 
cargo ou função). 
As vantagens da organização linear são: 
 Estrutura simples e de fácil compreensão. Devido ao pequeno número 
de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo 
centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente com seu 
supervisor. As opções de comunicação e de relações formais são mínimas 
e, portanto, restritas, simples e elementares. 
 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável 
precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área 
alheia, de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente 
definidas e delimitadas. 
 Facilidade de implantação. A organização linear oferece facilidade em 
seu funcionamento, controle e disciplina. O pequeno número de relações 
formais, a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades 
eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organização. 
 Estabilidade. Permite o funcionamento da organização, graças à 
centralização do controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina 
garantida pela unidade de comando, de outro. 
 Tipo de organização indicado para pequenas empresas. Tanto pela 
fácil operacionalização como pela economia de sua estrutura simples. 
A organização linear apresenta desvantagens como: 
 Estabilidade e constância das relações formais. Podem levar à rigidez 
e à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a 
adaptação da organização a novas situações ou condições externas. Como 
as relações formais não mudam, a tendência para a manutenção do status 
quo e para o continuismo é inevitável. A organização linear não responde 
às mudanças rápidas e constantes da sociedade moderna. 
 Autoridade linear baseada no comando único e direto. Pode tornar-
se autocrática, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a 
cooperação e a iniciativa das pessoas. 
 A organização linear exagera a função de chefia e de comando. 
Pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os 
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chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens 
que venham do topo da organização e transmissores de todas as 
informações que venham da base da organização. Cada chefe é uma 
espécie de gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de 
atuação por possuir o monopólio das comunicações. 
 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode 
se especializar em nada. Além da excessiva ênfase na chefia, a 
organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes com 
todos os assuntos possíveis dentro da organização. De tudo o chefe tem de 
tomar conhecimento. 
 À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o 
congestionamento das linhas formais de comunicação, 
principalmente nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as 
decisões e o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar. 
 As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, 
sujeitas a intermediários e a distorções. 
A organização linear é aplicável nos seguintes casos: 
 Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em 
tarefas técnicas. 
 Nos estágios iniciais, após a criação da empresa. 
 Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras 
modificações, permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a 
estruturaé estável e permanente. 
 Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a 
qualidade do trabalho. 
 Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços 
externos em vez de criar órgãos internos de assessoria. 
 
Organização Funcional 
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o 
princípio funcional ou princípio da especialização das funções. 
A organização funcional apresenta as seguintes características: 
 Autoridade funcional ou dividida. A autoridade é relativa e baseada na 
especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, 
hierárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos 
superiores, simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles somente 
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nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem 
autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, 
decorrente da sua especialidade. Isso representa total negação do princípio 
da unidade de comando ou supervisão única, tão importante para Fayol. 
 Linhas diretas de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou 
cargos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de 
intermediação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas 
comunicações entre os diferentes níveis. 
 Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos 
ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para 
melhor implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem 
promove as decisões. A organização funcional caracteriza-se pela 
descentralização das decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição 
das decisões para os órgãos ou cargos adequados para sua tomada e 
implementação. 
 Ênfase na especialização. A organização funcional baseia-se no primado 
da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da 
organização. Há uma separação das funções de acordo com as 
especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua 
especialidade para a organização. As responsabilidades são delimitadas de 
acordo com as especializações. 
A organização funcional traz algumas vantagens, a saber: 
 Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou 
cargos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-
se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas as 
demais tarefas acessórias ou subsidiárias. 
 Permite a melhor supervisão técnica possível, com a especialização 
em todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu 
campo de especialização. 
 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas 
e menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional 
permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem 
necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação. 
 Separa as funções de planejamento e de controle das funções de 
execução. Há uma especialização do planejamento e do controle, bem 
como da execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem 
necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz 
planejamento o faz para todos os demais órgãos. O órgão que executa só 
faz a execução. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem 
ter de acompanhar os demais. 
A organização do tipo funcional traz inúmeras desvantagens: 
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 Diluição e consequente perda de autoridade de comando. A 
substituição da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e 
dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos ou 
cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos 
inferiores. A exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos 
típicos da organização linear, não constituem o ponto forte da organização 
funcional. 
 Subordinação múltipla. A organização funcional traz problemas quanto à 
delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta 
funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma 
determinada função e, como existem funções que se sobrepõem, há 
sempre o perigo do subordinado procurar a orientação do especialista 
menos indicado para o problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem 
exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos ou 
problemas. Isso leva à perda de tempo e a confusões imprevisíveis. 
 Tendência à concorrência entre os especialistas. Como os diversos 
órgãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua 
tendência é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. 
Isso leva a uma perda da visão de conjunto da organização e a uma 
tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de 
vista dos outros especialistas. Não é de se estranhar que exista forte 
tendência para a competição e concorrência entre os especialistas, 
trazendo distorções danosas à organização. 
 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização. A competição 
e a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, 
levam à divergência à multiplicidade de objetivos, que podem se 
antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de 
trabalharem juntos, eles podem se sentir adversários, defendendo 
posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas de ressentimentos e 
de frustrações. Daí, a animosidade, os sentimentos de oposição e a 
resistência à cooperação. 
A organização funcional pode ser aplicável aos seguintes casos: 
 Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas 
bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para 
objetivos comuns muito bem definidos e colocados. 
 Quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização 
delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão 
especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou 
procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade. 
 
Organização Linha Sfaff 
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É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, 
buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir 
as suas desvantagens. Também é chamada de organização do tipo hierárquico-
consultivo. Na organização linha staff coexistem órgãos de linha (órgãos de 
execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações 
entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo 
princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços 
especializados. 
A organização linha staff apresenta as seguintes características: 
 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio 
da primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior: é o 
princípio da autoridade única ou unidade de comando típica da organização 
linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços 
especializados de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade linear 
de um órgão (seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados.Existe 
também autoridade funcional de um órgão de staff em relação aos demais 
órgãos da organização sobre assuntos de sua especialidade. 
 Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas 
diretas de comunicação. Na organização linha staff existem linhas 
formais de comunicação entre superiores e subordinados que representam 
a hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os 
órgãos e o staff e representam a oferta de assessoria e serviços 
especializados. 
 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de 
apoio e suporte (assessores). Os chefes de linha ficam livres para 
concentrar sua atenção na execução do trabalho e nos regulamentos 
formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do 
staff são de natureza aconselhadora e não diminuem a autoridade e a 
responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, são os chefes de linha 
que detêm a completa autoridade e responsabilidade pela execução dos 
planos. 
 Hierarquia versus especialização. Apesar do convívio entre 
características lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos 
lineares na organização linha staff. A organização linha staff mantém o 
princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de 
autoridade linear, sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) 
assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) 
fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só 
tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do 
conhecimento. 
A organização linha staff apresenta várias vantagens, a saber: 
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 Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o 
princípio de autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços 
especializados, fator importante em uma era de especialização e 
competição. Como os especialistas de staff não podem interferir na 
autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços e assessoram, a 
estrutura linha staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e 
prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear e conservando o 
princípio da autoridade única. Em resumo, os especialistas prestam 
serviços, mas os serviços que oferecem são apenas recomendados e não 
precisam ser aceitos. A linha pode adotá-los à sua maneira. Assim, o staff 
alivia a linha das tarefas acessórias e especializadas permitindo-lhe 
concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades. 
 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de 
staff. Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades 
básicas da organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de 
staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (como 
financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.). 
A organização linha staff apresenta desvantagens, a saber: 
 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como o 
assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o 
gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se 
especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se por: 
1. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o 
homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência 
e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o 
conhecimento; o outro com a experiência imediata. 
2. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O 
homem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao 
longo dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma 
rejeição das ideias do staff pelo pessoal de linha. 
3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem 
roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de 
aumentarem seu prestígio e posição. Ao planejar e recomendar, o 
assessor não assume responsabilidade pelos resultados dos planos 
que apresenta. A situação é propícia ao conflito porque, a qualquer 
dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por 
inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o pessoal de linha 
pode argumentar que o plano era impraticável e teórico. 
4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de 
despesas operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a 
preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da 
contribuição do staff para as operações da empresa. Isso leva os 
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assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em 
quantidade a fim de justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser 
danoso quando provoca ações negativas ou sabotadoras, como pode 
ser positivo e útil quando traz competição sadia, desejo de cooperar, 
ações positivas, troca de ideias e de experiências diferentes. 
 Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e 
staff. A organização linha staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e 
distorções. Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e 
tentar impor suas ideias em detrimento do ponto de vista dos órgãos 
assessorados. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha 
dividida de autoridade, tão peculiar à organização do tipo funcional, que 
pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem 
definido e delimitado. Se essa delimitação for rígida e exagerada, a 
organização poderá apresentar baixo rendimento em situações de 
emergência, seja fortalecendo a ação do staff ou levando-o à passividade e 
à acomodação. 
A organização linha staff é a mais aplicada e utilizada forma de organização. 
Ela permite incorporar especialistas à organização a um custo razoável, quando 
seus serviços são indispensáveis. 
 
Organização Comissional ou Colegiada 
As comissões recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, 
conselhos, grupos de trabalho, etc. Não há uniformidade de critérios a respeito 
de sua natureza e conteúdo. Algumas comissões desempenham funções 
administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras 
ainda apenas fornecem recomendações. 
Para alguns autores, a comissão é um tipo distinto de assessoria, não possuindo 
características de linha. Outros conceituam a comissão como um grupo de 
pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo. 
A comissão tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir sobre 
algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre 
igualmente. Nesse caso, os membros podem não ter o mesmo grau de 
responsabilidade. Surge daí outra desvantagem: as comissões, por serem 
deliberativas de modo coletivo, podem levar à perda de tempo na tomada de 
decisões. Uma comissão torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos 
variados e pontos de vista divergentes dos participantes. 
Atualmente, as comissões são empregadas principalmente em organizações 
públicas de grande porte. 
 
Organização Matricial 
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Esse tipo de estrutura possui uma estrutura multidimensional. Trata de 
maximizar as virtudese minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para 
isso, combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura 
sobreposta a ela, horizontal ou transversal. 
As unidades de trabalho são projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) 
atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto 
é temporária. Há maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. 
A organização matricial apresenta várias vantagens, a saber: 
 potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da 
estrutura divisional; 
 pode reduzir a dispersão e a multiplicação de recursos, melhorando a 
eficiência; 
 ideal para um ambiente mutável, pois permite maior flexibilidade e 
adaptabilidade; 
 facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos; e 
 promove o conflito construtivo entre os membros da organização. 
A organização matricial possui como desvantagens: 
 dificulta a coordenação em razão da autoridade dual; 
 trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de 
conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz; 
 perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e 
solucionar conflitos; 
 muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas; e 
 exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e 
maturidade dos gestores. 
 
Organização em Equipe 
A principal característica da estrutura de equipe é que ela desmonta as barreiras 
departamentais e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de 
trabalho. A estrutura de equipe também requer que os funcionários sejam tanto 
generalistas quanto especialistas. 
 
Organização virtual (em Rede ou Modular) 
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É tipicamente uma organização pequena que terceiriza a maior parte das 
funções de negócios. Quando as organizações adotam a estrutura virtual, 
geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura. 
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite 
contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou 
qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros 
podem fazer o serviço melhor ou mais barato. 
A organização virtual faz um contraste extremo com a burocracia típica, que tem 
diversos níveis gerenciais e onde o controle é exercido por meio da propriedade. 
Nas organizações burocráticas, a pesquisa e o desenvolvimento são feitos 
internamente, a produção acontece nas fábricas da empresa e as vendas e o 
marketing são realizados por funcionários próprios. Para dar apoio a tudo isso, a 
empresa precisa contratar mais pessoal, incluindo contadores, especialistas em 
recursos humanos e advogados. A organização virtual, por seu lado, terceiriza 
muitas dessas funções e se concentra naquilo que pode fazer melhor. 
 
Organização sem Fronteiras 
A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude 
ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. 
Como esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informação, 
alguns preferem chamar essa estrutura de organização de formato-T (ou 
baseada em tecnologia). 
Ao remover as fronteiras verticais, a administração “achata” a hierarquia. Os 
cargos e status perdem a importância. As equipes multi-hierárquicas (que 
incluem altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e operários), as 
práticas de tomada de decisões participativas e o uso das avaliações de 
desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados 
de um funcionário avaliam o seu desempenho) são alguns exemplos de 
eliminação de fronteiras verticais. 
Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Essas fronteiras 
dificultam a interação entre as funções, as linhas de produtos e as unidades. A 
forma de reduzir essas barreiras é substituir os departamentos funcionais por 
equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno de processos. 
 
3. Tipos de departamentalização 
Veremos nesse capítulo a organização no nível departamental, a chamada 
departamentalização (especialização horizontal ou, ainda, 
divisionalização), que decorre da diferenciação de atividades dentro da 
organização. 
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QUESTÃO 02 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - Nas 
organizações, a departamentalização pode ser identificada por meio da estrutura 
vertical de seus organogramas.2 
Comentários: 
A divisão do trabalho numa organização pode ser vertical (níveis de 
autoridade) ou horizontal (departamentalização). 
O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da 
organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que 
recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalização 
significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o 
agrupamento dessas unidades em uma organização total. 
Logo, corrigindo o item, temos: 
Nas organizações, a departamentalização pode ser identificada por meio da 
estrutura vertical (horizontal) de seus organogramas. 
À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de 
funções especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas 
diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Logo, a 
departamentalização ou agrupamento de atividades é norteada pelo princípio 
da homogeneidade. 
O princípio da homogeneidade que dizer que as funções devem ser atribuídas 
a unidades organizacionais conforme o seu conteúdo, buscando alcançar 
operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida 
em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. 
Outros quatro princípios são destacados na departamentalização: 
a) princípio do maior uso: o departamento que utiliza mais uma 
atividade deve tê-la sob sua jurisdição; 
b) princípio do maior interesse: o departamento que mais interesse 
tiver sob uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente 
nela; 
c) princípio da separação do controle: as atividades de controle devem 
ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo 
controladas; 
 
2 Gabarito: ERRADO 
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d) princípio da supressão da concorrência: deve-se eliminar a 
concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um 
só departamento, embora, em certos casos, a rivalidade 
interdepartamental seja salutar, quando cria uma competição leal e sadia. 
A departamentalização também é baseada na interdependência de quatro 
critérios: 
Interdependência do fluxo de trabalho: os agrupamentos são definidos 
na base da sequência ou fluxo do processo de operações de uma 
determinada tarefa. 
Interdependência no processo: os agrupamentos são definidos conforme 
a especialização (que favorece o agrupamento funcional), com base nos 
contatos entre pessoas localizadas em diferentes fluxos de trabalho. 
Favorece as interações de processo à custa da coordenação do fluxo de 
trabalho. 
Interdependência de escala: os agrupamentossão definidos para 
alcançar um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente. 
Se todos os departamentos de uma fábrica requerem manutenção, em vez 
de anexar-se um especialista em manutenção a cada departamento, 
agrupam-se todos eles em um departamento de manutenção para a fábrica 
toda. Favorece a economia, tanto na concentração quanto na dispersão de 
serviços. 
Interdependências sociais: é um critério relacionado não com o trabalho 
a fazer, mas com as relações sociais que o acompanham. As pessoas são 
agrupadas na base do fazer juntos (CHIAVENATO, 2007). 
Assim, esse desenho departamental nada mais é que especialização horizontal 
da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais. Existem 
diversas abordagens ou tipos de departamentalização. Vamos apresentar 
aquelas mais usuais e as mais utilizadas pelas bancas organizadoras. 
 
3.1. Departamentalização por Funções ou Funcional 
A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das 
atividades de acordo com as especializações ou funções principais da 
organização, como como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, 
marketing etc. 
Vantagens: 
 Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. 
 Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. 
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 Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e 
produção. 
 Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. 
 Indicada para condições de estabilidade. 
 Reflete auto orientação e introversão administrativa. 
Desvantagens: 
 Reduz a cooperação interdepartamental. 
 Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 
 Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. 
 Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades. 
 Tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e orçamentos. 
 
3.2. Departamentalização por Projetos 
A Departamentalização por Projetos é o agrupamento das atividades de 
acordo com os projetos planejados pela organização. 
Vantagens: 
 Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. 
 Ideal para organizações cujos produtos envolvam concentração de 
recursos e tempo. 
 Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. 
 Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande 
porte. 
 Adapta a organização aos projetos que ela pretende construir. 
 Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. 
 É uma departamentalização temporária por produto. 
Desvantagens: 
 O projeto tem vida planejada. É descontínuo. 
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 Quando o projeto termina, a organização pode desligar pessoas ou 
paralisar equipamentos. 
 Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. 
 
3.3. Departamentalização por Matriz ou Matricial 
A Departamentalização por Matriz ou Matricial é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), 
na mesma estrutura organizacional. 
Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organização 
funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto horizontalizada, 
ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto 
ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da 
empresa (funcional) com pouca autoridade formal. 
A departamentalização funcional afeta o fluxo de trabalho, enquanto a 
departamentalização por projeto impede os contatos entre os especialistas, uma 
das maneiras de tornar esse processo mais interdependente é estabelecer uma 
estrutura semelhante ao tipo linha staff. Com isto, a matriz sacrifica o princípio 
da unidade de comando. 
Vantagens: 
 Ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e por projeto ou 
produto). 
 Neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. 
 Possibilidade de lidar com a crescente complexidade ambiental, compatível 
com a abordagem contingencial. 
 Pode apresentar ótimos resultados quanto ao desempenho, pois cada 
unidade ou membro individual tem um chefe funcional e um chefe de 
projeto. 
 Melhora a coordenação lateral. 
 Facilitação da comunicação e coesão do grupo. 
Desvantagens: 
 Introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão. 
 Altera a cadeia de comando. 
 Enfraquece a coordenação vertical. 
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3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços 
A Departamentalização por Produtos ou Serviços é o agrupamento das 
atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com 
o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas 
para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo 
departamento. 
Vantagens: 
 Facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e dos equipamentos do 
conhecimento. 
 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. 
 Facilita a coordenação interdepartamental. 
 Facilita a inovação e a criatividade, que requer cooperação e comunicação 
de vários grupos para atender as demandas dos clientes. 
 Indicada para circunstâncias externas mutáveis. 
 Permite flexibilidade. 
Desvantagens: 
 Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes 
produtos. 
 Contraindicada para circunstâncias externas estáveis. 
 Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. 
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 Dificuldade em ver a organização como um todo, pois cada divisão defende 
o seu próprio produto e os seus próprios objetivos divisionais. 
 
3.5. Departamentalização por Clientes 
A Departamentalização por Clientes é o agrupamento das atividades de 
acordo com os tipos de clientes servidos. 
Vantagens: 
 Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. 
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 Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. 
 Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos 
clientes. 
 Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. 
Desvantagens: 
 As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se 
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. 
 Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, 
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. 
 
3.6. Departamentalização por Processo ou Fases do Processo 
A Departamentalização por Processo ou Fases do Processo é o 
agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. 
Vantagens: 
 Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. 
 Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipamento ou 
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o 
agrupamento. 
 Enfatiza o processo. 
 Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. 
Desvantagens: 
 Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 
 Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. 
 Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. 
 
3.7. Departamentalização por Processo ou Fases do Processo 
A Departamentalização Geográfica é o agrupamento das atividades de 
acordo com o território, região ou área geográfica. Necessária em razão de 
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as organizações estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou 
países. 
Vantagens: 
 Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. 
 Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. 
 Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. 
 Indicada para empresas de varejo, desde que certas funções (como, por 
exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas. 
 Indicada para condições de estabilidade. 
 Permite acompanhar variações locais e regionais. 
Desvantagens: 
 Reduz a cooperação interdepartamental. 
 A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. 
 Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. 
 Inadequada para a área financeira. 
 Deixa em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos de 
planejamento, execução ou controle da organização. 
 
Outros modelos menos usuais já foram objetos de cobranças em provas da 
banca CESPE. Vejamos. 
► Departamentalização por tempo: é caracterizada pelo parcelamento das 
operações da organização em componentes temporais. Esse tipo de 
departamentalização ocorre quando, por necessidade do serviço, é acrescentado 
outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo 
contínuo, empresas de serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os 
problemas de organização envolvem questões tais como: determinar o grau de 
atividade e autonomia das seções em cada turno, bem como as relações entre os 
administradores especializados que trabalham apenas no horário normal e os 
homens que executam tarefas semelhantes no horário extraordinário. A grande 
vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produção para uma 
mesma capacidade instalada. 
 
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► Departamentalização por quantidade: ocorre quando o número de 
pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, é muito elevado para ser 
administrado por uma única supervisão, exigindo assim, a criação de mais um 
grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o 
pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes 
empresas da indústria têxtil, que são divididos em grupos para fins de 
supervisão. 
 
QUESTÃO 03 - CESPE - Técnico Administrativo (ICMBio)/2014 - A 
departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de atividades 
em que os empregados de várias especialidades se agrupam para realizar 
tarefas em tempo não limitado.3 
Comentários: 
A Departamentalização por Matriz ou Matricial é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou 
produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura 
mista, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada 
e a organização por produto ou projeto horizontalizada, ambas se 
superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto ou 
de produto coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da 
empresa (funcional) com pouca autoridade formal. 
Como todo projeto é algo temporário, com prazos definidos, o 
agrupamento matricial possui tempo limitado. 
Assim: 
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento 
de atividades em que os empregados de várias especialidades se 
agrupam para realizar tarefas em tempo não limitado. 
 
4. Organização formal e informal 
A concepção de relacionamento entre a organização formal e a organização 
informal ocorreu com a Teoria Estruturalista, que busca uma síntese da Teoria 
Clássica (estudo da organização formal) e da Teoria das Relações Humanas 
(organização informal). 
 
3 Gabarito: ERRADO 
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Ou seja, enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a 
Teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização 
informal. No entanto, ambas não consideravam em seu estudo a possibilidade da 
coexistência desses dois modelos. Assim, foi com a Teoria Estruturalista que 
se procurou estabelecer o equilíbrio entre as duas organizações: a formal e a 
informal. 
 
O desafio para o administrador é conciliar e harmonizar as características desses 
dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da 
organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de 
dissonância entre ambas. 
Portanto, afirma-se que as organizações são entidades sociais em contínuo 
processo de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces 
distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização 
informal. Vamos ao conceito de cada uma delas: 
► Organização formal: é a organização baseada em uma divisão do trabalho 
racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum 
critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisorial. É a 
organização planejada: a que está no papel. É geralmente aprovada pela 
Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização, de 
descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em 
outros termos, é a organização formalizada oficialmente. 
As principais características da organização formal são: 
1. Divisão do Trabalho (departamentos, divisões, seções, setores etc.); 
2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de 
funcionários, de operários etc.); 
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3. Hierarquia; 
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 
5. Racionalismo. 
Assim, a organização formal espelha a maneira lógica e racional de como a 
organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todos os 
membros. Esse espelho é o que denominamos de Organograma, um gráfico 
que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada 
pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite 
visualizar os órgãos componentes, a via hierárquica, a subordinação, o itinerário 
da comunicação e a interdependência entre as partes do todo. 
Diversos são os tipos dessas representações, dos quais podemos destacar: 
 Organograma de barras: representados por intermédio de longos 
retângulosa partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é 
diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa. 
 
 Organograma setorial ou setograma: elaborados por meio de círculos 
concêntricos, representando os diversos níveis de autoridade a partir do 
círculo central, onde se localiza a autoridade meio da organização. 
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 Organograma circular ou radial: bastante semelhante ao setograma, 
suaviza a apresentação da estrutura, por representá-la do centro para a 
periferia; no entanto, a depender do aumento da complexidade da 
organização, sua utilização torna-se inviável. 
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 Organograma linear: sua preocupação não é representar o 
posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as 
diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas. 
 
► Organização informal: é a organização que emerge espontânea e 
naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e 
a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das 
relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos 
informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro 
documento formal. 
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Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. A 
organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela 
organização formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e 
ultrapassa em vários aspectos, como: 
i. na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de 
trabalho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de 
lazer ou tempos livres das pessoas; 
ii. na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um 
local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em um local 
qualquer; 
iii. nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da 
empresa, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das 
pessoas envolvidas. 
Dizer que a organização formal é aquela que possui normas não é dizer que a 
organização informal não as possui. Isso porque a organização informal também 
prevê normas de condutas, que diferentemente das formais, não são 
previamente estabelecidas, nem formalmente apresentadas. Ou seja, são 
decorrentes de ações e procedimentos tomados como aceitáveis pela 
coletividade, sem a intervenção da esfera organizacional. 
As principais características apresentadas pela organização informal são: 
1. Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses 
comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, 
círculos de amizades, etc. 
2. Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou 
desfavoráveis as práticas administrativas. 
3. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão 
de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos 
os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da 
organização. 
4. Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas 
pessoas, independentemente de sua posição na organização formal. 
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Chegamos ao final da nossa aula inaugural. Vejamos, agora, as questões 
de concursos da banca CESPE sobre os temas propostos. Inicialmente, as 
questões estarão comentadas; na sequência, as mesmas questões serão 
apresentadas em forma de lista para você resolvê-las como um teste. Após 
a conclusão, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda à correção 
pelos comentários apresentados. 
Tudo pronto? Então, vamos lá! 
"Os olhos do Senhor estão voltados para os justos, e seus ouvidos atentos 
aos seus clamores." Sl 34, 15 
 
CHIAVENATO, I.. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007. 
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CHIAVENATO, I.. Administração - teoria, processo e prática. São Paulo: Makron 
Books, 2000 
CHIAVENATO, I.. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
MINTZBERG, H.. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas, 1995. 
ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo 
Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo 
Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
 
5. Questões complementares 
Questão 04 - CESPE - Analista Judiciário (TJ CE)/Técnico-
Administrativa/Administração/2014 - Com relação às abordagens para a 
departamentalização em organizações, assinale a opção correta. 
a) A departamentalização por localização é caracterizada pelo parcelamento das 
operações da organização em componentes temporais. 
b) Na departamentalização por processos, as divisões organizacionais são 
definidas com base nas atividades operacionais executadas. 
c) Na departamentalização por produto, consideram-se as áreas funcionais da 
organização. 
d) Na departamentalização funcional, observam-se os processos desenvolvidos 
na organização como base para a definição dos departamentos. 
e) Organizações que destinam um departamento para clientes industriais e outro 
para clientes varejistas adotam a departamentalização por objetivo. 
Comentários: 
a) A departamentalização por localização é caracterizada pelo 
parcelamento das operações da organização em componentes 
temporais. 
INCORRETA. 
A questão trata da departamentalização por tempo. Esse tipo de 
departamentalização ocorre quando, por necessidade do serviço, é acrescentado 
outro turno do trabalho, como é comum ocorrer em indústrias de processo 
continuo, empresas de serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os 
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problemas de organização envolvem questões tais como: determinar o grau de 
atividade e autonomia das seções em cada turno, bem como as relações entre os 
administradores especializados que trabalham apenas no horário normal e os 
homens que executam tarefas semelhantes no horário extraordinário. A grande 
vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produção para uma 
mesma capacidade instalada. 
 
b) Na departamentalização por processos,