gestao empresarial UN03 27 01 2015

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U3U3
gestão
empresarial
Processos da 
Administração
Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 
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Processos da 
Administração
Introdução:
A unidade 3 contém os principais processos da administração. Nela você irá encontrar os 
fundamentos, conceitos e aplicação do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e 
controlar. Cada um desses elementos do processo administrativo será discutido em detalhes 
em cada tópico da unidade.
Vamos começar?
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T1 O Processo de 
Planejamento
Toda e qualquer organização, seja lucrativa ou não, não funciona no longo prazo na base 
de decisões não programadas sob pena de tornar-se apenas um aglomerado de funções 
desorganizadas com grande possibilidade de não atingir seus objetivos.
 
Toda e qualquer atividade deverá ser planejada com a maior antecipação possível de acordo 
com as informações disponíveis em seus sistemas de informação gerencial. 
Dentro do processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar o planejamento 
está em primeiro, na sequência lógica do conceito, justamente porque planejar nada mais é 
do que "olhar para o futuro e tentar antecipar esse futuro para quando tornar-se presente, a 
organização deverá ter caminhos alternativos para continuar com a implementação da sua 
estratégia". O planejamento como função administrativa, deverá determinar os objetivos e 
metas a serem alcançados bem como esses objetivos e metas deverão ser alcançados. Esse 
conceito serve para que no presente tracemos ações futuras para auxiliar as organizações 
a alcançarem o que almejam. 
O primeiro passo é detalhar os objetivos e metas e depois 
detalhar os planos necessários para que alvo seja atingido. 
Planejar é centrar no alvo e escolher como acertá-lo da 
maneira mais precisa possível. 
Com o planejamento as organizações podem defi nir sua 
posição no mercado no futuro que pode ser curto, médio 
ou longo prazo.
No momento de planejar, ou seja, olhar para o futuro, 
naturalmente há um grau de incerteza que é inerente a 
esse processo, pois existem muitos aspectos subjetivos 
nos cenários que serão analisados por mais que se tenham 
informações adequadas sobre esse futuro. Antecipar o 
futuro não pode ser exercício de futurologia e sim maneiras 
de prever o que pode acontecer em cada cenário estudado 
e se estiver de acordo com o que a empresa deseja 
o planejamento será eficaz caso contrário no próprio 
planejamento deve haver maneiras de rever os passos para 
as devidas correções de rumo.
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Essa maneira de pensar o planejamento é contrária a algumas condutas de algumas 
organizações onde o cotidiano absorve por completo o tempo de seus executivos resolvendo 
problemas diários e pontuais sem pensar o futuro da organização de maneira adequada 
colocando em risco sua própria existência. A proatividade passa a ser regra e não um mero 
discursivo desses mesmos executivos. 
O planejamento é uma técnica que permite métodos adequados para absorver os impactos 
negativos dos objetivos e metas não atingidos, sendo assim ele diminui a incerteza das 
tomadas de decisões no presente. 
A incerteza nada mais é que uma situação possível, mas, que não se sabe se vai acontecer 
do jeito que a organização espera e o planejamento deve contemplar maneiras das mais 
diversas para lidar com essa incerteza, como por exemplo:
1. Tomar uma decisão sobre um cenário;
2. Não tomar uma decisão, pois percebe-se pelo planejamento que não é o momento 
de decidir;
3. Foco total num cenário futuro paralisando todas as outras análises da organização;
4. Perfeccionismo para confecção do planejamento onde outras decisões são deixadas 
para depois o que pode comprometer o futuro da organização.
Os dois últimos exemplos são excludentes e a opção por um deles não deve levar a mesma 
situação caso a decisão fosse contrária. Os executivos de hoje devem estar preparados para 
sair desse labirinto, pois o aspecto contingencial predomina em qualquer ambiente intra ou 
extra organizacional em nossa era contemporânea. Nada é contínuo e essa descontinuidade 
deve ser prevista com a máxima brevidade possível para que as mudanças não coloquem 
as organizações sem opções para decidir obrigando-as a encerrar suas atividades ou tomar 
decisões estratégicas que envolvam a fusão ou aquisição com ou por concorrentes.
O planejamento 
é uma técnica 
que permite 
métodos 
adequados 
para absorver 
os impactos 
negativos
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Toda e qualquer organização deverá promover mudanças em sua estrutura, de maneira 
contínua e ininterrupta, para adaptar-se às mudanças mercadológicas hoje mais constantes 
que há alguns anos atrás. Quando falamos em mudanças estamos nos referindo às mudanças 
tecnológicas, sociológicas, técnicas. Essas mudanças estão alcançando graus cada vez 
mais profundos em todos os aspectos e dimensões que podemos analisar. Estão cada vez 
mais subjetivas e não se apresentam completas. Por vezes, como dissemos anteriormente, 
há necessidade de adiarmos decisões, pois não dispomos de todas as informações para 
decidirmos com a segurança necessária ou um mínimo de certeza sob pena de errar em 
grande escala potencializando os prejuízos da organização. 
O planejamento é o farol que ilumina a estrada chamada objetivo. Sem esse farol a 
organização caminha no escuro e pode ser pega de surpresa pelo caminho tendo de parar 
muitas das vezes. Mas, um planejamento bem feito deve, inclusive, prever esse tipo de 
situação para que a organização volte e encontre um caminho alternativo.
As organizações não funcionam sem que seus executivos decidam sobre seus rumos. Os 
executivos podem ocupar cargos nas esferas táticas e estratégicas. Todos são comumente 
denominados dirigentes, pois, de fato, conduzem a organização para os objetivos traçados. 
O planejamento dá subsídios para que esses dirigentes ou condutores pensem como querem 
sua empresa no futuro. Ajuda a responder algumas perguntas:
- Qual o tamanho do mercado queremos ocupar?
- Qual o nível de custos queremos controlar?
- Disputaremos preço ou qualidade?
Essencialmente o planejamento deverá antecipar problemas e oportunidades em todos 
os níveis em que a organização atua. O planejamento é um processo contínuo e começa 
com a definição dos objetivos, contempla estratégias e políticas e elabora planos em toda a 
organização e os integra para que as decisões revelem qual o grau de interdependência há 
na organização em função dos planos de cada departamento, também deve conter revisões 
constantes, pois ele é cíclico, diminuindo a distância entre a estrutura e estratégia. 
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Essencialmente o 
planejamento deverá 
antecipar problemas 
e oportunidades
Analisando o planejamento de maneira fragmentada, para efeito puramente didático, ficará 
melhor entendê-lo:
i. Determinar os objetivos
É o primeiro passo para a elaboração do planejamento. Na verdade o planejamento tem seu 
início com a determinação dos objetivos. Primeiro determinarmos os objetivos. Os objetivos 
são os resultados que a organização espera alcançar no futuro. Após essa determinação 
podemos definir as metas. As metas são a quantificação dos objetivos. Por exemplo: a 
organização pretende aumentar sua participação no mercado em que atua. Esse é o objetivo. 
Mas em quanto? Aumentar mais 3% ou mais 15%? Essa é a meta. O objetivo é descrição 
e a meta é o número. A organização deve crescer em participação no mercado em quanto? 
Com essa pergunta a organização consegue definir suas metas. 
ii. Tomar decisões no presente que impactarão no futuro da organização
É definir o como? Como a organização poderá aumentar a participação em seu mercado de 
atuação? Quando a organização pergunta "Como?" ela dá oprimeiro passo para construir a 
estratégia para o atingimento dos objetivos e metas propostos. 
iii. Confeccionar planos
É constituir um propósito específico para fazer previsões, para programar e para coordenar 
alguns acontecimentos organizacionais. Um plano é a visão estática do planejamento. É o 
produto físico, tangível. Um passo antes da sua implementação. 
Dentro da organização os planos se apresentam sob diversas configurações. As mais comuns são:
a) Procedimentos 
São planos operacionais, geralmente apresentados de maneira gráfica. Os fluxogramas 
são bons exemplos de planos operacionais, pois são processos que determinam todo o 
funcionamento da organização. 
b) Orçamentos 
São planos financeiros. Onde há previsões de alocações de recursos bem como sua utilização 
pelos diversos departamentos existentes na organização. 
c) Programações 
Esses planos levam em consideração duas variáveis: tempo e atividades. Um exemplo é o 
cronograma onde são definidas quais atividades deverão ser realizadas e em quanto tempo.
d) Normas 
Referem-se à condução dos comportamentos esperados pela organização dos seus 
colaboradores. Devem prever comportamentos específicos em cada situação para auxiliar a 
organização a realizar tudo que planeja.
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Uma breve análise da tipologia dos objetivos
Em qualquer processo de análise o planejamento é fundamental para o entendimento dos 
objetivos. Um planejamento deverá sempre ser descrito ou projetado em termos de seus 
objetivos reais ou pretendidos, e depois em termos de seus componentes ou elementos. 
E a clareza dos objetivos que permite o correto dimensionamento dos componentes e do 
processo do planejamento. 
Os objetivos podem ser de curto, médio ou longo prazo e sendo assim o grau de temporalidade 
implica maneiras diferenciadas na análise e confecção do planejamento. Vamos ver?
Objetivos de curto prazo
As informações costumam ser mais fidedignas e as decisões são menos passíveis de serem 
erradas, pois os acontecimentos estão mais próximos na relação temporal.
Objetivos de médio prazo 
Já possuem algum grau de incerteza, mas, dependendo das qualidades das informações de 
que a organização dispõe, as decisões podem ser mais ou menos assertivas.
Objetivos de longo prazo
A incerteza é inerente à análise, pois quanto mais "longe" estiver o objetivo mais difícil é 
prever seu comportamento quando ele se tornar presente.
Se os objetivos forem alcançados as organizações deverão maximizar seus resultados. 
Quando seus objetivos não forem alcançados o planejamento deverá conter maneiras de a 
organização minimizar os impactos dos desvios. 
Quanto mais distante o objetivo mais difícil atingi-lo e quanto mais perto mais fácil apenas 
com a ressalva de que a organização deverá dispor de informações adequadas à consecução 
desses objetivos.
Hierarquia de objetivos
As empresas buscam geralmente alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há 
uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre 
os demais. Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas 
divisões ou departamentos e de cada especialista. Os objetivos da empresa predominam 
sobre todos os demais objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre 
os objetivos de cada especialista. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.
Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os 
objetivos globais da organização situados no topo da hierarquia até os objetivos operacionais, 
envolvendo simples instruções para a rotina cotidiana situada na base da hierarquia. Assim, 
o planejamento envolve a determinação das ações racionais aplicáveis a todos os níveis de 
objetivos dentro da hierarquia. O planejamento compõe-se tanto de um conjunto de planos 
detalhando as atividades cotidianas para o alcance de objetivos imediatos relacionados com 
um setor da organização ou um produto como também das estratégias e políticas a longo 
prazo, por meio das quais se pretendem alcançar os objetivos finais da organização. 
Quer envolva algum aspecto parcial ou imediato, quer se refira a objetivos globais da 
organização, o planejamento deve constituir um todo integrado e estruturado de cursos de 
ação que relacionem os vários níveis de objetivos e as múltiplas ações necessárias para 
alcançá-los.
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Os desdobramentos dos objetivos
Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. 
A partir dos objetivos, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, 
procedimentos, métodos e normas, dentro de uma focalização orientada desde a maior 
amplitude de alcance para o menor, e para um nível de detalhamento gradativamente maior. 
Em outros termos, quanto maior a abrangência e a amplitude de alcance de um lado, e 
quanto menor o nível de detalhamento de outro, temos os objetivos, a seguir, desdobrados 
em políticas e diretrizes. Mas, quanto menor a abrangência e quanto maior o detalhamento, 
temos os procedimentos, a seguir, desdobrados em métodos e normas.
Caminhando-se da maior abrangência para a menor abrangência e da generalização para 
o detalhamento, temos: 
Políticas:
Referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como guias 
orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e proporcionam 
marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas dentro das quais 
a ação administrativa deverá se desenvolver. São genéricas e utilizam verbos como: manter, 
seguir, usar, prover, assistir. São comuns as políticas de recursos humanos (como tratar os 
funcionários da organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela), as políticas 
de preços (como manejar os preços frente ao mercado).
Diretrizes: 
São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como 
os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-
los e canalizar as decisões. Existem diretrizes de pessoal como recrutar e selecionar os 
futuros funcionários, por exemplo, diretrizes de compras como fazer concorrências entre os 
fornecedores.
Metas: 
São alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objetivos 
imediatos ou com objetivos departamentais. As metas mais comumente encontradas são: 
de produção mensal, de faturamento mensal, de cobrança diária.
Programas: 
São as atividades necessárias para atingir cada uma das metas. O alcance das metas é 
planejado por meio de programas. Os programas são planos específicos e muito variáveis, 
e podem incluir um conjunto integrado de planos menores. É o caso dos programas de 
produção (como programar a produção das diversas áreas para atingir a meta de produção 
estabelecida), dos programas de financiamento (como programar os diversos empréstimos 
bancários para atingir a meta de aporte financeiro).
Procedimentos: 
São os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Os 
procedimentos são planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas específicas, 
requeridas para realizar determinados trabalhos ou tarefas. É o caso dos procedimentos 
de admissão de pessoal (quais os documentos e formulários necessários para efetuar a 
admissão das pessoas), os procedimentos de emissão de cheques (quem deve preencher, 
quem deve assinar os cheques). São também denominadas rotinas.
Métodos: 
São planos prescritos para o desempenho de uma tarefa específica. Geralmente, o método é 
atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, para indicar exatamente 
como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado, porém sua amplitude 
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As normas 
surgem quando 
uma determinada 
situação reclama 
por uma ação 
específica 
e única
é mais restrita e limitada do que o procedimento. É o caso 
do método de como montar uma peça, como descrever um 
cargo, como treinar uma pessoa etc. Os procedimentos e os 
métodos utilizam geralmente fluxogramas para representar 
o fluxo ou a sequência de tarefas ou operações.
Normas: 
São regras ou regulamentos que cercam e que asseguram 
os procedimentos, comandos diretos e objetivos de cursos 
de ação a seguir. As normas surgem quando uma 
determinada situação reclama por uma ação específica 
e única. São guias específicos de ação: quando um curso 
de ação ou de conduta deve ser seguido fielmente. A regra 
é estabelecida para criar uniformidade de ação. 
Geralmente, define o que deve ser feito e o que não deve ser 
feito. Assim, a partir dos objetivos almejados, a organização 
define a estratégia para alcançá-los. A estratégia permite a 
definição das políticas, o seu desdobramento em diretrizes 
e as metas dos diversos departamentos, programas, 
procedimentos, métodos e normas.
Princípios para o estabelecimento de 
objetivos 
Os autores neoclássicos preocupam-se em alinhavar alguns 
princípios capazes de nortear a fixação de objetivos. Três 
princípios se sobressaem, a saber:
Princípio da comunicação total: 
Os objetivos devem ser comunicados a toda a empresa. 
Todos os níveis hierárquicos devem conhecer e compreender 
- cada qual dentro do seu nível de participação - os objetivos 
da organização e a sua participação relativa quanto ao seu 
alcance. 
Princípio da coerência vertical: 
O objetivo de um nível organizacional deve ser aquele que 
torne mais provável, mais fácil e econômica a realização do 
objetivo organizacional imediatamente superior.
Princípio da coerência horizontal: 
Deve haver harmonia e coerência entre os objetivos dos 
órgãos situados no mesmo nível organizacional para evitar 
conflitos ou incompatibilidades. Um conflito tradicional e 
típico é o que costuma ocorrer entre produção e vendas em 
certas empresas face à não-coerência entre seus objetivos 
específicos.
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Tomada de Decisão
A tarefa do planejamento - uma vez determinados os objetivos da organização e as condições 
ambientais que envolvem a organização - é estabelecer as ações racionais para o alcance 
satisfatório de tais objetivos. A racionalidade consiste em escolher os meios mais adequados 
para alcançar os objetivos.
Em resumo, o planejamento é um processo que, a partir da fi xação dos objetivos a serem 
alcançados, determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e 
de que maneira. Para tanto, devem-se tomar decisões a respeito de como alcançar os 
objetivos fi xados. Feito o diagnóstico da situação atual e determinados os objetivos a serem 
alcançados, o planejamento é o caminho entre ambos, isto é, entre a situação presente e a 
situação objetivada. 
Esse caminho pode ser feito por meio de várias alternativas diferentes que devem ser 
comparadas e, dentre elas, escolhida a mais adequada. O processo decisorial ocorre 
justamente por causa da existência de várias alternativas de caminhos ou de cursos de ação, 
em que apenas um deles deve ser escolhido. E a escolha é o resultado de um processo de 
tomada de decisão. 
Decidir é selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para uma 
determinada situação.
Fundamentos de Planejamento
As organizações se defi nem em torno de objetivos. No entanto, para alcançá-los devem seguir 
determinada ordem ou padrão, ou seja, devem seguir um plano. Cabe aos gestores decidir 
qual rumo a organização deve seguir e formular as estratégias e os planos necessários para 
alcançar os objetivos. Essas decisões são parte da função de planejamento e são essenciais 
para que a empresa possa crescer de forma sustentada e sobreviver a longo prazo.
O planejamento é responsável pela defi nição dos objetivos da organização e pela concepção 
de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição 
de defi nir o que deve ser feito - objetivos e como deve ser feito o planejamento.
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Definição dos Objetivos
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações 
pretendem alcançar. Já os planos são guias que indicam o que deve ser feito, especificando 
os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos.
É importante realçar que administradores de todos os níveis hierárquicos necessitam planejar 
suas atividades. Enquanto os administradores de topo esboçam os objetivos gerais e a 
estratégia da organização, os gerentes de nível médio planejam as atividades de sua unidade 
e os supervisores definem objetivos e programas para seu grupo de trabalho. De qualquer 
maneira, o planejamento é indispensável em todas as organizações e em todos os níveis 
organizacionais. Sem planejamento, as empresas andariam à deriva.
Além disso, o planejamento é a base de todas as outras funções da administração. Não 
seria possível organizar os recursos e a estrutura da empresa se não existissem objetivos 
e planos. Também não seria possível dirigir de maneira eficaz os membros organizacionais 
se o que se pretende alcançar não estivesse claro. Como se pode motivar uma pessoa se 
não estiver definido o que se pretende dela?
Por último, é impensável controlar as atividades se não tiverem sido estabelecidos 
parâmetros de desempenho esperado - os objetivos. Como saber se a organização teve bom 
desempenho se os resultados esperados não estiverem definidos? Apesar de sua relevância 
para a administração, o planejamento nem sempre é formalizado em documentos escritos. 
Principalmente em organizações pequenas, é comum existir um tipo de planejamento informal. 
Essa forma de planejamento é caracterizada por uma definição vaga dos objetivos. Além 
disso, não se apresenta na forma escrita e pode ser altamente mutável. Neste capítulo, o 
foco da análise está no planejamento formal.
A importância do planejamento para a administração
Nos primórdios da administração, como novo campo de conhecimento, as organizações 
atuavam em um ambiente estável. Consequentemente, a necessidade de planejar era 
mínima. Os princípios da administração burocrática, como a formalização e a hierarquia, eram 
capazes de dar conta do presente e do futuro da empresa. Com o dinamismo ambiental que 
caracteriza as empresas modernas, a importância do planejamento torna-se mais evidente. 
As organizações precisam planejar para enfrentar as mudanças que ocorrem na economia, 
na política, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o ambiente exerce 
influência demasiado forte na organização para que o futuro dela seja deixado ao acaso. O 
processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e 
se concentrem no futuro da organização. Concretamente, podem ser destacados as seguintes 
vantagens e benefícios do planejamento: 
• Proporciona senso de direção. O planejamento especifica um rumo para a 
organização, o que permite direcionar os esforços de seus membros para um 
objetivo comum.
• Focaliza esforços. O planejamento promove a integração e a coordenação das 
atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organização 
não passa de um grupo de indivíduos, cada um agindo à sua maneira. Cabe ao 
planejamento promover uma ação coletiva, que é a essência da organização. 
• Maximiza a eficiência. O planejamento permite otimizar esforços e recursos 
organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdícios e as 
redundâncias.
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• Reduz o impacto do ambiente. O planejamento obriga os administradores a enfrentar 
as mudanças ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as mudanças 
ambientais e tomam as medidas necessárias para enfrentá-las.
• Define parâmetros de controle. O planejamento proporciona critérios de avaliação do 
desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento define padrões 
de desempenho que permitem o controle das atividades e ações organizacionais. 
Sem planejamento, é impossível conceber um sistema de controle eficaz.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento. O planejamento facilita a 
identificação das pessoas com a organização. Os objetivos e planos reduzem a 
incerteza e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na organização, 
motivando e comprometendo seus membros.
• Potencializa o autoconhecimento organizacional. O planejamento cria um clima 
propício ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a organização 
busca conhecer o ambiente externo, suas ameaças e oportunidades, ao mesmo 
tempo em que analisa seu ambiente interno.
• Fornece consistência à ação gerencial. O planejamento fornece um fundamento 
lógico para a tomada de decisão. Ele permite criar uma estrutura cognitiva coletiva 
que garante consistência entre as decisões e os resultados desejados. Dessa forma, 
todas as decisões estarão em conformidade com o planejado. 
Diversas pesquisas têm confirmado que o planejamento formal afeta positivamente o 
desempenho organizacional. Os resultados desses estudos permitem concluir que o 
planejamento tem um impacto positivo na rentabilidade da organização, maiores lucros e 
melhor retorno sobre ativos. As pesquisas demonstram também que a qualidade do processo 
de planejamento e sua adequada implementação são mais importantes que a extensão e a 
abrangência dos planos. No entanto, os estudos alertam ainda para o fato de que ambientes 
turbulentos e incertos impedem os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ação; 
nessas condições, o planejamento formal não está associado ao melhor desempenho 
organizacional.
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T2
Críticas ao planejamento
A importância do planejamento como função da administração tornou-se mais evidente 
por causa das constantes mudanças ambientais. Paradoxalmente, as principais críticas 
ao planejamento formal também estão relacionadas com a incapacidade de resposta a 
esse mesmo ambiente de mudança.
Um dos principais argumentos utilizados pelos críticos é que o planejamento formal não 
responde adequadamente aos desafios de um ambiente dinâmico. O planejamento parte 
da premissa de que o futuro é previsível, premissa essa que, em ambientes dinâmicos, 
pode não se verificar. De fato, se o ambiente de negócios em que as empresas atuam for 
caótico e altamente mutável, o planejamento pouco pode ajudar a enfrentar os desafios.
Outro argumento utilizado é que o planejamento cria rigidez e restringe a flexibilidade 
organizacional. Ao especificar objetivos e meios para alcançá-los, o planejamento faz 
com que os membros organizacionais, por medo ou receio da punição, sigam um rumo 
preestabelecido. No entanto, no atual ambiente de negócios, a capacidade de adaptação 
e a flexibilidade são requisitos essenciais para uma organização sobreviver.
Além disso, de acordo com os críticos, o planejamento formal inibe a criatividade, 
a inovação e a ousadia. O elevado grau de formalidade presente no processo de 
planejamento tende a definir limites da ação gerencial, inibindo assim a criatividade e a 
ousadia dos administradores.
A melhor resposta às críticas do planejamento formal reside na importância do 
processo de planejamento. Mais do que o resultado da função do planejamento, o 
que importa é o grau de integração e motivação que ele desencadeia nos membros 
organizacionais, bem como a aprendizagem organizacional que seu processo possibilita.
Tipos de Planos
O planejamento produz um resultado 
imediato: o plano. 
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Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo 
de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm um 
propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de 
eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos objetivos 
que os comandam. 
Um plano é um curso predeterminado de ação sobre um período especifi cado de tempo, que 
representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo 
formulado.
Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às questões: 
o quê, quando, como, onde e por quem. 
Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: 
I. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;
II. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
III. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações;
IV. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
Esses quatro tipos distintos de planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, 
conforme o nível de abrangência que são capazes de cobrir.
Vamos saber um pouco mais sobre cada um deles?
Procedimentos
São os planos relacionados com métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, 
os procedimentos são planos operacionais. São geralmente representados por gráfi cos 
denominados fl uxogramas.
Orçamentos 
São os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de receita ou de despesa, dentro 
de um determinado período de tempo. Conforme suas dimensões e efeitos, os orçamentos 
são considerados planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e 
abrangem um período longo de tempo, como é o caso do planejamento fi nanceiro estratégico. 
São planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou um departamento da 
empresa por médio prazo, como é o caso dos orçamentos departamentais de despesas que 
envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São 
planos operacionais quando sua dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, 
como é o caso do fl uxo de caixa (cash fl ow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção.
Programas ou programações 
São os planos relacionados com as questões de temporalidade. Os programas relacionam 
tempo e atividades. Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde 
programas simples (onde se pode utilizar um simples calendário para programar atividades, 
como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas 
ou processamento de dados pelo computador, para correlacionar as interdependências 
entre as variáveis). A programação - seja simples ou complexa - constitui uma ferramenta 
importante no planejamento.
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O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada onde as 
linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo 
(horas, dias ou meses). Os programas mais complexos são feitos por meio de técnicas 
complicadas, como o PERT (Program Evaluation Review Technique), ou técnica de avaliação 
e revisão de programas.
Regras ou regulamentos
São os planos relacionados com o comportamento solicitado às pessoas, e especificam 
como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.
Visam substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade 
das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. Quase sempre são planos 
operacionais.
O planejamento consiste, pois, na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes 
de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar consiste em simularo futuro 
desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados 
para atingir os objetivos.
Técnicas relacionadas com planejamento
Normalmente, as técnicas utilizadas para o planejamento servem igualmente para o controle. Em 
outras palavras, as mesmas técnicas de planejamento são utilizadas como critério de controle.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua 
capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes 
de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses; 
um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente 
poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente.
Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em 
função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia 
o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor 
lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais.
O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades 
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
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O planejamento é um 
processo organizacional 
compreensivo de 
adaptação por meio da 
aprovação, tomada de 
decisão e avaliação
Os Três Níveis de Planejamento
O planejamento é um processo organizacional compreensivo de adaptação por meio da 
aprovação, tomada de decisão e avaliação. Estende-se pelos níveis operacional, tático e 
estratégico.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico deve responder a questões básicas, como: por que a organização 
existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar 
a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. 
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização 
a um ambiente mutável. 
Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. 
Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar 
com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados 
concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas 
às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. 
Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a 
consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e 
barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais 
voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3. O planejamento estratégico é compreensivo. 
Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, 
no sentido de obter efeitos sinérgicos de todas as capacidades e potencialidades 
da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento 
global, compreensivo e sistêmico. 
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O planejamento estratégico se assenta sobre três 
parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais 
externos e os fatores organizacionais internos
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. 
Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o 
planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor 
convenha a todos.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. 
Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, 
o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um 
ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores 
ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do 
consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado 
ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas 
da organização.
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Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático 
envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. Enquanto 
o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, 
geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, 
o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento 
estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram 
em planos operacionais para sua realização. 
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as 
atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O administrador 
utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como 
departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance sucesso no decorrer 
do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos 
para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao 
planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, 
de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual. 
Os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção
Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, 
arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros
Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias 
operações da organização. 
3. Planos de marketing
Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender 
ao cliente. 
4. Planos de recursos humanos
Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades 
dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando 
com a aquisição de competências essenciais para o negócio por meio da gestão do 
conhecimento corporativo.
Planejamento Operacional 
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou 
operações individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o "como fazer" as atividades 
cotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas 
no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento 
operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, enquanto o 
planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios. 
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que 
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em 
muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais 
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações 
de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa 
alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase 
nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário 
da organização.
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Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser 
classifi cados em quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos. São os planos operacionaisrelacionados com métodos;
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro; 
3. Programas ou programações. São os planos operacionais relacionados com tempo;
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das 
pessoas. Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.
Técnicas para Estudar o 
Futuro
Modelos Estratégicos
Para formular estratégias que refl itam a análise ambiental e 
as condições internas da organização, capazes de conduzir 
ao atingimento da missão organizacional e resultar no 
alcance dos objetivos organizacionais, os administradores 
utilizam certas ferramentas, como a análise de questões 
críticas, a análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas 
e Ameaças), a análise do portfólio de negócios e o modelo 
de análise do mercado de Porter.
Essas quatro ferramentas são bastante relacionadas, 
mas distintas. Os administradores utilizam uma ou 
combinações dessas ferramentas mais adequadas para 
suas organizações.
http://blog.luz.vc/wp-content/uploads/2014/11/166.jpg
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T3
Administração Estratégica
A administração estratégica signifi ca a administração voltada para objetivos globais da 
organização situados no longo prazo. Na realidade, a administração estratégica está voltada 
para um comportamento global da organização que vise ao alcance de resultados globais. 
Ela está orientada para o futuro e para o destino da organização. 
O administrador estrategista é aquele cuja atividade está orientada para a organização inteira 
a fi m de moldar o seu futuro e preparar o seu destino. Globalidade, longo prazo e destino são 
os aspectos principais dessa visão estratégica. 
Além disso, a administração estratégica representa a articulação do todo organizacional. A 
estratégia é o elemento unifi cador de todos os componentes da organização. A administração 
estratégica se sustenta em alguns pilares básicos de toda a empresa: os recursos, os 
mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estratégia. 
i. A cultura é o "porquê”;
ii. A estratégia é o 'quê"; 
iii. A estrutura organizacional é o como"; 
iv. Os recursos são o "interior";
v. Os mercados são o 'exterior.
Esses pilares básicos da administração estratégica guardam entre si diversas inter-relações.
Processo de 
Organização
 
A palavra organização pode assumir vários signifi cados em Administração. Os dois principais 
são:
1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem para 
alcançar objetivos específi cos.
Neste sentido, a palavra organização signifi ca qualquer empreendimento humano moldado 
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem exemplos 
de organização social. Deste ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois 
aspectos distintos:
a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho 
racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto, 
a organização planejada ou a organização defi nida no organograma e sacramentada 
pela direção, comunicada a todos pelos manuais de organização. É a organização 
formalizada ofi cialmente.
b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente 
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal, a partir dos 
relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações 
de amizade ou de antipatia e do surgimento de grupos informais que não aparecem 
no organograma ou em qualquer outro documento formal. 
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2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. 
Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os 
órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições 
de cada um deles. 
Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como 
segunda função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle 
para formar o processo administrativo. 
Dentro dos moldes clássicos e neoclássicos, após o planejamento segue-se a função de 
organização. Para que os objetivos possam ser alcançados, com os planos sendo executados e 
as pessoas trabalhando eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas 
de maneira lógica e a autoridade deve ser distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. 
A organização consiste em:
• Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, referem-
se à especialização;
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica, pois referem-se à departamentalização;
• Designação das atividades às específicas posições e pessoas, pois referem-se 
aos cargos e tarefas.
https://www.sbcoaching.com.br/blog/wp-content/uploads/2014/06/organiza%C3%A7%C3%A3o-de-tempo.jpg
as atividades precisam ser adequadamente agrupadas 
de maneira lógica e a autoridade deve ser distribuída de 
maneira a evitar conflitos e confusões
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Abrangência da Organização
A organização pode ser aplicada em três níveis diferentes:
Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como uma 
totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: a 
organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha-staff. 
Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento 
da empresa. É o chamado desenho departamental, ou simplesmente departamentalização. 
Organização ao nível das tarefas e operações: é a organização que focaliza cada 
tarefa, atividade ou operação especifi camente. É o chamado desenho dos cargos ou 
tarefas. E feito por meio da descrição e análise de cargos. 
Componentes da Organização
Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, defi ne a organização 
da seguinte maneira: 
"a organização formal é um sistema de tarefas bem defi nidas, cada uma das quais 
tem em si uma quantidade específi ca de autoridade, responsabilidade e obrigação de 
prestar contas”.
Este conjunto de elementos é colocado sob forma consciente e minuciosa para permitir 
aos responsáveis da empresa trabalharem juntos mais efetivamente, a fi m de obter a 
realização de seus objetivos.
A organização formal caracteriza-se por estar bem defi nida, ter uma delegação adequadamente 
limitada e possuir uma relativa estabilidade. A organização formal é uma estrutura mais ou 
menos arbitrária, à qual o indivíduo deve ajustar-se. Dizer-lhe que coisas podem ser feitas e 
de que maneiras específi cas dispõe sua obediência às ordens de indivíduos predeterminados 
e lhe indica que deve trabalhar cooperativamente com as outras pessoas, prescritas de modo 
nominativo. A organização formal facilita a determinação de objetivos e políticas; é uma forma 
de organização relativamente fi xa e predeterminada, o que permite à empresa prognosticar 
seu futuro e seus prováveis lucros. Sem uma base organizacional e constante, não se poderia 
confi ar nos prognósticos. 
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A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos 
os recursos - sejam humanos ou não humanos - para atingir os objetivos predeterminados. 
De todos os recursos, o elemento humano é o mais importante. Pela organização, as 
pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor 
poderem trabalhar em grupo. A organização existe porque o trabalho a ser feito é demasiado 
para uma única pessoa executar. Daí a necessidade de muitos auxiliares, o que leva a um 
novo problema: o de se conseguir coordenaçãoentre as pessoas.
Existem quatro componentes da função de organizar:
Tarefas:
O trabalho realizado em uma empresa sofre um processo 
de divisão; a divisão do trabalho provoca a especialização 
de atividades e de funções. As funções a serem realizadas 
são derivadas dos objetivos definidos no planejamento e 
formam a base da organização. As funções são subdivididas 
em tarefas. 
Pessoas: 
Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma 
parte específica do trabalho global. Essa designação deveria, 
em princípio, considerar habilidades, aptidões, interesses, 
experiência e prática e o comportamento de cada pessoa. 
Orgãos: 
O trabalho e as pessoas são agrupados em órgãos, à medida 
que envolvam características ou objetivos similares. Os 
órgãos passam a ser dispostos em níveis hierárquicos e em 
áreas de atividades. Em função da ligação direta ou indireta 
com os objetivos da empresa, passam a existir os órgãos 
de linha e de staff. 
Relações: 
Os relacionamentos constituem o conceito talvez mais 
importante dentro da organização. Muito embora inicialmente 
a preocupação dos autores clássicos e neoclássicos 
tenha-se voltado mais para as relações entre os órgãos 
componentes da organização e entre as pessoas com 
relação ao seu trabalho, esta preocupação estendeu-se para 
outros aspectos, como relacionamento entre uma pessoa 
e seu trabalho, entre uma pessoa com outras situadas em 
setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre 
os participantes em situações fora do trabalho.
De todos os 
recursos, 
o elemento 
humano é o mais 
importante.
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Técnicas relacionadas com a organização
Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser mais bem visualizados 
e compreendidos por meio de gráfi cos. 
Quando estes gráfi cos se referem a aspectos globais ou parciais da estrutura organizacional, 
são denominados organogramas - gráfi cos de organização. Quando estes gráfi cos se referem 
a aspectos globais ou parciais de procedimentos e rotinas, são denominados fl uxogramas 
- gráfi cos de fl uxo ou sequência de operação. 
Enquanto os organogramas são gráficos estáticos, os fluxogramas são gráficos que 
demonstram a dinâmica e a movimentação das operações.
Vamos entender melhor?
Organogramas 
Organograma é o gráfi co que representa a estrutura formal da empresa. 
No organograma aparecem claramente:
a) A estrutura hierárquica, defi nindo os diversos níveis da organização;
b) Os órgãos componentes da estrutura;
c) Os canais de comunicação que ligam os órgãos.
O organograma deve permitir a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta. 
Ele é estático por defi nição, sendo uma espécie de retrato do esqueleto organizacional da empresa. 
Não costuma conter qualquer descrição das funções ou atribuições dos ocupantes dos cargos.
O organograma é constituído de retângulos, quadrados ou círculos, ligados por linhas 
horizontais e verticais. Os retângulos representam os órgãos ou cargos da organização, 
enquanto as linhas representam os canais de comunicação ou relações funcionais ou formais. 
Quando representam comunicações descendentes, ou seja, de cima para baixo, os canais 
de comunicação indicam autoridade, e quando representam comunicações ascendentes, ou 
seja, de baixo para cima, indicam responsabilidade.
Organograma 
é o gráfico que 
representa 
a estrutura 
formal
da empresa 
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No organograma, as relações de autoridade podem ser apresentadas de três 
maneiras diferentes: 
a) Autoridade de linha: confere ao seu possuidor o direito de dar ordens diretas 
a seus subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente. 
b) Autoridade de assessoria (ou de staff): quando uma pessoa recebe poderes 
para fazer pesquisas, levantamentos e trabalhos em áreas específi cas ou, 
ainda, quando tem atribuição de prestar aconselhamento sobre determinados 
assuntos. Aquele que recebe autoridade de assessoria não pode atuar sobre 
os níveis hierárquicos inferiores por meio de ordens diretas, somente assessora 
o seu superior hierárquico. 
c) Autoridade funcional: permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre 
elementos não ligados diretamente a ele, apenas em relação a assuntos 
específi cos à sua função na organização. A administração de recursos humanos 
que cuida do pessoal pode atuar sobre qualquer indivíduo da empresa, dentro 
da área específi ca de suas atribuições. Da mesma forma, um órgão de sistemas 
e métodos poderá atuar "funcionalmente" sobre a linha de produção, quando se 
trata de introduzir alguma modifi cação nessa linha. As modifi cações propostas 
pelo órgão que tem autoridade funcional devem ser aprovadas previamente pelo 
órgão de linha superior hierárquico do órgão a ser modifi cado.
Existem algumas recomendações sobre a elaboração de um organograma, a saber: 
a) Deve-se manter a maior simplicidade possível e evitar cruzamentos 
excessivos de linhas;
b) Os órgãos ou cargos do mesmo nível hierárquico deverão ter nomes 
equivalentes ou que indiquem o nível;
c) Os órgãos auxiliares ou de assessoria deverão fi car justapostos ao 
órgão principal respectivo.
Fluxogramas 
Fluxogramas são gráfi cos que representam o fl uxo ou 
sequência de procedimentos e rotinas. São gráfi cos 
descritivos e dinâmicos que caracterizam analiticamente 
as tarefas ou operações executadas, seja por órgãos, seja 
por ocupantes de cargos. 
Geralmente indicam a sequência do processo envolvido, 
as unidades envolvidas e os responsáveis pela sua 
execução, permitindo a visualização de eventuais atividades 
desnecessárias, que poderão ser abreviadas, canceladas ou 
distribuídas em outras atividades relevantes.
órgão principal respectivo.
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T4
O fluxograma apresenta as seguintes vantagens:
a) possibilita a simplificação do trabalho pela combinação eficiente das diversas fases ou 
etapas de uma tarefa;
b) permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários;
c) possibilita localizar e eliminar os contatos desnecessários;
d) possibilita estudar, corrigir e obter melhor sequência de operações;
e) possibilita uma melhor compreensão das ordens e instruções, pois o pessoal 
fica ciente de onde vem e para onde vai o seu trabalho, e porque ele é realizado. 
De uma forma geral, os diferentes tipos de fluxogramas possuem os seguintes aspectos em 
comum:
a) procuram representar as unidades de trabalho;
b) procuram representar as ligações entre as unidades de trabalho;
c) procuram representar a sequência de trabalho dentro de cada unidade;
d) procuram representar de forma evidente aquilo que é normal.
Há vários tipos de fluxogramas, a saber:
i. fluxograma vertical ou gráfico de análise do processo;
ii. fluxograma horizontal;
iii. fluxograma de blocos.
Processo de Direção
A direção constitui a função administrativa, que vem logo depois do planejamento e da 
organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas 
andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A 
direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as 
pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
As pessoas precisam ser utilizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas 
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona 
diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados por 
meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função 
administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis 
da organização e de seus respectivos subordinados.Processos da Administração Gestão Empresarial | UNISUAM 
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Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados 
e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por uma adequada comunicação 
e habilidade de liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador 
- em qualquer nível da organização em que esteja situado - precisa comunicar, liderar e 
motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais 
complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, 
comunicação, liderança, motivação, enfim, todos os processos pelos quais os administradores 
procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas 
e consigam alcançar os objetivos da organização. 
Enquanto as demais funções administrativas - planejamento, organização e controle são 
impessoais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos. 
A direção deve envolver dois aspectos:
a) guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e 
cargos que foram estabelecidos;
b) compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram 
quando traduzem os planos em ação completada.
Geralmente, o primeiro aspecto é realçado em detrimento do segundo.
Porém, caso se pretenda uma ação cooperativa e eficaz, ambos deverão ser igualmente 
realçados.
Fundamentos de Direção
Inerente a qualquer organização está a necessidade de gerir esforços individuais em função 
de objetivos organizacionais. A direção é a função da administração responsável pela 
orientação das pessoas para um propósito comum. Para isso, é necessário entender suas 
necessidades, motivá-las, liderá-las e criar condições de trabalho para que elas se sintam 
satisfeitas e comprometidas com a organização.
A direção deve combater o clima de insatisfação e desmotivação entre os trabalhadores 
que pode ocorrer em qualquer empresa. A direção deve promover uma mudança de 
comportamento nos gerentes, aconselhando-os a dirigir seus funcionários de forma mais 
humana, considerando suas necessidades e emoções na tomada de decisões. Os gerentes 
devem analisar as bases do comportamento individual e de grupo, fundamental para entender 
as teorias de motivação e liderança.
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O comportamento dos líderes e as práticas motivacionais adotadas por estes são elementos 
essenciais para alavancar o desempenho da organização.
Conceito de Direção
As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os 
limites da ação individual. No entanto, elas precisam de pessoas para funcionar. Assim, o 
sucesso da organização depende, em larga medida, da satisfação de necessidades, desejos 
e expectativas das pessoas que colaboram com a organização e trabalham nela. O problema 
é que, tal como as organizações, as pessoas são entidades complexas cujo comportamento 
é difícil de explicar e, consequentemente, difícil de prever e de controlar. Compatibilizar os 
objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um 
dos principais desafios de um gestor.
A direção é a função da administração responsável pela coordenação da ação dos indivíduos 
no contexto organizacional. Ao contrário das outras funções da administração - planejamento, 
organização e controle - a direção é interpessoal e está relacionada com a administração das 
relações entre os membros organizacionais e a organização.
A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos 
trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com os objetivos da organização. 
Cabe ainda a essa função administrativa o desenvolvimento de boas condições de trabalho, 
de um ambiente propício à cooperação entre os membros organizacionais e a resolução de 
eventuais conflitos que possam surgir.
A direção constitui, assim, um elemento essencial para a consolidação de boas relações 
entre trabalhadores, administradores e organização e é, por isso, uma das mais importantes 
e exigentes funções da administração.
Douglas McGregor
Contribuições da Escola Comportamental
A escola comportamental definiu um novo enfoque nas 
teorias organizacionais, com ênfase nas pessoas, propondo-
se a oferecer uma visão mais ampla daquilo que motiva as 
pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira, 
particularizando as situações específicas do indivíduo no 
local de trabalho. Essas contribuições foram essenciais para 
o desenvolvimento de novas formas de administração e de 
direção dos trabalhadores. Um dos principais expoentes da 
teoria comportamental foi Douglas McGregor.
McGregor desenvolveu uma das primeiras tentativas para 
entender o comportamento das pessoas nas organizações, 
classificando as teorias organizacionais de acordo com 
pressupostos distintos acerca da natureza humana. Segundo 
o autor, subjacentes a qualquer ação gerencial, existem 
suposições sobre a natureza dos trabalhadores, que ele 
denominou teoria X e teoria Y. Isso significa que cada 
administrador possui uma concepção própria a respeito de seus 
subordinados, que condicionará a forma como ele os dirige.
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A teoria X resume uma visão da natureza humana, segundo a qual as pessoas são preguiçosas, 
evitam o trabalho e não gostam de assumir responsabilidades. Os administradores que 
compartilham esses pressupostos tendem a dirigir e controlar os trabalhadores de forma 
rígida e autocrática.
Em contrapartida, a teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho é inerente à vida das 
pessoas, as quais obtêm satisfação intrínseca em suas atividades. Os administradores que 
compartilham esses pressupostos tendem a administrar de forma participativa e a oferecer 
novas responsabilidades e desafios aos trabalhadores. 
A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que 
os administradores possam entender, explicar e prever o comportamento das pessoas nas 
organizações. As tarefas são realizadas por pessoas, sob a direção de um administrador. 
Dessa forma, o administrador deve procurar entender por que as pessoas respondem a 
certas medidas e não a outras, o que as motiva, por que se engajam em determinados 
comportamentos e evitam outros, quais os estilos de liderança mais adequados em situações 
específicas, entre outros.
Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Os administradores, de modo geral, precisam entender o comportamento dos trabalhadores 
para aumentar a produtividade, evitar o absenteísmo e reduzir a rotatividade da força de 
trabalho. Para isso, eles devem procurar compreender as atitudes dos funcionários com 
relação ao trabalho; a sua personalidade, ou seja, o conjunto das características psicológicas 
que os caracterizam e diferenciam de outras pessoas; a forma como percebem o ambiente 
de trabalho, dando significado às informações e interpretando suas impressões sensoriais; e 
o processo de aprendizagem por meio do qual os trabalhadores adquirem novas habilidades 
e aprendem novos comportamentos. 
Essas dimensões representam os principais fundamentos do comportamento individual.
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Bases do Comportamento 
em Grupo nas Organizações
O comportamento das pessoas em grupos não é a simples soma de seus comportamentos individuais. 
As bases do comportamento individual analisadas não se aplicam a compreensão do comportamento 
em grupo. As empresas são grupos estruturados de pessoas. Dessa forma, para compreender 
as organizações, é importante também conhecer as bases do comportamento em grupo. 
Grupos formais e informais
Um grupo se forma quando dois ou mais indivíduos interagem de forma a alcançar objetivoscomuns. Os grupos podem ser formais ou informais. 
O grupo formal se estrutura em torno de tarefas específicas e busca alcançar objetivos 
específicos, com base em tipo mais comum de grupo formal é chamado grupo de comando 
e se constrói em torno das relações determinadas pela autoridade formal referindo-se ao 
grupo composto pelo administrador e pelos funcionários a ele subordinados.
O administrador também pode fazer parte de outros grupos de comando, composto por outros 
administradores de mesmo nível e pelo administrador de nível superior. 
De forma geral, é possível referir-se à organização como um conjunto de grupos de comando. 
A racionalidade instrumental - a busca de determinados fins - define a natureza desses grupos.
É possível encontrar diversas denominações relativas a variações de grupos formais nas 
organizações. Assim, existem comissões, comitês ou conselhos, que são grupos formais 
de natureza mais permanente, criados para lidar com problemas e decisões do dia a dia da 
organização. Paralelamente, podem existir as forças-tarefa e equipes construídas em torno 
de um projeto, com existência limitada no tempo, elaborado em torno da resolução de um 
problema específico.
Por sua vez, os grupos informais surgem naturalmente no âmbito das organizações por 
razões diferentes das instrumentais, como convívio social, amizades, afetos ou interesses.
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Os grupos informais podem trabalhar para promover os objetivos e interesses da organização, 
como encontros casuais que estimulem os laços dos funcionários com a organização, mas 
também podem se construir em torno de interesses contrários à organização, uma busca 
natural de preservação das identidades individuais no processo de controle organizacional.
Um conceito Importante presente nos grupos informais é o grupo de referência, que 
corresponde a um grupo com o qual uma pessoa se identifica, que o inspira, e com o qual 
se compara. Por exemplo, o grupo dos fundadores da organização pode servir como grupo 
de referência, inspirando valores, mas também conspirações, por parte dos novos executivos 
da organização.
Conceitos básicos do comportamento em grupo
Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam 
conhecer algumas das características dos grupos. Entre elas destacam-se os papéis 
desempenhados por seus membros, as normas que guiam seu comportamento, os 
sistemas de status e a coesão do grupo. Essas quatro dimensões representam os principais 
fundamentos para compreender o comportamento em grupo nas organizações.
Motivação
As organizações são grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. 
No entanto, na maioria das vezes, os objetivos individuais são conflitantes com os objetivos 
organizacionais. De forma geral, é possível observar incongruências entre as necessidades 
dos indivíduos e os requerimentos da organização formal. Cabe ao administrador a tarefa de 
compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa é conhecida como motivação.
h t t p : / / w w w. c r a - r j . a d m . b r / w p - c o n t e n t /
uploads/2015/02/Cultura-Organizacional.jpg
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O conceito de motivação
No âmbito organizacional a motivação pode ser definida como a predisposição individual 
para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela 
capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. 
Como decorre da definição, a motivação não é uma característica individual, mas sim o 
resultado da interação entre a pessoa e determinada situação. Três elementos podem ser 
destacados nessa definição de motivação - esforço, metas organizacionais e necessidades.
A motivação se refere a um esforço individual. Indivíduos motivados se esforçam mais, mas 
nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Por isso, além da intensidade, são 
importantes a qualidade e a direção desse esforço individual. O desafio do administrador é 
canalizar esses esforços individuais para o alcance das metas organizacionais, buscando a 
melhoria do desempenho dos indivíduos no cargo. 
De modo simultâneo, a motivação é um processo que busca a satisfação de alguma 
necessidade pessoal.
Os indivíduos se esforçam como consequência do desconforto e da tensão criados por uma 
necessidade não satisfeita. O comportamento resulta da tensão gerada pelas necessidades 
internas e da busca em satisfazê-las. Para a organização, a motivação dos trabalhadores 
no desempenho de suas funções deve ser consistente e compatível com a satisfação das 
necessidades individuais. 
Alguns comportamentos adotados e ferramentas utilizadas pelos administradores para motivar 
seus colaboradores:
Empowerment
Delegação de autoridade para os subordinados, buscando aumentar seu comprometimento 
e sua motivação no trabalho.
Liderança 
Processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, 
levando-os à realização de determinados objetivos.
Enriquecimento de cargo
Está relacionado com a soma de responsabilidades de planejamento e avaliação à simples 
execução de um trabalho, de forma a alinhar os motivadores materiais com motivadores 
psicológicos e emocionais, como autonomia, reconhecimento, aprendizagem e oportunidades 
de carreira.
Outra tendência contemporânea de motivação alinha-se com o movimento de maior 
descentralização das estruturas organizacionais. 
Questões como a flexibilidade na motivação de uma força de trabalho mais diversificada, a 
administração do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e o crescimento e disseminação 
das novas formas de comunicação são apenas algumas das novas tendências na área da 
motivação. Em um mundo organizacional, em que a identidade das pessoas é definida pelo 
trabalho, a satisfação em sua realização é um motivador para a grande maioria das pessoas. 
Cabe ao administrador assegurar as condições para que isso aconteça.
a motivação 
é um 
processo 
que busca a 
satisfação 
de alguma 
necessidade 
pessoal.
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Liderança
Sendo a motivação responsável pela compatibilização dos objetivos individuais com os 
organizacionais, é natural que seja uma das mais importantes e desafiadoras tarefas de um 
administrador. No entanto, mesmo com todas as técnicas e teorias a seu dispor, nem todos 
os administradores obtêm os mesmos resultados na motivação de seus subordinados. Isso 
acontece porque alguns deles não são líderes eficazes. 
A liderança é um dos papéis do administrador que está intimamente relacionada com a 
direção e a motivação dos membros organizacionais. O administrador precisa entender como 
a liderança pode influenciar o desempenho de grupos e organizações.
O conceito de liderança
A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. No contexto da administração, a 
liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento 
dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Três 
elementos podem ser destacados nessa definição de liderança - pessoas, poder e influência.
Em primeiro lugar, a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações 
de um líder. Na análise de poder organizacional a liderança envolve o reconhecimento e 
aceitação de uma relação entre os líderes e seus subordinados. 
Sem a percepção e o reconhecimento dessa relação por parte dos liderados, não existiria o 
papel do líder. Por outro lado, a liderança é um conceito relacionado à utilização do poder 
por parte do líder e envolve uma distribuição desigual desse último. Implícita, na definição 
de liderança, está a alocação do poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas, os líderes, 
mesmo que os outrosmembros organizacionais tenham alguma forma de poder. Por último, a 
liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores. 
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Adolf Hitler
Os administradores que buscam alcançar a liderança em uma organização podem fazer uso 
dos tipos de poder legítimos, mas também podem usar as estruturas informais. O fato é que 
mesmo os administradores que ocupam a mesma posição formal na estrutura organizacional 
podem se diferenciar no que concerne à sua capacidade de liderar.
Existe, assim, uma diferença substancial entre administradores e líderes. A influência dos 
administradores é consubstanciada pela autoridade formal determinada pela posição que 
ocupam na estrutura organizacional. Um bom administrador, apto a planejar, organizar e 
controlar bem pessoas e recursos, pode não ser um bom líder.
Os líderes vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a desempenhar tarefas 
além daquelas formalmente definidas. Essa capacidade de motivar, de gerar entusiasmo e 
comprometimento por parte das pessoas estabelece a diferença entre o líder e o administrador. 
Compreende-se, então, com naturalidade, o interesse da organização em estimular o 
desenvolvimento da liderança em seus funcionários.
Igualmente, é importante alertar que a capacidade de liderança deve estar associada a 
importantes reflexões éticas. A história da humanidade traz lições essenciais para a liderança 
organizacional. Afinal, ditadores como Hitler Stalin ou Pinochet cometeram atrocidades 
fazendo uso de seu poder de liderança. Será que o mundo organizacional está imune a isso?
Augusto Pinochet
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co
nt
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T5 Processos de Execução 
e Controle
O desempenho satisfatório de uma organização não depende apenas de um processo de 
planejamento responsável por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho 
estrutural que permita a execução adequada de atividades de uma direção que lidere e motive 
os funcionários; depende também de um sistema de controle eficaz, que seja responsável 
por detectar possíveis desvios e corrigi-los em tempo hábil. 
Até as melhores ideias podem fracassar se os problemas e desvios não forem identificados 
e corrigidos no momento certo. A ausência de sistemas de controle eficazes não permite 
que a direção consiga detectar erros na execução do projeto, forçando a empresa a buscar 
soluções externas nas consultorias.
Essas e outras questões relativas aos mecanismos utilizados para controlar a organização 
serão analisadas ao longo deste capítulo, que busca conceituar o controle como uma função 
essencial para o bom desempenho organizacional.
Conceito de controle
O controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução 
das atividades organizacionais de forma a torná-las consistentes com as expectativas 
estabelecidas nos planos e objetivos. Basicamente, trata-se do processo que busca 
garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais. Para isso, 
o controle tem duas atribuições essenciais: o monitoramento das atividades, comparando 
o desempenho real com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo, caso 
se conclua que as atividades estão sendo executadas de tal forma que não conduzam ao 
alcance dos objetivos definidos.
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Como se depreende da definição de controle, as funções planejamento e controle são 
intrinsecamente relacionadas. O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o 
controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados. Sem objetivos, o controle não seria 
possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar o desempenho da organização. 
No entanto, a relação entre planejamento e controle tem dois sentidos, já que, na maioria 
dos casos, os objetivos são definidos com base em informações coletadas em processos 
de controle anteriores.
O controle é o último vínculo funcional do processo de administração, que é composto 
também pelas funções de planejamento, organização e direção. O planejamento pode ter 
definido os melhores objetivos, a estrutura organizacional pode ter sido criada de maneira 
a contribuir eficientemente para o alcance desses objetivos, os empregados podem estar 
sendo bem liderados e motivados, mas, mesmo assim, não há nenhuma garantia de que as 
atividades estejam sendo executadas conforme o planejado e que os objetivos serão, de fato, 
atingidos. A função de controle fecha esse processo contínuo de administração, averiguando 
se as atividades estão sendo executadas de forma a alcançar os objetivos e se estão sendo 
tomadas medidas corretivas sempre que isso não se verificar.
as funções 
planejamento 
e controle são 
intrinsecamente 
relacionadas.
A importância do controle
Embora o controle seja a última das funções do processo 
administrativo, está longe de ser a menos importante. 
Sendo o último elo da cadeia desse processo, sua 
importância reside na capacidade de garantir que o ciclo 
administrativo se complete. 
Sem que haja o controle, todas as outras funções da 
administração perdem sua razão de existir.
O controle também ajuda os administradores a monitorar 
as mudanças ambientais que afetam a organização em 
seu percurso e a sugerir mudanças que permitam alcançar 
os resultados desejados. Considerando-se que o ritmo de 
mudanças ambientais está cada vez maior, o processo de 
controle assume uma importância crítica nas organizações 
contemporâneas. De fato, o controle é a forma que as 
organizações encontraram para lidar com a incerteza e a 
dinâmica, naturais do contexto em que estão inseridas.
Um sistema de controle eficaz garante que todas as 
atividades da organização sejam realizadas conforme 
o planejado. Para avaliar a eficácia de um sistema de 
controle, os administradores devem averiguar quanto esse 
sistema contribui para que os objetivos organizacionais 
sejam alcançados. 
O controle estratégico procura monitorar o desempenho 
da organização como um todo, bem como acompanhar 
as tendências do ambiente externo fazendo os ajustes 
necessários na estratégia da organização para que ela 
alcance sua missão e visão corporativa. Especificamente, 
por meio do controle estratégico, a empresa busca: 
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- Avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos; 
- Acompanhar as tendências ambientais e analisar a adequação da missão, da visão e de 
estratégias e objetivos ao ambiente organizacional;
- Avaliar o desempenho global da organização medido por indicadores como efi ciência, 
produtividade, rentabilidade, competitividade, inovação, satisfação dos clientes, trabalhadores, 
acionistas, imagem;
- O controle tático se refere ao uso de mecanismos de controle especializados em subsistemas 
da organização, tais como divisões ou áreas funcionais: marketing, fi nanças, produção, 
recursos humanos.
Os mecanismos de controle de nível tático possibilitam que os gerentes tomem decisões 
específi cas, visando resolver problemas em suas áreas de atuação. 
Volume de vendas, participação no mercado e resultados de uma campanha publicitária são 
exemplos de variáveis cujo desempenho deve ser controlado pelo gerente de marketing. As 
interdependências entre as diferentes áreas funcionais devem ser feitas no nível estratégico, 
que observa a organização sistemicamente.
Por último, o controle operacional utiliza mecanismos de controle ainda mais específi cos, 
focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de 
acompanhamento. Cronogramas, diagramas do tipo “pert”, planilhas e orçamentos são tipos 
de instrumento de controle utilizados nesse nível hierárquico.
Processos