combinepdf

Prévia do material em texto

Sistema de Informação Gerencial
Aula 01
Prof. Luciano Frontino de Medeiros
10
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Conversa Inicial
Lembre-se de uma situação em que você teve de lidar com informações relativas a alguma atividade que precisou desempenhar em seu trabalho. As informações que você tinha à mão serviram para tomar uma decisão importante? Eram suficientes? Qual o nível de tecnologia que você utilizou para lidar com as informações: hardware (computadores, notebooks, etc.), software (planilhas, relatórios, telas, etc.)? É possível nos dias de hoje desempenhar as atividades de forma eficaz e eficiente sem o uso de tecnologia? Tais questões refletem a importância de se lidar com os Sistemas de Informação nas atividades organizacionais. Por isso, é essencial identificar o papel das informações, a forma como elas circulam dentro das empresas e o seu gerenciamento, bem como assinalar a importância da Era Digital e da Revolução da Informação para as empresas e seus efeitos na economia.
TEMA 01 – O papel das informações nas empresas
As atividades de gestão, seja em grandes, médias ou pequenas empresas, necessitam da busca e do tratamento de informações, que são utilizadas a todo momento para várias tarefas, tais como: alertar, estimular, reduzir incertezas, revelar alternativas e embasar nossas tomadas de decisão. Elas permeiam a hierarquia, formando a base do processo decisório e sendo determinantes para a estratégia da organização. A qualidade das informações que recebemos influencia, em grande parte, o sucesso de nossas ações, ajudando a enfrentar as mudanças causadas por diversos fatores, sejam sociais, econômicos, normativos e tecnológicos, entre outros, os quais geram impacto na sustentabilidade das empresas.
Os sistemas de informação representam uma importante área funcional da empresa, tendo tanta importância quanto as funções de contabilidade, finanças, gerência de operações, comercialização e administração de recursos humanos. Também contribuem para a eficiência operacional a produtividade e o moral dos colaboradores, além da satisfação e do atendimento ao consumidor.
Diferentes informações para diferentes tipos de decisão
As informações se apresentam em diferentes tipos e formatos, dependendo do nível funcional e das situações de decisão enfrentadas pelos gestores. No nível operacional, são utilizadas em episódios do cotidiano de característica previsível e efeito imediato, como, por exemplo, quando um gerente de produção resolve substituir um equipamento que vem apresentando níveis de falha acima da média. No nível tático ou gerencial, as informações são tratadas de maneira detalhada e analítica, provenientes de diversas fontes e com efeitos mais amplos, como, por exemplo, quando um gerente de marketing decide lançar uma campanha para a promoção de uma nova linha de produtos. No nível estratégico, os executivos fazem uso das informações em situações complexas e de maior incerteza, envolvendo a elaboração de cenários, previsões, tendências e análises especializadas, que impactam os rumos da organização no longo prazo. Decisões de tal tipo acontecem, por exemplo, quando a diretoria executiva decide fazer a aquisição de uma concorrente, ou se inserir em um novo mercado.
Além do suporte à tomada de decisão, as informações constituem-se num elo para a sinergia entre departamentos e um importante fator motivacional dos colaboradores e equipes. Nas modernas organizações, os gestores criam condições para a motivação das pessoas, disseminando adequadamente as informações, estimulando os colaboradores à participação e contribuindo para a produtividade. Quando as informações organizacionais são transmitidas de forma adequada e equilibrada entre equipes, as pessoas tendem a compreender os aspectos relevantes dos negócios da empresa, reconhecendo os problemas e desafios enfrentados por ela, favorecendo a autonomia e proporcionando, portanto, um clima organizacional baseado em transparência e credibilidade.
Entretanto, a utilização correta das informações é apenas um dos fatores que afetam o desempenho das empresas. A proteção e os quesitos de segurança também são essenciais para preservar o conhecimento organizacional e o retorno dos recursos investidos em lançamentos de produtos,
inovação e elaboração de novas estratégias competitivas. Nesse contexto, os sistemas de segurança e as políticas de controle de acesso informacional desempenham o papel essencial de regular a forma com que as informações são recuperadas e distribuídas nos diversos âmbitos da organização, interna ou externamente.
 
Você 
já 
deve ter se deparado com alguma situação envolvendo problemas de segurança
 
de
 
dados.
 
Mesmo
 
os
 
e-mails
 
recebidos
 
sem
 
a
 
sua
 
autorização
 
e
 
com suspeita do conteúdo ou links colocados na caixa de spam são situações de potencial perigo. A proteção dos dados requer cuidados no uso de sistemas, geralmente através de senhas de acesso. Muitas pessoas não fazem ideia da criatividade dos hackers em obter os dados pessoais para invadir sistemas. Muitas
 
vezes,
 
cuidados
 
simples,
 
como
 
a
 
troca
 
periódica
 
de
 
senhas
 
e
 
o
 
acesso
 
a sites confiáveis, permitem um bom nível de segurança das
 
informações.
Lidar com informações também é uma atividade vista como possibilidade profissional. O desenvolvimento de atividades na área dos sistemas de informação figura como oportunidade dinâmica de carreiras desafiadoras e compensadoras para milhões de pessoas – além de ser um componente central dos recursos, infraestrutura e capacidades das empresas que lidam com e- business.
TEMA 02 – A circulação das informações nas organizações
As informações organizacionais são tratadas em um processo cíclico envolvendo, antes de qualquer coisa, a identificação da sua necessidade, passando pela sua aquisição, organização, armazenamento, distribuição e utilização (Choo, 2003). A cada etapa em que as informações são manipuladas, elas tendem a circular entre pessoas e sistemas, seguindo os denominados fluxos informacionais.
Estes ocorrem em vários níveis funcionais da organização. De acordo com Valentim (Valentim, 2012), “os fluxos informacionais perpassam do nível
estratégico ao nível operacional, refletindo e impactando nos processos que compõem a organização, inclusive o processo decisório e, por consequência as estratégias de ação”.
Em relação às regras de circulação das informações, os fluxos podem ocorrer de maneira formal ou informal. Fluxos formais são os que seguem normas e procedimentos bem definidos, previstos, estruturados e documentados nas políticas da organização. Eles estão na base da gestão informacional, refletindo as regras de circulação e proteção das informações. Como exemplo, o envio de um relatório pelo gestor de um projeto aos seus participantes, conforme previsto no termo de abertura e em conformidade com a política de comunicação da organização.
Apesar disso, uma grande parte das informações segue os fluxos informais, iniciados de forma espontânea pelas pessoas, sem regras específicas e trafegando por múltiplos canais de comunicação. São as informações trocadas em ambientes interativos, como as salas de chat online, os fóruns de discussão e os ambientes de relacionamento. A diferença entre os fluxos informais e os formais reside na agregação de diferentes possibilidades de interação, proporcionando maior liberdade de expressão e sendo essenciais para a gestão do conhecimento em uma organização.
De acordo com a origem e o destino das informações, os fluxos informacionais são divididos em três categorias: o fluxo das informações provenientes do mundo externo, o fluxo das informações produzidas e organizadas internamente e o fluxo das informações que são produzidas pela organização e destinadas ao mercado (Lesca e Almeida, 1994), conforme ilustra a figura abaixo.
Figura 1 - Fluxo informacional adaptado de (Lesca e Almeida,1994).
TEMA 03 – O mundo digital e a revolução da informação
A partir da segunda metade do século XX, os computadores deram início a uma silenciosa revolução que mudou para sempre o cotidiano das pessoas e das organizações. Esse fenômeno foi denominado de “Revolução da Informação” e transformou de forma profunda o ambiente das organizações, fazendo emergir novos modelos organizacionais e moldando também o cenário competitivo das empresas.
As tecnologias digitais estão na origem desta revolução, como invenções sem par que transformam as informações em registros digitais para serem processadas de forma eletrônica. Os registros armazenados fisicamente em papel foram-se tornando bancos de dados guardados digitalmente e organizados em grandes volumes. Fazendo uso de softwares específicos, as informações são processadas com altíssima velocidade e grau de precisão. A partir daí, as tarefas repetitivas executadas pelos seres humanos foram sendo abolidas do cotidiano empresarial, criando novos patamares de produtividade.
Entretanto, as informações revelam a sua utilidade somente quando alcançam as pessoas e são devidamente utilizadas por elas. Atendendo a esta necessidade, o avanço seguinte – e não menos importante da Revolução da Informação – foi o advento das redes digitais de comunicação. Por meio delas, computadores e softwares funcionam de forma interconectada e fazem as informações circularem com velocidade e segurança, percorrendo grandes
distâncias à velocidade da luz. Têm-se assim os três pilares tecnológicos da Revolução da Informação: computadores, softwares e redes de comunicação.
A agilidade de comunicação alcançada pelas redes mudou o fluxo de informação nas empresas. As estruturas mais tradicionais, centralizadas e hierárquicas, com fluxos controlados e bem definidos, cederam lugar a modelos horizontais, nos quais as informações fluem de forma ágil, tanto em âmbito interno, entre os setores, quanto externo às organizações.
Quando postamos uma informação em um site corporativo, ou enviamos uma mensagem por e-mail ou através de um sistema de mensagens instantâneas, fazemos com que a informação chegue de forma quase imediata a um número ilimitado de pessoas. Quando compramos um produto em uma loja virtual, produzimos, sem perceber, um fluxo invisível e instantâneo de informações entre uma infinidade de sistemas, desde o site de e-commerce, passando pelos sistemas bancários, pelos softwares financeiro e de estoque da loja, até o sistema de logística da transportadora. Assim, na prática, as novas formas de produzir e transmitir informações se traduzem em um imenso ganho de eficiência e produtividade.
Uma consequência dos avanços da Era Digital são os modernos ambientes corporativos, que permitem às pessoas interagir, colaborar e compartilhar recursos de forma ubíqua. O trabalho em equipe já não exige mais a presença física. As informações estão presentes em qualquer lugar e a qualquer momento, sem barreiras geográficas. A comunicação digital acontece também de maneira assíncrona, permitindo interagir com os outros usuários em momentos diferentes. A ubiquidade e a assincronia são características determinantes das novas formas de comunicação.
A tecnologia que move a informação
A interação complexa e substancial entre computadores, softwares e redes de comunicação permite o alcance de uma alta capacidade de
comunicação entre pessoas e sistemas, mantida pela Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), em inglês conhecida por ICT (Information and Communication Technology).
A TIC, ao longo do tempo, vai incorporando novos avanços tecnológicos, aprimorados com base nas invenções e inovações produzidas desde a criação da informação digital. Nos dias de hoje, a TIC representa a principal força impulsionando a nova Era Digital e o fator central para que as empresas desenvolvam novos modelos de negócio.
Podemos conceituar TI como sendo os recursos tecnológicos e computacionais para guarda, geração e o uso da informação e do conhecimento (REZENDE, 1999). Outra definição se refere ao hardware, software, tecnologia de armazenagem, de comunicações representam a infraestrutura da informação (LAUDON & LAUDON, 2010).
Uma forma interessante de pensar na importância da evolução das tecnologias é imaginar a realidade sem ela. “TI é como uma commodity como energia elétrica; não é a sua presença que faz diferença; é a sua ausência que exclui” (RITTO, 2005). Se uma empresa não possui tecnologia, assim como possuem seus concorrentes, então existe uma séria ameaça à própria sobrevivência desta empresa.
As TICs lidam com sistemas de vários tipos e de diferentes naturezas, as quais apresentam interações diversas e lógicas diferenciadas (se pensarmos que os seres humanos lidam com uma lógica diferente da dos sistemas). A tarefa de planejar adequadamente as TICs não se resume apenas a definir os tipos de equipamentos ou softwares. Os desafios são muitos e tendem a ficar complexos ao longo do tempo.
Os sistemas são concebidos dentro das organizações de maneira simples, geralmente atendendo diretamente às necessidades de informação, e com vistas a controles finais e atendimento à legislação. Com o tempo, o crescimento e interligação com outros sistemas, novas interações e dificuldades aparecem. Além disso, o ambiente também tende a mudar ao longo do tempo.
Inevitavelmente, os modelos mentais que originaram estes sistemas já não servem mais, necessitando de soluções mais adequadas para lidar com a toda a complexidade que surge.
Vários são os fatores críticos que têm impacto sobre o planejamento e a estruturação de uma área de TIC. Dentre alguns, podemos enumerar:
Obsolescência programada: novos equipamentos já saem de fábrica tendo seu prazo de uso praticamente definido. Computadores se tornam obsoletos em prazos mais curtos que um ano. Gerenciar os impactos da obsolescência é um grande desafio, ainda mais para empresas que trabalham com estratégias inovadoras e precisam lançar novos produtos constantemente.
Atualização permanente: é necessário que os sistemas contratados desempenhem uma agenda de atualização, tanto para novas características a serem atendidas pelos softwares, quanto para atualizações de segurança ou adequação a equipamentos.
Implantação de novos sistemas: com a proliferação de novos equipamentos baseados em tecnologia multitouch, as plataformas de software precisam ter alto grau de conectividade e portabilidade, e sistemas mais antigos têm dificuldades de se adequar às novas realidades.
Treinamento e capacitação: trata-se de um problema permanente, pois à medida que novos softwares e equipamentos são lançados, é necessário que as pessoas sejam bem capacitadas para operar tais sistemas e extrair a eficiência desejada.
Integração corporativa: empresas com estratégias de fusão ou aquisição precisam lidar com a integração, substituição ou desmobilização de outros sistemas já implantados, necessitando de programas de implantação que vão lidar com uma série de resistências culturais.
Prestação de serviços: com a ideia de computação em nuvem (cloud computing), bem como o fornecimento de software como um serviço (SaaS – Software as a Service), as organizações precisam adaptar suas plataformas e infraestruturas para novas modalidades de contrato, e conciliar tais modalidades com projetos já implantados e funcionando, o que acaba se tornando um grande desafio de gestão.
Habilidades de gerenciamento de projetos: é necessário que os gestores da área de TIC estejam habituados à dinâmica de gerenciamento de projetos, pois cada nova solução a ser implantada é um novo projeto a ser gerenciado, e o controle de cronogramas de implantação com prazos bem definidos é crucial para que os resultados previstos sejam alcançados.
Dessa forma, são vários os desafios de lidar com novas tecnologias, para os quais os gestores de TIC devem estar preparados:
Cloud computing: computação em nuvem, com servidores de dados localizados na internet para acesso remoto por parte da empresa.Interfaces homem-máquina: novas formas de interação com os sistemas, tais como a movimentação de mãos para operar sistemas, interfaces cérebro-máquina para movimentação de cursor de forma automática, e dispositivos para portadores de necessidades especiais.
Tablet computing: a computação com tablets substituindo computadores e notebooks em vários setores das organizações.
Computing intelligence: novos softwares e dispositivos inteligentes para tornar as tarefas mais intuitivas, tais como reconhecimento de voz e sintetização de fala.
Business Intelligence + Big Data: novas ferramentas e softwares para mineração em quantidades massivas de dados.
Redes sociais corporativas: redes sociais para uso das empresas, modificando os sistemas baseados em intranet e tornando as atividades a serem desempenhadas de forma mais colaborativa.
A TIC deve considerar, portanto, as necessidades da empresa e dos usuários de tecnologia. Deve primar também pela visão da qualidade de produtos e serviços e, ainda, a eficiência de processos e eficácia de objetivos.
De maneira geral, qual deve ser o objetivo da TIC? Como conciliar a complexidade e o caos inerente ao universo de TI com o objetivo de obtenção de soluções eficientes e eficazes e de fácil usabilidade para as organizações?
TEMA 04 – Os efeitos da era da informação na economia
Nas últimas décadas, as consequências da Revolução da Informação ultrapassaram os limites das organizações e tiveram grande impacto na economia do planeta. A concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada, na mesma medida em que distâncias geográficas não são mais barreiras para as atividades econômicas.
O fenômeno da globalização, impulsionado pela explosão no uso da internet, permitiu a criação de novos modelos de negócio, redirecionando estratégias de mercado. A tradicional economia da Era Industrial, originada no século XVIII e baseada na mecanização e na produção em massa, transforma- se em uma nova economia “pós-industrial”, baseada na informação e no conhecimento.
Alvin Toffler, em sua obra intitulada “A Terceira Onda” (Toffler, 1980), refere-se à Revolução da Informação como “a terceira onda econômica mundial”, em que a força das novas organizações não está mais na produção de bens, e sim na informação, no conhecimento e na tecnologia. De acordo com Toffler, a Revolução da Informação, sucedendo as revoluções agrícola e industrial, criou uma espécie de economia digital, na qual o capital intelectual e a tecnologia são os principais fatores de sucesso das modernas organizações.
Peter Drucker, considerado um dos pais da Administração e um dos mais influentes pensadores da gestão contemporânea, apontou que a Revolução da Informação não está na própria informação em si, nem mesmo nos efeitos práticos que a tecnologia produz no cotidiano das empresas. A real revolução está nos novos modelos econômicos propiciados a partir das novas tecnologias. Conforme Drucker (Drucker, 1999), a internet está representando para a Era da Informação o que as ferrovias representaram para a Era Industrial. O uso exponencial da internet e o avanço do comércio nos meios eletrônicos são fatores vitais para a nova economia, criando canais inéditos de distribuição de produtos e serviços, reinventando os fluxos de produção e redefinindo o perfil dos consumidores finais.
Big Data: o mais novo fenômeno da Era Digital
O volume cada vez maior de dados produzidos a todo momento pelos usuários na internet originou o fenômeno do Big Data. A partir de uma pesquisa na internet, cada palavra de busca digitada e link clicado são devidamente registrados. Qualquer ação, como assistir a um vídeo, ler um jornal virtual ou texto de blog, comprar um produto em uma loja virtual, é registrada. E não apenas os dados da transação, mas também os demais produtos visualizados sem ser adquiridos, a hora da compra, a localização geográfica, os dados pessoais, o comportamento do consumidor etc.
Dessa forma, o extraordinário volume de informações que são capturadas a todo momento, em escala global, está armazenado em servidores corporativos, formando imensos banco de dados, de valor inestimável para as organizações. O fenômeno do Big Data está sendo explorado pelas empresas para monitorar de forma contínua o desempenho dos negócios, para conhecer e estimular potenciais consumidores e criar modelos preditivos, que sejam capazes de antecipar as tendências e assim realimentar as estratégias de mercado. O Big Data leva os Sistemas de Informações Gerenciais a um novo
patamar, sendo o principal desafio conferir significado e utilidade para a imensa massa de dados originada das redes digitais.
TEMA 05 - O gerenciamento das informações
As informações têm o potencial de proporcionar agilidade e auxiliar a garantia do sucesso das organizações. Em caso contrário, podem vir a afetar de forma negativa o seu desempenho. Além de manter e cuidar do que possuem, é necessário também proteger o que sabem ou conhecem, ou seja, o seu capital intelectual. A partir daí, a gestão da informação e do conhecimento constituiu- se num importante campo, chamando a atenção da alta administração e provocando mudanças importantes nas estruturas das empresas.
O volume de informações crescente tratado nas organizações, assim como a sua dinâmica inerente, exige que a gestão informacional tenha o suporte de tecnologias. Dos anos 70 em diante, com o uso intensivo das tecnologias de armazenamento e redes de computadores, o gerenciamento das informações tornou-se altamente especializado. Gerentes de tecnologia se tornaram gestores da informação, lidando com os sistemas tecnológicos e com as políticas destinadas para garantir que as informações sejam devidamente captadas, organizadas, armazenadas, acessadas, mantidas e protegidas. Isso reflete a importância estratégica das informações para as organizações, originando a denominação CIO (Chief Information Officer), ou Executivo-chefe de Informação.
Trocando Ideias
Fórum:
 
poste
 
a
 
sua
 
opinião
 
sobre
 
o
 
Gerente
 
de
 
Informação
 
e
 
o
 
desempenho
 
da sua função em ambientes complexos e de alta mudança no contexto organizacional: os desafios e as
 
oportunidades.
Síntese
Nesta aula, foram vistos os conceitos relativos ao papel da informação nas empresas, a forma como as informações circulam dentro e fora das organizações, os impactos da Revolução da Informação e da Era Digital nas atividades das organizações, bem como os efeitos desta era na economia de um modo geral. Por fim, o gerenciamento das informações é uma das atividades mais importantes a serem desempenhadas nas organizações, tendo em vista que todas as atividades da corporação dependem da forma como as informações são tratadas.
Referências
ACKOFF, R. From data to wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16, 1989.
CHOO C. W. A organização do conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003. DRUCKER, P. Beyond the Information Revolution. Atlantic Monthly, 1999. DRUCKER, P. F. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, 1972.
ELEUTÉRIO, M. A. M. Sistemas de Informação Gerencial. Curitiba: Intersaberes, 2016.
GONTIJO et al. Tomada de decisão, do modelo racional ao comportamental: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, 2004.
HARRIS, R. Introduction to Decision Making, VirtualSalt. Disponível em
<http://www.virtualsalt.com/crebook5.htm>. Acesso em: 04ago.2016. 1998.
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais, 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2014.
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais, 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
LESCA, H.; ALMEIDA, F. C. Administração estratégica da informação. Revista de Administração, São Paulo, 1994.
MEDEIROS, L. F. Banco de Dados – Princípios e Prática. Curitiba: IBPEX, 2007.
O’BRIEN, J. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
POTTER, R.; RAINER, R.; TURBAN, E. Administraçãode Tecnologia da Informação – Teoria e Prática. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
REZENDE, D. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. São Paulo: Atlas, 2003, p. 65.
SIMON, H. Comportamento Administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
STAIR M. R. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2004.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
TURBAN, E. et al. Administração de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 100.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Sistema de Informação Gerencial
AULA 02 - Dado e informação, qual a diferença?
Prof. Luciano Frontino de Medeiros
10
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Conversa Inicial
Muitas vezes, quando falamos algo relacionado a dado e informação, tendemos a utilizar estes dois termos indiscriminadamente. Algumas vezes podemos dizer: “não tenho informação suficiente para tomar essa decisão”; ou: “não tenho dados suficientes para decidir sobre isso”. Porém, quando falamos em SIG, é importante que possamos definir de maneira distinta cada um desses conceitos. Na interação com sistemas organizacionais, os dados podem se transformar em informação, caracterizados pelo valor que esta pode proporcionar. Também em muitas situações, podemos ter uma quantidade grande de informações, porém, insuficientes para avaliar certa situação. Dessa forma, tanto os aspectos quantitativos quanto qualitativos devem ser considerados, com dados e informação relacionando-se entre si e fazendo parte de uma estrutura construída desde os níveis mais básicos até os mais complexos.
TEMA 01 - Dado e informação, qual a diferença?
A diferença entre dado e informação não é evidente. Tendemos a utilizar estes dois termos de forma sobreposta no dia a dia. Mesmo na literatura especializada, são frequentemente usados de maneira inadequada. Um exemplo é a frase: “a era digital gera uma sobrecarga de informações sobre as pessoas”. Interpretando de forma correta, não se trata de sobrecarga de informações, e sim de dados. Mas qual é a diferença entre dado e informação?
Dados são sinais desprovidos de interpretação ou significado. São números, palavras, figuras, sons, textos, gráficos, datas, fotos ou qualquer sinal sem nenhum contexto. Quando alguém vê um cadastro em uma tela de computador, ou olha para um relatório pela primeira vez, tem contato com dados. Dados são entendidos, então, como estruturas sem significado.
Informação, por sua vez, refere-se ao dado dotado de significado, tornando-se algo compreensível. Para terem significado, os dados devem conter algum tipo de estrutura ou contexto associado. À medida que as
informações em um cadastro são assimiladas, analisadas e percebidas, os dados se tornam informações.
Portanto, dados são símbolos ou signos que representam objetos ou fatos. Podem ser expressos de maneira numérica, textual ou visual; por exemplo, um valor, uma imagem ou uma data. Os dados constituem-se de registros de algo que foi observado e, então, mensurado. Quando um dado é interpretado e analisado, ele ganha “relevância” e “finalidade”, realçando a sua importância e tornando-se informação. Podemos dizer então que o dado é o elemento básico, ou a “matéria-prima” de uma informação. Da mesma forma, podemos dizer que a informação é o resultado da interpretação dos dados.
Outra característica importante dos dados é a escala em que eles são processados. Geralmente, são volumosos e capturados de forma automática ou semiautomática, estão salvos em grandes bancos de dados e são manipulados diretamente por sistemas computacionais. As informações, por outro lado, são produzidas, em menor volume, a partir dos dados. Elas são compreensíveis e significativas às pessoas em suas tomadas de decisão e, normalmente, se apresentam na forma de textos, relatórios, planilhas ou gráficos.
Diferentes informações a partir dos mesmos dados
De acordo com o contexto em que os dados são interpretados, eles podem originar diferentes informações. Veja nos exemplos a seguir (ELEUTÉRIO, 2016):
Exemplo 1. Cada vez que compramos um produto em um site de comércio eletrônico, são coletados diversos dados sobre a transação. Entre eles estão o código do produto, a quantidade de itens adquiridos, a data e hora da compra e a localização geográfica do usuário. No banco de dados do sistema de e-commerce, esses dados ficam armazenados em registros individuais, por exemplo: (5423), (3), (02/12/2014), (12:53) e (192.09.87.31), indicando respectivamente o código do produto, a quantidade, a data, a hora e
o endereço IP do computador de origem ― que pode ser usado para identificar a localização geográfica do usuário. Esses registros serão ‘apenas um conjunto de dados’ até que sejam interpretados e relacionados entre si. Quando isso ocorre, eles se tornam ‘informações’, ganhando utilidade e relevância, por exemplo, para avaliar o desempenho de venda de cada produto, detectar as preferências de cada região, revelar os produtos mais visitados no site, identificar a época do ano em que cada produto vende mais, os horários de maior acesso, entre outras inúmeras informações.
Exemplo 2. O supervisor de uma fábrica registra o volume de produção de janeiro a dezembro com os seguintes dados.
Dados de produção (quantidade de itens produzidos)
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	JUL
	AGO
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	130
	200
	250
	300
	700
	800
	900
	250
	230
	220
	30
	240
Vejamos algumas informações que poderiam ser extraídas a partir desse mesmo conjunto de dados:
Informação 1: a maior parte da produção anual concentrou-se nos meses de maio, junho e julho;
Informação 2: a produção média no ano foi de aproximadamente 354 peças por mês;
Informação 3: no mês de novembro, houve uma queda de produção de 90% em relação à média anual.
No exemplo anterior, as informações auxiliam o gestor de produção com o planejamento e reorganização da operação, sendo essenciais como recursos valiosos na organização.
TEMA 02 - Informações quantitativas e qualitativas
As	informações	podem	ser	divididas	em	dois	grandes	grupos:
informações quantitativas e qualitativas. As primeiras podem ser medidas, expressas em números. Por exemplo: “a inflação subiu 3% em relação ao mesmo período do ano anterior”, ou “nossa central telefônica processa em média 60 ligações por minuto”. As informações quantitativas são geralmente usadas para comparar metas e resultados, especificar recursos ou produtos finais.
Por outro lado, as informações qualitativas têm natureza subjetiva e são representadas de forma descritiva, expressando julgamentos de valor ou opiniões. Por exemplo: “o produto avaliado revelou desconforto na sua utilização”. Elas são especialmente úteis para expressar opiniões sobre produtos ou serviços, como aquelas geradas em um grupo focal formado para avaliar um novo lançamento no mercado.
TEMA 03 - O valor e a qualidade das informações
É possível mensurar o valor da informação? Embora se trate de um recurso de característica intangível, pode-se afirmar que o valor de uma informação é tanto maior quanto for o seu potencial de afetar o negócio da empresa. Tal valor potencial pode ser estimado pelo nível de atenção que a informação provoca nas pessoas e por quanto as empresas estão dispostas a pagar por ela.
O propósito das informações
Outra forma de avaliar o valor de uma informação é compreender o seu propósito em uma organização. Segundo Moresi (2000), as informações são usadas basicamente para duas finalidades: compreender o ambiente de negócio – interno e externo – e agir sobre ele. Isso significa que as informações estão diretamente ligadas à avaliação das situações e ao processo de decisão. Com isso, a sua importância depende do nível de criticidade que ela representa na atividade gerencial.
Arelevância das informações
Em relação ao nível de relevância – ou importância –, as informações podem ser classificadas em quatro categorias: irrelevante, potencial, mínima e crítica. A figura abaixo ilustra essas categorias e o impacto que representam para as organizações.
Figura 2 - A relevância das informações, adaptada de (Moresi, 2000).
Informações críticas são aquelas que garantem a sobrevivência da organização, como, por exemplo, os indicadores financeiros. As informações mínimas são usadas para o gerenciamento das atividades, por exemplo, os indicadores de desempenho operacionais. As informações potenciais são aquelas que podem ter um impacto futuro, tipicamente usadas para buscar diferenciais competitivos para as empresas, como por exemplo, uma tendência de mercado. Por fim, as informações irrelevantes não causam impacto algum sobre a organização, e devem ser descartadas.
A qualidade das informações
A qualidade de uma informação é avaliada pelos seguintes atributos: relevância, precisão, confiabilidade e temporalidade. A relevância reflete a importância da informação para a tomada de decisão. A precisão indica a proximidade – ou margem de erro – da informação em relação ao fato em si. A
confiabilidade indica o grau de confiança na fonte produtora da informação. A temporalidade se refere ao tempo que a informação leva para ser apresentada ao tomador de decisão; quando esse tempo é muito curto, dizemos que a informação foi produzida em tempo real, como as utilizadas por operadores de bolsas de valores.
TEMA 04 - Convertendo dados em informações
Como visto anteriormente, os dados são geralmente coletados em grandes volumes e em formatos inadequados para serem usados diretamente pelas pessoas. Para que se tornem úteis, é necessária a sua conversão por meio de algum tipo de formatação ou configuração que permita sua análise. A conversão de dados em informações envolve três fases: a filtragem, o processamento e a apresentação.
Figura 3 - Conversão de dados em informações.
Para transformar dados em informação, a partir de um sistema informacional, utilizamos algumas operações específicas. Nossa tarefa de transformação é implícita e não percebemos que fazemos esses processos a todo momento, quando experimentamos qualquer conjunto de dados. De acordo com Davenport e Prusak (1999), podemos caracterizar as seguintes operações:
	Contextualização
	Sabemos	qual	a	finalidade	dos
dados coletados.
	Categorização
	Conhecemos	os	componentes
essenciais dos dados.
	Cálculo
	Os	dados	podem ser	analisados
matemática ou estatisticamente.
	Correção
	Os erros são eliminados dos dados.
	Condensação
	Os dados podem ser resumidos para
uma forma mais concisa.
Assim, quando vemos uma planilha de produção, contextualizamos os dados do setor específico de que trata o documento; verificamos os diferentes tipos de produtos e categorizamos aqueles que atingiram a meta ou não; fazemos cálculos de cabeça quanto ao atingimento geral em um prazo maior (por exemplo, na semana ou no mês); informamos quanto à correção de algum dado com erro explícito na planilha; e buscamos condensar os dados para um nível de informação mais resumido, como a produção do dia, ao invés de hora em hora.
Filtragem dos dados
A primeira etapa da conversão de dados em informações é a filtragem, na qual selecionamos apenas o que interessa à nossa análise. Por exemplo, se pretendemos avaliar o desempenho de vendas de um determinado produto em uma determinada região, serão descartados todos os dados que não atendem a essas condições. Tal tarefa é desempenhada com muita eficiência pelos bancos de dados e seus mecanismos de filtragem.
Processamento dos dados
Depois de filtrados, os dados passam pela etapa de processamento, onde são inter-relacionados, interpretados e manipulados para que se transformem em informações. Um relatório financeiro que agrupa receitas e
despesas e calcula a margem de lucro a cada período é um bom exemplo. O processamento dos dados é realizado por rotinas de software e normalmente envolve operações aritméticas e estatísticas, como o cálculo de médias, frequências, percentuais, totalizações e sumarizações.
Tecnicamente falando, os dados se tornam informações ao final do processamento. É nessa etapa que eles são inter-relacionados e se tornam significativos para fins de análise. Mas, na prática, para que as informações sejam interpretadas pelos usuários, precisam ser exibidas de forma adequada, o que é realizado na etapa de apresentação, como veremos baixo.
Apresentação das informações
Dados coletados e processados com qualidade terão pouca utilidade se não forem apresentados de maneira apropriada aos seus destinatários. A etapa de apresentação cumpre essa função, transformando as informações em um formato compreensível e útil ao usuário. Aqui as técnicas de comunicação usadas para apresentar as informações determinam, em grande parte, a forma com que as pessoas se apropriam das informações.
Uma comunicação eficiente deve garantir que as informações apresentadas sejam significativas e encaminhadas às pessoas certas. Para isso, identificamos dois importantes processos: a ‘sumarização’ e o ‘roteamento’. A primeira reduz o volume de informações levadas ao destinatário, para que apenas o que é mais relevante seja apresentado, por exemplo: “as vendas deste mês caíram 20% em relação ao mês anterior”. Com a sumarização, evitamos apresentar detalhes que geram o excesso de informações, podendo levar a confusões e incompreensões.
O segundo processo – o roteamento – garante que as informações cheguem até as pessoas certas, isto é, as que efetivamente fazem parte do processo decisório, ou que poderão contribuir para ele. Os softwares realizam o roteamento das informações com muita eficiência, permitindo a criação de grupos de usuários por departamento, projeto ou nível funcional, por exemplo.
Na prática, o roteamento é feito por meio de mensagens de grupo ou arquivos em diretórios compartilhados nos servidores corporativos, com as devidas permissões de acesso.
Em relação ao formato, as informações podem ser apresentadas de forma textual, tabular ou gráfica, por meio de relatórios, tabelas e planilhas. A disposição gráfica das informações facilita a interpretação dos dados pelo usuário, destacando os elementos relevantes da análise.
Técnicas especiais são usadas na apresentação de informações complexas, com múltiplas dimensões de análise e dados em grande volume. É dessa forma que os usuários conseguem interagir com as informações, observá-las seletivamente, alterando dinamicamente os dados, incluindo e excluindo variáveis e rotacionando os gráficos para observar o resultado do processamento. É o caso, por exemplo, das tabelas dinâmicas e gráficos tridimensionais usados pelos executivos na análise de situações complexas. O fenômeno do Big Data, apresentado no capítulo anterior, impulsionou a criação de novos métodos de apresentação das informações (Taurion, 2013), através do uso intensivo de técnicas tridimensionais interativas para manipular dados heterogêneos em larga escala.
TEMA 05 - A pirâmide do conhecimento
Agora que compreendemos a relação entre dado e informação, ampliaremos nosso estudo introduzindo dois outros níveis informacionais: o conhecimento e a inteligência.
Conhecimento é o conjunto completo de informações, dados e relações que levam as pessoas à tomada de decisão, à realização de tarefas e à criação de novas informações. O conhecimento não é apenas informação conhecida; é a informação no contexto. É o valor adicionado à informação pelas pessoas que têm experiência para compreender seu real potencial.
É uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliação	e	incorporação	de	novas	experiências	e	informações.	O conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.
Apesar das definições, não existem limites bemdefinidos entre dado, informação e conhecimento. Existe uma dependência do contexto e da interpretação do agente (ou seja, da pessoa que percebe/entende os dados/informações) para atribuir o significado.
Dados, informações, conhecimento e inteligência são relacionados através de uma estrutura em quatro camadas, denominada de Pirâmide do Conhecimento, também conhecida como estrutura DIKW (do inglês Data- Information-Knowledge-Wisdom), como ilustra a figura abaixo.
Figura 4 - Pirâmide do Conhecimento.
Na base da pirâmide estão os dados que, como vimos anteriormente, são registros brutos e não interpretados, geralmente capturados em grande volume e sem um significado específico. No segundo nível estão as informações, produzidas a partir da filtragem e interpretação dos dados, portanto em menor volume e maior valor agregado. No próximo nível está o conhecimento, uma forma superior de compreensão construída a partir da análise das informações e usada para agir sobre o mundo real (Ackoff, 1989). No nível mais alto da pirâmide está a inteligência ― ou a ‘sabedoria’, segundo alguns autores ― que determina “como’ e “quando” usar o conhecimento.
Na medida em que ascendemos na pirâmide, aumentamos nosso nível de compreensão dos fatos e reduzimos a quantidade de itens que manipulamos. Podemos dizer então que, na Pirâmide do Conhecimento, “volume” e “valor” são grandezas inversamente proporcionais.
A Pirâmide do Conhecimento é amplamente referenciada no estudo da informação e da gestão do conhecimento, embora sua estrutura verticalizada e reducionista seja criticada por alguns autores (Frické, 2007). A principal crítica está na parte superior da pirâmide, nas camadas do conhecimento e inteligência. Segundo Frické, a transformação de informações em conhecimento, e de conhecimento em inteligência, são processos cognitivos complexos, que não usam apenas as informações dos níveis inferiores da pirâmide, mas também a vivência, a experiência e os modelos mentais dos indivíduos.
A transformação de informação em conhecimento também demanda algumas operações, caracterizadas da seguinte maneira por Davenport e Prusak (1999):
	
Comparação
	De que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações
conhecidas?
	
Consequências
	Que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas
de ação?
	
Conexão
	Quais	as	relações	deste	novo conhecimento com o conhecimento
já acumulado?
	Conversação
	O que as outras pessoas pensam
desta informação?
Com relação ao mesmo exemplo da transformação de dados em informação, podemos comparar os resultados da planilha com os de planilhas anteriores recebidas; identificamos consequências com relação ao não atingimento da meta ou problemas de qualidade para a produção e o custo; no
caso de parada de máquinas, fazemos conexões com problemas que aconteceram anteriormente; e conversamos com os pares para alinhar os objetivos e articular as ações a serem feitas para que a produção seja mantida nos níveis previstos.
Outra forma de visualizar a tríade dado-informação-conhecimento é em um contexto maior, do qual faz parte a estrutura hierárquica que se inicia desde o bit, até a aplicação da inteligência para a resolução de problemas.
Do ponto de vista puramente físico, um arquivo nada mais é do que uma sequência de 0s e 1s gravada em um meio de armazenamento estático. A sequência de bits é ininteligível do ponto de vista do tratamento com os dados, considerado assim o primeiro nível ou o mais baixo de tratamento de dados na hierarquia do conhecimento.
Num segundo nível, quando consideramos uma seqüência de 8 bits, podemos identificar um dígito ou caractere ASCII (American Standard Code for Information Interchange) e a informação começa a fazer um certo sentido. Em vez de 0s e 1s, temos agora uma sequência de caracteres-padrão codificados de 8 em 8 bits. No exemplo (figura 1.2), a seqeência de bits 01100001 corresponde ao número 61 hexadecimal, ou 97 decimal. Pela tabela ASCII, 97 corresponde ao caracter “a”.
Figura 1 - Sequência de bits / Dígito ASCII.
As sequências de dígitos ou caracteres agrupadas, num terceiro nível, formam os dados (figura 2). Caso tal agrupamento seja quebrado, perde-se o sentido do mesmo. Pode-se dizer que temos assim os dados caracterizados como átomos, em termos de indivisibilidade. O nome próprio de uma pessoa
(digamos, MARIA) não fará nenhum sentido se for separado em duas partes (por exemplo, MAR e IA).
Figura 2 - Sequência de dígitos ASCII.
Porém, dados isolados não identificam bem elementos ou entidades da vida cotidiana que precisamos trabalhar. Dados de diferentes naturezas precisam ser armazenados, como o endereço de um cliente (nome, endereço, complemento, cidade, estado, CEP), o saldo de uma conta bancária (cliente, conta, débito, crédito) ou a quantidade fabricada em uma linha de produção (produto, código, quantidade, custo). Arquivos com a característica de um BD referem-se a uma seqüência de dados ou átomos de diferentes naturezas (figura 3), armazenados conforme uma disposição pré-definida muitas vezes denominada de cabeçalho ou estrutura.
Figura 3 - Sequência de dados.
Dessa forma, num quarto nível temos os dados ou átomos agrupados, também chamados de grupos de dados ou moléculas (figura 4),
possibilitando que mais tarde, em união ou oposição a outros conjuntos de dados e à posterior transformação dos mesmos, venham a produzir o que chamamos de informação. Esta diz respeito a algo novo, a partir do sentido isolado dos dados ou átomos e grupos de dados, inseridos num certo contexto.
Figura 4 - Grupos de Dados (Moléculas).
Especificamos a informação como o quinto nível da hierarquia (figura 5). Exemplos práticos de geração de informação são as consultas a banco de dados, onde uma ferramenta de consulta baseada em linguagem SQL (Standard Query Language) extrai os dados de um grupo (uma tabela ou um conjunto de tabelas), gerando relatórios que atendam a um critério específico de consulta. Dessa forma, várias operações de transformação de dados em informação são feitas, dotando os dados de significado dentro do seu devido contexto.
Figura 5 - Informação.
O acervo formado pela geração de informações nos processos de gestão, estando essas devidamente filtradas e sistematizadas ao longo do tempo em um certo ambiente, tal como um sistema de informação de uma empresa, irá constituir o conhecimento, que compõe assim o sexto nível da pirâmide (figura 6). Como já vimos no conceito de conhecimento, é necessário que existam pessoas para atribuir valor às informações geradas por um sistema informacional. São elas que colocam as informações em contextos e fazem interpretações, dando-lhes significado.
Figura 6 - Conhecimento.
Ainda podemos elaborar um sétimo nível, em que o conhecimento gerado pelas informações, sendo manipulado por pessoas ou sistemas para atender certos objetivos, irá constituir a inteligência (figura 7). Neste último nível, o processo de tomada de decisão faz uso de todo o edifício elaborado, desde a estrutura simplificada dos bits até a ponte com o pensamento (humano ou mesmo de um agente de software utilizando inteligência artificial). Vê-se, dessa forma, que os sistemas de informação dessa pirâmide desempenham um papel essencial nos procedimentos de nível mais alto, necessários para a vida das organizações.
Figura 7 - Inteligência.
Síntese
Nesta aula, foram vistos os conceitos de dado e informação, mostrando a diferença entre eles quando falamos de sistemas de informação gerencial. Também foram estudados os tipos de informação, quantitativas e qualitativas; o valor da informação, a partir do seu propósito, relevância e qualidade. As formas de conversão de dados em informação e a hierarquia da informação e do conhecimento, por meio da Pirâmide do Conhecimento.
Referências
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de Informação Gerencial. Curitiba: Intersaberes,2016.
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MEDEIROS, L. F. Banco de Dados - Princípios e Prática. Curitiba: IBPEX, 2007.
REZENDE, D. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. São Paulo: Atlas, 2003. p. 65.
TURBAN, E. et al. Administração de Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 100.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Sistema de Informação Gerencial
Aula 03
Prof. Luciano Frontino de Medeiros
10
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Conversa Inicial
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de informações é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam deliberar a todo momento, visando ao alcance das metas estabelecidas. Informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza inerente a qualquer processo de tomada de decisão. Além dos sistemas de informação responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações, existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas que potencializam os processos decisórios. Nesta aula, veremos como isso acontece.
TEMA 01 - As atividades gerenciais
Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser feito”. O gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas quem assegura que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos traçados. Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a coordenação das pessoas e dos processos organizacionais. Peter Drucker (Drucker, 1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias:
Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem atingidas pela sua equipe e tarefas a serem realizadas.
Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em “atividades gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as tarefas.
Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma equipe, por meio de decisões sobre salários, colocações, promoções e, sobretudo, através da intensa comunicação com a equipe.
Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho das pessoas.
Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de espaços de criação do conhecimento.
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da organização.
TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre que houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas, sobretudo, escolher a que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou valores. Trata-se de uma atividade intelectual em que, primeiramente, percebemos que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa de ação.
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a tomada de decisão como “uma combinação entre pensamento e ação que culmina em uma escolha” (Simon, 1965). Além de Simon, muitos outros pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no campo do comportamento humano e organizacional, conforme a síntese comparativa apresentada em Gontijo (2004).
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer momento, em todos os níveis funcionais, desde simples deliberações operacionais, como decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção, até complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou menor de informações que, quando combinadas, embasam as nossas escolhas e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que
fazer. Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como veremos a seguir.
Tipos de decisão
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de nosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas que deixam margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização. Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce à medida que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque seus resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza das informações e da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada.
Decisões estruturadas
São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem tipicamente no nível operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa. Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média de consumo destes e no estoque mínimo desejado.
Decisões não estruturadas
Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não
estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão das organizações, em que os executivos precisam tomar decisões de grande impacto baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais; por exemplo, a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto no mercado. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são suscetíveis a revisões e planos de contingência.
Decisões semiestruturadas
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Ocorrem normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que os decisores se deparam com uma combinação de informações estimadas ou qualitativas bem definidas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso, que é crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por uma combinação de informações quantitativas (prazo de entrega ou preço do produto) e qualitativas (qualidade do produto ou a solidez de sua operação).
Exemplos de decisões
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela abaixo exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio:
Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio.
Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é correlacionado ao nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da empresa é considerado para a deliberação. Por exemplo, no nível operacional, uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis de segurança são atingidos, as ordens de compra podem ser automaticamente geradas. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, como planejamento de novos negócios. Entretanto, mesmo decisões não estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, tal como a administração de caixa: dependendo de como o mercado financeiro se comporta, pode ser maisrentável investir a sobra de caixa em um fundo preferencialmente a outro, dependendo das informações, que mudam a todo momento.
Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002).
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as atividades e em todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas e, portanto, mais complexas. A figura 2, abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de decisão e os níveis funcionais.
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a ferramenta gerencial mais apropriada.
TEMA 03 - As etapas do processo decisório
O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e do Comportamento Organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro intitulado “Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in
Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado em português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas” (Simon, 1979). Nessa obra pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências Sociais.
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em 4 etapas: Inteligência, Concepção, Seleção e Revisão.
Etapa 1: Inteligência
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação sob uma visão estratégica, com base em informações da organização e do seu ambiente externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, portanto, nenhuma decisão é necessária.
Etapa 2: Concepção
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na etapa de Inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir.
Etapa 3: Seleção
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor que representa a sua “utilidade” para a solução. A opção com maior valor será selecionada. Em situações mais complexas, em que há múltiplos critérios de seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a alternativa a ser implementada.
Etapa 4: Revisão
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada para verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão.
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao gestor, conforme ilustra a figura abaixo.
Figura 3 - As etapas do processo de decisão e as informações necessárias.
TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a melhor solução
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de seleção” (Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor (ou desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. Um dos
métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo Gomes e Melo (2000), é o método aditivo (ou linear), que utiliza uma matriz de decisão para dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será selecionada.
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão.
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o do tempo é “fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os objetivos nem sempre têm a mesma importância, cada critério poderá ter um peso diferente, que expressa a sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério “custo” será maior.
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada pelo seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, como veremos no exemplo abaixo.
Um exemplo de tomada de decisão
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em todo o território nacional, objetivando aumentar seu faturamento. Trata-se de uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos pretendidos são:
aumentar	a	geração	de	receita	de	locação,	ofertando automóveis mais novos;
minimizar o custo de manutenção da frota; e
maximizar o valor de revenda dos veículos.
Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de decisão, segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a cada etapa.
Etapa 1: Inteligência
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição. Serão avaliadas, entre outras, as seguintes informações: a quantidade necessária de veículos, os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser adquirido, o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade financeira da operação.
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: definição do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada.
Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de Simon.
Etapa 2: Concepção
Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: A, B e C. Na etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente, usando o método linear.
Etapa 3: Seleção
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente: receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios:
Preço;
Custo de manutenção;
Valor médio de revenda;
Satisfação dos usuários.
A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de cada um para o atingimento dos objetivos. A tabela abaixo mostra uma possível distribuição de pesos a cada critério:
	Critério de seleção
	Peso
	1 - Preço
	00,2
	2 - Custo de manutenção
	00,3
	3 - Valor médio de revenda
	00,1
	4 - Satisfação dos usuários
	00,4Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos.
Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais importante é a satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que isso determinará a rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso = 0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1).
Valoração das alternativas
Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor, de 0 a 100, a cada alternativa e critério de seleção, conforme exemplifica a tabela 3, a seguir.
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, projeções, entre outras.
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e os critérios de seleção, conforme a mesma tabela (3). Os elementos dessa matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele critério. Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre a multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. Por isso, esse método é também conhecido como Método da Soma Ponderada.
	Critérios de Seleção
	
	Preço
	Manutenção
	Revenda
	Satisfação
	Valor Final
	Alternativas
	Peso =
0,2
	Peso = 0,3
	Peso = 0,1
	Peso = 0,4
	
	Modelo A
	50
	20
	100
	80
	58,0
	Modelo B
	60
	30
	45
	90
	61,5
	Modelo C
	30
	50
	50
	70
	54,0
Tabela 3 - Matriz de decisão.
No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, fazemos: (50 x 0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o “Modelo
B” é a melhor alternativa porque apresenta o maior valor final (61,5).
Etapa 4: Revisão
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados para verificar se estão atingindo os objetivos, e também para identificar formas de melhorar os resultados.
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, tais como o nível de satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de decisões complexas, não estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção requerem ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos avançados para estimar o comportamento das variáveis que compõem a decisão.
TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. Dickson (1968), por exemplo, em seu artigo intitulado “Management Information-Decision Systems” (Sistemas de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os sistemas de informação e a administração formava a referência para suprir os novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas de decisão em uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de apoio à gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de Informação Gerenciais (SIG).
Ferramentas para decisões complexas
Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das pesquisas no campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos computadores –, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou DSS (Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a simulação de investimentos financeiros.
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por meio de simulações de cenários e análises estatísticas, ambos sendo especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das organizações.
Ferramentas para os executivos
A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a crescente importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). Diferentemente dos anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados, frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP), algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI utilizam painéis gráficos – ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e
integrada,	indicadores	financeiros	e	informações	críticas	de	mercado, facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas.
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e em outras como pacotes de software independentes – também chamados de soluções stand-alone. Em qualquer caso, elas se complementam para suprir as demandas de gestão das modernas organizações em todos os níveis funcionais.
Sugestão de Leitura
Para conhecer um pouco mais das ferramentas de inteligência de negócios, leia o artigo intitulado “Business
Intelligence:
Conhecendo
algumas ferramentas
Open
Source”,
disponível
para acesso em: 
http://www.devmedia.com.br/business-
 
intelligence-conhecendo-algumas-ferramentas-
 
open-source/31963
, ou por meio do QR Code ao lado.
Síntese
Nesta aula, foram estudados os temas das atividades gerenciais, o processo de tomada de decisão, bem como as etapas de acordo com o modelo de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais as ferramentas de apoio à decisão.
Referências
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de informação gerencial. Curitiba: Intersaberes, 2016.
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MEDEIROS, L. F. Banco de dados - princípios e prática. Curitiba: IBPEX, 2007.
REZENDE, D. Planejamento de sistemas de informação e informática. São Paulo: Atlas, 2003, p. 65.
TURBAN, E. et al. Administração de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p. 100.
Sistema de Informação Gerencial
Aula 04
Prof. Luciano Frontino de Medeiros
16
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Conversa Inicial
Os Sistemas de Informação (SIs) utilizados pelos usuários parecem simples, a partir das telas, gráficos e tabelas em que são apresentados. No entanto, uma série de elementos trabalha em background, sem que o usuário tome conhecimento, fazendo com que as informações apareçam e sirvam para a realização de tarefas ou tomada de decisões. É importante conhecer, de forma geral,os elementos que fazem parte de um SI, tais como o software (e a forma como ele opera), o hardware (componentes principais de um computador) e a necessidade de armazenamento eficiente em bancos de dados, entre outras situações.
TEMA 01 - O conceito de sistemas de informação
A palavra “sistema” é um daqueles termos genéricos que parecem se encaixar em qualquer situação. É um conceito que consegue se aplicar a todos os campos do conhecimento, como os sistemas físicos, biológicos, sociais, econômicos, entre tantos outros. Por exemplo, podemos afirmar que uma escola possui um excelente sistema de ensino, ou que determinada empresa implantou um sistema de segurança. Mas, o que é exatamente um sistema?
Um sistema é um conjunto de elementos que interagem entre si com a finalidade de produzir um resultado específico. Por exemplo, um sistema automotivo é formado por um conjunto de elementos mecânicos – motor, engrenagens, correias, rodas etc. – acoplados de tal forma a produzir um movimento específico, que é a finalidade do sistema. Esses mesmos componentes isolados, sem nenhum acoplamento entre si, seriam apenas um agregado de itens, e não um sistema.
Assim, sistema é um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação que formam um todo unificado; também podemos conceituar como um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham rumo a uma meta comum (BERTALANFFY, 1968). De modo geral, sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
Quando visualizamos algo a partir da noção de sistema, adquirimos o que é denominado de visão sistêmica desse elemento, o que significa que nosso entendimento se ampliou, alcançando uma compreensão geral do tema. Por isso, a noção de sistema é tão importante.
O conceito de sistema pressupõe, dessa forma, uma interação mútua entre seus elementos. Segundo Jan Dietz, a propriedade básica e indispensável de um sistema é que seus elementos não apenas se relacionem entre si, mas influenciem uns aos outros. Ainda de acordo com ele, através da interação mútua entre seus componentes, os sistemas ganham duas importantes propriedades: unidade e integridade (DIETZ, 2006).
Elementos e regras gerais de um sistema
Um sistema é dividido basicamente em quatro elementos que auxiliam na compreensão de sua natureza:
Entradas: os sistemas captam matéria-prima, insumos e informações a partir do ambiente onde estão inseridos.
Processamento: os insumos são transformados mediante uma série de processos que acontecem dentro das fronteiras do sistema.
Saídas: o sistema envia produtos e informações ao seu ambiente.
Feedback ou Retroalimentação: as informações na saída do sistema são realimentadas à entrada, visando o balanceamento das operações internas em direção ao objetivo pretendido.
Dessa forma, um sistema pode ser caracterizado também a partir de um conjunto de regras gerais que o definem, como as que seguem abaixo:
Recebe uma ou mais entradas provenientes do ambiente e que influenciam o sistema de alguma forma; por exemplo, uma força externa,
um sinal elétrico ou uma onda sonora;
Possui elementos internos que processam as entradas e as convertem em saídas;
Produz uma ou mais saídas que são retornadas ao ambiente.
A figura abaixo é a representação genérica de um sistema.
Entradas: sinais ou comandos provenientes do ambiente externo;
Processamento: conversão	das	entradas em	saídas através	dos elementos (E1, E2, ... En);
Saídas: resultado do processamento das entradas, que retornam para o ambiente;
Ambiente: elementos externos ao sistema, por exemplo, os usuários e outros sistemas.
Figura 1 - Componentes de um sistema.
Qualquer dispositivo físico ou processo que realiza uma dada função pode ser representado como um sistema. O microfone, por exemplo, é um
sistema que converte a pressão exercida no ar por uma onda sonora (entrada) em um sinal elétrico (saída). A sua finalidade é converter a onda sonora em sinal elétrico através da interação entre seus elementos internos: o diafragma, a bobina, o circuito de pré-amplificação, além do invólucro externo, do cabo e do plugue de áudio. Outro exemplo de sistema é o equipamento de identificação biométrica usado para identificar um indivíduo através da sua impressão digital. É um sistema que recebe como entrada a imagem de uma impressão e gera como saída a identificação do indivíduo. Seu processamento é realizado por elementos ópticos e eletrônicos, que interagem entre si para produzir o resultado.
Procure pensar sobre como seriam definidos os seguintes sistemas, tentando identificar suas entradas, saídas, elementos internos e processamento: linha de montagem, sistema de tratamento de água, lombada eletrônica.
Ampliando o conceito de sistema
O conceito de sistema pode ser ampliado para analisar situações multidisciplinares envolvendo diversas áreas do conhecimento. Por exemplo, ao estudar as tecnologias usadas nas empresas, lidamos com três tipos diferentes de sistemas: os sistemas sociais (pessoas e suas relações), os sistemas conceituais (dados, informações e conhecimento) e os sistemas tecnológicos (Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC). Cada sistema pode ser analisado separadamente, para depois ser estudada a relação entre eles, como se cada sistema fosse uma “caixa preta” na qual as entradas e saídas se conectam.
A visão sistêmica sobre um determinado assunto será particularmente importante para nosso estudo porque nos ajudará a compreender dois tipos específicos de sistema: os Sistemas de Informação (SIs) e os sistemas empresariais, como veremos a seguir.
TEMA 02 - Sistema de informação e seus elementos
Um Sistema de Informação (SI) é um “conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização” (O’BRIEN, 2004). Outra definição que podemos adicionar aqui é “um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e ao controle de uma organização” (LAUDON & LAUDON, 2010).
Assim, um sistema de informação (SI) tem como finalidade armazenar e processar informações. Como todo sistema, um SI recebe entradas, processadas por elementos internos, e gera saídas, que retornam ao ambiente externo. A informação é o elemento central do processamento, por isso a denominação “sistema de informação” é tão apropriada.
Um SI é formado por três elementos que interagem entre si para processar as informações. São eles: o software, o hardware e as redes de dados, como ilustra a figura 2, abaixo.
Figura 2 - Elementos de um SI.
Software
O software é a parte lógica de um SI. É ele que comanda o
processamento do sistema por meio do hardware e das redes de dados. Podemos dizer que tudo o que ocorre em um sistema computacional está previamente descrito nas linhas de código do software. Desenvolvidos para suprir necessidades – ou aplicações – específicas, por isso mesmo eles são chamados de softwares aplicativos, ou simplesmente “aplicativos”1.
As três camadas do software
O funcionamento de um software pode ser representado por um modelo de três camadas, cada qual desempenhando uma função específica. São elas: a camada de interface de usuário, a camada de código e a camada de banco de dados, conforme ilustra a figura abaixo.
Figura 3 - As camadas do software.
A Interface de Usuário – ou User Interface (UI) – é o elemento visual do software. É o conjunto de telas produzidas por um programa, incluindo seus ícones, gráficos, botões, menus, caixas-texto, janelas e formulários. Através da interface, os usuários utilizam o software, introduzem dados no sistema e visualizam as informações produzidas por ele. Na interface de usuário, os elementos visuais se tornam funcionalidades que determinam a forma