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U3U3 gestão empresarial Processos da Administração Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 2 Processos da Administração Introdução: A unidade 3 contém os principais processos da administração. Nela você irá encontrar os fundamentos, conceitos e aplicação do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cada um desses elementos do processo administrativo será discutido em detalhes em cada tópico da unidade. Vamos começar? 1 T1 O Processo de Planejamento Toda e qualquer organização, seja lucrativa ou não, não funciona no longo prazo na base de decisões não programadas sob pena de tornar-se apenas um aglomerado de funções desorganizadas com grande possibilidade de não atingir seus objetivos. Toda e qualquer atividade deverá ser planejada com a maior antecipação possível de acordo com as informações disponíveis em seus sistemas de informação gerencial. Dentro do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar o planejamento está em primeiro, na sequência lógica do conceito, justamente porque planejar nada mais é do que "olhar para o futuro e tentar antecipar esse futuro para quando tornar-se presente, a organização deverá ter caminhos alternativos para continuar com a implementação da sua estratégia". O planejamento como função administrativa, deverá determinar os objetivos e metas a serem alcançados bem como esses objetivos e metas deverão ser alcançados. Esse conceito serve para que no presente tracemos ações futuras para auxiliar as organizações a alcançarem o que almejam. O primeiro passo é detalhar os objetivos e metas e depois detalhar os planos necessários para que alvo seja atingido. Planejar é centrar no alvo e escolher como acertá-lo da maneira mais precisa possível. Com o planejamento as organizações podem defi nir sua posição no mercado no futuro que pode ser curto, médio ou longo prazo. No momento de planejar, ou seja, olhar para o futuro, naturalmente há um grau de incerteza que é inerente a esse processo, pois existem muitos aspectos subjetivos nos cenários que serão analisados por mais que se tenham informações adequadas sobre esse futuro. Antecipar o futuro não pode ser exercício de futurologia e sim maneiras de prever o que pode acontecer em cada cenário estudado e se estiver de acordo com o que a empresa deseja o planejamento será eficaz caso contrário no próprio planejamento deve haver maneiras de rever os passos para as devidas correções de rumo. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 3 Essa maneira de pensar o planejamento é contrária a algumas condutas de algumas organizações onde o cotidiano absorve por completo o tempo de seus executivos resolvendo problemas diários e pontuais sem pensar o futuro da organização de maneira adequada colocando em risco sua própria existência. A proatividade passa a ser regra e não um mero discursivo desses mesmos executivos. O planejamento é uma técnica que permite métodos adequados para absorver os impactos negativos dos objetivos e metas não atingidos, sendo assim ele diminui a incerteza das tomadas de decisões no presente. A incerteza nada mais é que uma situação possível, mas, que não se sabe se vai acontecer do jeito que a organização espera e o planejamento deve contemplar maneiras das mais diversas para lidar com essa incerteza, como por exemplo: 1. Tomar uma decisão sobre um cenário; 2. Não tomar uma decisão, pois percebe-se pelo planejamento que não é o momento de decidir; 3. Foco total num cenário futuro paralisando todas as outras análises da organização; 4. Perfeccionismo para confecção do planejamento onde outras decisões são deixadas para depois o que pode comprometer o futuro da organização. Os dois últimos exemplos são excludentes e a opção por um deles não deve levar a mesma situação caso a decisão fosse contrária. Os executivos de hoje devem estar preparados para sair desse labirinto, pois o aspecto contingencial predomina em qualquer ambiente intra ou extra organizacional em nossa era contemporânea. Nada é contínuo e essa descontinuidade deve ser prevista com a máxima brevidade possível para que as mudanças não coloquem as organizações sem opções para decidir obrigando-as a encerrar suas atividades ou tomar decisões estratégicas que envolvam a fusão ou aquisição com ou por concorrentes. O planejamento é uma técnica que permite métodos adequados para absorver os impactos negativos Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 4 Toda e qualquer organização deverá promover mudanças em sua estrutura, de maneira contínua e ininterrupta, para adaptar-se às mudanças mercadológicas hoje mais constantes que há alguns anos atrás. Quando falamos em mudanças estamos nos referindo às mudanças tecnológicas, sociológicas, técnicas. Essas mudanças estão alcançando graus cada vez mais profundos em todos os aspectos e dimensões que podemos analisar. Estão cada vez mais subjetivas e não se apresentam completas. Por vezes, como dissemos anteriormente, há necessidade de adiarmos decisões, pois não dispomos de todas as informações para decidirmos com a segurança necessária ou um mínimo de certeza sob pena de errar em grande escala potencializando os prejuízos da organização. O planejamento é o farol que ilumina a estrada chamada objetivo. Sem esse farol a organização caminha no escuro e pode ser pega de surpresa pelo caminho tendo de parar muitas das vezes. Mas, um planejamento bem feito deve, inclusive, prever esse tipo de situação para que a organização volte e encontre um caminho alternativo. As organizações não funcionam sem que seus executivos decidam sobre seus rumos. Os executivos podem ocupar cargos nas esferas táticas e estratégicas. Todos são comumente denominados dirigentes, pois, de fato, conduzem a organização para os objetivos traçados. O planejamento dá subsídios para que esses dirigentes ou condutores pensem como querem sua empresa no futuro. Ajuda a responder algumas perguntas: - Qual o tamanho do mercado queremos ocupar? - Qual o nível de custos queremos controlar? - Disputaremos preço ou qualidade? Essencialmente o planejamento deverá antecipar problemas e oportunidades em todos os níveis em que a organização atua. O planejamento é um processo contínuo e começa com a definição dos objetivos, contempla estratégias e políticas e elabora planos em toda a organização e os integra para que as decisões revelem qual o grau de interdependência há na organização em função dos planos de cada departamento, também deve conter revisões constantes, pois ele é cíclico, diminuindo a distância entre a estrutura e estratégia. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 5 Essencialmente o planejamento deverá antecipar problemas e oportunidades Analisando o planejamento de maneira fragmentada, para efeito puramente didático, ficará melhor entendê-lo: i. Determinar os objetivos É o primeiro passo para a elaboração do planejamento. Na verdade o planejamento tem seu início com a determinação dos objetivos. Primeiro determinarmos os objetivos. Os objetivos são os resultados que a organização espera alcançar no futuro. Após essa determinação podemos definir as metas. As metas são a quantificação dos objetivos. Por exemplo: a organização pretende aumentar sua participação no mercado em que atua. Esse é o objetivo. Mas em quanto? Aumentar mais 3% ou mais 15%? Essa é a meta. O objetivo é descrição e a meta é o número. A organização deve crescer em participação no mercado em quanto? Com essa pergunta a organização consegue definir suas metas. ii. Tomar decisões no presente que impactarão no futuro da organização É definir o como? Como a organização poderá aumentar a participação em seu mercado de atuação? Quando a organização pergunta "Como?" ela dá oprimeiro passo para construir a estratégia para o atingimento dos objetivos e metas propostos. iii. Confeccionar planos É constituir um propósito específico para fazer previsões, para programar e para coordenar alguns acontecimentos organizacionais. Um plano é a visão estática do planejamento. É o produto físico, tangível. Um passo antes da sua implementação. Dentro da organização os planos se apresentam sob diversas configurações. As mais comuns são: a) Procedimentos São planos operacionais, geralmente apresentados de maneira gráfica. Os fluxogramas são bons exemplos de planos operacionais, pois são processos que determinam todo o funcionamento da organização. b) Orçamentos São planos financeiros. Onde há previsões de alocações de recursos bem como sua utilização pelos diversos departamentos existentes na organização. c) Programações Esses planos levam em consideração duas variáveis: tempo e atividades. Um exemplo é o cronograma onde são definidas quais atividades deverão ser realizadas e em quanto tempo. d) Normas Referem-se à condução dos comportamentos esperados pela organização dos seus colaboradores. Devem prever comportamentos específicos em cada situação para auxiliar a organização a realizar tudo que planeja. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 6 Uma breve análise da tipologia dos objetivos Em qualquer processo de análise o planejamento é fundamental para o entendimento dos objetivos. Um planejamento deverá sempre ser descrito ou projetado em termos de seus objetivos reais ou pretendidos, e depois em termos de seus componentes ou elementos. E a clareza dos objetivos que permite o correto dimensionamento dos componentes e do processo do planejamento. Os objetivos podem ser de curto, médio ou longo prazo e sendo assim o grau de temporalidade implica maneiras diferenciadas na análise e confecção do planejamento. Vamos ver? Objetivos de curto prazo As informações costumam ser mais fidedignas e as decisões são menos passíveis de serem erradas, pois os acontecimentos estão mais próximos na relação temporal. Objetivos de médio prazo Já possuem algum grau de incerteza, mas, dependendo das qualidades das informações de que a organização dispõe, as decisões podem ser mais ou menos assertivas. Objetivos de longo prazo A incerteza é inerente à análise, pois quanto mais "longe" estiver o objetivo mais difícil é prever seu comportamento quando ele se tornar presente. Se os objetivos forem alcançados as organizações deverão maximizar seus resultados. Quando seus objetivos não forem alcançados o planejamento deverá conter maneiras de a organização minimizar os impactos dos desvios. Quanto mais distante o objetivo mais difícil atingi-lo e quanto mais perto mais fácil apenas com a ressalva de que a organização deverá dispor de informações adequadas à consecução desses objetivos. Hierarquia de objetivos As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou departamentos e de cada especialista. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos. Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização situados no topo da hierarquia até os objetivos operacionais, envolvendo simples instruções para a rotina cotidiana situada na base da hierarquia. Assim, o planejamento envolve a determinação das ações racionais aplicáveis a todos os níveis de objetivos dentro da hierarquia. O planejamento compõe-se tanto de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance de objetivos imediatos relacionados com um setor da organização ou um produto como também das estratégias e políticas a longo prazo, por meio das quais se pretendem alcançar os objetivos finais da organização. Quer envolva algum aspecto parcial ou imediato, quer se refira a objetivos globais da organização, o planejamento deve constituir um todo integrado e estruturado de cursos de ação que relacionem os vários níveis de objetivos e as múltiplas ações necessárias para alcançá-los. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 7 Os desdobramentos dos objetivos Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas, dentro de uma focalização orientada desde a maior amplitude de alcance para o menor, e para um nível de detalhamento gradativamente maior. Em outros termos, quanto maior a abrangência e a amplitude de alcance de um lado, e quanto menor o nível de detalhamento de outro, temos os objetivos, a seguir, desdobrados em políticas e diretrizes. Mas, quanto menor a abrangência e quanto maior o detalhamento, temos os procedimentos, a seguir, desdobrados em métodos e normas. Caminhando-se da maior abrangência para a menor abrangência e da generalização para o detalhamento, temos: Políticas: Referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como guias orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas dentro das quais a ação administrativa deverá se desenvolver. São genéricas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir. São comuns as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela), as políticas de preços (como manejar os preços frente ao mercado). Diretrizes: São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi- los e canalizar as decisões. Existem diretrizes de pessoal como recrutar e selecionar os futuros funcionários, por exemplo, diretrizes de compras como fazer concorrências entre os fornecedores. Metas: São alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos departamentais. As metas mais comumente encontradas são: de produção mensal, de faturamento mensal, de cobrança diária. Programas: São as atividades necessárias para atingir cada uma das metas. O alcance das metas é planejado por meio de programas. Os programas são planos específicos e muito variáveis, e podem incluir um conjunto integrado de planos menores. É o caso dos programas de produção (como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção estabelecida), dos programas de financiamento (como programar os diversos empréstimos bancários para atingir a meta de aporte financeiro). Procedimentos: São os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas específicas, requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas. É o caso dos procedimentos de admissão de pessoal (quais os documentos e formulários necessários para efetuar a admissão das pessoas), os procedimentos de emissão de cheques (quem deve preencher, quem deve assinar os cheques). São também denominadas rotinas. Métodos: São planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica. Geralmente, o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, para indicar exatamente como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado, porém sua amplitude Processos da Administração Gestão Empresarial| UNISUAM 8 As normas surgem quando uma determinada situação reclama por uma ação específica e única é mais restrita e limitada do que o procedimento. É o caso do método de como montar uma peça, como descrever um cargo, como treinar uma pessoa etc. Os procedimentos e os métodos utilizam geralmente fluxogramas para representar o fluxo ou a sequência de tarefas ou operações. Normas: São regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos, comandos diretos e objetivos de cursos de ação a seguir. As normas surgem quando uma determinada situação reclama por uma ação específica e única. São guias específicos de ação: quando um curso de ação ou de conduta deve ser seguido fielmente. A regra é estabelecida para criar uniformidade de ação. Geralmente, define o que deve ser feito e o que não deve ser feito. Assim, a partir dos objetivos almejados, a organização define a estratégia para alcançá-los. A estratégia permite a definição das políticas, o seu desdobramento em diretrizes e as metas dos diversos departamentos, programas, procedimentos, métodos e normas. Princípios para o estabelecimento de objetivos Os autores neoclássicos preocupam-se em alinhavar alguns princípios capazes de nortear a fixação de objetivos. Três princípios se sobressaem, a saber: Princípio da comunicação total: Os objetivos devem ser comunicados a toda a empresa. Todos os níveis hierárquicos devem conhecer e compreender - cada qual dentro do seu nível de participação - os objetivos da organização e a sua participação relativa quanto ao seu alcance. Princípio da coerência vertical: O objetivo de um nível organizacional deve ser aquele que torne mais provável, mais fácil e econômica a realização do objetivo organizacional imediatamente superior. Princípio da coerência horizontal: Deve haver harmonia e coerência entre os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional para evitar conflitos ou incompatibilidades. Um conflito tradicional e típico é o que costuma ocorrer entre produção e vendas em certas empresas face à não-coerência entre seus objetivos específicos. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 9 Tomada de Decisão A tarefa do planejamento - uma vez determinados os objetivos da organização e as condições ambientais que envolvem a organização - é estabelecer as ações racionais para o alcance satisfatório de tais objetivos. A racionalidade consiste em escolher os meios mais adequados para alcançar os objetivos. Em resumo, o planejamento é um processo que, a partir da fi xação dos objetivos a serem alcançados, determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira. Para tanto, devem-se tomar decisões a respeito de como alcançar os objetivos fi xados. Feito o diagnóstico da situação atual e determinados os objetivos a serem alcançados, o planejamento é o caminho entre ambos, isto é, entre a situação presente e a situação objetivada. Esse caminho pode ser feito por meio de várias alternativas diferentes que devem ser comparadas e, dentre elas, escolhida a mais adequada. O processo decisorial ocorre justamente por causa da existência de várias alternativas de caminhos ou de cursos de ação, em que apenas um deles deve ser escolhido. E a escolha é o resultado de um processo de tomada de decisão. Decidir é selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para uma determinada situação. Fundamentos de Planejamento As organizações se defi nem em torno de objetivos. No entanto, para alcançá-los devem seguir determinada ordem ou padrão, ou seja, devem seguir um plano. Cabe aos gestores decidir qual rumo a organização deve seguir e formular as estratégias e os planos necessários para alcançar os objetivos. Essas decisões são parte da função de planejamento e são essenciais para que a empresa possa crescer de forma sustentada e sobreviver a longo prazo. O planejamento é responsável pela defi nição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de defi nir o que deve ser feito - objetivos e como deve ser feito o planejamento. http: / /3.bp.blogspot.com/- S_4IfIkyGmw/UGnN1hG4urI/ AAAAAAAAAHk/8InTwJF147o/ s1600/Planeja.png Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 10 Definição dos Objetivos Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. Já os planos são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos. É importante realçar que administradores de todos os níveis hierárquicos necessitam planejar suas atividades. Enquanto os administradores de topo esboçam os objetivos gerais e a estratégia da organização, os gerentes de nível médio planejam as atividades de sua unidade e os supervisores definem objetivos e programas para seu grupo de trabalho. De qualquer maneira, o planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos os níveis organizacionais. Sem planejamento, as empresas andariam à deriva. Além disso, o planejamento é a base de todas as outras funções da administração. Não seria possível organizar os recursos e a estrutura da empresa se não existissem objetivos e planos. Também não seria possível dirigir de maneira eficaz os membros organizacionais se o que se pretende alcançar não estivesse claro. Como se pode motivar uma pessoa se não estiver definido o que se pretende dela? Por último, é impensável controlar as atividades se não tiverem sido estabelecidos parâmetros de desempenho esperado - os objetivos. Como saber se a organização teve bom desempenho se os resultados esperados não estiverem definidos? Apesar de sua relevância para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado em documentos escritos. Principalmente em organizações pequenas, é comum existir um tipo de planejamento informal. Essa forma de planejamento é caracterizada por uma definição vaga dos objetivos. Além disso, não se apresenta na forma escrita e pode ser altamente mutável. Neste capítulo, o foco da análise está no planejamento formal. A importância do planejamento para a administração Nos primórdios da administração, como novo campo de conhecimento, as organizações atuavam em um ambiente estável. Consequentemente, a necessidade de planejar era mínima. Os princípios da administração burocrática, como a formalização e a hierarquia, eram capazes de dar conta do presente e do futuro da empresa. Com o dinamismo ambiental que caracteriza as empresas modernas, a importância do planejamento torna-se mais evidente. As organizações precisam planejar para enfrentar as mudanças que ocorrem na economia, na política, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o ambiente exerce influência demasiado forte na organização para que o futuro dela seja deixado ao acaso. O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organização. Concretamente, podem ser destacados as seguintes vantagens e benefícios do planejamento: • Proporciona senso de direção. O planejamento especifica um rumo para a organização, o que permite direcionar os esforços de seus membros para um objetivo comum. • Focaliza esforços. O planejamento promove a integração e a coordenação das atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organização não passa de um grupo de indivíduos, cada um agindo à sua maneira. Cabe ao planejamento promover uma ação coletiva, que é a essência da organização. • Maximiza a eficiência. O planejamento permite otimizar esforços e recursos organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdícios e as redundâncias. Processos da AdministraçãoGestão Empresarial | UNISUAM 11 • Reduz o impacto do ambiente. O planejamento obriga os administradores a enfrentar as mudanças ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as mudanças ambientais e tomam as medidas necessárias para enfrentá-las. • Define parâmetros de controle. O planejamento proporciona critérios de avaliação do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento define padrões de desempenho que permitem o controle das atividades e ações organizacionais. Sem planejamento, é impossível conceber um sistema de controle eficaz. • Atua como fonte de motivação e comprometimento. O planejamento facilita a identificação das pessoas com a organização. Os objetivos e planos reduzem a incerteza e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na organização, motivando e comprometendo seus membros. • Potencializa o autoconhecimento organizacional. O planejamento cria um clima propício ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a organização busca conhecer o ambiente externo, suas ameaças e oportunidades, ao mesmo tempo em que analisa seu ambiente interno. • Fornece consistência à ação gerencial. O planejamento fornece um fundamento lógico para a tomada de decisão. Ele permite criar uma estrutura cognitiva coletiva que garante consistência entre as decisões e os resultados desejados. Dessa forma, todas as decisões estarão em conformidade com o planejado. Diversas pesquisas têm confirmado que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional. Os resultados desses estudos permitem concluir que o planejamento tem um impacto positivo na rentabilidade da organização, maiores lucros e melhor retorno sobre ativos. As pesquisas demonstram também que a qualidade do processo de planejamento e sua adequada implementação são mais importantes que a extensão e a abrangência dos planos. No entanto, os estudos alertam ainda para o fato de que ambientes turbulentos e incertos impedem os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação; nessas condições, o planejamento formal não está associado ao melhor desempenho organizacional. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 12 T2 Críticas ao planejamento A importância do planejamento como função da administração tornou-se mais evidente por causa das constantes mudanças ambientais. Paradoxalmente, as principais críticas ao planejamento formal também estão relacionadas com a incapacidade de resposta a esse mesmo ambiente de mudança. Um dos principais argumentos utilizados pelos críticos é que o planejamento formal não responde adequadamente aos desafios de um ambiente dinâmico. O planejamento parte da premissa de que o futuro é previsível, premissa essa que, em ambientes dinâmicos, pode não se verificar. De fato, se o ambiente de negócios em que as empresas atuam for caótico e altamente mutável, o planejamento pouco pode ajudar a enfrentar os desafios. Outro argumento utilizado é que o planejamento cria rigidez e restringe a flexibilidade organizacional. Ao especificar objetivos e meios para alcançá-los, o planejamento faz com que os membros organizacionais, por medo ou receio da punição, sigam um rumo preestabelecido. No entanto, no atual ambiente de negócios, a capacidade de adaptação e a flexibilidade são requisitos essenciais para uma organização sobreviver. Além disso, de acordo com os críticos, o planejamento formal inibe a criatividade, a inovação e a ousadia. O elevado grau de formalidade presente no processo de planejamento tende a definir limites da ação gerencial, inibindo assim a criatividade e a ousadia dos administradores. A melhor resposta às críticas do planejamento formal reside na importância do processo de planejamento. Mais do que o resultado da função do planejamento, o que importa é o grau de integração e motivação que ele desencadeia nos membros organizacionais, bem como a aprendizagem organizacional que seu processo possibilita. Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 13 Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Um plano é um curso predeterminado de ação sobre um período especifi cado de tempo, que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: I. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos; II. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos; III. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações; IV. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos. Esses quatro tipos distintos de planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme o nível de abrangência que são capazes de cobrir. Vamos saber um pouco mais sobre cada um deles? Procedimentos São os planos relacionados com métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São geralmente representados por gráfi cos denominados fl uxogramas. Orçamentos São os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de receita ou de despesa, dentro de um determinado período de tempo. Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos são considerados planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo de tempo, como é o caso do planejamento fi nanceiro estratégico. São planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou um departamento da empresa por médio prazo, como é o caso dos orçamentos departamentais de despesas que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fl uxo de caixa (cash fl ow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção. Programas ou programações São os planos relacionados com as questões de temporalidade. Os programas relacionam tempo e atividades. Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde programas simples (onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados pelo computador, para correlacionar as interdependências entre as variáveis). A programação - seja simples ou complexa - constitui uma ferramenta importante no planejamento. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 14 O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada onde as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas mais complexos são feitos por meio de técnicas complicadas, como o PERT (Program Evaluation Review Technique), ou técnica de avaliação e revisão de programas. Regras ou regulamentos São os planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas, e especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. Quase sempre são planos operacionais. O planejamento consiste, pois, na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simularo futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingir os objetivos. Técnicas relacionadas com planejamento Normalmente, as técnicas utilizadas para o planejamento servem igualmente para o controle. Em outras palavras, as mesmas técnicas de planejamento são utilizadas como critério de controle. Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses; um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 15 O planejamento é um processo organizacional compreensivo de adaptação por meio da aprovação, tomada de decisão e avaliação Os Três Níveis de Planejamento O planejamento é um processo organizacional compreensivo de adaptação por meio da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Estende-se pelos níveis operacional, tático e estratégico. Planejamento estratégico O planejamento estratégico deve responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinérgicos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 16 O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos 4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos. 5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 17 Planejamento Tático Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização. Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual. Os planos táticos geralmente envolvem: 1. Planos de produção Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização. 3. Planos de marketing Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio por meio da gestão do conhecimento corporativo. Planejamento Operacional O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o "como fazer" as atividades cotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 18 Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classifi cados em quatro tipos, a saber: 1. Procedimentos. São os planos operacionaisrelacionados com métodos; 2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro; 3. Programas ou programações. São os planos operacionais relacionados com tempo; 4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação. Técnicas para Estudar o Futuro Modelos Estratégicos Para formular estratégias que refl itam a análise ambiental e as condições internas da organização, capazes de conduzir ao atingimento da missão organizacional e resultar no alcance dos objetivos organizacionais, os administradores utilizam certas ferramentas, como a análise de questões críticas, a análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), a análise do portfólio de negócios e o modelo de análise do mercado de Porter. Essas quatro ferramentas são bastante relacionadas, mas distintas. Os administradores utilizam uma ou combinações dessas ferramentas mais adequadas para suas organizações. http://blog.luz.vc/wp-content/uploads/2014/11/166.jpg Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 19 T3 Administração Estratégica A administração estratégica signifi ca a administração voltada para objetivos globais da organização situados no longo prazo. Na realidade, a administração estratégica está voltada para um comportamento global da organização que vise ao alcance de resultados globais. Ela está orientada para o futuro e para o destino da organização. O administrador estrategista é aquele cuja atividade está orientada para a organização inteira a fi m de moldar o seu futuro e preparar o seu destino. Globalidade, longo prazo e destino são os aspectos principais dessa visão estratégica. Além disso, a administração estratégica representa a articulação do todo organizacional. A estratégia é o elemento unifi cador de todos os componentes da organização. A administração estratégica se sustenta em alguns pilares básicos de toda a empresa: os recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estratégia. i. A cultura é o "porquê”; ii. A estratégia é o 'quê"; iii. A estrutura organizacional é o como"; iv. Os recursos são o "interior"; v. Os mercados são o 'exterior. Esses pilares básicos da administração estratégica guardam entre si diversas inter-relações. Processo de Organização A palavra organização pode assumir vários signifi cados em Administração. Os dois principais são: 1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem para alcançar objetivos específi cos. Neste sentido, a palavra organização signifi ca qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem exemplos de organização social. Deste ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos distintos: a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto, a organização planejada ou a organização defi nida no organograma e sacramentada pela direção, comunicada a todos pelos manuais de organização. É a organização formalizada ofi cialmente. b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal, a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade ou de antipatia e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 20 2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles. Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como segunda função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Dentro dos moldes clássicos e neoclássicos, após o planejamento segue-se a função de organização. Para que os objetivos possam ser alcançados, com os planos sendo executados e as pessoas trabalhando eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade deve ser distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. A organização consiste em: • Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, referem- se à especialização; • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica, pois referem-se à departamentalização; • Designação das atividades às específicas posições e pessoas, pois referem-se aos cargos e tarefas. https://www.sbcoaching.com.br/blog/wp-content/uploads/2014/06/organiza%C3%A7%C3%A3o-de-tempo.jpg as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade deve ser distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 21 Abrangência da Organização A organização pode ser aplicada em três níveis diferentes: Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha-staff. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental, ou simplesmente departamentalização. Organização ao nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especifi camente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. E feito por meio da descrição e análise de cargos. Componentes da Organização Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, defi ne a organização da seguinte maneira: "a organização formal é um sistema de tarefas bem defi nidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específi ca de autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas”. Este conjunto de elementos é colocado sob forma consciente e minuciosa para permitir aos responsáveis da empresa trabalharem juntos mais efetivamente, a fi m de obter a realização de seus objetivos. A organização formal caracteriza-se por estar bem defi nida, ter uma delegação adequadamente limitada e possuir uma relativa estabilidade. A organização formal é uma estrutura mais ou menos arbitrária, à qual o indivíduo deve ajustar-se. Dizer-lhe que coisas podem ser feitas e de que maneiras específi cas dispõe sua obediência às ordens de indivíduos predeterminados e lhe indica que deve trabalhar cooperativamente com as outras pessoas, prescritas de modo nominativo. A organização formal facilita a determinação de objetivos e políticas; é uma forma de organização relativamente fi xa e predeterminada, o que permite à empresa prognosticar seu futuro e seus prováveis lucros. Sem uma base organizacional e constante, não se poderia confi ar nos prognósticos. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 22 A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos - sejam humanos ou não humanos - para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos, o elemento humano é o mais importante. Pela organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. A organização existe porque o trabalho a ser feito é demasiado para uma única pessoa executar. Daí a necessidade de muitos auxiliares, o que leva a um novo problema: o de se conseguir coordenaçãoentre as pessoas. Existem quatro componentes da função de organizar: Tarefas: O trabalho realizado em uma empresa sofre um processo de divisão; a divisão do trabalho provoca a especialização de atividades e de funções. As funções a serem realizadas são derivadas dos objetivos definidos no planejamento e formam a base da organização. As funções são subdivididas em tarefas. Pessoas: Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deveria, em princípio, considerar habilidades, aptidões, interesses, experiência e prática e o comportamento de cada pessoa. Orgãos: O trabalho e as pessoas são agrupados em órgãos, à medida que envolvam características ou objetivos similares. Os órgãos passam a ser dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades. Em função da ligação direta ou indireta com os objetivos da empresa, passam a existir os órgãos de linha e de staff. Relações: Os relacionamentos constituem o conceito talvez mais importante dentro da organização. Muito embora inicialmente a preocupação dos autores clássicos e neoclássicos tenha-se voltado mais para as relações entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho, esta preocupação estendeu-se para outros aspectos, como relacionamento entre uma pessoa e seu trabalho, entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes em situações fora do trabalho. De todos os recursos, o elemento humano é o mais importante. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 23 Técnicas relacionadas com a organização Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser mais bem visualizados e compreendidos por meio de gráfi cos. Quando estes gráfi cos se referem a aspectos globais ou parciais da estrutura organizacional, são denominados organogramas - gráfi cos de organização. Quando estes gráfi cos se referem a aspectos globais ou parciais de procedimentos e rotinas, são denominados fl uxogramas - gráfi cos de fl uxo ou sequência de operação. Enquanto os organogramas são gráficos estáticos, os fluxogramas são gráficos que demonstram a dinâmica e a movimentação das operações. Vamos entender melhor? Organogramas Organograma é o gráfi co que representa a estrutura formal da empresa. No organograma aparecem claramente: a) A estrutura hierárquica, defi nindo os diversos níveis da organização; b) Os órgãos componentes da estrutura; c) Os canais de comunicação que ligam os órgãos. O organograma deve permitir a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta. Ele é estático por defi nição, sendo uma espécie de retrato do esqueleto organizacional da empresa. Não costuma conter qualquer descrição das funções ou atribuições dos ocupantes dos cargos. O organograma é constituído de retângulos, quadrados ou círculos, ligados por linhas horizontais e verticais. Os retângulos representam os órgãos ou cargos da organização, enquanto as linhas representam os canais de comunicação ou relações funcionais ou formais. Quando representam comunicações descendentes, ou seja, de cima para baixo, os canais de comunicação indicam autoridade, e quando representam comunicações ascendentes, ou seja, de baixo para cima, indicam responsabilidade. Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 24 No organograma, as relações de autoridade podem ser apresentadas de três maneiras diferentes: a) Autoridade de linha: confere ao seu possuidor o direito de dar ordens diretas a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente. b) Autoridade de assessoria (ou de staff): quando uma pessoa recebe poderes para fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em áreas específi cas ou, ainda, quando tem atribuição de prestar aconselhamento sobre determinados assuntos. Aquele que recebe autoridade de assessoria não pode atuar sobre os níveis hierárquicos inferiores por meio de ordens diretas, somente assessora o seu superior hierárquico. c) Autoridade funcional: permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre elementos não ligados diretamente a ele, apenas em relação a assuntos específi cos à sua função na organização. A administração de recursos humanos que cuida do pessoal pode atuar sobre qualquer indivíduo da empresa, dentro da área específi ca de suas atribuições. Da mesma forma, um órgão de sistemas e métodos poderá atuar "funcionalmente" sobre a linha de produção, quando se trata de introduzir alguma modifi cação nessa linha. As modifi cações propostas pelo órgão que tem autoridade funcional devem ser aprovadas previamente pelo órgão de linha superior hierárquico do órgão a ser modifi cado. Existem algumas recomendações sobre a elaboração de um organograma, a saber: a) Deve-se manter a maior simplicidade possível e evitar cruzamentos excessivos de linhas; b) Os órgãos ou cargos do mesmo nível hierárquico deverão ter nomes equivalentes ou que indiquem o nível; c) Os órgãos auxiliares ou de assessoria deverão fi car justapostos ao órgão principal respectivo. Fluxogramas Fluxogramas são gráfi cos que representam o fl uxo ou sequência de procedimentos e rotinas. São gráfi cos descritivos e dinâmicos que caracterizam analiticamente as tarefas ou operações executadas, seja por órgãos, seja por ocupantes de cargos. Geralmente indicam a sequência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveis pela sua execução, permitindo a visualização de eventuais atividades desnecessárias, que poderão ser abreviadas, canceladas ou distribuídas em outras atividades relevantes. órgão principal respectivo. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 25 T4 O fluxograma apresenta as seguintes vantagens: a) possibilita a simplificação do trabalho pela combinação eficiente das diversas fases ou etapas de uma tarefa; b) permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários; c) possibilita localizar e eliminar os contatos desnecessários; d) possibilita estudar, corrigir e obter melhor sequência de operações; e) possibilita uma melhor compreensão das ordens e instruções, pois o pessoal fica ciente de onde vem e para onde vai o seu trabalho, e porque ele é realizado. De uma forma geral, os diferentes tipos de fluxogramas possuem os seguintes aspectos em comum: a) procuram representar as unidades de trabalho; b) procuram representar as ligações entre as unidades de trabalho; c) procuram representar a sequência de trabalho dentro de cada unidade; d) procuram representar de forma evidente aquilo que é normal. Há vários tipos de fluxogramas, a saber: i. fluxograma vertical ou gráfico de análise do processo; ii. fluxograma horizontal; iii. fluxograma de blocos. Processo de Direção A direção constitui a função administrativa, que vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser utilizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 26 Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer nível da organização em que esteja situado - precisa comunicar, liderar e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, liderança, motivação, enfim, todos os processos pelos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização. Enquanto as demais funções administrativas - planejamento, organização e controle são impessoais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos. A direção deve envolver dois aspectos: a) guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; b) compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quando traduzem os planos em ação completada. Geralmente, o primeiro aspecto é realçado em detrimento do segundo. Porém, caso se pretenda uma ação cooperativa e eficaz, ambos deverão ser igualmente realçados. Fundamentos de Direção Inerente a qualquer organização está a necessidade de gerir esforços individuais em função de objetivos organizacionais. A direção é a função da administração responsável pela orientação das pessoas para um propósito comum. Para isso, é necessário entender suas necessidades, motivá-las, liderá-las e criar condições de trabalho para que elas se sintam satisfeitas e comprometidas com a organização. A direção deve combater o clima de insatisfação e desmotivação entre os trabalhadores que pode ocorrer em qualquer empresa. A direção deve promover uma mudança de comportamento nos gerentes, aconselhando-os a dirigir seus funcionários de forma mais humana, considerando suas necessidades e emoções na tomada de decisões. Os gerentes devem analisar as bases do comportamento individual e de grupo, fundamental para entender as teorias de motivação e liderança. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 27 O comportamento dos líderes e as práticas motivacionais adotadas por estes são elementos essenciais para alavancar o desempenho da organização. Conceito de Direção As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ação individual. No entanto, elas precisam de pessoas para funcionar. Assim, o sucesso da organização depende, em larga medida, da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organização e trabalham nela. O problema é que, tal como as organizações, as pessoas são entidades complexas cujo comportamento é difícil de explicar e, consequentemente, difícil de prever e de controlar. Compatibilizar os objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos principais desafios de um gestor. A direção é a função da administração responsável pela coordenação da ação dos indivíduos no contexto organizacional. Ao contrário das outras funções da administração - planejamento, organização e controle - a direção é interpessoal e está relacionada com a administração das relações entre os membros organizacionais e a organização. A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com os objetivos da organização. Cabe ainda a essa função administrativa o desenvolvimento de boas condições de trabalho, de um ambiente propício à cooperação entre os membros organizacionais e a resolução de eventuais conflitos que possam surgir. A direção constitui, assim, um elemento essencial para a consolidação de boas relações entre trabalhadores, administradores e organização e é, por isso, uma das mais importantes e exigentes funções da administração. Douglas McGregor Contribuições da Escola Comportamental A escola comportamental definiu um novo enfoque nas teorias organizacionais, com ênfase nas pessoas, propondo- se a oferecer uma visão mais ampla daquilo que motiva as pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira, particularizando as situações específicas do indivíduo no local de trabalho. Essas contribuições foram essenciais para o desenvolvimento de novas formas de administração e de direção dos trabalhadores. Um dos principais expoentes da teoria comportamental foi Douglas McGregor. McGregor desenvolveu uma das primeiras tentativas para entender o comportamento das pessoas nas organizações, classificando as teorias organizacionais de acordo com pressupostos distintos acerca da natureza humana. Segundo o autor, subjacentes a qualquer ação gerencial, existem suposições sobre a natureza dos trabalhadores, que ele denominou teoria X e teoria Y. Isso significa que cada administrador possui uma concepção própria a respeito de seus subordinados, que condicionará a forma como ele os dirige. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 28 A teoria X resume uma visão da natureza humana, segundo a qual as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades. Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a dirigir e controlar os trabalhadores de forma rígida e autocrática. Em contrapartida, a teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente à vida das pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades. Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a administrar de forma participativa e a oferecer novas responsabilidades e desafios aos trabalhadores. A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que os administradores possam entender, explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizações. As tarefas são realizadas por pessoas, sob a direção de um administrador. Dessa forma, o administrador deve procurar entender por que as pessoas respondem a certas medidas e não a outras, o que as motiva, por que se engajam em determinados comportamentos e evitam outros, quais os estilos de liderança mais adequados em situações específicas, entre outros. Bases do Comportamento Individual nas Organizações Os administradores, de modo geral, precisam entender o comportamento dos trabalhadores para aumentar a produtividade, evitar o absenteísmo e reduzir a rotatividade da força de trabalho. Para isso, eles devem procurar compreender as atitudes dos funcionários com relação ao trabalho; a sua personalidade, ou seja, o conjunto das características psicológicas que os caracterizam e diferenciam de outras pessoas; a forma como percebem o ambiente de trabalho, dando significado às informações e interpretando suas impressões sensoriais; e o processo de aprendizagem por meio do qual os trabalhadores adquirem novas habilidades e aprendem novos comportamentos. Essas dimensões representam os principais fundamentos do comportamento individual. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 29 Bases do Comportamento em Grupo nas Organizações O comportamento das pessoas em grupos não é a simples soma de seus comportamentos individuais. As bases do comportamento individual analisadas não se aplicam a compreensão do comportamento em grupo. As empresas são grupos estruturados de pessoas. Dessa forma, para compreender as organizações, é importante também conhecer as bases do comportamento em grupo. Grupos formais e informais Um grupo se forma quando dois ou mais indivíduos interagem de forma a alcançar objetivoscomuns. Os grupos podem ser formais ou informais. O grupo formal se estrutura em torno de tarefas específicas e busca alcançar objetivos específicos, com base em tipo mais comum de grupo formal é chamado grupo de comando e se constrói em torno das relações determinadas pela autoridade formal referindo-se ao grupo composto pelo administrador e pelos funcionários a ele subordinados. O administrador também pode fazer parte de outros grupos de comando, composto por outros administradores de mesmo nível e pelo administrador de nível superior. De forma geral, é possível referir-se à organização como um conjunto de grupos de comando. A racionalidade instrumental - a busca de determinados fins - define a natureza desses grupos. É possível encontrar diversas denominações relativas a variações de grupos formais nas organizações. Assim, existem comissões, comitês ou conselhos, que são grupos formais de natureza mais permanente, criados para lidar com problemas e decisões do dia a dia da organização. Paralelamente, podem existir as forças-tarefa e equipes construídas em torno de um projeto, com existência limitada no tempo, elaborado em torno da resolução de um problema específico. Por sua vez, os grupos informais surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões diferentes das instrumentais, como convívio social, amizades, afetos ou interesses. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 30 Os grupos informais podem trabalhar para promover os objetivos e interesses da organização, como encontros casuais que estimulem os laços dos funcionários com a organização, mas também podem se construir em torno de interesses contrários à organização, uma busca natural de preservação das identidades individuais no processo de controle organizacional. Um conceito Importante presente nos grupos informais é o grupo de referência, que corresponde a um grupo com o qual uma pessoa se identifica, que o inspira, e com o qual se compara. Por exemplo, o grupo dos fundadores da organização pode servir como grupo de referência, inspirando valores, mas também conspirações, por parte dos novos executivos da organização. Conceitos básicos do comportamento em grupo Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam conhecer algumas das características dos grupos. Entre elas destacam-se os papéis desempenhados por seus membros, as normas que guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coesão do grupo. Essas quatro dimensões representam os principais fundamentos para compreender o comportamento em grupo nas organizações. Motivação As organizações são grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. No entanto, na maioria das vezes, os objetivos individuais são conflitantes com os objetivos organizacionais. De forma geral, é possível observar incongruências entre as necessidades dos indivíduos e os requerimentos da organização formal. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa é conhecida como motivação. h t t p : / / w w w. c r a - r j . a d m . b r / w p - c o n t e n t / uploads/2015/02/Cultura-Organizacional.jpg Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 31 O conceito de motivação No âmbito organizacional a motivação pode ser definida como a predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. Como decorre da definição, a motivação não é uma característica individual, mas sim o resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. Três elementos podem ser destacados nessa definição de motivação - esforço, metas organizacionais e necessidades. A motivação se refere a um esforço individual. Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Por isso, além da intensidade, são importantes a qualidade e a direção desse esforço individual. O desafio do administrador é canalizar esses esforços individuais para o alcance das metas organizacionais, buscando a melhoria do desempenho dos indivíduos no cargo. De modo simultâneo, a motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade pessoal. Os indivíduos se esforçam como consequência do desconforto e da tensão criados por uma necessidade não satisfeita. O comportamento resulta da tensão gerada pelas necessidades internas e da busca em satisfazê-las. Para a organização, a motivação dos trabalhadores no desempenho de suas funções deve ser consistente e compatível com a satisfação das necessidades individuais. Alguns comportamentos adotados e ferramentas utilizadas pelos administradores para motivar seus colaboradores: Empowerment Delegação de autoridade para os subordinados, buscando aumentar seu comprometimento e sua motivação no trabalho. Liderança Processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Enriquecimento de cargo Está relacionado com a soma de responsabilidades de planejamento e avaliação à simples execução de um trabalho, de forma a alinhar os motivadores materiais com motivadores psicológicos e emocionais, como autonomia, reconhecimento, aprendizagem e oportunidades de carreira. Outra tendência contemporânea de motivação alinha-se com o movimento de maior descentralização das estruturas organizacionais. Questões como a flexibilidade na motivação de uma força de trabalho mais diversificada, a administração do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e o crescimento e disseminação das novas formas de comunicação são apenas algumas das novas tendências na área da motivação. Em um mundo organizacional, em que a identidade das pessoas é definida pelo trabalho, a satisfação em sua realização é um motivador para a grande maioria das pessoas. Cabe ao administrador assegurar as condições para que isso aconteça. a motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade pessoal. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 32 Liderança Sendo a motivação responsável pela compatibilização dos objetivos individuais com os organizacionais, é natural que seja uma das mais importantes e desafiadoras tarefas de um administrador. No entanto, mesmo com todas as técnicas e teorias a seu dispor, nem todos os administradores obtêm os mesmos resultados na motivação de seus subordinados. Isso acontece porque alguns deles não são líderes eficazes. A liderança é um dos papéis do administrador que está intimamente relacionada com a direção e a motivação dos membros organizacionais. O administrador precisa entender como a liderança pode influenciar o desempenho de grupos e organizações. O conceito de liderança A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança - pessoas, poder e influência. Em primeiro lugar, a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. Na análise de poder organizacional a liderança envolve o reconhecimento e aceitação de uma relação entre os líderes e seus subordinados. Sem a percepção e o reconhecimento dessa relação por parte dos liderados, não existiria o papel do líder. Por outro lado, a liderança é um conceito relacionado à utilização do poder por parte do líder e envolve uma distribuição desigual desse último. Implícita, na definição de liderança, está a alocação do poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas, os líderes, mesmo que os outrosmembros organizacionais tenham alguma forma de poder. Por último, a liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 33 Adolf Hitler Os administradores que buscam alcançar a liderança em uma organização podem fazer uso dos tipos de poder legítimos, mas também podem usar as estruturas informais. O fato é que mesmo os administradores que ocupam a mesma posição formal na estrutura organizacional podem se diferenciar no que concerne à sua capacidade de liderar. Existe, assim, uma diferença substancial entre administradores e líderes. A influência dos administradores é consubstanciada pela autoridade formal determinada pela posição que ocupam na estrutura organizacional. Um bom administrador, apto a planejar, organizar e controlar bem pessoas e recursos, pode não ser um bom líder. Os líderes vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas além daquelas formalmente definidas. Essa capacidade de motivar, de gerar entusiasmo e comprometimento por parte das pessoas estabelece a diferença entre o líder e o administrador. Compreende-se, então, com naturalidade, o interesse da organização em estimular o desenvolvimento da liderança em seus funcionários. Igualmente, é importante alertar que a capacidade de liderança deve estar associada a importantes reflexões éticas. A história da humanidade traz lições essenciais para a liderança organizacional. Afinal, ditadores como Hitler Stalin ou Pinochet cometeram atrocidades fazendo uso de seu poder de liderança. Será que o mundo organizacional está imune a isso? Augusto Pinochet Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 34 co nt ro le T5 Processos de Execução e Controle O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas de um processo de planejamento responsável por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho estrutural que permita a execução adequada de atividades de uma direção que lidere e motive os funcionários; depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável por detectar possíveis desvios e corrigi-los em tempo hábil. Até as melhores ideias podem fracassar se os problemas e desvios não forem identificados e corrigidos no momento certo. A ausência de sistemas de controle eficazes não permite que a direção consiga detectar erros na execução do projeto, forçando a empresa a buscar soluções externas nas consultorias. Essas e outras questões relativas aos mecanismos utilizados para controlar a organização serão analisadas ao longo deste capítulo, que busca conceituar o controle como uma função essencial para o bom desempenho organizacional. Conceito de controle O controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais. Para isso, o controle tem duas atribuições essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o desempenho real com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo, caso se conclua que as atividades estão sendo executadas de tal forma que não conduzam ao alcance dos objetivos definidos. Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 35 Como se depreende da definição de controle, as funções planejamento e controle são intrinsecamente relacionadas. O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados. Sem objetivos, o controle não seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar o desempenho da organização. No entanto, a relação entre planejamento e controle tem dois sentidos, já que, na maioria dos casos, os objetivos são definidos com base em informações coletadas em processos de controle anteriores. O controle é o último vínculo funcional do processo de administração, que é composto também pelas funções de planejamento, organização e direção. O planejamento pode ter definido os melhores objetivos, a estrutura organizacional pode ter sido criada de maneira a contribuir eficientemente para o alcance desses objetivos, os empregados podem estar sendo bem liderados e motivados, mas, mesmo assim, não há nenhuma garantia de que as atividades estejam sendo executadas conforme o planejado e que os objetivos serão, de fato, atingidos. A função de controle fecha esse processo contínuo de administração, averiguando se as atividades estão sendo executadas de forma a alcançar os objetivos e se estão sendo tomadas medidas corretivas sempre que isso não se verificar. as funções planejamento e controle são intrinsecamente relacionadas. A importância do controle Embora o controle seja a última das funções do processo administrativo, está longe de ser a menos importante. Sendo o último elo da cadeia desse processo, sua importância reside na capacidade de garantir que o ciclo administrativo se complete. Sem que haja o controle, todas as outras funções da administração perdem sua razão de existir. O controle também ajuda os administradores a monitorar as mudanças ambientais que afetam a organização em seu percurso e a sugerir mudanças que permitam alcançar os resultados desejados. Considerando-se que o ritmo de mudanças ambientais está cada vez maior, o processo de controle assume uma importância crítica nas organizações contemporâneas. De fato, o controle é a forma que as organizações encontraram para lidar com a incerteza e a dinâmica, naturais do contexto em que estão inseridas. Um sistema de controle eficaz garante que todas as atividades da organização sejam realizadas conforme o planejado. Para avaliar a eficácia de um sistema de controle, os administradores devem averiguar quanto esse sistema contribui para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. O controle estratégico procura monitorar o desempenho da organização como um todo, bem como acompanhar as tendências do ambiente externo fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização para que ela alcance sua missão e visão corporativa. Especificamente, por meio do controle estratégico, a empresa busca: Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 36 - Avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos; - Acompanhar as tendências ambientais e analisar a adequação da missão, da visão e de estratégias e objetivos ao ambiente organizacional; - Avaliar o desempenho global da organização medido por indicadores como efi ciência, produtividade, rentabilidade, competitividade, inovação, satisfação dos clientes, trabalhadores, acionistas, imagem; - O controle tático se refere ao uso de mecanismos de controle especializados em subsistemas da organização, tais como divisões ou áreas funcionais: marketing, fi nanças, produção, recursos humanos. Os mecanismos de controle de nível tático possibilitam que os gerentes tomem decisões específi cas, visando resolver problemas em suas áreas de atuação. Volume de vendas, participação no mercado e resultados de uma campanha publicitária são exemplos de variáveis cujo desempenho deve ser controlado pelo gerente de marketing. As interdependências entre as diferentes áreas funcionais devem ser feitas no nível estratégico, que observa a organização sistemicamente. Por último, o controle operacional utiliza mecanismos de controle ainda mais específi cos, focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento. Cronogramas, diagramas do tipo “pert”, planilhas e orçamentos são tipos de instrumento de controle utilizados nesse nível hierárquico. Processos
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