GME Texto 2

Prévia do material em texto

,. . --. .
~dmlnlstraç~odaProduçãoe Sistemas.deInformação
SUPPlY CHAINMANAGEMENT
,t'tOl~f~~"':L-J,:,U)14-~\'$:
.-
o?J
ThomazWoodJr.
Professordo Departamentode Produçãoda
EAESP/FGV e Consultorde Empresas.
E.mail:twood@eaesp.fgvsp.br
Paulo Knõrich Zufto
EngenheiropelaEscolaPolitécnicada USP e
MestrandoemAdministraçãoda Produçãona
. . EAESPIFGV.
--1
... , .;;::y()
i:C~,-~'~ ",,:tIl
Di1tJç~ --l-i.lo_~1Q'.t =,,,,",,,,~,,.._,
L . .
~ESUMO:Nos últimosanos,a economit:mundiale a economiaI;>rasiJ~iratêmsofridomudançasimportantes.
. rusões, aquisiçõese aliançasestratégicastêmse multiplicado.ParteCQf!êideráveldestasmudançasrelaciona-se
~
omprofundasalterações nos sistemas de valores de todos os segménto§industriais.A busca da competitividade
i elaciona.se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteirasda empresa. Neste contexto,a
fi dministração10gCsticaganha nova diménsão,envolvendoa integraçãode ~Qdasas atividadesao longo da cadeia
;,
f.
e valorese do sistemadevalores,das matérias-primasao clientefinal.O objetivodestetrabalhoé (re)situara
dministração10gCsticanocontextode mudanças,enfatizandoa metodol<;>giada gestãoda cadeiade demanda
supplychainmanagemenf). .
) ~8STRACT:In the lastyears the worldand the Brazilian eeonomyhave/H!f!m::hangingdeeply.Fusions, acquisitions
fnd strateglcaI/lancesaremultlplylngeverywhere.Most of thesechangesare relatedwlthdeep modlflcatlonsIn the
~aluesystems,affeetingali industries.The seareh for competitivenessis more and more eoneerned withtheseareh
~
r theoptimalsystemiebeyondorganizationalfrontiers.Withinthiseontext,logistiesmanagementgainsa new
imension,eneornpassingtheintegrationofaliaetivitiesrelatedtothevaluesystem,fromrawmateriaistothefinal
ustomer.Themaínobjectiveof thíspaperis toreviewthelogistiealmanagementaflerali theseehanges,foeusing
onsupplyehainmanagementmethodology. .
I ORIGINAL
l.t.O. OOM'~ COPiA.'
L" ..
r .
logfstica,gestão da cadeia de demanda,cadeia de valores, sistema de valores.
logisties,supplyehainmanagement,valueehain,systemchain.
. -
'E- Revista de Administração de Empresas
CAL992I.doc
São Paulo, v. 38, n. 3, p. 55-63 Jul./Set. 1998 55
- t~J-
Ô""'NA'-
bÊO&.~ COP'AS
Página 19 de 63
@
JJ!:!t'J
- T--- ---
"'...;~..fo;,~';'onl"do'ndonal'71.. o 'In-
cronizaçãodaprodução.
~
Quasedoisanosapóso iniciod projeto,
os impactosjá sãoscntidos:drásica redu-
çãodeestoques,desativaçãode
(
rmaZéns
(agoradesnecessários),mudançasnaorga-
nizaçãodotrabalhonochãodefáb'ica,uni-
fi~açãodeatividadc:;dcapoio(malutcnção,
. ferrame
,
ntariasete.)emelhornfvcl
~
deaten-
dimentoaocliente.Tudoistoresulandoem
maiseficiência;maiseficáciaemen rescus-
tos.O próximopass~éexpandirO
~
concei-
tosparaasatividadesinternacionaidoGru-
po "AALPD" e envolvermaisdir tamcnte
fornecedoreseclientes.
Casoscomoo da "AALPD" tavezve-
nham,numfuturopróximo,asecons'tuirem
padrãoparaempresasbrasileiras.A salguns
anoscuidandodacasademáquinas,eparan-
doasvelaseencerandooconvés,mutosexe-
cutivosfinalmentesederamconta queo
barcoestavaapontadoparaa.direçãerrada.
Faltava-Ihesvisãodeconjunto.Falt va-Ihes
tambémumconjuntodeconhecimcltosque
permitisscotimizaro todo.O concei de10-
gísticaintegradae a metodologiade
~
SIlPPIY
cha;nmanagemellttalvezpossampro erres-
postasaestasquestões.
. - 4
,. ..
,)
, Esletrabalholaz partedepesquisa
IIl)anclada pelo NPP.Núcleo de
PubDcaçl!ese PesquisasdaEAESPIFGv.
Umaversaopreliminardestellabalhofoi
apresentadano21'ENANPAD.VerWOOO
JR., T., ZUffO, P. K. Supp/y chlln
lI13//3g6I118lIumaabordagemesllalêQlca
paraa!ojj1s1Jca.AnaIsdo21'ENANPAO.
Rio dasPedras.BrasD.1997.UUllzamos
aquio termoorIginalemInglês.Em
português.as segulnlesIraduçõestêm
sido utilizadas:'Oestaoda Cadelade
Suprimentos','G~nto da Rede
deSUprimentos'e'GastlodaCadelade
Oern;mda',
1. Cadelade valores' o conjunlode
aUvtdadesdeUmaempresaqueagregam
valor.desdeaenlladademat~'prlmas
al6a dlslrlbulçaodeprodutosacabados.
OcOMellopodetamb6mserpensadode
forma mais ampla, Incluindo os
fornecedoresda empresa. os
lomecedoresdosfornecedores,osrlrlos
elosdacadeladedlslrlbulçao.parçelros.
subconlraladosele.F~-se aindahojeem
cadelavirtualde valores.um fluxode
Informaçõesquecorreparalelamente.
cadelaIIsJcadevalorese quedeveser
uUllzadoparaa otlmlzaçJodestaúltima.
VerPORTER,M, Vlnúg8mCOf17P8f/Uta
RiodeJaneiro:Campus,1990,
56
CAL9921.doc
"AALI'D" (nomeficHcio) é umaimpor-
tanlccmpresabrasileiradosetordeuutopc-
ças,Empresafamiliarfundadanadécadade
40,cresceuvigorosamcnteduranteos anos
60e70,acompanhandoQbOOlIldaindústria
automobilIstica. .' ...
Sustentada-porum,a.sólidacompetência
tecnolúgicaC aproveitandooportunidades
emergentes,a "AALPD" passoua interna-
cionalizarsuasatividadesapartirdosanos
80.Os passosestratégicosseguiramo pa-
drãousual:
l. iníciodasatividadesdeexportação,
2. aberturade,escritóriosderepresentação
noexteri.or,
3. montagemdeumaestruturadeassistên-
cia técnicae de distribuiçãojunto aos
principaisclientesnoextcriore
4. compraou construçãodefábricasnos
principaismercados-alvo,
A empresaexportahojeparapaísesda
AméricadoNorte,Ásia,OceaniaeEuropa,
a partirde basesindustriaisno ConeSul,
EuropaOcidentaleEuropaOriental.
Para acompanhara cstratégia de
intemacionalizaçãoe fazerfrentea mudan-
çasno contextoconcorrencialinterno.a,
UAALPD"implementou,apartirdosanos90,
um amplo programa de mudança
organizacional.Este programaincluiu OBJETIVOS
profissionalizaçãodaempresa.criaçãode
unidadesestratégicasdenegócioseintegração Nosúltimosanos,aseconomiasb asilei-
mundialdasatividadestécnicasecomerciais. ra e mundialtêmsofridomudançasmpor-
Comopartedoprogramademudançafoi tantes.Nofrontinternodasempresasconti-
implantado,em1995,o conceitodelogfsti- nuamosesforçosporprocessosmai efici-
caintegrada.O objetivofoi implementara entese pelaadoçãode sistemasde estão
gestãodetodaacadeiadevaloresapartirde maismodernos.No Iront externo,m ltipli-
umavisãosistêmicadaempresa.'Na pr tl- cam-sefusões,aquisições,terceiriz õesc
ca,acriaçãodecoordenadonasde10gCsticaaliançasestratégicas,A buscadaco petiti-
paracadaumadasunidadesdenegóciossig- vidaderelaciona-secadavez mais
~
oma
nificouaglutinar,emcadaumadestasáreas, buscadoótimosistêmico,dentroef adas
todasasfunções,logísticas,desdeaentrada fronteirasdaempresa.Parteconsidrávcl
dematérias-l?rimasesuprimentos(afunção destasmudançasrelaciona-secomproundas
compraspermaneceucorporativa),passandoalteraçõesnascadeiasdevaloresdeto osos
pelo,planejamentoecontroledeprodução,segmentosindustriais.
atéo controlededistribuiçãodeprodutos Nestecontexto,aadministraçãol
i
gísti-
acabado~. caganhaumanovadimensão,envolendo
Umavezqueanovaestruturaeomodelo aintegraçãodetodasasatividadesa lon-
degestãoestavamimplantados,opassose- godacadeiadevalores:dageraçãod ma-
guintefoireverosprocessos
'
detrabalho.Foi térias-primasao S
,
erviçoaocliente
f
inal.
assimquea "AALPD" chegouao supply, Deixadeterumenfoqueopcracionapara
cllainmanageme~t,umametodologiaba- adquirirumcaráterestratégico. '
$eadana visãosistêmicadaempresae no EstetrabalhopretendecontribuirPiarao
conceitodecadeiadevalores,queuneaes- debateemtornodotema.Os Objetivo
,r
são
tasidéiasoquehádemaisavançadoemter- osseguintes:
@ 1998,RAE-RevistadeAdministraçãodeEmpresasI EAESPI FGV,SãoPaulo,Brasil.
- J -Z-- Pá';""lde53
ORIGINA~R'Q'NAL
~C4 ÜOM~~~'~" O & DOMINGOSCOPIAS
I
,{fi
I
I
I
I
SUPPlY CHAIN MANACEMEN
Nadécadade80,essasredes,ouassocia.
ções,foramchamadasdealiançasestratégi.
cas/'Hojeo conceitosemodificou.Dessel
amo'porexemplo,definemtrêstiposdees-
truturasparaessa~redes,consideradosforma-
tostfpicosdeorganizaçõessemfronteiras:
.' estruturamodular:quandoaorganiza-
çãomantémasatividadesessenciaisda
cadeiadevalorese terceirizaasativida-
desdesuporte,continuando,entretanto,aexercercontrolesobreelas;. estrutura virtual: relacionadaàs redes
defomecedor.es,clientese/ouconcorren-
tes, ligadas. temporariamentepara
maximizarcompeiências,reduzircustos
e facilitaro acessoamercados;. estruturalivre debarreiras:refere-se
a definiçõesmenosrígidasde funções,
papéise tarefasdentrodaorganização.
R 1~-31
-.d-
N. A.0 ' L
Lia ,& OOMiiOOS OOPaId
O R I Q I rJ A L
u::o& DOMINGOSCOPIAS
. mostrarcomoa implementaçãodocon-
ceitodelogfsticaintegradadeveserin-
seridoemumcontextomaiordemudan-
ças caracterizadopelo fenômenoda
desfronteirização;. construirumquadrodeanálise,envol-
vendoosvárioselementosecomponen-
tesdosistemalogfsticosobaperspecti-
vaestratégica.
Esteartigoestáestruturado.daseguinte
forma:a próximaseçãotratado panode
fundo.Procuramosconstruirumquadrore-
ferencial,ressaltandoalgumascaracterfsti-
casdoambientedenegóciosatualeanali-
sando, em detalhes, o fenômeno da
desfronteirização- quebra de barreiras
intra-empresaseentreempresas.
A seçãoseguinteintroduzo conceitode
logfsticaintegrada.Buscamos,nessaparte
dotrabalho,mostraraevoluçãohistóricada
idéiadelogística,ressaltandocomoo con.-
ceitodeixadeterconteúdomeramentetéc.
nicoparaganharstatusestratégico.
Introduzimos, na seção seguinte,a
metodologiado supplychainmanagemenl.
Procuramos, então, mostrar como tal
metodologiabuscaintegrarosvárioselosda
cadeiaprodutiva.
Na seçãofinal,discutimosalgumasim-
plicaçõesdosconceitosvistosparaaprática
empresarial,paraoensinodeadministração
e paraapesquisanocampo.Finalizandoo
trabalho,apresentamosum modelológico
paratratamentodoconceitodelogfslica,in-
tegrandoseuselementosgenéricoseespecí-
ficos,estratégicoseoperacionais.
--i
I
I
I
I
)
I
I
I
I
UM NOVO'AMBIENTE DE
NEGÓCIOS
A maioriadasteoriasemEstudosOrgani-
zacionaispressupõeorganizaçõescomoenti-
dadesdistintas,comativosmensuráveis,pré-
dios,estruturasdefinidas,mão-de-obrafixa
etc.2Nãoé bemo queestáacontecendono
mundo real, em que terceirizações,
teletrabalho,mão-de-obratemporária,aproxi-
I
maçaocomfornecedores,pareerlascomcU-
entesealiançascomconcorrentesmultiplicam-
se.Asorganizaçõesestãodeixandodesersis~
I
't7masrelativamentefechadQs,paratomarem-
sesistemascadavezmaisabertos.Suasfron-
teirasestãosetornandomaispermeáveise,em
I
muitoscasos,difíceisdeidentificar.)
Umfenômenoqueéusual~~nteI.i~adoao
I
RAE.v.38.n.3 .Jul.lSet.1998 ~7
,n..1
TL992l.doc
I
aparecimentodessesnovosformatosorganiza-
cionais abertosé o da hipercompetição.A
hipercompetiçãoocorreemummundodedinâ-
micacomplexa,noqmilosatoresinteragemem
âmbitomundial,vantagenscompetitivassão
efêmerase o ciclodevidadeprodutosécurto,
instávele, em muitoscasos,imprevisfvel.4A
sobrevivência,nestecontextodepermanente
desequiJfbrio,torna-sefunçãodacapacidadede
interagirassociativamentecomfornecedores,
clientese concorrentes.Surgem,assim,asre-
desorganizaéionais,formadasco~ o objetivo
dereduzirincertezase riscos,organizandoati-
vidadeseconômicaspor "\eio decoordenação
ecooperaçãoentreempresas.s
A HIPERCOMPETIÇÃO
OCORREEM UM
MUNDO DEDINÂMICA
COMPLEXA,NO QUAL
OS ATORES INTERAGEM ,
VANTAGENSCOMPETITIVAS
SÃO EFÊMERASE
O CICLODEVIDA DE
PRODUTOSÉCURTO,
INSTÁVELE, EM
MUITOS CASOS,
IMPREVISíVEL
2.THORNTON.P. H., TUMA,N. 8. The
prollfemoflJoundariesinconfemporary
reseiln:hon orgi1l7úafions.Vancouver:
AcademyDf Managemenl8est Papers
Proceedings,1995.
3. 5TRATI, A. Aeslhetlcs andorganizatlons
wilhoutwalls. Sludies in Cvl/vre.
Organinfions and Socm/ies,v.I, n.I, p.83-
105,1995.
4. O'AVENI. R. A. Coplng wilh
hypelCompetlllon:utilizlnglhenew75's
framework.ACildemyof Milna(ll1ml1nt
EX/JCufive.v.9,n.3,p,45.60,1995.
5. GRANOORf,1.., SODA,G. Inter-lirm
networks:anlecedeilts.mechanJsmsand
forms. OrpanflatlonSfudies.v.t6.n,2.
183-214.1995.
6. Ver lAZO, R. Aliançasestratégicas:
quandoe comoaliar-sea concorrência,
(Dissertaç30de Mestrado.)EAESPifGV.
1992.
7. DESS. G. G. ;1 ilUi The new corporate
architecture. Acadl1my of Milna(ll1msnf
EX6ClJtiVtl,v.9, n.3, p.7-20. 1995.
57
Página 21 de 63
~
iJ!:!tJ
-~i
.
.
).
8. ASI1KEtlAS1I 3//1.Thl bound3ry/1IS$
organl.l3l1on.bre3klnlllhl th;i/ns 01
organlli1llonalslruclUffJ.SanFrancisco:
Jossey-Bass.1995.
9. ClANCY. T. The virtualcprporation.
telecommutingandlheconcepl01team.
Aci1dlmy01Mi111i1111mlnlEXlCutive,v.8.
n.2.p.7-10.1995.
58
CAL9921.doc
Doafrontelrizaçãoorganjzaclona' daconcctiviJadcdosmcrcndo (Mcrco~ul
Alea. NaftaCh':.)C dos fluxosde prodlllo
capilalc lccnologiacnlrcpaísc.obriI;oll élé
empresasa se repensarem.O conceilo<1,
carromundial,por exemplo, ralicadoli;
algunsanospelasgrandesmonadoras,exi
gedosfornecedoresde aUlopcasdomÍnii.
dat.ecnologiaepresençanosc lrosdede
senvolvimento.Estescent!ospo emeslarno
Japão,naAlemanhaounosEst osUnidos.
Quemnãoestiverpresenteper e oportuni-
dadesecorreo riscodefiCarre tritoamer-
cadossecundários.
o temadaquebradebarreirasenlrede-
partamentoseáreastemsemostradorecor-
rentenaspublicaçõessobregestãoempresa-
rial.Ess,~condiçãoA daqacomoimprescin-
dívelparacriarmaiorfocÇ>nomercadoenos
c1i(:,J.1tes.Apesardeimportante,esseníveldo
rompimentodefronteirasnãoé o únicono
movimentodetransformaçãoqueasorgani-
zaçõesestãosofrendo.Ashkenaselal/i,8por
exemplo.argumentamqueasfronteiras01'-
ganizacionaisestãosendoquebradasemqua-
troníveis:. eliminaçãodasbarreirasverticais(redução
deníveishierárquicos),queimplicaoacha-
tamentodaspirâmidesórganizacionais;. eliminaçãodasbarreirashorizontais,que
leva ao enfraquecimentodos silos
departamentaise daespecializaçãofun-
cional;. eliminaçãodasbarreirasexternas,atra-
vésdeparceriasealiançascomfornece-
dores.clienteseconcorrentes;. eliminaçãodasbarreirasgeográficas.com
aconstruçãodealiançasestratégicaspara
aexploraçãodenovosmercados.
Tantoempresasdeserviçoscomoempre-
sasindustriaistêmexperimentadonovosar-
ranjosorganizacionais.A novafábricade
motoresdaVolkswagenemRezende(Brasil) Todasessasfrentesdetransfo açãotêl;}
éu~casotípico.Nalinhadeproduçãodessa enormeimpactosobreas organzações.A
unidade.osfornecedoresexecutamtodootra- atividadedegestãoganhanovos ontomos.
balhoqueseriatradicionalmentederespon- A separaçãoentreempresaeambentepassa
sabilidadeexclusivadaVolkswagen.O siste- aserdelimitadaporumatênueli hadivisó-
mafoibati?=adode"consórciomodular",um ria,incertae mutável.MUitasv es,a em-
exemploextremodeeliminaçãodefronteiras presaseconfundecomo ambiete,mislu-
externas. rando-secomfornecedorese cli ntes.Fica
AliançascomoestaqueaVolkswagenes- difícil saberondeterminaa co peraçãoe
tabeleceucomalgunsdosseusforn~çedorescomeçaaconcorrência.
têmtidoumcrescimentoexponencialdesde Diantedestequadrodemudaças,algu-
oiníciodadécadade80.É claroqueaconvi- masquestõesdevemsercolocada;9I
vênciaentreculturasempresariaisdistintas. ComorepensarcategoriasCOlOestrutu-
nemse~ éfácil,emuitasaliançasfalham. ra,estratégia,tecnologia,com nicaçãoe
Comasalianças,asfronteirasentreempresas atémesmoo conceitodeorga ização?
sãofortementereduzidase o própriojogo. Queestruturaorganizacional otar?
competitivoganhaumnovoenfoque.A pro- . Comocoordenaro trabalho?
curaeacscolhaacertadadeparceirospassaa . QuetipodeperfildeverãoterGSeolabo-
servitalparaviabilizara sobrevivênciae o radores?
crescimento.dasempresas.Configura-se,en- . Ea culturaorganizacional?ESfasnovas
tão,umcomplicadoxadrezorganizacional, organizaçõesrituaisterãovaldrescom-
quepoucosparecemaplosajogar. partilhadoseculturaprópria?
Omovimentodequebradefronteirasnão. Enfim,comodeveserpensad~a gestão
se dá apenas no âmbito local. A logísticaemumquadrotãof&rtemente
internacionalização,resultantedo aumento fragmentado?
ORIGINAL
NO NOVO CENÁ
t
O
COMPETITIVO, MUITA VEZES
A EMPRESA SE CONF NDE
COM O AMBIEN
MISTURANDO-SE M
FORNECEDORES E ClI NTES.
FICA DIFíCIL SABER NDE
TERMINA A COOPERA -O E
COMEÇA A CONCCRR NCIA.
RAE. v.38 .n. 3 .Jull/Set.1998
l€O IOONUlíOOS úOP~.'" Páginâ22de63
o R I Q I rJ A L
LÉO & DOMINGOSCOPIAS -e&-~ ~ fMJ;
SUPPlY CHAIN MANAGtMENI
Talvezsejaatémaisadequadorepensar
asquestões,já queascategoriasnelasmen-
cionadasforamcriadasparaummodelode
organizaçãoemdeclínio.
Especificamentequantoaoconceitode
logfstica,seatendênciadedesfronteirização
é realmenteimportante,entãoé necessário
repensarcompletamenteo conceito.Emor-
ganizaçõessemfronteiras- oucomfrontei-
rasmuitotênues-, alogísticapassaaseruma
funçãomuitomaisrelacionaleestratégicado
queemorganizaçõesmaistradicionais.
LOGíSTICA INTEGRADA
--)
Diferentesautoresatribuemdiferentes
origensàpalavralogfstica.Algunsafirmam
queelavemdoverbofrancês/oger(acomo-
dar,alojar).Outrosdizemqueelaéderiva-
dadapalavragregalogos(razão)equesig-
nifica~'aartedecalcular"ou"a manipula-
çãodosdetalhesdeumaoperação".
. Umadasdefiniçõesmaisdivulgadas,
apesarde relativamenterestrita,é a do
Counci!of LogisticsManagement,dosEs-
tadosUnidos,segundoaquallogísticaé"[u.)
oprocessodeplanejar.implementarecon-
trolareficíelitemente,aocustocorreto,oflu-
xo earmazenagemdematérias-primas,es-
toquesduranteaproduçãoeprodutosaca-
bados,e as informaçõesrelativasa estas
atividades,desdeo pontodeorigematéo
pontodeconsumo,comopropósito.deaten-
deraosrequisitosdocliente".
Quadro1- Evoluçã&-doconceitodelogístlca
.J
movlmentaçlo:
. demateriaIs.
RAE. v.38. n.3 . JuIJSet.1998
CAL9921.doc
No seuempregonasempresas,alogísti-
ca tem ganho diferentes definições,
correspondendoaumacrescenteamplitude
deescopo,experimentadaaolongodotem-
po.O Quadro1mostraaevoluçãohistórica
doconceitodelogística.
Ê importantenotarque,aomesmotem-
poemquea funçãologfsticaéenriquecida
ematividades,elatambémdeixadeteruma
característicameramentetécnicaeoperacio-
nal,ganhandoconteúdoestratégico.
Issopodeserpercebidonasegundafase
doQuadroI, quandoafunçãologísticapas-
saaenglo_barprocessos,denegóciosfunda-
mentaisparaacompetiÍividadeempresarial.
A estruturaintegradadelogísticapassa,nesta
fase,aorquestrartodaacadeiadeabasteci-
mento,daentradadematérias-primasatéa
entregadoprodutofinal.
Mas o conteúdoestratégicosó ficapa-
tenfe-naterceiraeq~a fases,nasquaisa
participaçãodafunçãologísticanasmaisim-
portantesdecisõesempresariaiséressaltada.
Ê o casodasaliançasestratégicas,daspar-
ceriasedosconsórcioslogísticos.
A definiçãodo Council of Logistics
Managementéumaboadeclaraçãodeinten-
ções,poismencionaa integraçãodetodas
asfunções,ressaltaofoconoclientee,indi-
r~tamente,transmiteumavisãosistêmica.
Alémdisso,atendênciahistóricaapontapara
o enriquecimentodafunçãologística.Infe-
lizmente,napráticademuitasempresas,a
teoriapareceseroutra.
, por sistemade' fornecedorese' subcontrataçAo
: Informações. canaIsde e canais
distribuIção alternativosde:
, dlatrlbulção
ORIGINAL
lf.:.C f OOMiMiQS (:QPtt\$
ORIQINAL
u:o& DOMINGOS COPIAS- ~-S'-'
,
10. Elficlsnl consumer rssponse(resposta
eficienteaoconsumidor):trata-sedeum
conjuntodemetodologlasempregadas
principalmentepor empresasde
consunorla;cujaapllcaçaovisaaquebrar
asbarreirasentreparceiroscomerciais.
Estasbarreirascostumamresultarem
Inenclênclas,comImpactoemcustose
tempode respostaao consumidor.
Projelosdestetipoenvolvemacrlaçaode
umconsórciodeempresasIndustriaise
comerciaisquebusquem.alravésda
análisedoslslemadevalores,realizar
otimlzaçOeS.lnlclatJvasdestetiponoBrasil
têm,aláo momento.esbarradoem
resistênciasculturaisenacaracterlstica
conll/luosadorelaclonamenloenlreos
elosdossistemasdevalores.
59
Página23de63
(ê!J
Fase zero PrimeIrafase Segundafase Terceirafase Quartafase
Perspectiva administraçãoadmInIstração logístlca supp/ycha/n supp/ycha/n
dominante demateriais demateriais Integrada management management
+ +
distribuição efflclent
consumer
responselo
Focos . .otlmlzação .visão .vIsão .amplouso
el dosIstemade slstêmlcada slstêmlcada dealianças. transporte emprese empresa, estratégIcas,
cc . Integração Inlulnd9.. co-makersh/p,.
jJ!i!!J
-i
.
;)
11. Adaptadode AndersenConsultlng.
AI1hurAnderseR&Co.ln:CHRISTOPHER.
M.log/slicl'~dlQ(/eÍdfM
supIÍf11IIIII)SSJoPaulo:PIoneira.1991.
p.224.
60
CAL992I.doc
Consullasinformaisrcalizadaspor um
dosautorescomalunosde pós-graduação
exercendocargosexecutivos(inclusiveem
logfstica)mostrouque,entreas empresas
brasilciraspcsquisadas(cercade150),aqua-
setotalidadeencoJltr\l-,:>eaindaentreasfa-
seszeroe primeirades.critasno QuadroI.
Defato;nãoéincomuÍnencontrarempresas
queaindanãodespertaramnemmesmopara
aimportânciadecontrolarereduzirestoques.
Poucassãoasquejá implementaramocon-
ceitodelogísticaintegrada(segundafase)e
rarasasqueiniciaramimplantaçõesdotipo
supp/ychainmanagement(terceirafase)ou
elficientconsumerresponse(quartafase).O
retratoreveladoporestasconsultasmostra
o quantoaindaprecisamosevoluirnocam-
podalogfsticaedacompelitividade.
A Figura1mostraasdezfunçõesessenciais
dalogfstica.Estasfunçõesdevemserintegra-
dasà.estratégiaempresariale.orientadaspara
oatendimentoàsnecessidadesdocliente.
As atividadesdafunçãologísticaintegra-
dapodemaindaserdecompostasemtrês
grandesgrupos:. atividadesestratégicas:estasatividades
relacionam-seàsdecisõese àgestãoes-
tratégicadaprópriaempresa.A função
Figura1- Funçõe~,e~senclalsda!ogístlca"
"
Qualsasmelh'ores
tecnologlasl
m.etodologlas?
.
logísti2a'deveparticiparded
~
CiSÕCSso.
breserviços,produtos,meredos,alian.
ças,investimentos,alocação e recurso,'
elc;
atividadestáticas:estasali idadcsrc-
lacionam-seaodcsdobramcno dasmc-
tasestralégicaseaoplanejamllodosis-
. temalogístico. Envolvem de isõcs so
brefornecedores,sistemasd controle
deprodução,redededistribução,sub-
contrataçãodeserviçosetc;
atividadesoperacionais:est
i
ativida-
desrelacionam-seà gestãod dia-a-dia
daredelogística.Envolvemamanuten-
çãoe melhoriado sistema,s luçãode
problemasetc.
.
SUPPLY CHAIN MANAGEMEt-IT
Na montagemdeumsistema omplexo
como o da fábrica da Volksw gen em
Rezende(Brasil),umfatorfunda entalé o
projetodacadeialogística.Embo oexpe-
rimentodeRezendeseja(ainda)u casoex-
tremo.muitasempresasestãoexpeimentan-
doníveisdecomplexidadecomp eis.Não
époracasoocrescenteinteressep osupp/y
chainmanagement.
NlvEL FUNCIONAL
Comomelhoraro
desempenhodo sistema?
ORt8fNAl
lt~C. OOMiHQS'~
o R I ~ I rJ A L ~
lÉO & DOMINGOSCOPIAS /-.W'/l- 0- 6J
-~
J
I
. I .
SUPPlY CHAIN MANAGEMENl
Outrarazãoparaapopularidadedotema
éacrescenteconsciênciadaineficiênciadas
cadeiasdevalores.Seomovimentodaqua-
lidadechamoua atençãoparaasperdasre-
lacionadasaretrabalhoserefugosnaprodu-,
ção,o novofoconagestãologísticamostra
comoa ineficiênciaé aindamaiorquando
olhamosacadeiacomoum'Iodo.Nãobasta
o fabricanteterbuscadoaexcelênciaopera-
cionalseosdistribuidores.osatacadistase
osvarejistascontinuamoperandoemcondi-
çõesprecárias.DianfêdocóDsuróidorfinal,
o produto- e/ouserviço-serápenalizado
pelaineficiênciasistêmicadacadeia. '
Em linhas gerais, o supp/y chain
managementpodeserdefiaidocomouma
metodologiadesenvolvidaparaalinhartodas
.asatividadesdeproduçãodeformasincro-
nizada,visandoareduzircustos,minimizar
ciclose maximizaro valorpercebidopelo
clientefinal por.meiodorompimentodas
barreirasentredepartamentoseáreas.
Trata-sedeumametodologiaempregada
principalmenteporempresasdeconsultoria
paraimplantaçãodoconceitodelogístkain-
tegrada,envolvendoaadoçãodepráticasde
globalsourcing,parceriascomfornecedores,
sincro'nizaçãodaprodução,reduçãodeesto-
quesemtodaacadeia,revisãodosistemade
distribuição,melhoriadosistemadeinfor-
mação,melhoriadaprevisãodevendasetc.
ProjetosdestetipocostDmamfocalizar
preferencialmentea busca de melhor
performancedentrodaempresa,emboraa
tendêncianaturalsejaadeavançarasfron-
teiras,aproximandofornecedoreseclientes.
Poirier& Reiterl2consideramo supp/y
chainmanagementumsistemaqueenvolve
todososelementosdeumacadeiadeprodu-ção,do fornecedordemat&ia-primaatéa
Figura 2 - Modelo supp/ychaln
entregadoproduto(ouserviço)pelocomér-
ciovarejista(oupelaempresaprestadorade
serviços)ao consumidorfinal, visandoà
otimizaçãodacadeiadevalorescomoum
todo(verFigura2).
Essaidéiaéderivadadapremissasegun-
doaqualacooperaçãoentreosmembrosda
cadeiadevaloresreduziráos riscosindivi-
duaisepoderá,potencialmente,melhorara
eficiênciadoprocessologfstico,eliminando
perdaseesforçosdesnecessários.13
Umaconseqüênciaimediatadaaplicação
dametodologiaparaojogocompetitivoéque
acompetiçãonãosedaráIJpenasentreempre-
sas,mastambémentresistemasdevalores.
IMPLICAÇÕES
Osconceitoseidéiasdiscutidosnestetra-
balhopermitemalgumasespeculaçõessobre
impactosparaa práticaempresarial,parao
ensinodeadministraçãoe paraa pesquisa
nocampodalogística.
Implicaçõesparaa prática
empresarial
Emboramovimentosrecentesdemudan-
çatenhamcontribuídoparaacentuaro foco
noclienteecultivaravisãodaorganização
comocoleçãodeprocessos,a maioriadas
empresasaindatemestruturaspoucointe-
gradasquantoaoaspectologístico.
A configuraçãoestruturalpredominante
emempresasbrasileirascaracteriza-sepela
segregaçãodossubsistemasbásicosdaati-
vidadelogfstica.As áreasdesuprimentos,
planejamentoecontroledeproduçãoedis-
tribuiçãocostumamestarligadasadiferen-
tesgerênciasoudepartamentos.Issonãose-
.
,
FlUXO DE PRODUTOS EIOU SERViÇOS ~
I.
I
12. POIRIER. C. C., REITER, S. E. Supply
cluhH,pllmlulhn. San Francisco: Bo"ot.
Koehler. 1996.
.. FLUXO DE INFORMAÇÕES 13. BOWERSOX,O. J., CLOSS, O. J.
logistiC3/fT1i1f13gemenls.l.,McGrawHiU,
1996.
. .
RAE. V,38 . n.3 . Jul./Set1998 n
1.1i'
CAL9921.doc
R
61
, IJNA'~
St~~I~ fiOM~~ f';op,'" Página25de63
o R J i J N A L ~t-
u::o & DOMINGOSCÓPIAS rtIP
FORNECEDORES ' DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES
'.-. ,'.'
FONTES FABRICANTE VAREJISTAS
" i1t:!tÉ
-~.
)
62
CAL9921.doc
. .,
ria Bravo se houvessem .iltrcm.." o prooO/J/lO/J
integrandoestasatividades,o queinfeliz-
mentetambémnãoocorrecomfreqüência.
Acreditamosqueasreflexõesexpostas
nestetrabalholevemàsseguintesimplica-
çõesparaaprática'êmpresarial:
. adoçãodoconceito~elogísticaintegrada,
pelaintegraçãoviaestruturaorganizacional
ou via processosdetrabalho;. adoçãodeumaperspectivamaisestraté-
gicada funçãologístic;1,resultandoem
maiorenvolvimentocomasgrandesdeci-
sõesda empresa(aliançasestratégicas,
parceriascomclientesefornecedoresetc.).
A CONfiGURAÇÃO
ESTRUTURAL
PREDOMINANTEEM
EMPRESASBRASILEIRAS
CARACTERIZA-SEPELA
SEGREGAÇÃODOS,
SUBSISTEMASBASICOSDA
ATIVIDADELOGíSTICA.
Implicaçõesparaoensinoda
Administração
Programasdegraduação,pós-graduação
e especializaçãoemAdministraçãodeEm-
presasnoBrasilmantêmcursosligadosao
temadalogística.A organizaçãoeoconteú-
dodestescursos,entretanto,sãogeralmente
marcadospelafragmentaçãoefaltadevisão
sistêmica.Dá-seexcessivaênfaseparaques-
tõestécnicase operacionais,privilegiando-
setemascomogestãodeestoques,movimen-
taçãodemateriaisearmazenagem.Questões
importantescomoaintegraçãodasváriasati-
vidadeslogísticaseaintegraçãoentreospro-
cessoslogísticoseosprocessosdemercado
sãotratadasapenassuperficialmente.
A adoçãodavisãoexpressaporestetra-
balhoimplicaumamaiorvalorizaçãodosas-
pectosestratégicosedosprocessosdecisórios,
emdetrimentodosaspectostécnicoseopera-
cionais.Estesdevemsersubordinadosaos
primeiros.A conseqüênciadireta.seriauma
profundareformadoscursosparaadequá-Ios
ànovarealidadeempresarial.
ORIGINAL
~o 4) OOMliWJSOOPw
'mp"oa'S'~oepara a poequ'Dctno
campo
>
~
O aparecimentodetrabalhoss brelogfs-
ticaintegradae supp/ychain l1l lIagemen.
sãoaindararos,tantonoBrasilcononoex-
terior. A maioriados trabalho na área
aprofunda temas específic s como
otimizaçãodetransportes,gestãog obalizada
di::comprasetc.Um examedas presentao
çõesrealizadasporespecialistas executi-
vosdeempresasemsemináriorec ntesobre
o tema,promovidoemSãoPaulo rasil),é
revelador.De dezesseispalestra, apenas
duastràtaramrealmente.do tem slIpply
chainmanagement.Todasasdem
t
iS abor-
davamquestõesespecíficasde um
'
ououtra
sub-áreadafunçãologística.
Seriadesejávela aberturade 'nhasde
pesquisaqueadotassemumavisão aisad-
ministrativadaquestãologfstica.S concor-
darmoscomasevidênciasempfrics e ad-
mitirmosacrescenterelevânciado enôme-
nodadesfronteirização,aconduçã dages-
tãologísticadevemudarprofunda ente.
O focodeixadeserexclusivamntein-
terno(voltadoparadentrodaempres)etéc-
nico(voltadoparaaotimizaçãoopedcional)
epassaaserexterno(voltadoparafi
~
rnece-
dores,clienteseconcorrentes)eest tégi€o
(voltadoparaabuscadesoluçõessis ~micas
criativas).O locusderealizaçãode esqui-
sasdeve,portanto,mudar.
COMENTÁRIOS FINAIS
A trajetóriarealizadanestetrabalh
i
mos-
tracomoo conceitodelogísticaganh nova
dimensãoe relevânciadiantede mu anças
estruturaisnocontextocompetitivo.
Comocontribuiçãofinal,é apresetada,
naFigura3,umaestruturalógicaparatrata-
mentodotema.Nestafigura,procura osin-
cluir desdeoselementoscontextuais- fenô-
menoscomoadesfronteirizaçãoe as lian-
çasestratégicas- atéos aspectosmai ope-
racionaisdalogística- controledeest ues,
programaçãod~produçãoetc.
Analisandoa Figura3 a partirdo opo,
temososseguinteselementos:
primeiro,o novocontextoempresrial,
quetemimpactodiretosobreacadeade
valores,fragmentando-ae exigind do
administradorumavisãomaisam Ia e
sistêmicado objetoa seradminist do.
RAE. v.38. n.3 . Jul./Set.~ 998
Página2t de63
~o R I Q I f'J A L~ - -g ~U::O & DOMINGOS COPIAS
SUPPlY CHAIN MANAGEMEt\
Figura3-Estruturalógica
o NOVO CONCEITO EMPRESARIAL
_,~,,'rfl1Z''''''IIÚ..1L '\., .!*t~."~;",,,"','i}F,:Ú:("i . {\;\;I."~(..., "-" ' ", "",' \~~ :;;;'., 't"~:' ~. " " "~.. ' ~,'ç. ,,,. . r'
t
i\:, ORGANIZAÇÕES"- .i:;~;f<i~.j'(, '., DESFRONTEIRIZAÇÃO
'; VIRTUAIS />;:i{;h~'!;~;,.:.,,::~.. ORGANIZACIONAL" .
<',..., .,',." ALIANÇAS, ..'. ;
W;;.H;lf::{fi;;,:.'.:(;;U.~1?1;~A~t,~(: ESTRATÉGICAS ' ,:" ':::: ,,' , ,,::
'ti~~~~.f~~~'J~;~~f:ff:~~,{;t:C~_'L~..L,lE~~;~;.)
METAS - INFORMAÇÃO
ESTRATÉGICAS
GESTÃO
ESTRATÉGICA
êNOVACADEIAD,e'1ALoRES
NOVOSISTEMADEVALORES
_u)
.estoques.armazenagem.movimentação.administraçãode
compras
.flexibilidade.slncronlsmo.planejamentoe
controleda
produção
,JB~
.previsãode
demanda.cadeiade
distribuição.canaisde
distribuição.tiposdetransporte
)
, [)ESEMeENHOOAGANI~~CldN~L"
ATENDIMENTO. DAS METAS ESTRATEGICAS
A partirdestanovarealidadeéquedeve
serpensadaagestãologística;. emseguida,a própriagestãologística,
comtodosos seussubsistemas- supri-
mentos,produçãoe distribuição.Tod)s
esteselemeritosdeverestarcuidados:!-
menteintegradosporumsistemadein-
formaçõesúnico;
. finalmente,os componentesestratégico~.
representadospelodirecionamentoestra,
tégico,pelascompetênciasessenciaisf
pelosfatorescríticosdesucesso.A função
desteelementoé ressaltaro fatodeque
qualquerotimizaçãologfsticadeveestarali-
nhadacomaestratégiaempresarial.Assim
comoesforçospontuaisnãolevamneçes-
sariamenteaganhosnosistema,energias
empregadasnadireçãoerradanãocontri-
buemparaosucessoorganizacional.
O temasupp/jchainmanagementpare-
ceganharespecialrelevâncianocontextoda
integraçãodasempresasoperandonomer-
cadodo continenteamericano.Esperamos
queestetrabalhorepresenteumestímuloa
pesquisadoresinteressadosnestecampode
estudo.O,
RAE. v.38. n.3 . Jul.lSet.Higà o R"tGI NA L
~~C.;$ iJOMiIíGOSCOPtAS
CAL992l.doc
o R I ~ I r~A L-e,,~
LtO & DOMINGOSCOPIAS
-
63
Página27de63
(Ú!P