Resumo - P2 Gerenciamento de Projetos

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Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de Custos
Planejar o gerenciamento dos custos
Estimar os Custos
Elaborar o Orçamento
Controlar os Custos
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. 
Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. 
Deseja-se controlar os custos do projeto. Mas ….
Determinadas decisões podem reduzir os custos do projeto, porém, aumentando os custos da operação do produto desenvolvido.
Estimar os custos - Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
Opinião especializada
Estimativa análoga
Estimativa paramétrica
Estimativa bottom-up
Estimativa de 3 pontos
Custo da qualidade
Análise de vendedores
Opinião Especializada
A pessoa que determina os valores ou o grupo que prepara as estimativas deve conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um funcionário por hora e o custo do material a granel por metro quadrado, para cada recurso a fim de estimar os custos das atividades do cronograma.
Exemplo de métodos para obtenção desses valores: coleta de cotações, banco de dados comerciais e lista de preços de fornecedores publicadas.
Estimativa análoga
Envolve o uso do custo real de uma atividade similar, executada anteriormente, como base para a estimativa do custo do projeto atual.
É muitas vezes utilizada para determinar o custo total de um projeto, quando há uma quantidade limitada de informações.
Geralmente custa menos que outras técnicas, mas também em geral é menos precisa.
São mais confiáveis quando:
As atividades anteriores são similares de fato;
Os indivíduos ou grupos encarregados de preparar as estimativas possuem o conhecimento necessário.
Consiste em estimar o custo das atividades ou dos pacotes de trabalho individuais e depois resumir ou aplicar as estimativas individuais aos níveis superiores para calcular as estimativas totais do projeto.
Estimativa paramétrica
É uma técnica que utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, m2 em construção, linhas de código em desenvolvimento de software , horas de mão de obra necessárias) para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade do cronograma.
Exemplo: multiplicar a quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade para obter o custo estimado.
Estimativa de 3 Pontos
Otimista
Mais Provável
Pessimista
Análise de reservas
Provisões para contingências.
Traz o problema inerente de exagerar potencialmente a estimativa de custos da atividade do cronograma. 
Uma opção para gerenciar essas reservas é agregar a reserva de contingência de cada atividade do cronograma de um grupo de atividades relacionadas em uma única reserva para contingências que é atribuída a uma atividade do cronograma com duração nula.
Análise de proposta de fornecedor
Em casos em que os projetos foram obtidos através de processos competitivos, a equipe do projeto talvez precise realizar um trabalho adicional de estimativa de custos para examinar o preço de entregas individuais e obter um custo que dê suporte ao custo final total do projeto.
Elaborar o orçamento - É o processo de agregar as estimativas de custos das atividades e pacotes de trabalho para estabelecer a baseline autorizada. Não incluem as reservas
Agregação de custos
Análise de reservas
Opinião especializada
Histórico de relacionamento
Reconciliação de limites
Agregação de custos
As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.
As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
Análise das reservas
Estabelece as reservas para contingências, que são provisões para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias. 
Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no registro de riscos
O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva. 
Não fazem parte da linha de base dos custos do projeto, mas estão incluídas no orçamento do projeto. 
Não são distribuídas como um orçamento e, portanto, não fazem parte dos cálculos do valor agregado.
Opinião Especializada
Opinião fornecida por pessoas experientes na área de atividade para avaliar se uma atividade deve ser usada na composição do orçamento.
Histórico de Relacionamentos
Envolve o uso de características do projeto (parâmetros) em um modelo matemático para prever os custos totais do projeto.
Exemplos: Preço por metro quadrado de uma construção, Pontos por função na informática
Reconciliação dos limites de financiamento
Grandes variações nos gastos periódicos de recursos financeiros são geralmente indesejáveis para as operações da organização.
Os gastos de recursos financeiros são reconciliados com os limites de financiamento definidos pelo cliente ou pela organização executora.
Essa reconciliação exigirá que os cronogramas de trabalho sejam ajustados para nivelar ou regular essas despesas com a imposição de datas para marcos, pacotes de trabalho ou outros componentes da EAP. As alterações no cronograma podem alterar alocação de recursos.
Linha de base dos custos
É um orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. 
É desenvolvida somando-se os custos estimados por período. Geralmente é exibida na forma de uma curva S.
Linha de Base e Financiamento
Necessidade de financiamento do projeto
É derivada da linha de base dos custos e pode-se definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início mais acelerado ou estouros nos custos. 
O financiamento em geral ocorre em quantias incrementais não contínuas e, portanto, aparece como uma função degrau. 
O total de recursos financeiros necessários são os incluídos na linha de base dos custos mais a quantia de reserva para contingências de gerenciamento. 
Controle de custos
Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos
Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas
Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem
Garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos
Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos
Evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos
Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis.
Gerenciamento do Valor Agregado
Earned Value Analisys - Pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor agregado inicialmente orçado para a atividade passe, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto
Avaliar a extensão das variações que ocorrem no projeto.
Compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real).
Realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.
As previsões são geradas, atualizadas e refeitas com base nas informações sobre o desempenho do trabalho
Valor planejado (VP ou PV) é o custo orçado do trabalho agendadoa ser terminado em uma atividade ou o componente da EAP até um determinado momento.
Valor agregado (VA ou EV ou BCWP) é a quantia orçada para o trabalho realmente terminado na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo.
Custo real (CR ou AC) é o custo total incorrido na realização do trabalho na atividade do cronograma ou no componente da EAP durante um determinado período de tempo. 
É um sistema que permite a identificação de problemas antes que eles se tornem graves
É mais fácil corrigir os problemas antes que eles se tornem graves
Deve ser usado continuamente
Pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar.
Avaliar a extensão das variações que ocorrem no projeto.
Compara o valor cumulativo do custo orçado do trabalho realizado (agregado) no valor de orçamento alocado original com o custo orçado do trabalho agendado (planejado) e com o custo real do trabalho realizado (real).
Realização de estimativas ou prognósticos de condições futuras do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.
As previsões são geradas, atualizadas e refeitas com base nas informações sobre o desempenho do trabalho
Valor Planejado (VP)
É o orçamento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto
Para a análise é importante determinar o VP para a data em que a análise está sendo realizada
Ao final do projeto o VP é o Orçamento no Término – ONT
BCWS – Budget cost of work scheduled
Valor Agregado (VA)
É valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado.
 
Para a análise é importante determinar o VA para a data em que a análise está sendo realizada
Ao final do projeto VA = VP
BCWP – Budget cost of work performed
Custo Real (CR)
É o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto. 
Para a análise é importante determinar o VA para a data em que a análise está sendo realizada
Variação de Custos (VC)
 
VC = VA – CR
VC > 0 custo abaixo do previsto
VC < 0 custo acima do previsto
A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta.
Variação de Prazos (VPR)
VPR = VA – VP
VPR > 0 Projeto adiantado
VPR < 0 Projeto atrasado
A variação de prazos será no final igual a zero quando o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.
Índice de desempenho de custos (IDC)
IDC = VA/CR
Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos custos estimados. 
Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados não atingidos. 
Índice de desempenho de prazos (IDP)
IDP = VA / VP
IDP é usado, em adição ao andamento do cronograma para prever a data de término
Variação do Tempo – VT - É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. É encontrado graficamente pela projeção da curva VP e VA. A diferença entre a data de status e essa data representa o atraso ou o adiamento do projeto
Previsão com valor agregado
ONT= Orçamento no Término 
ENT = Estimativa no Término
EPT = Estimativa para Terminar
A ENT pode ser calculada “manualmente”, ou seja, com um levantamento de novas estimativas (feitas pelos gerentes) para as tarefas que ainda faltam.
ENT = CR + EPT (bottom up)
Esta estimativa pode ser comparada com estimativas calculadas com base no desempenho passado do projeto
Previsão com base no ritmo do trabalho orçado:
ENT = CR + ONT - VA
Previsão com base no IDC presente:
ENT = ONT / IDC
Previsão com base no IDC e no IDP:
ENT = CR + (ONT – VA) / (xIDC * yIDP)
Podem ser atribuídos pesos diferentes para IDC e IDP.
Por exemplo: 80 / 20 ou 50 /50
Índice de Desempenho para Término: IDPT
Qual o índice necessário para se alcançar uma meta
Trabalho Restante / Recursos Restantes
(ONT – VA) / (ENT – CR)
Pode ser escolhido um ENT igual ao ONT
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto - É o processo de organizar, gerenciar, e liderar a equipe do projeto. Processos:

Elaborar o Plano de Recursos Humanos
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto 
Desenvolver a Equipe do Projeto

Gerenciar a Equipe do Projeto
Equipe do projeto:
Os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto, fortalecendo o compromisso com o projeto. 
Tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes pode mudar conforme o projeto se desenvolve. 
Equipe de gerenciamento do projeto:
É um subconjunto da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. 
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. 
A natureza temporária do projeto significa que as relações pessoais, assim como as organizacionais, serão temporárias e novas.
As atividades administrativas relacionadas aos recursos humanos raramente são responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos.
Elaborar o plano de RH - É o processo de identificar e documentar :
Papéis
Responsabilidades

Habilidades necessárias

relações hierárquicas do projeto (reportar) 
Plano de formação da equipe
Elaboração do plano de gerenciamento de pessoal
Fatores ambientais – Organizacional
Quais organizações ou departamentos estarão envolvidos 
no projeto? 
Quais são os acordos de trabalho atuais entre eles? 
Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles? 
Fatores Ambientais – Técnico

Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto?
As transições de uma fase do ciclo de vida para o próximo apresentam algum desafio exclusivo?
Fatores ambientais - Interpessoal
Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais 
existem entre as pessoas candidatas à equipe do projeto? 
Quais são as descrições de cargos dos candidatos? 
Quais são suas relações supervisor-subordinado? 
Quais são suas relações fornecedor-cliente? 
Quais diferenças culturais ou de idioma afetarão as relações de trabalho entre os membros da equipe? 
Quais os níveis de confiança e respeito existentes no momento? 
Fatores ambientais – Logístico
Qual a distância que separa as pessoas e as unidades que farão parte do projeto?
Existem pessoas em diferentes prédios, fusos horários ou países?
Fatores ambientais – Político
Quais são as metas e agendas individuais das possíveis 
partes interessadas no projeto? 
Quais grupos e pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto? 
Quais as alianças informais existentes? 
Estrutura organizacional 
– Uma organização cuja estrutura básica é uma matriz fraca significa uma função relativamente mais fraca para o gerente de projetos. 
Acordos de negociação coletiva 
– Acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de funcionários podem exigir determinadas funções ou relações hierárquicas.
Condições econômicas 
– Suspensão de contratações, fundos reduzidos para treinamento ou falta de orçamento para viagens são exemplos de condições econômicas que podem restringir as opções de pessoal. 
Planejamento de RH - Ferramentas e Técnicas
Estrutura analítica de recursos (EAR)
Gráficos Matriciais 
Matriz de responsabilidades
As responsabilidades dos membros da equipe que exigem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos orientados a texto.
Gráficos organizacionais e descrição dos cargos
Gráfico da organização
Descrição dos papéis
Networking - A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entenderfatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal.
organizacional
teoria organizacional fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais. A aplicação de princípios comprovados reduz a quantidade de tempo necessária para criar as saídas do planejamento de recursos humanos e aumenta a probabilidade de eficácia do planejamento.
Opiniaoespecializada 
Reuniões
Adquirir a equipe
Processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. 
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.
 
Fatores ambientais da empresa
– Disponibilidade
Quem está disponível e quando estará disponível?
Capacidade: Quais competências as pessoas possuem?
Experiência: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma satisfatória?
Interesses: As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?
Custo: Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização?
Pré-designação - Em alguns casos, os membros da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente, isto é, eles são pré-designados.
Negociação - As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos. Por exemplo, a equipe de gerenciamento de projetos pode precisar negociar com:
Gerentes funcionais
Outras equipes de gerenciamento de projetos
Contratação - Quando a organização executora não possui o pessoal interno necessário para terminar o projeto, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas.
Equipes virtuais
Grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo.
Desenvolver a equipe
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto 
Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. 
Desenvolver a Equipe do Projeto - Ferramentas e Técnicas
Habilidade de relacionamentos - Habilidades interpessoais como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos são ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto.
Treinamento
– Todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto.
Regras básicas - Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitável de membros da equipe do projeto
Reconhecimento e recompensas
- Ferramentas para a avaliação da equipe
Agrupamento - O agrupamento envolve a colocação de muitos ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local fisico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. 
Agrupamento pode ser temporário, como em momentos estrategicamente importantes durante o projeto, ou durante todo o projeto. 
Uso de equipes virtuais reduzirá a frequência com que os membros da equipe serão colocados juntos. 
Gerenciar a Equipe do Projeto
Envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resolução de problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. 
A equipe de gerenciamento de projetos observa o comportamento da equipe, gerencia conflitos, resolve problemas e avalia o desempenho de membros da equipe. 
Observação e conversa
Avaliações do desempenho do projeto 
Gerenciamento de conflitos

Registro de problemas
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
“É um evento ou uma condição incerta, que se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto (escopo, cronograma, custo ou qualidade).”
Um risco que já ocorreu é considerado como um problema
Pode ser feita em todos os projetos
É particularmente importante quando os valores e expectativas envolvidas são altos e quando há um grande grau de incerteza
Dois componentes:
Probabilidade de ocorrer
Impacto se ocorrer
Considere os dois riscos abaixo
Probabilidade de ocorrer de 20% e custo de 100 mil se ocorrer
Probabilidade de ocorrer de 5% com custo de 1 milhão se ocorrer
Qual é o mais importante? Como medir?
Identificar riscos potenciais
Estimar a probabilidade de ocorrência
Prever o impacto dos riscos identificados sobre o projeto (caso o risco vire um problema)
Selecionar os riscos mais importantes
Elaborar uma estratégia de resposta para os riscos selecionados
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Priorização para análise ou ação através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto
Realizar análise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos riscos
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar oportunidades e reduzir as ameaças
Controlar os riscos - Implantação do plano de respostas, acompanhamento dos
Riscos identificados, identificação de novos riscos
Identificação dos Riscos – Técnicas
Revisão da documentação do projeto
Coleta de informações
Brainstorming, entrevistas, Delphi, Análise causa-raiz
Listas de verificações
Com base no histórico de outros projetos
Análise de premissas 
Diagramas
Swot
Opinião especializada
Identificação dos Riscos – Saídas 
Lista de riscos identificados 
Lista de respostas potenciais
Análise qualitativa
Avaliação de probabilidade e impacto
Matriz de probabilidade e impacto
Categorização dos riscos
Avaliação da urgência
Saídas (principais)
Registro de riscos atualizado
Lista de prioridades
Riscos agrupados por categorias
Causas e áreas que requerem atenção especial
Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo
Planejar as respostas – Estratégias
Eliminar - Alterar o plano do projeto para remover a ameaça. Por exemplo, dilatando o cronograma, redução do escopo, ou, mais radical, suspensão do projeto
Transferir - Mudança do impacto e responsabilidade da resposta para um terceiro. Exemplos: seguros, garantias, fiança
Mitigar
- Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade/ou o impacto do risco 
Aceitar
Quando não é encontrada uma resposta adequada 
Aceitação passiva: documentação dos riscos sem nenhuma 
ação 
Aceitação ativa: tipicamente a criação de reservas de recursos para lidar com os riscos 
Oportunidades – Planejar as respostas – Estratégias
Explorar - Procura eliminar a incerteza associada ao risco positivo, garantindo que a oportunidade realmente aconteça
Compartilhar - Alocação parcial ou integral da propriedade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto
Riscos – Planejar as Respostas – Estratégias
Melhorar – Adotar uma ação antecipada para aumentar a probabilidade e/ou o impacto da oportunidade 
Aceitar – Não perseguir ativamente
Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Planejar as comunicações
Quem precisa de que informação
Quem está autorizado a acessar a informação
Onde armazenar a informação
Em qual formato a informação deve ser armazenada
Como ela pode ser recuperada
Fusos horários, barreiras de linguagem e outras considerações sobre diferenças culturais
Planejar o gerenciamento das comunicações
Requistos das partes interessadas
Informações a serem comunicadas

Motivo de distribuição das informações
Intervalo de tempo e frequência
Pessoa responsável pela comunicação
Pessoa responsável por autorizar liberação de informação confidencial
Pessoa ou grupos que receberão as informações
Métodos ou tecnologias

Recursos alocados
Processo de encaminhamento
Gerenciar as comunicações - O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamentodas comunicações
Controlar as comunicações - O processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas
Dimensões:
Interna (ao projeto) x Externa (clientes, fornecedores ....)
Formal (relatórios, minutas) x Informal (email, discussões)
Vertical (níveis inferiores e superiores) x Horizontal (colegas)
Oficial (boletins informativos, relatórios) x Não oficial (confidenciais)
Verbal x Não verbal (linguagem corporal)
Métodos de Comunicação
Comunicação interativa
Push (Ativa)
- Comunicação enviada para um grupo específico que tem a necessidade de recebê-la
Pull (Passiva) - Para grandes volumes ou grandes audiências. O usuário da informação faz o acesso segundo critérios próprios. (Internet)
Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto
Identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto
Analisar as suas expectativas e impacto no projeto
Desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas 
Processos
Identificar as partes interessadas
Planejar o seu gerenciamento
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas
Identificar as partes interessadas
Análise das partes interessadas
Opinião especializada
Reuniões
Planejar o Gerenciamento - Desenvolver estratégias apropriadas para envolver as partes interessadas
Ferramentas 
Reuniões
Opinião especializada 
Técnicas analíticas
Gerenciar o engajamento - Se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas expectativas
Abordar as questões a medida em que elas ocorrem
 Promover o engajamento apropriado
Controlar o engajamento
Monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral
Ajustar as estratégias e planos
Escritório de projetos - é uma estrutura organizacional para padronizar a governança dos processos de gerência de projetos, facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
Motivação para o EP
Padronizar o processo de estimar
Padronizar o processo de planejar
Padronizar os cronogramas
Padronizar o processo de controle
Padronizar os processos de comunicação
Desenvolver “templates” para a gerência de projetos
	Desenvolver metodologias que sejam aplicadas em 
todos os projetos 
 Identificar as melhores práticas de GP no mercado 
	Coordenar o processo de treinamento em GP 
	Transferência de conhecimento (mentor) 
	Avaliar riscos em projetos 
O EP deve:
Promover uma metodologia corporative
Promover um uso padronizado de ferramentas
Promover a padronização dos processos
Promover a disseminação do conhecimento
EP deve Promover um sistema de informações para:
Informar a situação do projeto

Onde está o projeto hoje

Qual a provável situação ao final
Informar sobre os riscos do projeto 
Informações sobre problemas
Informações sobre lições aprendidas
Três tipos de EP: 
EP de apoio - Papel de consultor para os projetos, fornecendo templates, melhores práticas, treinamento, acesso a informação e lições aprendidas de outros projetos.
EP de controle - Também fornece o apoio, mas exige que os projetos estejam em conformidade com os padrões da organização
EP de direção
- Assume a direção dos projetos
Onde fica o EP (na estrutura organizacional)? 
Funcional - Ligado a uma área específica da organização. Por exemplo: Tecnologia da Informação
Por Clientes
- Organizado para atender a um cliente ou grupo de clientes
Corporativo: Atende a empresa inteira; Foco em questões estratégicas
Redes de EPs
– Existem empresas que criam diversos EPs com um EP coordenador
Por que?
– Normalmente lutas políticas pelo controle do EP pelas diversas áreas
Empresas com atuação geográfica diversificada criam EPs locais
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