4- Gestão de projetos e ferramentas de apoio para gerenciamento de projetos

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Aula 1Gerenciamento da qualidade e aquisições do projeto
Os projetos considerados bem sucedidos devem atender os requisitos de qualidade esperados no projeto, por isso, a importância de realizar o gerenciamento da qualidade em projeto. Já o gerenciamento das aquisições irá possibilitar a otimização das aquisições para alcançar os objetivos desejados e com isso entregar o produto ou serviço determinado no escopo do projeto.
Conceitos do gerenciamento da qualidade do projeto
Definição - Existem diversos conceitos e definições de qualidade na literatura sobre o tema e, segundo Garvin (2002, p. 48), existem cinco abordagem principais para a definição de qualidade, que são: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. Ainda segundo Garvin (2002, p. 59), os conceitos podem ser desdobrados em elementos básico, como: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida. 
Princípios -A satisfação do cliente, a melhoria contínua, a prevenção o invés da inspeção, a responsabilidade gerencial e custos da qualidade são os princípios que devem ser seguidos de acordo com as abordagens do gerenciamento moderno da qualidade do projeto. 
Objetivo -O objetivo central do gerenciamento da qualidade é de assegurar que o projeto atenda todas as necessidades definidas no projeto para que este seja bem-sucedido. Há ainda aqueles objetivos voltados para o produto (assegurar a qualidade do produto e a satisfação de todas as partes interessadas no projeto, onde o cliente está incluso) e para o projeto (obter a eficácia e eficiência do projeto).
Também pode estar relacionado com o término do projeto sem desvios em relação aos requisitos do projeto.
O gerente de projeto, neste contexto, deve trabalhar para que os objetivos de qualidade do projeto sejam alcançados.
Para se obter a qualidade desejada no projeto, todas as partes envolvidas no projeto devem concentrar esforços para atender às necessidades do cliente e aos objetivos desejados.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.227), o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. A seguir descrevem-se os processos relacionados ao gerenciamento da qualidade.
Planejar o gerenciamento da qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade consiste em identificar os requisitos da qualidade do projeto e do produto e todos os documentos que comprovarão a conformidade dos requisitos de qualidade. Além disso, este processo se caracteriza por fornecer as diretrizes e os parâmetros que devem ser levados em consideração para garantir e validar a boa qualidade ao longo do projeto.
O planejamento da qualidade deve ser feito em paralelo com os demais processos de planejamento do projeto.
O planejamento da qualidade irá contribuir para o controle da qualidade e melhoria de todas as atividades do projeto. A principal saída desse processo é o plano de gerenciamento da qualidade, que pode conter alguns elementos. Conheça esses elementos:
Título do projeto
	Nome da pessoa que elaborou o documento
	Registro de alterações no documento
	Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade
	Visão, expectativa, premissas e restrições
	Descritivos dos aspectos funcionais e especificações necessárias dos produtos e entregas do projeto
	Normas e padrões aplicados por componentes, produto e sistema
	Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
	Sistema de controle de mudanças da qualidade e impactos em outras áreas de gerenciamento de projetos
	Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
	Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
	Alocação de tempo e impactos associados das mudanças nos requisitos de qualidade
	Interação do plano de qualidade com outros planos do projeto
Este plano irá descrever como a equipe de gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade na organização executora. Trata-se de um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, muito detalhado ou estruturado em termos gerais, isso dependerá da dimensão e necessidades do projeto.
Realizar a garantia da qualidade
A realização da garantia da qualidade ocorre durante a execução dos trabalhos do projeto. Confira.
Normalmente, isso é realizado por um grupo externo ao projeto, que pode ser do departamento de garantia da qualidade da organização ou de outro lugar.
A realização da garantia da qualidade deve iniciar na fase de concepção do produto e o controle deste processo leva à confiabilidade da produção que abrange os recursos humanos do projeto. Outra ação incluída é a melhoria contínua do processo, que é uma forma interativa para aprimorar a qualidade de todos os processos.
Saiba Mais
A melhoria contínua de processos reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor. Isso permite que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
Realizar o controle da qualidade
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.227), controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Entre os benefícios deste processo, podem-se destacar:
Identificar as causas da baixa qualidade do produto e tomar as medidas necessárias para eliminá-las. 
Validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação final que foram previamente especificados pelas partes interessadas. 
A principal função desse controle é medir se os produtos, serviços ou resultados estão atendendo aos padrões de qualidade estabelecidos no projeto, o que ajuda para garantir a aceitação pelo cliente, pois confirma e documenta o cumprimento dos requisitos requeridos.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.245), para a análise do controle de qualidade são utilizadas inspeções, análise de tendências e ferramentas estatísticas, como por exemplo:
Diagrama de causa efeito - Técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causa raiz. 
Fluxograma - A representação em formato de diagrama das entradas, ações do processo e saídas de um ou mais processos em um sistema. 
Histograma - Uma forma especial de gráfico de barras usado para descrever a tendência central, o grau de dispersão, e o formato de uma distribuição estatística. 
Diagrama Pareto -Um histograma, organizado por frequência de ocorrência, que mostra quantos resultados foram gerados para cada causa identificada. 
Folha de Verificação - Uma folha de resultados que pode ser usada como uma lista de verificação durante a coleta de dados. 
O controle da qualidade deve estar mais focado para as ações preventivas para que inexistam não conformidades do que para ações corretivas. Dependendo da dimensão e exigências do projeto, esse trabalho pode ser realizado pelo gerente de projetos, pelo departamento de garantia da qualidade da organização ou ainda por pessoa destinada a realização desse trabalho.
O processo de realizar o controle de qualidade pode resultar em solicitações de mudanças, com recomendações de ações corretivas, preventivas e reparo de defeitos, que cabe ao gerente de projetos realizar a implementação dessas mudanças para melhorar a qualidade.
Conceitos do gerenciamento das aquisições do projeto
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.355), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
No gerenciamento das aquisições de projetos, normalmente, as empresas assumem o papel de comprador, pois se contrata serviços, compram-se materiais ou equipamentos necessáriospara a condução dos projetos.
Muitas vezes, a parte maior dos recursos financeiros do projeto são gastos com as aquisições e os contratos para o projeto.
O gerenciamento das aquisições se relaciona com todas as outras áreas de gerenciamento de projetos, tendo em vista que para a aquisição de um produto, serviço ou resultado pode ser necessário utilizar vários processos de gerenciamento, visando atender ao escopo, tempo, risco, qualidade e custos planejados para o projeto.
Como fazemos este gerenciamento?
Para realizar o gerenciamento das aquisições em um projeto, é necessário:
	1º
Planejar as aquisições e contratações
	→
	2º
Solicitar respostas de fornecedores
	→
	3º
Selecionar fornecedores
	→
	4º
Realizar a administração de contrato
	→
5º
Encerrar o contrato 
Qual o benefício de gerenciar as aquisições?
O benefício desse processo é o aumento da rentabilidade das empresas devido à redução do risco empresarial em relação às aquisições, pois quanto melhor o gerenciamento das aquisições, melhores tedem a ser as contratações quaisquer que sejam, de produtos ou serviços. E contratações melhores significam menores custos sem perda de qualidade e consequente aumento da rentabilidade para a contratante. Para realizar o gerenciamento das aquisições com eficiência, é necessário conhecimentos jurídicos, habilidades de negociação e compreender os processos de aquisições.
Normalmente, as empresas têm um setor de compras que realiza as aquisições de forma centralizada. Esta centralização das aquisições apresenta vantagens e desvantagens, como:
Nos processos de gerenciamento de aquisições, são realizados acordos e contratos, que são bilaterais, isto é, existem duas partes, no mínimo. Veja a diferença entre os dois.
	ACORDO
Abrange documentos ou comunicações que descrevem relacionamentos internos e externos e suas intenções.
	X
	CONTRATO
Documento legal, gerado a partir de um acordo mútuo, que gera obrigações para as partes e que obriga o fornecedor a entregar o produto, serviço ou resultado especificado, e o comprador a pagar por ele.
Em projetos, o tipo de contrato mais utilizado é o de preço fixo, entretanto, dependendo do projeto, a utilização de outros tipos de contrato pode ser mais vantajosa. A seguir, é descrito os tipos de contrato mais usados:
	Contratos de preço fixo: é definido um preço fixo total para um determinado produto ou serviço, ou resultado a ser fornecido;
	Contratos de custos reembolsáveis: envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor.
	Contratos por Tempo e Material (T&M): é um tipo híbrido de contrato que contêm aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo.
Planejar o gerenciamento das aquisições
Neste processo, são identificadas as necessidades de aquisições para o projeto e serão melhor atendidas através de contratações de produtos e/ou serviços fora da organização do projeto.
No planejamento, é identificado o que deve ser contratado, para isso, a equipe deve decidir o que será feito internamente pela equipe e o que será contratado fora, tal decisão é conhecida como "fazer ou comprar” ou “make or buy”. Após essa etapa, deve-se estabelecer quantos, como, onde e quando adquirir o produto e/ou serviço. O processo de planejar as aquisições inclui as seguintes atividades:
Além do plano de gerenciamento das aquisições, é necessário determinar o escopo do trabalho a ser realizado em cada aquisição, esse trabalho é chamado de declaração do trabalho da aquisição, que deve ser o o mais completo e claro, descrevendo as atividades que o fornecedor deverá realizar.
O plano de gerenciamento das aquisições descreve como será feito o gerenciamento dos processos de aquisição, a partir do desenvolvimento da documentação da aquisição até o encerramento do contrato. É um plano auxiliar do plano de gerenciamento de projetos e pode ser detalhado ou genérico. Os componentes do plano de gerenciamento das aquisições podem incluir:
	título do projeto;
	nome da pessoa que elaborou o documento
	registro de alterações no documento;
	objetivo do plano;
	tipos de contrato a serem usados;
	autonomia do projeto com relação às aquisições;
	responsabilidades;
	normas para a aquisição;
	questões de gerenciamento dos riscos;
	restrições e premissas;
	administração do contrato.
Conduzir as aquisições
Neste processo, os documentos de aquisições que foram elaborados no processo de planejar as aquisições são entregues ao fornecedor, as dúvidas dos fornecedores relativas ao documento são sanadas, bem como as dúvidas em relação às respostas dos fornecedores. Após, a equipe realiza a seleção das propostas, através de critérios preestabelecidos, para selecionar um ou mais fornecedores qualificados para fazer o trabalho.
Após a avaliação e análise das propostas, deve-se formalizar a seleção do fornecedor através de contrato, onde serão negociados os termos e as condições contratuais, visando ajustar os interesses do cliente e fornecedor.
Controlar as aquisições
O processo de controlar as aquisições visa:
Cabe ao administrador do contrato fazer com que as partes envolvidas sempre cumpram o contrato.
Durante a realização do projeto, as necessidades do comprador podem mudar e, então, ser necessário realizar mudanças no contrato. As mudanças contratuais deverão ser sempre negociadas pelo comprador e fornecedor.
Encerrar as aquisições
O processo de encerrar as aquisições fornece suporte ao processo de Encerrar o Projeto (Integração) tendo em vista que confirma que todas as entregas foram aceitas.
O encerramento de um contrato, basicamente, pode ocorrer das seguintes formas:
	término das atividades contratuais (terminação);
	acordo mútuo entre as partes (resilição);
	não observância das obrigações contratuais (rescisão).
Ao ouvir a pergunta: “É melhor planejar a qualidade ou inspecionar para encontrar problemas de qualidade?”, o que você responderia?
Benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho.
Saiba Mais
A fase de encerramento das aquisições é uma das mais importantes para o cliente, pois é nessa fase que ocorre a entrega final dos produtos ou serviços contratados.
Aula 2Gerenciamento dos custos e riscos do projeto
Custos e riscos do projeto são duas importantes áreas de gerenciamento presentes nos projetos bem-sucedidos.
	Gerenciamento
	↙
	↘
	Riscos
Quando identificados, devem ser evitados, eliminados ou pelo menos minimizados.
	Custos
Deve-se ter em mente sempre dois objetivos: adequar ou reduzir.
A seguir, serão vistos mais detalhes sobre estas duas áreas de gerenciamento.
Conceitos do gerenciamento dos custos do projeto
Segundo o PMBOK, 5ª edição (2013, p.193), o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos. Tudo isto com o objetivo de que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Estimar adequadamente os custos envolvidos em um projeto e cumprir tais estimativas vem sendo uma tarefa difícil nos projetos atuais, tendo em vista o ambiente de muitas mudanças em que os projetos vêm sendo desenvolvidos. Geralmente, os projetos partem de um orçamento pré-determinado, que pode ser resultado de um estudo de viabilidade, por exemplo, ou têm seus custos estabelecidos durante o processo de planejamento.
	Orçamento pré-determinado
	Custos estabelecidos
	Nesse caso, o escopo a ser atendido e os recursos a serem empregados no projeto devem se adequar ao orçamento prévio.
	Já nesse caso, os custos vão sendo adequados à medida que o escopo e os recursos necessários ao desenvolvimento do projeto vão sendo conhecidos.
	Perceba que, em ambos os casos, objetiva-se consolidar os recursos de cada atividade de modo a chegar a umorçamento-base que servirá para controle do projeto durante sua execução.
Dentro de um projeto, os custos devem ser estimados com base nas atividades do mesmo e não por departamentos. Devem levar em consideração os recursos como pessoal, materiais, serviços equipamentos etc., necessários para cada atividade do projeto. Outros tipos de custos a serem considerados são taxas, variações cambiais, inflação, seguros, manutenção, impostos, encargos financeiros, encargos trabalhistas etc., sempre que aplicáveis.
	Práticas de projeto
	↙
	↘
	Para se trabalhar com estimativas, costuma-se empregar estimativas similares de outros projetos e atividades anteriores.
	Outra prática comum relativa aos custos do projeto é estimar uma reserva para atender a imprevistos ou erros nas estimativas adotas para o mesmo.
Durante a execução do projeto, o acompanhamento frequente do desempenho do projeto, o monitoramento dos desvios, identificando-se a causa de cada um deles e as medidas preventivas e corretivas são atividades permanentemente realizadas com o objetivo de manter o projeto dentro do orçamento.
A seguir, descrevem-se os quatro processos correspondentes ao gerenciamento dos custos do projeto. Conheça-os:
Planejar o gerenciamento dos custos
Esse processo tem como objetivo a criação do plano de gerenciamento dos custos. Esse plano descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados, administrados e controlados, inclusive em relação a variações do planejamento e, deve incluir, entre outras informações:
Unidade de Medidas - São definidas as unidades que serão usadas nas medições ao longo do projeto para cada tipo de recurso. Por exemplo, horas e dias para pessoal; metros, litros, quilômetros, metros cúbicos para medidas de quantidades; semanas, meses ou anos para medidas de tempo, preço global, moeda, etc. 
Nível de Precisão - Define o grau de aproximação das estimativas para cima ou para baixo, baseado no escopo das atividades e na importância do projeto. Exemplos: R$ 200,49 para R$ 200,00, R$ 994,99 para R$ 990,00 e R$ 995,00 para R$ 1.000,00. 
Nível de exatidão - Apesar do nome similar ao conceito anterior, essa informação diz respeito ao nível de aceitação ou tolerância para as estimativas de duração das atividades, e pode conter um valor de contingência. Exemplo: ± 10%. 
Associação com Procedimentos organizacionais - Visando a obter a consistência nas estimativas, orçamentos e controle dos custos do projeto, o plano de gerenciamento dos custos baseia-se na estrutura analítica do projeto (EAP). Denomina-se conta de controle o componente da EAP usado para a contabilidade dos custos do projeto e, para cada conta, é atribuído um código único ou número de conta que se conecta diretamente com o sistema de contabilidade da organização executora, de modo a manter uma coerência contábil entre os custos do projeto e da organização executora. 
Limites de Controles - Especificam uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Esses limites são usados para monitorar o desempenho de custo do projeto e são expressos normalmente em porcentagem da linha de base do projeto. 
Regras para medição do desempenho - São regras de medição do valor agregado do projeto, conhecido e usado em inglês como Earned Value Management (EVM), que permitem a medição do desempenho e progresso do projeto. Como exemplos de regras que o plano de gerenciamento de custos pode conter, podemos citar:
	Definição de fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para determinação da estimativa de estimativa no término (ENT);
	Definição dos pontos da EAP, nos quais as contas de controle serão medidas;
	Estabelecimento de critérios de medição do valor agregado a serem empregados. Exemplos: marcos ponderados, fórmula fixa, percentagem completa etc.
Formatos de relatórios - Definição dos formatos e frequência dos relatórios de custo. 
Descrição dos processos - Documentação das descrições de cada um dos outros processos de gerenciamento dos custos. 
Detalhes adicionais - Os detalhes adicionais sobre as atividades de gerenciamento dos custos incluem, mas não estão limitados a:
	Descrição de escolhas de financiamento estratégicas;
	Procedimento para considerar flutuações nas taxas de câmbio;
	Procedimento para registro dos custos do projeto.
			Estimar os custos
O processo de estimar os custos leva em consideração as estimativas realizadas em cada uma das atividades do projeto. Ao estimar os custos, o avaliador deve considerar também as possíveis causas de variação das estimativas, inclusive os riscos identificados no projeto. Comparações como “fazer versus comprar”, “alugar versus comprar” e a possibilidade de compartilhar recursos devem ser consideradas para se tentar otimizar os custos do projeto. Dentre os benefícios deste processo, destaca-se a definição dos custos necessários para conclusão do projeto.
			Saiba Mais
Geralmente, utilizam-se unidades de moeda como reais, dólares, euros etc., para expressar as estimativas de custo, de modo a facilitar as comparações dentro do projeto e entre projetos diferentes. Porém, outras medidas, como horas de pessoal, podem ser adotadas para evitar consequências relacionadas às variações das moedas.
A seguir, descrevem-se alguns aspectos que devem ser considerados no processo de estimar os custos:
	Procurar usar as mesmas pessoas que realizarão os trabalhos para fazer as estimativas necessárias, buscando obter mais exatidão nas mesmas;
	Procurar usar avaliadores de custos de projetos formalmente preparados para isso. Se não houver pessoas capacitadas na organização, a equipe do projeto precisará fornecer os recursos e a especialização para realizar o processo de estimativa de custos;
	Usar informações históricas de projetos anteriores (parte dos ativos de processos organizacionais) para melhorar as estimativas;
	Os custos do projeto devem ser gerenciados de acordo com a linha de base de custos estabelecida para o projeto;
	As estimativas são mais exatas, se componentes de trabalho menores forem estimados;
	Na ocorrência de problemas de custo, mudanças devem ser solicitadas (assim como quando ocorrem problemas de tempo, escopo e qualidade).
Determinar o orçamento
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p. 193), o processo de determinar o orçamento agrega os custos estimados de atividades individuais e de pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada. O principal benefício deste processo é determinar a linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto.
O estabelecimento da linha de base de custos permite medir o desempenho do projeto durante sua execução. Por isso, sempre que possível, as estimativas devem ser elaboradas antes de se submeter o orçamento para aprovação. No entanto, a realidade pode impor que as estimativas sejam feitas após a aprovação do orçamento. O orçamento geralmente é representado de forma gráfica pela curva S.
Controlar os custos
		Conceitos do gerenciamento dos riscos do projeto
A necessidade de uma metodologia estruturada para um efetivo gerenciamento dos riscos justifica-se pelo ambiente de alta competitividade e instabilidade nos dias atuais, que provocam consideráveis descontinuidades, gerando incertezas em projetos, independente de sua natureza, porte ou complexidade.
Tratar as incertezas de modo estruturado contribui para o sucesso dos projetos e traz diversos benefícios, dentre os quais podemos citar:
Minimização de crises e a necessidade de gerenciamento por crises;
	Minimização das ocorrências de problemas e surpresas;
	Obtenção de vantagens competitivas reais;
	Minimização das perdas e potencialização dos resultados;
	Maximização da probabilidade de sucesso do projeto.
	O espectro do gerenciamento de riscos apresentado na figura a seguir, mostra os possíveis níveis de risco que se aplicam a qualquer área sujeita a ambientes de incertezas e como são considerados no desenvolvimento dos projetos. 
	Segundo o PMBOK, 5ª edição(2013, p.309), o gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto, levando em consideração o planejamento (do gerenciamento dos riscos), a identificação, análise qualitativa e análise quantitativa dos riscos, o planejamento das respostas aos riscos e monitoramento e controle das respostas aos riscos.
Conheça, a seguir, os processos relacionados ao gerenciamento dos riscos do projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Esse processo leva em consideração como o gerente de projeto e sua equipe irão lidar com os riscos do projeto durante sua concepção e desenvolvimento. O principal benefício desse processo é a garantia de que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização.
Para se alcançar resultados relevantes em relação ao planejamento do gerenciamento de riscos em projetos, torna-se necessário consultar os documentos inicialmente gerados pelo projeto, como:
	Termo de Abertura
	Escopo
	EAP
	Estimativas iniciais de prazo
	Custos do projeto
Analisando-se estes documentos e a estrutura de projeto e organizacional em que está envolvido, pode-se chegar às primeiras diretrizes relacionadas ao gerenciamento de riscos do projeto.
Um plano de gerenciamento dos riscos é mais um componente do plano de gerenciamento do projeto e pode conter:
	Metodologia de como será o processo de identificação de riscos;
	Papéis e responsabilidades (da equipe do projeto) dos responsáveis por gerenciar as possíveis áreas de riscos;
	Orçamentação específica para o gerenciamento dos riscos;
	Como os resultados iniciais de identificação e dimensionamento dos riscos serão mantidos;
	Categoria de riscos: externos, organizacionais, técnico, pessoal, financeiro, contratual, logística, cronograma etc.;
	Prazos de quando e com que frequência os processos de gerenciamento de riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto;
	Estimativa de probabilidade de impacto. Normalmente define-se uma escala como muito baixa, baixa, moderada, alta e muito alta e aplica-se aos principais objetivos do projeto como custo, qualidade, tempo e escopo;
	Nível de tolerâncias das partes interessadas;
	Formatos de relatórios.
Identificar os riscos
Estabelecido o plano de gerenciamento de riscos que orientará as ações, cabe agora identificar os riscos relativos ao projeto.
 Este processo é considerado crítico, devido apenas os riscos conhecidos e identificáveis poderem ser adequadamente equacionados. Carvalho e Rabechini Jr., 2005. 
O processo de identificar os riscos envolve todas as partes interessadas, a análise histórica de projetos similares, pesquisa e conversa com especialistas em assuntos específicos do projeto externos a ele, usuários finais e especialistas em gerenciamento de riscos. Em muitos casos, a equipe principal do projeto iniciará o processo e, à medida que o projeto esteja desenvolvendo-se, outros membros podem ser envolvidos. Isto visando identificar o máximo de riscos que fazem parte do projeto.
Segundo o PMBOK, 5ª edição (2013, p.310), o principal benefício desse processo é que documenta os riscos existentes. Isto fornece à equipe do projeto o conhecimento e a capacidade necessária para antecipar e solucionar possíveis riscos potenciais.
Ao final do processo de identificação dos riscos, tem-se a categorização dos riscos e seus agrupamentos por afinidade. Essa categorização normalmente é representada por uma estrutura analítica de riscos (EAR). Um exemplo de EAR segundo o PMI pode ser visto na figura a seguir.
Saiba Mais
Geralmente, utilizam-se unidades de moeda como reais, dólares, euros etc., para expressar as estimativas de custo, de modo a facilitar as comparações dentro do projeto e entre projetos diferentes. Porém, outras medidas, como horas de pessoal, podem ser adotadas para evitar consequências relacionadas às variações das moedas.
Realizar a análise qualitativa dos riscos
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.328), análise qualitativa dos riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Dentre os benefícios desse processo, destaca-se o que habilita os gerentes do projeto a reduzir o nível de incerteza. Além disso, permite ao gerente do projeto focar nos riscos de alta prioridade. Para realizar essa análise, determina-se o seguinte:
A probabilidade de ocorrência de cada risco, usando uma escala padrão, como: Baixa, Média, Alta. Uma alternativa é realizar uma escala de 0 a 10. 
O impacto (consequências positivas e negativas) que cada risco por gerar, caso aconteça, usando uma escala padrão, como: Baixa, Média, Alta. Uma alternativa é realizar uma escala de 0 a 10. 
A análise qualitativa pode ser de difícil consenso, entretanto facilita uma visão comparativa dos riscos. Normalmente, é um meio rápido e econômico de estabelecer prioridades do processo de planejar as respostas aos riscos e serve de base para o processo realizar a análise quantitativa dos mesmos. É realizado durante todo o ciclo de vida do projeto
A análise qualitativa dos riscos traz benefícios significativos em relação às incertezas e ao conhecimento do projeto, principalmente se comparado a não realização do gerenciamento dos riscos. Porém, deve-se reconhecer que ela não oferece precisão em relação ao grau de comprometimento dos riscos sobre o projeto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Em complemento ao processo de análise qualitativa, a quantificação dos riscos proporcionada por esse processo fornece informações mais precisas para avaliação dos riscos sobre o projeto.
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.333), esse processo consiste em analisar numericamente os impactos (positivos ou negativos) que podem ocasionar os riscos (caso aconteçam) no projeto. O principal benefício de realizar a análise quantitativa dos riscos é a produção de informação quantitativa dos riscos para corroborar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos. Conheça a seguir sua finalidade e características.
Determinar quais eventos de riscos exigem uma resposta;
	Determinar o risco geral do projeto (exposição a riscos);
	Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto;
	Determinar as reservas de custo e cronograma;
	Identificar os riscos que exigem mais atenção;
	Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcançáveis.
Caracteristicas -Exige mais tempo para análise;
	Os dados são mais precisos;
	Maior insegurança para estabelecer os números;
	Mais importante para tomada de decisões.
Planejar as respostas aos riscos
O planejamento das respostas aos riscos é um processo que tem por objetivos estabelecer um plano de ações para aproveitar as oportunidades e para eliminar ou minimizar as ameaças ao projeto. Para isso, são definidas ações corretivas, a fim de enfrentar cada risco que possa apresentar-se durante o desenvolvimento do projeto. As ações podem estar focadas em:
	Realizar atividades para eliminar as ameaças antes que elas ocorram;
	Realizar atividades para assegurar que haja oportunidades;
	Reduzir a probabilidade e o impacto das ameaças ou aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades.
e acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.342), dentre os benefícios do processo de planejar as respostas aos riscos, destaca-se a abordagem dos riscos por prioridades, fornecendo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme for necessário. 
Controlar os riscos
Segundo o PMBOK, 5ª edição (2013, p.349), controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos mesmos, acompanhamento dos que são identificados, monitoramento dos que são residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do progresso deles durante todo o projeto. Dentre os principais benefíciosdesse processo pode-se destacar: o aumento da eficiência na detecção de riscos altamente potenciais no desenvolvimento do projeto. A probabilidade de ocorrência destes é minimizada e, assim, podem-se aperfeiçoar continuamente as respostas a eles.
Os trabalhos que fazem parte do processo de monitorar e controlar os riscos, dentre outros, incluem:
	Soluções de contorno;
	Reavaliações dos riscos;
	Auditorias de riscos;
	Análise da reserva;
	Reuniões de acompanhamento.
As vantagens de um controle eficiente no gerenciamento de riscos são:
	As ações de respostas ao risco podem ser implementadas de acordo com um planejamento prévio;
	As partes interessadas do projeto estarão informadas sobre as ocorrências no mesmo;
	As necessidades de realimentação do processo de gerenciamento de risco ficam explícitas;
	A exposição ao risco fica mais evidente;
	Há um envolvimento da equipe de projeto no gerenciamento dos eventos de risco que, pelo menos teoricamente, não fariam parte de suas atribuições;
	Os fundos de reserva (tanto de contingência quanto de gerência) ficam melhor gerenciados, evitando-se usos desnecessários.
O processo de gerenciamento dos riscos é muito iterativo. Os riscos podem ser identificados a qualquer momento, assim como as respostas sobre o que fazer a respeito de novos riscos. Portanto, se um risco for descoberto após o processo inicial de identificação de riscos, ele deve ser analisado, respostas devem ser planejadas, etc.
Aula 3 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto e as ferramentas de apoio para o gerenciamento de projetos
Todo projeto é único, assim como são únicos os aspectos humanos de cada indivíduo membro de uma equipe do projeto ou das partes interessadas. O sucesso do projeto está fortemente ligado ao desempenho das pessoas que o realizam; assim, é fundamental que a equipe esteja engajada para conseguir alcançar os objetivos do projeto.
Gerenciar os recursos humanos e utilizar ferramentas para auxiliar o gerenciamento de projetos irá colaborar de forma expressiva para o seu sucesso.
Conceitos do gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Para que um projeto seja realizado é necessário ter pessoas para o seu planejamento, execução, monitoramento e controle. O gerenciamento de recursos humanos, também conhecido como gestão de pessoas, é responsável por atividades como estas a seguir. Passe o mouse por cima das imagens para conferir:
Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento
Remuneração e benefícios
Socialização organizacional
Desligamento
A quantidade de pessoas na equipe e suas especialidades podem variar de acordo com o desenvolvimento do projeto.
O primeiro passo para o gerente de projeto conseguir êxito no controle dos aspectos humanos da equipe é saber qual o papel de um líder. Veja algumas ações de um líder:
	Buscar a participação dos membros da equipe na elaboração do planejamento e fortalecimento do compromisso;
	Decidir, agir e se responsabilizar pelas consequências da ação e pela ausência da mesma;
	Acompanhar o desempenho da equipe e motivá-la para obtenção dos resultados;
	Identificar os papéis e responsabilidades das partes envolvidas, utilizando ferramentas como uma matriz de responsabilidades.
Lembrando que as ações devem estar alinhadas para atender aos interesses das partes envolvidas.
A seguir serão definidas algumas características e funções de partes interessadas no projeto:
Patrocinador - Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto, concede autoridade para o gerente de projetos, aprova ou rejeita mudança ou delega a pessoa responsável por essa decisão, entre outros. 
Equipe - É o grupo de pessoas que irá auxiliar no planejamento, executar e terminar o trabalho do projeto. Essas pessoas podem variar de acordo com o andamento do projeto, tendo em vista que pessoas podem ser incluídas ou excluídas durante o seu desenvolvimento. A equipe deve contribuir na identificação de requisitos, no fornecimento de estimativas de tempo e custos, entre outras funções, além de participar das reuniões do projeto. 
Gerente Funcional -É o responsável por gerenciar os recursos e atividades de um departamento específico, como engenharia, marketing, contabilidade ou tecnologia da informação. Em projetos, dependendo da estrutura organizacional da empresa, o papel do gerente funcional pode variar conforme cada estrutura, tendo maior autoridade em uma estrutura funcional. 
Gerentes de Projetos - É o responsável pelo gerenciamento do projeto para que este alcance os objetivos planejados. Entre as atividades do gerente de projetos, destacam-se: identificar os recursos necessários para o projeto, assegurar que todas os papéis e responsabilidades estejam claramente designados, assegurar que as necessidades dos membros da equipe sejam atendidas. 
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.255), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe. A seguir descrevem-se os quatro processos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos.
Desenvolver o plano dos recursos humanos
Planejar recursos humanos é fundamental para buscar o envolvimento mais efetivo das pessoas no projeto. Neste sentido, as empresas têm buscado oferecer programas de benefícios e capacitação para atrair a mão de obra que, assim como os clientes, tem ficado cada vez mais exigente.
O tratamento de recursos humanos deve ser considerado estratégico, visto que o que é concretizado na organização decorre dos atos e decisões das pessoas e, por isso, é realizado de forma melhor ou não.
A diferença do desempenho é traduzida pela qualidade administrativa dessas pessoas, determinando, assim, o sucesso da organização.
Qual o papel do gestor nesse processo?
Motivar- A missão do gerente de projeto passa pela percepção de que o funcionário motivado, que se sente recompensado e que sente a preocupação da empresa com ele, se sentirá parte da organização e retribuirá “na mesma moeda” à empresa, trazendo os resultados por ela esperados. 
Saber lidar com as Pessoas -Saber lidar com pessoas e obter delas o máximo de eficiência cria um valor adicional, tanto para o desenvolvimento empresarial quanto pessoal. Por esse motivo, é imprescindível equilibrar o planejamento de recursos humanos com as demais áreas da organização, pois se deve a este setor o suporte para continuidade das metas planejadas. 
Existe uma dependência mútua entre as pessoas e as organizações. Observe: 
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.258), planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de:
	Papéis e responsabilidades;
	Organograma do projeto;
	Plano de gerenciamento de pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto
Para a formação de uma boa equipe de projeto é necessário:
Ações - Contratar as pessoas adequadas para as atividades;
	Criar um ambiente estimulante;
	Administrar de forma eficaz a relação interpessoal.
Resultados - Designação do pessoal adequado para a equipe do projeto;
	Informação do tempo alocado para cada membro do projeto.
	O recrutamento e a seleção requerem preparação, organização e experiência. Contratar pessoas pode ser traduzido em resultados favoráveis se for bem realizada a operação. Do contrário, implica custo desnecessário, oriundo do tempo dedicado, das despesas financeiras e do desajuste em que se encontra a empresa que precisa fazer girar a roda produtiva e não consegue. 
	Em caso de remanejamento interno, deve ser verificado com o candidato o interesse de participar de tais mudanças, pois nem sempre a resposta é afirmativa. O remanejamento implica vontade do candidatado em praticar novos desafios e isso requer certo grau de amadurecimento, de circunstância propícia ou da combinação dos dois fatores.
Desenvolver a equipe do projeto
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.274), desenvolver a equipe do projeto resulta em melhoria de competência, da interação da equipe e do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
Para abordar o desenvolvimento das pessoas,deve-se focar em alguns objetivos e os principais são:
	Aprimorar as habilidades dos membros da equipe para melhorar a aptidão dos profissionais;
	Aumentar a confiança e a coesão entre os membros para aumentar a produtividade através do trabalho em equipe.
A fim de preparar as pessoas para a necessidade de desenvolvimento e aprendizagem contínuos, as organizações necessitam entender o conceito de empregabilidade, que pode ser definido como o fato de um profissional se manter em condições de ser assimilado pelo mercado de trabalho na proporção em que apresente as competências mais valorizadas pelas empresas.
			Saiba Mais
No contexto da ênfase das empresas no que concorre à empregabilidade, é importante que os gestores saibam lidar qualitativamente com os profissionais da equipe, pois a gestão dessas pessoas é muito diferente e exige um tipo adequado de liderança. Em contrapartida, os profissionais, ao entenderem este conceito, passarão a assumir a gestão das próprias carreiras.
O ciclo de desenvolvimento de uma equipe está vinculado à gestão de desempenho com o desenvolvimento baseado nas competências das pessoas. Logo, os resultados desse processo são:
	Avaliação de desempenho da equipe.
	 
	Atualizações nos fatores ambientais da empresa.
As avaliações de desempenho da equipe do projeto podem ser formais ou informais e são realizadas pela equipe e gerenciamento de projetos.
Gerenciar a equipe do projeto
De acordo com o PMBOK, 5ª edição (2013, p.275), trata-se do processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
			Ferramentas de gerenciamento de projetos
Ao longo dos anos, as ações de gerenciamento de projeto vêm demandando cada vez mais o uso de ferramentas de planejamento, monitoramento e controle adequadas que proporcionem maiores eficiência e eficácia dos processos de coleta, entrada, tratamento, visualização e análise dos dados do projeto, bem como os de tomada de decisão.
A maior precisão das informações proporcionada pelas ferramentas leva a ganhos de produtividade e racionalidade das decisões. Outro aspecto a considerar é a informatização das ferramentas, que vem proporcionando um avanço significativo, potencializando-as e ampliando suas aplicações.
A seguir serão apresentadas algumas das ferramentas mais utilizadas em gerenciamento de projetos.
Estrutura Analítica de Projetos – EAP
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é a decomposição das entregas e atividades do projeto em componentes mais apropriados ao planejamento e controle do projeto, organizados em níveis hierárquicos orientados à entrega, de modo que os níveis mais baixos representem um maior grau de detalhamento do projeto.
A EAP deve ser detalhada o suficiente para permitir as medições necessárias da evolução do projeto, mas não detalhada exageradamente do modo a se tornar um empecilho ao projeto. O número de níveis deve levar em consideração a relação custo benefício. Veja o que o exagero e a economia excessiva causam:
				Saiba Mais
Também conhecida por WBS (Work Breakdown Structure), é a principal ferramenta usada para gerenciar o escopo do projeto e considerado um elemento-chave na organização do projeto.
Exagero - Decomposição excessiva tende a aumentar os custos e dificultar as ações de acompanhamento do projeto. 
Economia - Decomposição muito sintética prejudica o acompanhamento do projeto. 
				Estrutura Organizacional do Projeto – EOP
Também conhecida por OBS (Organization Breakdown Structure), define as áreas funcionais e a equipe de gestão do projeto, atribuindo os responsáveis por cada área funcional. 
					Matriz de responsabilidades
Com base nas definições estabelecidas na EAP e na OBS, faz-se o cruzamento das tarefas e atividades da EAP com entidades funcionais do projeto, atribuindo-se, inclusive, o nível de responsabilidade de cada entidade sobre as várias tarefas. Nesta matriz é possível verificar se alguma tarefa ficou sem um responsável.
A tabela a seguir apresenta um exemplo de matriz de responsabilidade.
	Tarefa
	Descrição da tarefa
	Partes interessadas
	Cliente
	Contratada
	Subcontratada
	1
	Tarefa A
	A
	R
	
	2
	Tarefa B
	
	A
	R
	3
	Tarefa C
	A/I
	I
	R
	...
	
	
	
	
A identificação das divisões de responsabilidade pode variar de projeto para projeto. Normalmente, adota-se identificar por: responsável por fornecer a informação – I; quem é o responsável pelo resultado da tarefa – R; quem é o responsável pela aprovação da tarefa – A.
Diagrama de barras (gráfico de Gantt)
O diagrama de Gantt foi criado pelo americano Henry L. Gantt. Trata-se de uma representação da duração das atividades do projeto na forma de seguimentos de reta em barras. 
			Saiba Mais
Embora o Diagrama de barras (gráfico de Gantt) seja mais utilizado para representar a programação e o controle das atividades, costuma ser bastante utilizado também para representar a programação e o controle da mão de obra, materiais e equipamentos, auxiliando o processo de alocação e nivelamento dos recursos a serem empregados no projeto.
	Veja as vantagens e desvantagens da utilização desta ferramenta: 
Vantagens -Permite uma visão global das atividades ao longo do tempo, é de fácil e rápida elaboração e não exige pessoal especializado para sua execução. 
Desvantagens - Dificuldade de visualizar as interfaces entre as atividades e as suas interdependências. Entretanto, a maioria dos programas de gerenciamento de projetos oferece uma variante do diagrama, representando esta interdependência por meio da interligação entre as barras. 
				Diagrama de Pareto
Este diagrama baseia-se no princípio conhecido como de Pareto, em que 20% dos fatores (poucos essenciais, muitos triviais) respondem por 80% dos resultados. Segundo Pareto, existem muitos fatores sem importância diante de poucos de muita importância.
A representação é na forma de um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, de modo a priorizar os problemas. 
O QUE É PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E AQUISIÇÕES DO PROJETO?
Planejar o gerenciamento da qualidade consiste em identificar os requisitos da qualidade do projeto e do produto e todos os documentos que comprovarão a conformidade dos requisitos de qualidade. Enquanto que no processo planejar o gerenciamento das aquisições são identificadas as necessidades de aquisições para o projeto, que serão melhor atendidas através de contratações de produtos e/ou serviços fora da organização do projeto .
O QUE É O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ?
O processo de planejar o gerenciamento dos custos tem como objetivo a criação do plano de gerenciamento dos custos. Este plano descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados, administrados e controlados, inclusive em relação a variações do planejamento. Quanto a planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
	
O QUE PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ?
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. 
Resumo da Unidade
Nesta unidade foram abordadas cinco gestões específicas de um projeto e as ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos. Os principais conceitos dessas áreas de gerenciamento são:
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido, e é constituído por três processos.
O gerenciamento das aquisições inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
O gerenciamentodos custos inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos. Tudo isso com o objetivo de que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
O gerenciamento dos riscos tem por objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto.
As ferramentas de gerenciamento de projetos são usadas na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.