CONFLITOS DE GERAÇÕES

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CONFLITO DE GERAÇÕES 
 
Preparado pelo Prof. Marcus S. Piaskowy, da ESPM-SP.
Recomendado para as disciplinas de: Marketing, Vendas e Administração.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor. 
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais 
semelhanças com fatos reais terá sido mera coincidência. Todas as imagens são 
encontradas clip-art Office Online. Direitos autorais reservados ESPM.
Novembro 2009
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CONFLITO DE GERAÇÕES 
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RESUMO
ABCD Metalugia é uma empresa familiar (fictícia criada para os propósitos deste caso) 
fundada por um imigrante europeu. A nova geração está tentando assumir o controle 
e instalar técnicas mais modernas de gestão. A nova geração visa o aumento da efi-
ciência, enquanto o patriarca focaliza em outros valores que foram responsáveis pela 
sobrevivência da empresa nos últimos 45 anos.
PALAVRAS-CHAVE
Conflito de gerações, empresa familiar, segmentação, eficiência, políticas comerciais.
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Era sexta-feira e César já começava a ficar 
angustiado. Só conseguia pensar que faltavam 
apenas dois dias para que tudo começasse 
de novo. Já tinha ouvido falar 
da síndrome da segunda-feira, mas isso já era 
demais. Ele começava a sofrer na sexta-feira. 
Realmente tinha de fazer alguma coisa, 
se continuasse assim iria ter um colapso. 
Só não sabia como encaminhar o assunto sem 
se envolver em conflitos com o seu pai.
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César administrava uma empresa da familiar há cinco anos, a ABCD Metalurgia. Ele 
representava a terceira geração de mestres metalúrgicos oriundos da Europa que 
se instalaram em Curitiba (PR) após a Segunda Guerra Mundial. Seu avô era um dos 
artesãos que ajudaram a divulgar a utilização de calhas, esquadrias (portas e janelas) 
e grades ao estilo europeu, tornando as casas mais confortáveis e protegidas. 
César se orgulhava de ter conseguido unir a experiência dos imigrantes europeus com 
as novas tecnologias de fabricação. Hoje a ABCD fornecia produtos de qualidade, um 
ótimo serviço de instalação e preços extremamente competitivos. A empresa atendia 
todos os tipos de obras e dimensões, desde instalações residenciais a amplos projetos 
industriais, construção Civil, shopping centers e supermercados.
 O leque de serviços e produtos era imenso. Todos os produtos eram produ-
zidos sob medida e o processo era basicamente artesanal. A variedade de perfil de 
clientes, demandas e exigências era enorme. Para dar uma ideia, a ABCD Metalurgia 
fabricava mais de 50 modelos de portas e janelas em alumínio e ferro, que poderiam ter 
quatro tipos de acabamento - pintura epóxi, anodização, galvanização, pintura esmalte 
– na mais variada gama de cores. O portfólio de grades de proteção tinha mais de 80 
modelos. As escadas, corrimões e guarda-corpos eram oferecidos em vários modelos 
e materiais – ferro, aço inox, alumínio, latão. 
Além disso, a empresa desenvolvia projetos 
especiais como móveis, jardins de inverno, co-
berturas, fachadas para prédios. Esta obsessão 
por desafios era hereditária. Seu pai costumava 
dizer: “se pode ser feito, nós faremos”.
Apesar de beirar os setenta anos de idade, con-
tinuava ativo na empresa. “Seu Gunter”, como 
era conhecido, iniciou na empresa criada por 
seu pai, há quase 45 anos, quando havia apenas 
quatro ajudantes. Com uma personalidade forte, 
construiu um nome e uma reputação baseada 
em qualidade e honestidade. Tinha verdadeiro 
orgulho de seu trabalho. Construiu a empresa 
com o único sistema gerencial que conhecia. 
Era extremamente centralizador e mantinha 
um controle minucioso de todos os detalhes 
da operação da empresa. Muitas vezes era 
o primeiro a chegar à fábrica e controlava o horário de chegada dos funcionários. En-
tretanto, com o crescimento da fábrica, este método se tornou pouco eficiente. César 
tentou programar sistemas mais modernos de gestão, mas era constantemente freado 
pelo seu pai. Seu Gunter fazia questão de lembrar seu filho de que a empresa havia sido 
construída por ele e as coisas, portanto, precisam ser do jeito dele. Esta era uma fonte 
constante de conflitos entre as duas gerações. 
 A ABCD estava completando 45 anos de atividades e atendia clientes de todos 
os tipos e tamanhos. A empresa havia sobrevivido a vários planos econômicos, crises 
financeiras e estava em um momento decisivo. Tinha 82 funcionários distribuídos entre 
a matriz e a filial, contava com um departamento de vendas com seis pessoas, uma 
frota de dois caminhões e quarto vans para fazer entregas. A ABCD tornara-se grande 
demais para continuar administrada como nos últimos anos. Precisava de algumas mu-
danças para enfrentar o mercado. 
 A concorrência era enorme e feroz. Além de empresas tradicionais do ramo, 
 
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o mercado era assolado por empresas do tipo “fundo de quintal” e empreiteiros que 
trabalhavam na informalidade, sem pagar impostos. Os próprios funcionários da ABCD 
trabalhavam como concorrentes nos finais de semana. E a carteira de clientes, essa sim 
era uma confusão. A empresa atendia pequenos consertos, pedidos de uma janelinha, 
obras de estruturas metálicas, esquadrias para prédios inteiros, projetos especiais. Seu 
pai se orgulhava de atender a todos da mesma maneira, sem distinção e dizia sempre 
“o cliente tem sempre razão”. Essa política fazia com que a ABCD perdesse agilidade 
para atender os clientes que eram responsáveis por quase 70% do faturamento – cons-
trutores de projetos especiais e arquitetos. Desgastava o pessoal do atendimento que 
precisava se desdobrar para conciliar as demandas. Enlouquecia a equipe da entrega 
que não sabia o que deveria ser priorizado. E fazia com que a ABCD gastasse recursos, 
tempo e dinheiro atendendo pedidos muito pequenos e pouco rentáveis. Normalmente 
eram esses pedidos pequenos que mais davam dor de cabeça e, pior, exigiam retrabalho. 
 A empresa tinha uma carteira de cerca de 1.700 clientes de todos os tipos. 
Seu Gunter, apesar de supervisionar a fábrica diariamente, gostava da área comercial 
e se encarregava de receber os pedidos e negociar com os clientes. Jamais recusava 
um trabalho, por mais simples ou complicado que pudesse ser. Quanto mais desafiante 
era o pedido, melhor. No primeiro momento, muitos projetos pareciam altamente rentá-
veis, mas, depois da entrega, uma quantidade substancial apresentava prejuízos. 
 César precisava dar um jeito nesta situação. Primeiro teria que enfrentar seu pai 
que, aos 70 anos, insistia em trabalhar dessa maneira. “Eu sempre fiz assim e sempre 
deu certo”. Depois teria que traçar uma estratégia que contemplasse a segmentação 
de clientes. Ele não sabia como explicar para o seu pai que nem todos os clientes são 
iguais. Mesmo alguns clientes tradicionais teriam de ser colocados de lado se os proje-
tos não fossem lucrativos. Para sobreviver, a empresa precisaria conhecer as caracte-
rísticas dos clientes, as peculiaridades de cada projeto e atende-los de acordo. 
 César havia estudado administração e feito pós-graduação em marketing. Co-
nhecia bem todos os processos industriais e o mercado. Gunter, por outro lado, espe-
rava que ele assumisse o comando das empresas de forma integral, mas discordava 
dos “modernismos” que seu filho insistia em implementar. César tinha uma boa briga 
a travar com seu pai e a cultura da empresa. Mas ele sabia que valia a pena, pois 
o futuro da ABCD dependia disso. Ele não queria entrar para as estatísticas que refor-
çam a tese de “pai rico, filho nobre e neto pobre”.
 César pretende fazer algumas mudanças incrementais e vai iniciar pela seg-
mentação da carteira de clientes.
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Questões para discussão1. Com uma carteira de 1700 clientes, quais políticas César deverá adotar para garantir 
a rentabilidade da ABCD Metalurgia?
2. Quais os possíveis desdobramentos destas políticas dentro e fora da empresa?
3. Descreva algumas das diferentes políticas comerciais que poderiam ser adotadas 
para os diferentes segmentos.
4. Caberia a utilização de ferramentas de CRM? Como seriam utilizadas? 
5. De que forma estas estratégias poderiam ser “vendidas” ao patriarca da empresa 
visando minimizar conflitos?
Referências
LOVELOCK, Christopher e WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia 
e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
CERTO, Samuel C. & PETER, J.P., Administração Estratégica: Planejamento e Implan-
tação de Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
HIAM, Alexandrer, The vest-Pocket CEO: Decision – Making Tolls for Executives. En-
glewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.
Imagens retiradas do Clip-art Office Online.