PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS2

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FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FASA 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
ÁREA: GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIOS : UM ESTUDO DE CASO DA 
DON SEBASTIAN 
 
 
 
ALEXANDRE FERREIRA DA SILVA 
RA N° 09620579 
 
 
 
PROF. ORIENTADOR: GILBERTO GOMES GUEDES 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília/DF, Maio de 2007. 
 
ALEXANDRE FERREIRA DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIOS : UM ESTUDO DE CASO DA 
DON SEBASTIAN 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como um dos 
requisitos para a conclusão do curso de 
Administração do UniCEUB – Centro 
Universitário de Brasília. 
Professor Orientador: Msc. Gilberto Gomes 
Guedes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília/DF, Maio de 2007. 
 
 
ALEXANDRE FERREIRA DA SILVA 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIOS : UM ESTUDO DE CASO DA 
DON SEBASTIAN 
 
 
Monografia apresentada como um dos 
requisitos para a conclusão do curso de 
Administração do UniCEUB – Centro 
Universitário de Brasília. 
Professor Orientador: Msc. Gilberto Gomes 
Guedes. 
 
 
Brasília/DF, Maio de 2007. 
 
Banca examinadora: 
 
__________________________________________________ 
Prof. Msc. Gilberto Gomes Guedes 
Orientador 
 
__________________________________________________ 
Prof. 
Examinador(a) 
__________________________________________________ 
Prof. 
Examinador(a) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, 
algum dia, teve que tomar uma atitude de 
coragem”. 
Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico a minha família que sempre foi uma 
grande equipe e que agora também fazem 
coro a essa vitória, não somente minha, mas 
também deles, que me incentivaram a 
estudar Administração, uma ciência 
fantástica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço a Deus, aos meus pais, em 
especial ao meu brilhante filho, Christopher 
que confortou-me nas turbulências desta 
conquista e ao meu tio João Batista Gama da 
Silva, e as minhas colegas de sala Geni e 
Tatiana por me darem impulso e força diante 
das adversidades nesta árdua etapa de 
minha vida. Ao primeiro Centro Universitário 
de Brasília – UniCEUB. Ao magnífico reitor 
Doutor Getúlio Américo Lopes. 
 
Ao Coordenador do Curso de Administração, 
Msc. Flavio Pikana. Ao meu orientador Msc. 
Gilberto Gomes Guedes e o meu supervisor 
e Msc. Cláudio Ferreira. 
 
À Empresa Don Sebastian Ltda, em especial, 
aos seus fundadores Sebastião Pereira da 
Silva e Maria Silvia Ferreira da Silva. 
 
 
RESUMO 
Monografia que visa apresentar um estudo de caso, cujo objeto é uma empresa no 
segmento de vestuário. A empresa foi matéria de estudo por meio de uma variável 
espécifica entre outras que motivaram esta análise, com expectativa de apresentar 
possíveis soluções e ferramentas que subsidiarão para uma eventual aplicação pela 
empresa, como parâmetro de tomada de decisão.Os trabalhos foram executados por 
meio de uma pesquisa interna voltada para o público alvo: todos os funcionários ligados 
a organização. Onde foram entrevistados por meio de um questionário que possuia 
questões que mapeava toda empresa e opções que tabuladas ensejaram ao resultado 
que medisse e avaliasse alguns fatores fundamentais para concluir se era necessário 
ou não a implantação de um plano de cargos e salários.O tema proposto nesta 
dissertação foi Análise de Cargos e Salários, justificado pela necessidade de um 
problema que existia na empresa pesquisada, que corroborou para uma motivação que 
lencasse resultados que poderiam solucionar tal demanda.Os trabalhos foram 
realizados com um nível considerado de segurança uma vez que foi avaliado e 
ponderado por profissionais com experiência na área, o que proporcionou uma 
dinamização nas atividades devido ao comprometimento em todas as etapas e ensaios, 
visto que era necessário a apresentação de propostas e soluções que serão 
evidenciadas nesta monografia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 9 
2 DESENVOLVIMENTO........................................................................................................ 12 
2.1 Estudo de Caso .............................................................................................................. 12 
2.2 Metodologia................................................................................................................... 16 
2.3 Embasamento Teórico ................................................................................................... 19 
3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................................................... 37 
3.1 Análise e Interpretação dos dados ................................................................................. 37 
4 PROPOSTA E SUGESTÕES DE MELHORIA PARA A EMPRESA ................................ 40 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 41 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 43 
APÊNDICE A ............................................................................................................................... 44 
APÊNDICE B................................................................................................................................ 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
1 INTRODUÇÃO 
A administração de cargos e salários remonta aos primórdios das organizaçõess 
quarenta, através de algumas empresas estatais e órgãos governamentais. Durante os 
anos sessenta a atividade se firmou e começou a ser conhecida de um círculo mais 
amplo, em função da chegada de empresas multinacionais, principalmente as ligadas 
ao ramo automobilístico. A partir dos anos setenta algumas mudanças começaram a 
acontecer, com a introdução de novas técnicas de avaliação de cargos e sistemas 
voltados especialmente para executivos e especialistas, tais como Hay, Hoyler, Curva 
de Maturidade e outros. 
Devido à convivência com as negociações e acordos sindicais, a área vem 
experimentando uma grande disseminação junto às organizações. 
A administração de cargos e salários se torna a cada dia uma atividade com 
desafios impostos às organizações pelas diversificações de mercado, e pela busca 
constante da qualidade e da produtividade, respaldadas em ambientes de satisfação 
dos recursos humanos. 
A busca de formas de remuneração ao desempenho individual e de equipes, 
diante do mercado, que criou formas de incentivos, como participações nos lucros, 
quotas em ações da empresa e outros. 
A análise de cargos e salários continuará em evidência, pois caberá a gestão da 
atividade, junto com outros segmentos das organizações, criar e gerenciar mecanismos 
que possibilitem as empresas adequarem-se à competitividade, qualidade e 
produtividade de forma harmônica e motivante para seus recursos humanos. 
A verificação da necessidade da empresa Don Sebastian Ltda em avaliar as 
variáveis dos colaboradores ensejou a análise presente, visando uma futura ferramenta 
de apoio para tomada de decisão.A iniciativa que promove este tema foi posta através de conversas informais 
dentro da própria organização, onde foi constatado que: todos os funcionários tinham 
uma certa ansiedade para que tal ferramenta fosse utilizada dentro da empresa. Assim, 
foi levado ao conhecimento da diretoria, o desejo de seus funcionários em 
implementarem dentro de cada setor da empresa a administração de cargos e salários. 
 10
Gerou-se expectativas entre os funicionários diante da reação de apoio e 
aceitação por parte da direção em utilizar o processo como experiência, antes de uma 
decisão definitiva. 
O trabalhos realizados com bastante empenho, tendo como base o processo de 
pesquisa feito por meio dos questinários respondidos pelos funcionários. 
Durante o processo serão observadas as variavéis que possam interferir no 
ambiente interno da empresa, buscando a equiparação com a política de gestão de 
pessoal da concorrência sem despresar a tendência de cada setor. 
Através desse trabalho a direção terá conheciemnto da verdadeira realidade do 
quadro de recursos humanos da empresa. 
As etapas do trabalho serão feitas com bastante técnica e devido o curto prazo 
de coleta de dados e aproximação de um resultado conclusivo e aplicativo no futuro, 
não teremos como produto final as consequencias de tal implantação, mas pelo método 
hipotético-dedutivo poderemos ter algumas propostas a serem executadas e posteriore 
avaliação. 
A motivação para o tema foi provocada pela vontade tanto dos funcionários como 
da diretoria que acreditaram no sucesso dos trabalhos para serem aplicados na 
organização num futuro próximo ou serem utilizados como uma visão de futuro. 
O objetivo geral deste trabalho acadêmico é analisar a necessidade de uma 
implantação de Plano de Cargos e Salários na organização por meio de estudos 
preliminares para uma possível política de alinhamento salarial para a Don Sebastian 
Ltda. 
Os objetivos específicos são - redefinir cargos e tarefas organizacionais; analisar 
as faixas salariais; definir propostas de benefícios provindos da administração de 
cargos e salários, para o público alvo.) 
Esse trabalho discorre num estudo de caso onde serão apresentados na 
seguinte composição: introdução conforme exposto anteriormente, desenvolvimento 
apresentado pelo estudo de caso, metodologia e embasamento teórico para 
levantamento dos dados da pesquisa em confronto com os dados coletados; 
evidenciando assim a apresentação e interpretação dos dados, propostas e sugestões 
 
 11
para melhorias na empresa e a conclusão onde enseja à organização a tomada de 
decisão com parâmetro no trabalho apresentado. 
 
 12
2 DESENVOLVIMENTO 
O desenvolvimento deste trabalho acadêmico será dividido em três sub-tópicos, 
o primeiro terá caráter informativo da empresa ligada ao case, o segundo apresentará a 
metodologia utilizada e por último o embasamento teórico em relação ao assunto 
proposto de acordo com as referências e a interligação com o case em questão. 
2.1 Estudo de Caso 
Nessa etapa será descritos os dados da organização pesquisada, como: 
identificação do tipo de negócio, a quantidade de funcionários, o organograma, entre 
outros. 
2.1.1 Razão Social 
Don Sebastian Ltda 
2.1.2 Nome Fantasia 
Don Sebastian 
2.1.3 CNPJ 
22.539.795/0001-43 
2.1.4 Localização 
ADE – Polo de Modas do Guará II – Rua 18 Lote 14 – Guará II – Brasília – DF. 
 
Figura 1 – Instalações da Empresa DON SEBASTIAN LTDA 
Fonte: www.donsebastian.com.br , acesso ao site dia 02/MAR/2007. 
 
 13
2.1.5 Número de Funcionários 
40 (quarenta). 
2.1.6 Logomarcas da Empresa 
 
 
 
Figura 2 – Logomomarcas. 
Fonte: www.donsebastian.com.br , acesso ao site em 02/MAR/2007. 
2.1.7 Endereço Eletrônico 
don.sebastian@bol.com.br e www.donsebastian.com.br
 
 14
2.1.8 Organograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Estrutura da Don Sebastian Ltda 
Fonte: www.donsebastian.com.br , acesso ao site em 02/MAR/2007. 
Dept.ContábilDiretor Financeiro
Equipe Financeira
Dep. Produção
Dep.Modelagem
Dep. Estocagem
Dep.de Costura
Dep. Gestão Pessoal
Dep. Fiscal
Dep. Marketing
Presidência
Vendedores
Organograma
ContabilidadeFinanceiroBeneficiamento e 
Armazenagem
Dep.Gestão Negócios
Dep. Jurídico
Dep. Qualidade
Gestão de Negócios e 
Pessoal
2.1.9 Negócio/Área de Atuação 
Indústria de confecção de vestúario e uniformes no atacado, comércio varejista 
de artigos da moda, acessórios e confecção de roupas finas sob medida. 
2.1.10 Histórico da Organização1 
A Don Sebastian Ltda é uma empresa no ramo de vestuário há 40 anos. Foi 
fundada primeiramente na cidade de Patos de Minas no estado de Minas Gerais, com a 
primeira logomarca “Tiãozinho Modas & Calçados”, pelo senhor Sebastião Pereira da 
Silva, Diretor-Presidente, com atividades no segmento de indústria de confecção de 
tecidos leves para venda no varejo e atacado.Possuia vendas de calçados em geral no 
varejo e, um atendimento exclusivo de Atellier para confeccionar roupas sob medida de 
tecidos finos. 
 
1 Fonte: Documentaçào em registros da empresa e entrevista com Diretor-Presidente, Brasília, 03/MAR/2007. 
 
 15
Pensando no futuro, a empresa sempre investiu em feiras e participações no 
exterior, representando bem o Brasil lá fora. 
Sempre buscou o auxílio dos órgãos que de alguma forma davam suporte para 
inserção da empresa onde estava o foco. 
A empresa passou em 1991 por um plano de expansão através de uma pesquisa 
de mercado a qual resultou em uma mudança no segmento da indústria, passando a ter 
como carro chefe a confeçcão em série de roupas de tecidos pesados, o jeans, que 
estava em acessão no mercado de vestuário no Brasil. A indústria passou por uma 
revolução em suas rotinas e nos departamentos responsáveis pelas àreas fins. 
A empresa em 1994, com a grande concorrência no setor, passou a produzir 
uma quantidade menor de roupas e voltou novamente para o seu segmento fidelizado 
que era a Alta Costura, confecção de roupas sob medida de tecidos finos. 
Em meados de 1994 transferiu-se para Capital Federal com todo o seu parque 
industrial vislumbrando o mercado interno da cidade e entorno. Mas a realidade trouxe 
outras dimensões para a empresa que trilhou a concentraçào no foco do Atellier, 
confecção de roupas sob medida de tecidos finos, destituindo totalmente o seu parque 
industrial ativado, com a mesma missão no mercado e com sua responsabilidade social. 
Já em 2001 participou do Programa de Promoção do Desenvolvimento 
Econômico Integrado e Sustentável (Lei 2.427-DF), denominado Pró-DF, que beneficiou 
4.412 empresas, das quais 800 já estão efetivamente operando e muitas outras em 
fase de instalação, sendo uma das empresas que já implantou e cumpriu todos os 
procedimentos para o recebimento da escritura. 
A empresa tem uma trajetória bastante responsável e significativa na prestação 
de serviços especializados direcionados à sociedade. 
2.1.11 Clientes 
Adotando a estratégia da segmentação diferenciada de mercado, a Don 
Sebastian Ltda prioriza identificar a tendência do mercado no momento, atuando com 
ações de inovação incremental, aperfeiçoando seus produtos e serviços neste novo 
modelo, procurando atrair clientes de segmentos não atendidos pelo mercado atual e 
fora do público-alvo já existente em sua carteira. Para que esta estratégia seja 
 
 16
vencedora, a empresa está praticando um marketing interativo, utilizando um banco de 
dados eficaz e a personalização dos produtos e serviços. 
2.1.12 Produtos e Serviços 
A empresa tem como carrochefe a prestação de serviço especializada em 
confecção de roupas finas sob medida tanto para o homem quanto para mulher, sendo 
os seguintes produtos: Ternos, blazer`s, calças, camisas, smoking`s, saias, tailler`s; 
roupas exlusivas com acabamento em alta costura e consertos em geral, com um 
diferencial em relação ao seus concorrentes, atendimento personificado com tratamento 
vip. 
Possui, ainda, um outro setor de confecção profissional especializado em 
uniformes no atacado: profissionais, escolares e esportivos. 
2.1.13 Concorrentes 
A concorrência é bastante significativa uma vez que as empresas de 
departamentos especializadas em roupas, possuem confecções próprias, trazendo 
assim uma certa dificuldade na inserção do produto, e em materia de equlíbrio de 
preço, não existe uma politica uniforme, provocando assim a desagregação do setor 
produtivo e do varejo. 
2.2 Metodologia 
Esta pesquisa é de caráter exploratório, realizada através de levantamento 
bibliográfico, aplicação de questionário e entrevistas. 
Sua aplicação deve-se no âmbito da pesquisa corrente, realizada no Don 
Sebastian Ltda, a fim de se captar dados e informações do atual corpo funcional com 
objetivos de detectar o diagnóstico detalhado do processo organizacional e uma breve 
análise das informações gerando um relatório consolidado que indicará pontualmente a 
necessidade ou não da implantação de um Plano de Cargos e Salários. 
Buscar a compreensão no que tange a descrição da situação, dentro do contexto 
em que acontece, as explicações das causas e seus efeitos que serão demonstradas 
nas etapas posteriores dos trabalhos e no embasamento teórico. 
 
 17
2.2.1 Métodos de Abordagem 
Para investigação da proposta utilizou-se o método dedutivo onde partindo das 
leis gerais que regem os fenômenos, permite chegar aos fenômenos naturais. 
O trabalho utilizou como método de abordagem o Hipotético–dedutivo, que 
segundo Lakatos e Marconi consiste na: 
Construção de conjecturas, que devem ser submetidas a testes, os mais 
diversos possíveis, à crítica intersubjetiva, ao controle mútuo pela 
discussão crítica, à publicidade crítica e ao confronto com os fatos, para 
ver quais as hipóteses que sobrevivem como mais aptas na luta pela 
vida, resistindo, portanto, às tentativas de refutação e falseamento. 
(LAKATOS e MARCONI, 1991, p. 65). 
Viegas comenta que o método Hipotético-dedutivo: 
Inicia-se, portanto, pela construção de um modelo, ou seja, por uma 
representação abstrata da realidade, indicando as relações entre as 
variáveis selecionadas, visando representar a realidade de maneira 
esquemática; isolar as relações entre as variáveis e prever o 
comportamento dessas variáveis”. (VIEGAS, 1999, p. 130). 
O método hipotético-dedutivo se inicia pela percepção de uma lacuna nos 
conhecimentos acerca da qual se formula hipóteses, e, pelo processo de inferência 
dedutiva, que se testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese 
(LAKATOS e MARCONI, 2000). 
Segundo Bunge (apud LAKATOS e MARCONI, 1991), “as etapas desse método 
são: colocação do problema, construção de um modelo teórico, dedução de 
conseqüências particulares, teste das hipóteses e adição ou introdução das conclusões 
na teoria”. 
Segundo Lakatos e Marconi (2000, p. 66), “o método hipotético dedutivo é o mais 
indicado para trabalhos monográficos, pois toda pesquisa tem sua origem em um 
problema para o qual se procura uma solução através de tentativas (conjecturas, 
hipóteses, teorias) e eliminação de erros”. 
2.2.2 Métodos de Procedimento 
A busca de informações para o presente relatório foi o levantamento de dados 
que se deseja obter sendo diretamente realizado com o grupo de interesse a que se 
refere, dentro do próprio ambiente organizacional. O processo de coleta de dados na 
presente pesquisa se deu por meio de questionário estruturado. 
 
 18
2.2.3 Técnicas de Pesquisa 
A técnica de pesquisa é uma atividade de coleta de dados e informações para a 
solução de problemas, através do emprego de processos científicos e das técnicas, no 
caso, aplicará a técnica de questionário. Para Nascimento, (2001, p. 18), “o 
questionário tem como vantagem poder atingir simultaneamente um contingente de 
informantes, deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando o entendimento do 
informante para uma resposta que atenda aos objetivos”. É importante que hajam 
orientações iniciais de como preencher o documento, sobre a importância e, do prazo 
de devolução. Segundo Andrade, (1999, p. 117), “as técnicas de pesquisa acham-se 
relacionadas com a coleta de dados, ou seja, a parte prática da pesquisa”. 
Faz-se necessário distinguir o “método” da “técnica” e esta distinção é feita por 
Ruiz nos seguintes termos: 
a rigor, reserva-se a palavra método para significar o traçado das etapas 
fundamentais da pesquisa, enquanto a palavra técnica significa os 
diversos procedimentos ou a utilização de diversos recursos peculiares a 
cada objeto de pesquisas, dentro das diversas etapas do método. RUIZ 
(apud ANDRADE, 1999, p. 117). 
De acordo com (ANDRADE, 1999, p. 117), “as pesquisas podem ser agrupadas 
em dois tipos de procedimentos: a documentação indireta e a documentação direta”. 
A documentação indireta é composta pela pesquisa bibliográfica e a pesquisa 
documental, enquanto que a documentação direta tem em sua composição a 
observação direta intensiva e a observação direta extensiva (ANDRADE, 1999). No 
presente trabalho foi utilizado dois estudos de casos com o objetivo de provar as 
hipóteses levantadas. 
2.2.4 Universo da Pesquisa 
A pesquisa será realizada na Don Sebastian Ltda na área de gestão de pessoal, 
onde se observou que as técnicas utilizadas de execução do Plano de Cargos e 
Salários na empresa e, a sua respectiva valorização. 
O universo da pesquisa constitui-se de 40 (quarenta) pessoas. 
2.2.5 Método de Amostragem 
Neste caso utilizou-se o censo por se tratar de pesquisa com a totalidade da 
população. 
 
 19
2.3 Embasamento Teórico 
No embasamento teórico devem ser indicado às bases teóricas que sustentam o 
trabalho no seu aspecto geral, o levantamento de estudos já realizados sobre o 
assunto; bem como a fundamentação teórica, de forma que os conceitos que auxiliaram 
o desenvolvimento do tema sejam compreendidos. 
Administração de Cargos e Salários (ACS) é uma especialização dentro da 
função Recursos Humanos, que por sua vez, é uma especialização dentro da 
Administração. É uma atividade empregada nas grandes organizações, e cada vez 
mais, também entre as de médio-porte. Não só as empresas precisam dessa atividade, 
mas todo tipo de organização que emprega mão-de-obra. Porém, a remuneração de 
pessoal de forma adequada, com justiça interna e competividade externa, são 
pertinentes às médias e grandes organizações que têm forma de função organizada, 
estruturada, formalizada e, sobretudo, instrumentalizada. (PASCHOAL, 2001). 
A Administração de Salários está se constituindo em competente e vital 
peça na estimulação do crescimento e no progresso da organização, 
aliando fatores de controle financeiro ao atendimento eqüitativo das 
necessidades humanas das equipes de trabalho. A Administração de 
Salários é instrumento que provê meios para a obtenção de melhor 
produtividade , controles de custo adequados e melhor satisfação 
profissional. (ZIMPECK, 1990, p. 14). 
O embasamento téorico será detalhadamente descrito de acordo com cada item 
considerado de grande valia para o tema, explorando o conceito de cada um por meio 
do autor de relevância. 
2.3.1 Conceito de Cargos 
Cargo é definido como o agregado de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas,o que leva a considerar 
que numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao número de 
funções. 
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários 
repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As 
descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação de 
cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. 
 
 20
2.3.2 Diretrizes utilizada pela empresa 
Administrar salários significa buscar o melhor retorno para esse dispêndio, tem-
se em mente que as posturas e regras que lhe servirão de veículo devem se 
harmonizar com esse conceito, tanto que na sua forma política salarial eficaz deve ter 
entre outras, as seguintes características: 
a. Clareza e objetividade; 
b. Consideraração ao crescimento dos salários acima do nível de 
mercado a uma contrapartida extra de produtividade, medida por 
intermédio de algum tipo de avaliação; 
c. Análise sistemática pela chefia, dos salários dos empregados; 
d. Conhecimento, entendimento e assunção pelas chefias. A 
empresa pode ter a melhor política do mercado, mas não colherá 
resultados na satisfação dos empregados se estes não a perceberem 
desse modo. A boa comunicação é decisiva. (PASCHOAL, 2001, p. 32). 
2.3.3 Conceito de salário 
O salário, segundo Paschoal, tem sido o principal elemento de ligação entre 
organizações e trabalhadores. Outros fatores importantes existem sem dúvida nessa 
relação, porém o que “fala mais alto” tem sido o salário. Com isso o salário pode ser 
analisado, sob dois prismas distintos: o prisma do empregado e o da organização. Para 
o empregado significa retribuição, sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a 
organização representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da 
produtividade. (PASCHOAL, 2001). 
A organização deve evitar a tendência comum de valorizar mais os profissionais 
que estão sendo contratados em detrimento daqueles empregados antigos que têm 
salários fora dos padrões organizacionais. 
2.3.4 Criação dos objetivos organizacionais para o alinhamento 
a) Definir salários de admissão; 
b) Verificar o grau de escolaridade dos funcionários; 
c) Alterar salários quando se comparado com o mercado; 
d) Promoções; 
e) Remanejar pessoas,quando necessário; 
f) Motivar e manter os talentos importantes para a empresa através das 
políticas de RH; 
 
 21
g) Proporcionar uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo 
dentro da organização. 
h) Criar uma política de cargos e salários que dê oportunidades aos 
funcionários; 
i) Redefinr cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho 
de cada colaborador; 
j) Utilizar processos de avaliação e classificação para definir o salário ou a 
faixa salarial para cada cargo da empresa. 
2.3.5 Alinhamento Salarial 
Dentro do ambiente organizacional ainda não foi possível criar nenhuma política 
salarial por ser uma empresa privada regida por sócios que ainda não vislumbram este 
ideal. Qualquer alteração salarial só pode ser efetuada através da produtividade de 
cada funcionário, uma vez que não existe um Plano de Carreira definido. Mas é 
possível que se faça uma política de alinhamento salarial através de incentivos 
(gratificações) que podem equiparar os salários atuais aos do mercado. 
O desenvolvimento do alinhamento será proposto por meio de questionários e 
entrevistas com os próprios colaboradores da empresa. O tema ACS passa por 
discussões e mudanças significativas na forma de aplicação dos conceitos 
organizacionais. Uma das questões mais polêmicas referentes a salário, é se este 
funcionaria como um fator de motivação para os funcionários. 
O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho 
de seus funcionários. O plano de carreira, se bem administrado pelo Departamento de 
Recursos Humanos da empresa, pode não ser propriamente um fator de motivação, 
mas pode servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, e uma 
perspectiva de crescimento profissional. (PONTES, 2000). 
Pode-se concluir que o salário não é fator de motivação quando analisado 
isoladamente. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado, é 
apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e muita vezes a garantia de sua 
sobrevivência. 
 
 22
A empresa deve ter o salário como função agregada de motivação e procurar 
utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais 
e pessoais. 
Para que possa existir um ambiente motivador no seio da organização, pessoas 
integradas e produtivas, são necessários planos adequados de Recursos Humanos. No 
plano básico, o carro–chefe é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele 
dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do 
programa de cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, 
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e, planejamento 
de Recursos Humanos. 
Se por um lado a empresa necessita manter salários competitivos para atrair 
pessoas capacitadas para seus quadros, por outro lado, os salários representam 
parcela significativa nos custos, representando um grande dilema: - como manter 
salários competitivos sem que eles interfiram nos custos, oferecendo riscos a 
competitividade da empresa? Isso ocorrerá quando a empresa adotar uma política de 
poucos, bons e bem remunerados. Mas somente isso não é suficiente, é ainda 
necessário cuidar do equilíbrio salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento 
profissional e repensar a forma de remuneração. 
Existem várias alternativas que ultrapassam as questões centrais da política 
clássica de gestão de cargos e salários: a implantação de um plano que propicie 
carreira profissional, uma política séria de participação nos lucros ou resultados, além 
de benefícios diferenciados. Antes no planejamento para a implantação de um plano de 
cargos e salários ou de revisão do existente, a política de poucos, bons e bem 
remunerados merece ampla discussão. 
A preocupação central da ACS é a manutenção do equilíbrio interno e externo. O 
equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação de cargos, de forma a manter 
uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante porque os colaboradores 
comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos 
demais colaboradores. 
Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de 
remuneração entre cargos e pessoas: quando não são visíveis, maiores 
 
 23
responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. O equilíbrio externo é 
conseguido através da adequação salarial da organização diante do mercado de 
trabalho.Também é muito importante o equilíbrio externo, uma vez que os 
colaboradores julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos 
ocupantes de cargos similares em outras organizações. Além disso, quando o equilíbrio 
externo não é mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos 
profissionais. 
Para que o equilíbrio interno e externo seja mantido é necessário o 
desenvolvimento criterioso de um programa de cargos e salários. 
Para que ocorra um alinhamento salarial, deverá ocorrer uma pesquisa do 
comportamento salarial praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial não 
difere das demais pesquisas, e, portanto deve conter as fases de coleta, tratamento 
estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, 
através da pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras 
companhias, bem como a reação do mercado à políticasalarial imposta pelo governo. 
A pesquisa salarial fornecerá elementos importantes para a determinação de 
critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. É através da pesquisa salarial 
que se alcança o equilíbrio externo, uma vez que pelos dados obtidos é construída a 
faixa salarial da empresa. A pesquisa salarial fornecerá também dados para a 
ponderação de manual de avaliação de cargos pelo método de pontos quando, da 
implantação do programa de administração de cargos e salários. A pesquisa salarial é 
elaborada no momento da implantação do Plano de Cargos e Salários, e 
posteriormente, realizada sistematicamente uma vez por ano, para acompanhamento 
dos salários do mercado de trabalho. 
O primeiro ponto a ser determinado pela política salarial é o salário de admissão. 
Normalmente é estipulado o mínimo da faixa. Algumas empresas adotam um salário 
mínimo em torno de 10% abaixo da faixa, aumentando para o mínimo da faixa depois 
de terminado o período de experiência do novo empregado. 
A pesquisa salarial: 
É o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor 
empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas, e, 
portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise 
 
 24
dos dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, através 
da pesquisa salarial, podemos conhecer os salários praticados por 
outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial 
imposta pelo Governo. (PONTES, 2000, p. 235). 
A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de 
critérios da política salarial a ser praticada pela empresa. É através da pesquisa salarial 
que se alcança o “equilíbrio externo“, uma vez que pelos dados obtidos é construída a 
faixa salarial da empresa. 
Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do 
Plano de Cargos e Salários e, posteriormente, realizada sistematicamente uma vez por 
ano, para acompanhamento dos salários do mercado de trabalho. 
A qualidade da pesquisa salarial está relacionada diretamente com a 
metodologia de coleta de dados. Nada adiantará ter um número significativo de 
pessoas e cargos se a coleta for malfeita. A metodologia de coleta de dados está 
associada diretamente à qualidade da pesquisa. 
A organização deve realizar uma pesquisa salarial geral, com o objetivo de 
equilibrar o sistema empresarial com o mercado. Devem ser pesquisados salários e 
benefícios dos cargos enquadrados nos níveis profissionais considerados 
representativos e facilmente comparáveis com os existentes no mercado de trabalho. A 
pesquisa deverá ser conduzida pela gerência de remuneração e os dados são 
adequadamente tratados por métodos estatísticos. 
Dentro da organização existem dois tipos de promoção. 
Promoção horizontal ou aumento por mérito, é a passagem do colaborador, para 
um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado 
desempenho de suas tarefas e aumento da experiência. Normalmente a promoção 
horizontal obedece ao prazo mínimo de um ano entre um aumento e outro. 
Costumeiramente as empresas destinam uma verba em seus orçamentos para atender 
aos aumentos decorrentes da promoção horizontal. 
A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do colaborador de 
um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a promoção vertical 
obedece ao prazo mínimo de seis meses de permanência do funcionário no cargo 
inicial. 
 
 25
Para que a administração de salários se efetive, é necessário o estabelecimento 
de critérios para a promoção. 
A reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando for atribuído a 
um cargo, tarefas mais complexas que após a reavaliação proporcionem elevação de 
grau. 
De acordo com a ideia de Pontes (2000, p. 24) conceitua: 
Que hoje deve-se formar cargos amplos que agreguem conceitos de 
polivalência e ressaltem o conhecimento agregado. Portanto, o conceito 
de análise de cargos continua válido, o que muda é sua forma de 
aplicação, de estruturação de cargos dentro de uma visão reducionista 
para uma visão global, agregada. 
A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários 
repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As 
descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para uma avaliação 
que resultará na fixação de salários internamente coerentes. 
2.3.6 Análise e Descrição de Cargos 
Para Nascimento: 
A Análise e Descrição de Cargos é a base fundamental de todo um 
sistema de administração de salários, pois, das informações que seu 
uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de 
remuneração. E tudo isto simplesmente resulta do fato de que para 
valorar cargos é preciso antes conhecê-los em todos os detalhes 
disponíveis. (NASCIMENTO, 2001, p. 32). 
Este é o processo fundamental de um programa de Administração de Salários. 
(NASCIMENTO, 2001, p. 33), afirma que a Análise e Descrição de Cargos fornece as 
informações que servirão para o desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos. 
Conforme citação de (NASCIMENTO, 2001, p. 33) “o estudo inicial das 
atividades exercidas pelo empregado, a clara definição de suas atribuições e das 
principais exigências de ordem mental e de responsabilidade, constituem o que 
denominamos Análise de Cargos”. 
A composição das atividades correlatas da empresa que expressam conteúdo e 
requisitos semelhantes é denominada, segundo (NASCIMENTO, 2001, p. 33), 
Descrição de Cargos. 
 
 26
Conforme o método de Avaliação de Cargos adotado, haverá também 
modificações no método de Análise de Cargos correspondente. Por outro lado, a 
Análise de Cargos pode ser obtida, de acordo com Nascimento por meio de: 
a. Observação local; 
b. Entrevista; 
c. Questionário; 
d. Método combinado. (NASCIMENTO, 2001, p.34). 
2.3.7 Avaliação de Cargos 
(PONTES, 2000) afirma que, através da “avaliação”, é estabelecido o valor 
relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo 
processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los 
em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o 
estabelecimento de estrutura salarial, que, por sua vez, determinará, consistentemente 
os salários a serem pagos. Portanto, é através da avaliação de cargos que se neutraliza 
o eleito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários. 
2.3.8 Comitê de Avaliação de Cargos 
Para Pontes, qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, 
é desejável que esta seja feita por um Comitê. Com o mesmo garante-se maior 
harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como 
um todo. Os principais objetivos do Comitê de Avaliação de Cargos são: 
a. Garantir a correta hierarquização; 
b. Manter critérios uniformes nas avaliações; 
c. Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de 
indivíduos das diversas áreas da empresa. (PONTES, 2000, p. 29). 
2.3.9 Métodos de Avaliação de Cargos 
* Métodos Não Quantitativos: 
a. Escalonamento; 
b. Graus Predeterminados. 
* Métodos Quantitativos: 
c. Pontos; 
d. Comparação de Fatores. 
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, 
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da 
 
 27
avaliação. Já os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, 
demandando, contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas, para as 
pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de métodos não 
quantitativos, por envolverem número menor de cargos e assim diminuir os custos deimplantação. 
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade, contudo essa 
mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os colaboradores 
podem não aceitar os resultados da avaliação. 
Uma Administração de Cargos e Salários saudável oferece muitos benefícios, 
tais como: 
- Descrição de Cargos 
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade única para que todos na 
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam 
repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo 
de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está ocupando que venha a 
ocupar o cargo. 
As empresas querem ter uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma 
estrutura enxuta está numa combinação da definição das atribuições dos cargos de 
cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo. 
- Avaliação e Classificação dos Cargos 
A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de 
cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa 
salarial dentro da empresa. 
2.3.10 Salário e Admissão 
O primeiro ponto a ser determinado pela política salarial é o salário de admissão. 
Normalmente, é estipulado o mínimo da faixa. Algumas empresas adotam um salário 
mínimo em torno de 10% abaixo da faixa, aumentando para o mínimo da faixa depois 
de terminado o período de experiência do novo empregado. Podemos observar que os 
salários admissionais podem ser determinados acima do mínimo da faixa quando o 
candidato tiver qualificações excepcionais e que a companhia necessite para uma 
posição-chave. A gerência de remuneração tem a responsabilidade de recomendar 
 
 28
essas ofertas de salário, levando em conta, externamente, os salários dos profissionais 
com experiência e qualificações similares. Essas recomendações devem 
necessariamente serem aprovadas pela Diretoria de Recursos Humanos e da área 
envolvida. 
2.3.11 Política Salarial 
Antes da estabilização da moeda brasileira existia um ambiente econômico no 
qual reinava a inflação, com perdas constantes e grandes do poder de compra. Com a 
perda do poder de compra dos salários, o Governo Federal passou a regulamentares 
reajustes salariais obrigatórios, como forma de corrigir as perdas salariais corrigidas 
pela inflação. Outros fatores como: a falta de uniformização das diferentes categorias 
profissionais; a falta de precisão na apuração dos índices e a utilização de diferentes 
índices e critérios, eram argumentos favoravéis à regulamentação dos reajustes 
salariais, uma vez que tais fatores poderiam comprometer a política econômica do 
Governo Federal. Por essas e outras razões foi decretado um índice oficial anual, sob 
responsabilidade do Conselho Nacional de Política Salarial – CNPS. 
Esse índice vigorou até novembro/79, passando a partir daí, por alterações, 
devido à rejeição da sociedade quanto a metodologia de cálculo e a maior parte das 
empresas trabalharem com reajustes semestrais. A partir da Lei nº.708, os reajustes 
salariais passaram a ser oficialmente semestrais. Os dispositivos da lei, inicialmente, 
induziram a uma redistribuição da renda, quando os trabalhadores de menor renda 
teriam correções acima do INPC (Índice Nacional de Preços ao Consumidor) e aqueles 
de maior renda teriam um redutor de 20% do INPC. A política salarial que vigorou 
desde 1979 terminou em 1986, com o “Pacote Econômico“, mas, no entanto, ocasionou 
perda do poder de compra dos salários, que só não foi maior porque as empresas, na 
sua maior parte, revogaram os dispositivos da lei, espontaneamente ou por acordos 
sindicais, e concederam reajustes trimestrais com índices superiores aos fixados pelo 
Governo Federal. 
Após a introdução do Decreto-lei nº. 2.284, convivemos com mais uma série de 
Leis regulamentando as questões de reajustes salariais, que tentavam garantir, na 
realidade, a preservação dos planos econômicos. Essas regulamentações levaram às 
novas quedas do poder de compra dos salários, que não foram maiores porque as 
 
 29
empresas garantiram reajustes maiores que os exigidos nas Leis, espontaneamente ou 
por acordos com os sindicatos ou por força de dissídios. 
Atualmente vivemos numa época de estabilidade econômica, com baixa inflação 
e com o governo não regulamentando as questões de reposição salarial. As reposições 
salariais são negociadas entre os sindicatos patronais e profissionais. Embora a 
inflação seja baixa, ela existe e continua sendo necessário acompanhar o poder de 
compra dos salários. 
2.3.12 Acompanhamento do Salário Real 
O Salário real ou poder de compra é o salário desgastado pela elevação dos 
preços em certo período. Independente da política salarial do Governo, que tenta 
estabelecer a recomposição do poder de compra, cabe ao administrador o seu 
acompanhamento, porque, quando esse índice chega a certos níveis, torna-se inadiável 
um reajuste salarial (reajuste monetário). É difícil estimar um nível mínimo, uma vez que 
depende de vários fatores, além da sensibilidade do administrador. 
(SANTOS, 1975, p.37), no entanto, sugere três níveis: nível de advertência, 
quando o índice atinge 90% (queda do salário real de 11,1%), nível crítico, quando o 
índice atinge 85% (queda do salário real de 17,6%), e nível de intolerância absoluta, 
quando o índice atinge 75% (queda do salário real de 33,3%). É claro, conforme o 
próprio autor coloca, esses níveis dependem de vários fatores: ritmo da inflação, nível 
absoluto do salário nominal (quanto mais baixos, menos incompreensíveis), política de 
adiantamentos (vales). Uma antecipação salarial, em função desse estudo, não irá 
depender somente do nível de poder de compra, mas, também, da situação financeira 
da empresa. 
O ideal seria que os colaboradores sempre recebessem 100% do salário. Como 
isso nem sempre é possível, recomenda-se que haja uma política salarial que garanta 
sempre um nível superior a 90% do poder de compra das empresas. 
É importante também, segundo (PONTES, 2000, p.301) levar em conta, no 
estudo, a data de recebimento do salário pelo colaborador. Como normalmente o 
pagamento é mensal, no dia 30 do mês ou no dia 05 do mês seguinte o salário é 
desgastado pela inflação do próprio mês. 
 
 30
Em época de inflação alta e com políticas salariais não adequadas em relação à 
recomposição salarial, acaba causando desgaste enorme no poder de compra do 
salário. 
A perda do poder de compra, motivada pelo binômio inflação alta e política 
salarial inadequada, levou a uma das maiores defasagens salariais deste país. Um 
artigo publicado pelo jornal “O Estado de São Paulo” em 1992 mostrou uma pesquisa 
que revelava que 66% da população brasileira tinha uma renda entre 200 e 240 dólares 
por mês, 23% da população tinha uma renda média de 500 dólares por mês e somente 
1% da população ultrapassava 1500 dólares por mês. Esse mesmo artigo mostrava 
dados da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) afirmando que 
na década de 80, as pessoas tiveram uma perda de 40% no seu poder de compra. 
O acompanhamento do poder de compra do salário torna-se hoje um dos pontos-
chave para discussão de uma política salarial interna na empresa. 
2.3.13 Planos de Cargos e Salários e os Aspectos Legais 
A metodologia de cargos e salários esbarra em certos aspectos legais. O maior 
problema está no estabelecimento de faixas salariais por cargo. Ao estabelecer as 
faixas salariais por cargo o plano prevê possibilidades de percepção de salários 
diferenciados para seus ocupantes, podendo gerar pedido de equiparação salarial. Diz 
a Consolidação das Leis de Trabalho em seu art.461: 
Sendoidêntica a função, todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo 
colaborador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, 
nacionalidade ou idade. 
§1º: Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for 
feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre 
pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois 
anos. 
§2º: Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o colaborador 
tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as 
promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e 
merecimento. 
§3º: No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas 
alternadamente por merecimento e por antiguidade, dentro de cada 
categoria profissional (redação do artigo e parágrafos da Lei, nº 1.723, 
de 8.11.1952, DOU de 12.11.1952, Ltr 17/83). 
§4º: O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência 
física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social, 
 
 31
não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial (§ 4º: 
Incluído pela Lei nº5. 798, de 31.08.1972, DOU DE 04.09.1972, Ltr 
36/829). (DOU) 
Uma forma de contornar esse problema seria o de somente permitir diferenças 
salariais, caso a diferença de tempo de serviço entre seus ocupantes fosse superior a 
dois anos. Mais uma vez caímos no problema discutido anteriormente – o da questão 
da antiguidade. Uma outra forma seria constituir o plano de cargos e salários como 
Regional do Trabalho. Nesse caso, obrigatoriamente, o plano deve também contemplar 
a promoção por antiguidade, ou seja, pode estar prevista a promoção por mérito anual 
e a promoção por antiguidade, a cada dois anos. 
Outro aspecto que também pode gerar o mesmo tipo de reclamação trabalhista 
são os cargos de uma mesma família, que não forem bem definidos, e, portanto, não 
representarem, na prática, diferenças nas tarefas. A forma de conter esse problema é a 
definição clara dos cargos, suas especificações, bem como não permitir que o ocupante 
de um cargo execute atividades que pertençam a outro cargo. A outra forma de conter o 
problema é, também, através da adoção de plano de carreiras registrado. 
Apesar dos riscos trabalhistas, as organizações, de forma geral, mantêm 
programas de cargos e salários dentro da metodologia proposta, ou seja, com salários 
diferenciados para uma mesma ocupação e com crescimento salarial por parte de seus 
ocupantes através do desempenho destacado. As reclamações trabalhistas têm muito 
ver com o clima organizacional. Quando o colaborador sente que a organização é justa 
e ética, trata-o como parceiro, há respeito profissional, o diálogo é aberto, os objetivos 
empresariais são claros, entre outros fatores importantes do clima organizacional, 
dificilmente haverá espaço para reclamações trabalhistas. 
Um plano de cargos e salários não pode ser uma ferramenta única na gestão de 
Recursos Humanos. Outros fatores e instrumentos se agregam na gestão do patrimônio 
mais importante da organização – Homem, repensando, inclusive, numa nova 
mentalidade gerencial. 
2.3.14 Manutenção do Plano de Cargos e Salários 
Os princípios e diretrizes que configuram a concepção do plano de cargos e 
salários devem ser constantemente atualizados e revisados, sob pena de tornarem-se 
obsoletos. 
 
 32
Essa revisão inclui as descrições e especificações, avaliações e reclassificação 
de cargos. A estrutura deve ser permanentemente atualizada em função de alterações 
no mercado de trabalho. Recomenda, pelo menos, anualmente, revisão geral do plano. 
Ao revisar ou atualizar o plano ou suas políticas, deve-se ater à mesma 
metodologia adotada para sua concepção. A revisão sem se ater à técnica – por 
exemplo, alteração de um cargo de uma classe para outra, sem atualização da 
descrição e especificação, bem como da avaliação do cargo – acaba por desfigurar o 
plano ao longo do tempo. A desfiguração, ou a falta de manutenção, obrigará a 
organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não terá credibilidade no 
futuro. Portanto é bem menos custosa a manutenção permanente do programa. 
2.3.15 Tradição da Administração de Cargos e Salários 
(PONTES, 2000, p. 320), relata que durante ou após a implantação do plano de 
cargos na organização, a ênfase tem sido a de administrar salários, e, como tal, tudo 
passa a ser confidencial – o próprio plano, faixas salariais, descrições de cargos e 
trajetórias de carreiras. 
Dificilmente um colaborador conhece suas possibilidades de ascensão 
profissional; é como se o plano fechasse para os colaboradores uma vez que é comum 
placas com os dizeres: ‘‘ Administração de Salários – Proibida a Entrada”. Se tudo é 
confidencial, se até mesmo as descrições e especificações de cargos são confidenciais, 
como o colaborador terá o conhecimento das exigências dos cargos que poderá ocupar 
no futuro? Se não bastasse isso, os próprios órgãos de Recursos Humanos não 
trabalham juntos, não há integração entre o plano de cargos, plano de treinamento e 
desenvolvimento, plano de avaliação e plano de recrutamento interno. 
Outra tradição da administração de cargos e salários é a visão do cargo e não do 
homem. E, portanto, os programas não são feitos com os colaboradores, mas 
simplesmente para eles. 
2.3.16 Nova ótica da Administração de Cargos e Salários 
Segundo Pontes: 
Os planos devem propiciar carreiras profissionais. As políticas devem 
funcionar e levar à valorização do homem na empresa. Todo o programa 
deve ser do pleno conhecimento dos colaboradores, isto é, estes devem 
ter acesso às descrições e especificações, à hierarquia dos cargos, 
 
 33
podendo até conhecer as faixas salariais, uma vez que servirá como 
incentivo ao seu crescimento profissional. Só devem ser confidenciais os 
salários individuais. (PONTES, 2000, p.321) 
(PONTES, 2000, p. 321) afirma que o plano deve estar integrado com os demais 
programas de Recursos Humanos: avaliação, treinamento e recrutamento interno, para 
levar ao desenvolvimento do profissional e conseqüentemente a sua melhor integração 
na empresa. 
No Brasil, a melhor solução para a problemática salarial, tendo em vista os 
baixos salários atribuídos aos ocupantes dos cargos mais simples e, 
conseqüentemente, àqueles enquadrados aos menores graus de estrutura salarial, é 
através de desenvolvimento profissional, o que leva as pessoas a perceberem salários 
maiores e desempenharem tarefas mais desafiadoras, atingindo a realização 
profissional e a maior integração homem X empresa. 
Assim, o plano não deve servir apenas para administrar salários, mas sim, para 
servir como base para o desenvolvimento do homem na organização. 
2.3.17 Programas de Desempenho e Resultados Vinculados às Promoções 
Um dos assuntos mais polêmicos afirma (PONTES, 2000, p. 309) na 
Administração de Recursos Humanos, é o da vinculação dos programas de 
desempenho ou de resultados às promoções horizontais e verticais. Nesse campo, 
vamos encontrar discursos contra e a favor. 
Antes de colocar qualquer opinião, conceituar o que se denomina programa de 
desempenho e de resultados. Designa-se desempenho, aqueles tradicionais 
“Programas de Avaliação de Desempenho” por comparação , por comparação binária, 
escala gráfica, escolha forçada, entre outros, ou seja, programas estes, normalmente, 
baseados em fatores que não vinculam a avaliação do colaborador aos resultados 
organizacionais. Esses programas de resultados vinculam diretamente o desempenho 
do colaborador aos resultados organizacionais, uma vez que são baseados em metas, 
que, por sua vez, são metas individuais originárias das metas organizacionais. 
O credo é o de que os programas de desempenho não trazemresultado prático 
algum e acabam por não mensurar o desempenho do colaborador. Por esse credo, não 
se recomenda à vinculação desses programas com promoções, uma vez que, se for 
necessário um aumento salarial, por qualquer razão , até adversa a desempenho, a 
 
 34
avaliação do desempenho poderá ser forçada para um conceito ótimo, que resultará em 
uma promoção. Não faltarão oportunidades para tentações a essa prática;basta a 
estrutura ou o cargo estar abaixo do mercado, ou pressões de saída por parte do 
colaborador, por exemplo. Se a avaliação não está sujeita a resultados, basta assinalar 
um ”x” em um formulário predeterminado, mensurando, criatividade, iniciativa, 
produtividade, qualidade do trabalho e pontualidade , que a situação facilmente 
manipulativa. 
Talvez se pressupõe que o autor é favorável, portanto, à vinculação de 
programas de resultados às promoções. Antes de darmos nosso parecer, vamos 
verificar outro ponto importante – o porquê de um programa de resultados em uma 
organização. 
Um programa de resultados deve, em primeiro lugar, gerar desenvolvimento 
organizacional e profissional ao indivíduo. É para isso que são concebidos. Elaborar um 
programa de resultados com a finalidade única de propiciar aumentos salariais 
desvirtua a sua essência . Assim, se o programa cumpre seu papel principal – o de 
desenvolvimento organizacional e individual -, pode subsidiar outras ações de Recursos 
Humanos, como por exemplo, a questão das promoções. 
É muito difícil promover alguém, quer horizontalmente, quer verticalmente, com 
base no nada. Assim, somos favoráveis a que, para subsidiar as promoções, seja 
levado em conta, além do fator orçamentário, o desempenho mensurado através do 
resultado. 
2.3.18 Promoções por Antiguidade 
Algumas organizações mantêm programas de promoção calcados na 
antiguidade relata (PONTES, 2000, p. 310), quer dizer, o indivíduo é promovido depois 
de decorrido um período de tempo predeterminado, independente de outros fatores. 
Normalmente, o período de tempo utilizado é de dois anos, uma vez que a própria 
legislação trabalhista cita esse tempo como fator de diferenciação salarial entre 
colaboradores que executam trabalhos iguais. Normalmente, essas promoções por 
antiguidade ou tempo de serviço, como também são chamadas, são concedidas a título 
de “promoção horizontal”. 
 
 35
A promoção por antiguidade é interessante do ponto de vista de que há um 
estímulo na permanência do colaborador na organização, podendo diminuir turn-over. 
No entanto, a promoção por antiguidade pode gerar grande desestímulo nos 
colaboradores com ótimos resultados de desempenho na organização, ao perceberem 
que colegas seus, com fracos desempenhos, são promovidos por força única e 
exclusiva de tempo de serviço. 
2.3.19 A Participação através do Programa de Sugestões 
De acordo com (PONTES, 2000, p. 347), a participação através de sugestões 
surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas. A idéia foi a de estimular a 
participação dos trabalhadores, e, dessa forma, obter melhorias principalmente nos 
processos que levem a reduções nos custos da empresa ou aumentos da 
produtividade. Parte das reduções nos custos , algo em torno de 20%, obtidas com a 
sugestão, no primeiro ano de aplicação, é o prêmio pago ao colaborador levando-o a 
refletir sobre os processos no sentido de sempre buscar melhorias. Para que a caixa 
de sugestões não se transforme em caixa de reclamações, algum ganho ou incentivo 
deve existir para o autor da idéia. 
Levar a sério as sugestões dos trabalhadores é o que faz um programa desse 
tipo funcionar. O bilhete eletrônico da TAM é bom exemplo. Ao tentar simplificar o 
processo de emissão de bilhetes, para diminuir as filas nos balcões, a solução 
encontrada foi a de não mais utilizar formulários pré-impressos, mas sim o 
desenvolvimento de um programa que permitisse a emissão de bilhetes em papel 
comum. O tempo para emissão do bilhete diminuiu os custos também de 
aproximadamente de US$ 0,60 para US$ 0,30. 
Para o sucesso da metodologia é necessária a valorização da participação do 
colaborador. Que sejam estudadas seriamente todas as sugestões, de forma rápida , 
independente da satisfação ou da simplicidade das mesmas. Geralmente as soluções 
de muitos problemas sempre são encontradas onde ocorrem os processos e com quem 
trabalha neles. 
2.3.20 A Legislação que Ampara a Participação nos Lucros ou Resultados 
Pontes afirma: 
 
 36
Que a participação nos lucros ou resultados era praticada por várias 
empresas. Como o assunto não estava regulamentado, essa 
participação era considerada como remuneração, e, portanto, sujeita a 
todos os encargos trabalhistas e previdenciários sobre a parcela, além 
do risco de incorporação ao salário. (PONTES, 2000, p. 349) 
Como a participação era sujeita aos encargos, do total previsto o trabalhador 
recebia, aproximadamente, a metade, uma vez que a outra metade correspondia aos 
encargos trabalhistas e previdenciários. Dessa forma, se a empresa desejasse distribuir 
10% dos lucros ao seu pessoal, na realidade ela estava distribuindo algo em torno de 
5% e não causando o impacto desejado. 
Por outro lado, ao distribuir participação nos lucros por alguns anos, essa prática 
poderia ser entendida pelos Tribunais, como ‘’direito da habitualidade” do trabalhador, 
e, mesmo não havendo lucro em certo ano, poderia a empresa ser obrigada a efetuar 
esse pagamento aos seus colaboradores, tendo em vista esse princípio. 
 
 37
3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 
3.1 Análise e Interpretação dos dados 
No início das atividades foi notado que existia limitações relevantes que 
apresentavam barreiras para o sucesso de qualquer ferramenta viesse a ser aplicada. 
Segundo Nonaka et. al: 
É necessário uma força-tarefa para atingir os objetivos para análise em 
questão. Assim foi necessário seguir os passos da mistura de burocracia 
e força-tarefa de uma forma criativa gerando assim uma expectativa de 
uma organização altamente eficiente e eficaz. (NONAKA, et al, 1997, p. 
56). 
Com mercado competitivo e cambiante, nessa era de incertezas e rápidas 
mudanças, o controle burocrático é fator inibidor da iniciativa e criatividade individual e 
pode revelar se extremamente ineficiente. Seuelas de uma organização burocrática, 
podem surgir, comprometendo a motivação dos funcionários e agravando ainda mais o 
entrave da empresa. 
A força-tarefa veio para tentar corrigir os pontos fracos da burocracia. Essa 
estrutura organizacional é flexível, adaptável, dinâmica e participativa. 
Em geral, a força-tarefa é uma forma institucionalizada de equipe, reuni-se 
representantes de várias unidades diferentes da organização, em uma base flexível, 
com intensa mobilidade. 
Os Integrantes de uma força-tarefa deixam quaisquer outras atividades para 
poderem focar energia e esforço na realização de um objetivo ou na solução de um 
problema específico. 
As organizações que se utilizam uma estrutura horizontalizada, dinâmica, 
valorizam as tecnologia, as habilidades específicas e apoiam também o empowerment. 
O que se pode constatar é que todos os tipos de situações e envolvem cuidados 
em relação à infra-estrutura, cultura, estilo e sistema de recompensa para garantir sua 
própria sobrevivência. 
Após a tabulação dos dados colhidos por meio de questionário, é possível 
analisar as variáveis abordadas e, com isso, alcançar o objetivo principal: realizar 
estudos preliminares para uma possível política de alinhamento salarial para a 
empresa. Pode-se observar que: os funcionários são altamente capacitados ao que se 
 
 38
refere a grau de escolaridade, ou seja, seus currículos profissionais apresentamdiversos cursos; os funcionários passam por alta taxa de rotatividade, ou seja, fluxo de 
pessoal alto devido a pouca remuneração, e falta de políticas salariais compatíveis 
com a realidade do mercado. 
Os funcionários em sua maioria são admitidos diretamente no cargo a ser 
ocupado, ocorrendo ao longo do tempo algumas promoções e progressões, 
remuneração de acordo com o cargo ocupado, o que não é fator de satisfação dentro 
do meio, pois os funcionários necessitam de uma boa remuneração e estabilidade 
profissional. A organização que deseja sobreviver e prosperar no futuro, deve levar isso 
sempre em consideração. No que se refere a mudanças de cargos , os funcionários não 
tiveram oportunidades de mudar, ou seja, não houve a reclassificação de cargo, que é a 
mudança de um cargo atual para outro superior, decorrente do escopo do cargo 
reavaliado pela Direção. No que tange a participação em promoções e progressões, 
observa-se que a maior parte dos funcionários não participaram de nenhuma, pois os 
aumentos salariais dependem da posição do funcionário dentro da organização, isto é, 
se ocupa cargos de responsabilidade em áreas de projetos ou de produção. 
O salário atual recebido é um fator de satisfação, os funcionários devem ter seus 
salários de admissão bem definidos. No que se refere a critérios de promoção , quando 
ocorrerem devem ser concedidas ao grupo, seja ele uma equipe, uma área ou uma 
fábrica, o objetivo deverá ser de premiar o esforço coletivo. No que tange a política de 
participação dos lucros à empresa, sem dúvida, proporciona uma participação efetiva 
do colaborador na melhoria da competitividade da empresa como forma adicional de 
remuneração. Observou-se de maneira sucinta que uma política de Plano de Cargos e 
Salários, norteia todo o ambiente organizacional levando à organização e à estabilidade 
organizacional. 
A administração de Cargos e Salários continuará em evidência, pois caberá a 
gestão da atividade, junto com outros segmentos das organizações, criar e gerenciar 
novos mecanismos que possibilitem as empresas adequarem-se à competitividade, 
qualidade e produtividade de forma harmônica e motivante para seus recursos 
humanos. Com estudos preliminares para uma possível política de alinhamento salarial, 
observou-se que o alinhamento salarial é possível, a partir da adaptação de estratégias 
 
 39
de remuneração com salários de admissão bem definidos, observando as qualificações 
dos profissionais que possam ocupar posições-chave e criando um plano de cargos e 
salários constantemente atualizado e revisado, para não tornar-se obsoleto. 
A promoção por antiguidade é interessante do ponto de vista de que há um 
estímulo na permanência do colaborador na organização, podendo diminuir turn-over. 
No entanto, a promoção por antiguidade pode gerar grande desestímulo nos 
colaboradores com ótimos resultados de desempenho na organização, ao perceberem 
que colegas seus, com fracos desempenhos, são promovidos por força única e 
exclusiva de tempo de serviço. 
(PONTES, 2000, p. 349) afirma que a participação nos lucros ou resultados era 
praticada por várias empresas. Como o assunto não estava regulamentado, essa 
participação era considerada como remuneração, e, portanto, sujeita a todos os 
encargos trabalhistas e previdenciários sobre a parcela, além do risco de incorporação 
ao salário. 
Por outro lado, ao distribuir participação nos lucros por alguns anos, essa prática 
poderia ser entendida pelos Tribunais como ‘’direito da habitualidade” do trabalhador, e, 
mesmo não havendo lucro em certo ano, poderia a empresa ser obrigada a efetuar 
esse pagamento aos seus colaboradores, tendo em vista esse princípio. 
 
 40
4 PROPOSTA E SUGESTÕES DE MELHORIA PARA A EMPRESA 
Diante do trabalho exposto observou-se que pode ser implantada uma possível 
política de alinhamento salarial para a Don Sebastian Ltda. No que se refere à política 
de participação nos lucros, uma grande minoria concorda com a política, sendo assim, 
podemos sugerir a adoção de um único salário, em vez de faixa salarial por categoria 
profissional. Com isso não mais teríamos promoções por mérito, desempenho ou 
antiguidade e, em sua substituição, a adoção da remuneração flexível através da 
participação dos funcionários no sucesso da empresa que ele ajudou a criar. A Política 
de um Plano de Cargos e Salários deve ser adotada para conter os desequilíbrios 
salariais existentes, observando melhor os conflitos organizacionais e interpessoais 
existentes. 
Deve-se também adotar uma política de ascensão de cargos, com meios 
coerentes, como tempo de trabalho, grau de escolaridade, experiência profissional, ou 
seja, domínio da área, e comprometimento do funcionário diante da organização. 
Segundo Prado Jr., “o alinhamento de competências compreende a definição das 
competências e habilidades necessárias para que o trabalho seja realizado em 
organizações que passaram por processos de mudança”. (PRADO JR. 1999, p. 142). 
O alinhamento das competências oferece uma resposta contra a inércia 
organizacional, provocando mudanças no nível transacional da organização. 
O processo de alinhamento de competências compreende a revisão das 
atividades de recursos humanos – recrutamento, seleção,capacitação de alocação de 
pessoas – visando os ganhos de eficiência e eficácia. 
 
 41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente trabalho foi desenvolvido a partir de estudo sobre alinhamento 
salarial, pois, como observa-se, salários mal determinados geram insatisfação e 
constituem um poderoso desestimulante que coloca em risco a eficácia e eficiência de 
uma organização. Foram observados os salários de admissão que por conseqüência 
não são bem definidos, a proposta é de coerência na hora da contratação. Foi 
verificado o grau de escolaridade dos funcionários e observou-se que a maior parte 
possui nível superior completo e mestrado, tornando-os bem capacitados para o 
ambiente organizacional. 
Foi sugerida proposta de equiparação dos salários com os do mercado, a ser 
analisada, as promoções devem ser bem discutidas e coerentes com a capacidade 
profissional de cada funcionário. 
Houve grande aceitação com relação a implantação de uma política de Cargos e 
Salários, que será estudada posteriormente pela Direção. 
Foram realizados estudos preliminares para uma possível política de 
alinhamento salarial para a empresa. Foram observados os atuais cargos existentes e 
salários admissionais, chegando a conclusão da necessidade de uma reestruturação 
nas faixas salariais de todos os empregados, através dos graus de escolaridade, tempo 
de ocupação no cargo e o grau de satisfação dos empregados com a política salarial 
existente. É através do desenvolvimento salarial profissional, que as pessoas 
percebem salários maiores e desempenham tarefas mais desafiadoras, e 
consequentemente as levam à realização profissional e a uma maior integração homem 
X empresa. Assim, o plano não deve servir apenas para administrar salários, mas 
também para o desenvolvimento do indivíduo dentro da organização. 
A redefinição dos cargos e das tarefas organizacionais foram fundamentados 
com a teoria. Observou-se que os cargos são definidos , mas precisam definir com 
clareza as tarefas organizacionais. Foi verificado que alguns funcionários estão com 
suas tarefas sobrecarregadas , enquanto outras se encarregam de poucas tarefas, 
havendo assim o equilíbrio com as tarefas organizacionais quanto à distribuição das 
mesma. 
Foram propostos benefícios provindos da administração de cargos e salários 
 
 42
para o público alvo (colaboradores da empresa), através de participação nos lucros, 
participação do programade sugestões, promoções por antiguidade. É interessante do 
que haja um estímulo na permanência do colaborador na organização, podendo 
diminuir turn over. 
Pode-se concluir que a pesquisa foi de grande relevância no contexto atual da 
organização, enquanto política para estímulo à produtividade e redução da taxa de 
rotadividade de equipes. Por outro lado, buscou-se a realização pessoal e profissional 
das equipes, aliando interesses e resultados mútuos. 
 
 43
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos São Paulo: Atlas, 1985. 
 
NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de Cargos e Salários, São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2001. 
 
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hidrotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: 
Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica na Inovação, Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
 
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários, Rio de Janeiro: 
Qualitymark Ed.2001 
 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários, São 
Paulo: LTr, 2000. 
 
PRADO JR. Antônio Carlos. Planejamento , Implantando e Mantendo 
Um Sistema de Avaliação de Cargos,São Paulo: LTr, 1995. 
 
SANTOS, Roberto Araújo de Oliveira. Administração de Salários na Empresa, 
São Paulo: LTr Editora, 1975. 
 
WOOD, Thomaz Jr, Filho, Vicente Picarelli. Remuneração por habilidades e 
por competências, São Paulo: Atlas, 1999. 
 
ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de Salários, São Paulo: Atlas,1990. 
 
 44
APÊNDICE A 
QUESTIONÁRIO 
 
Prezado (a) Senhor (a), 
Esta pesquisa está sendo realizada por Alexandre Ferreira da Silva aluno 
formando do curso de Administração de Empresas do Uniceub. 
Tem como objetivo viabilizar uma análise de Cargos e Salários na empresa DON 
SEBASTIAN LTDA 
Todas as informações fornecidas são sigilosas, sendo utilizadas somente para 
fins acadêmicos e os entrevistados não serão identificados. 
Sua contribuição será muito valiosa para a obtenção dos nossos propósitos, ou 
seja aliar a teoria obtida à vivência propiciada por trabalhos da natureza e poder 
contribuir para com a empresa, um conjunto de informações, as quais com certeza, 
associar-se-ão a outras da natureza usando o aprimoramento das políticas, diretrizes e 
práticas de Recursos Humanos da Empresa. 
Obrigado pela atenção, 
Brasília-DF, 01 de março de 2007. 
–––––––––––––––––––––––––––– 
Alexandre Ferreira da Silva 
Aluno do UNICEUB 
 
 45
01.Grau de Escolaridade? 
( ) primeiro grau 
( ) segundo grau incompleto 
( ) segundo grau completo 
( ) superior incompleto 
( ) superior completo 
( ) pós-graduação 
( ) mestrado 
( ) doutorado 
02. Há quanto tempo você trabalha na empresa? 
( ) menos de 1 ano 
( ) de 1 a 2 anos 
( ) mais de 2 até 4 anos 
( ) mais de 4 até 6 anos 
( ) mais de 6 até 8 anos 
( ) mais de 8 até 10 anos 
( ) mais de 10 até 15 anos 
( ) mais de 15 até 20 anos 
( ) mais de 20 anos 
03. Há quanto tempo você ocupa este cargo? 
( ) menos de 1 ano 
( ) de 1 a 2 anos 
( ) mais de 2 até 4 anos 
( ) mais de 4 até 6 anos 
( ) mais de 6 até 8 anos 
( ) mais de 8 até 10 anos 
( ) mais de 10 até 15 anos 
( ) mais de 15 até 20 anos 
( ) mais de 20 anos 
04.Como você chegou ao atual cargo? 
( ) admitido diretamente nele 
 
 46
( ) processo de seleção interna 
( ) reenquadramento funcional 
( ) seleção 
05.Os empregados são remunerados de acordo com o cargo ocupado? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
06. Os empregados são remunerados de forma diferenciada de acordo com seu 
desempenho ou resultados alcançados? 
( ) concorto totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
07.Desde a sua admissão na Empresa você teve oportunidades para mudar de 
cargo através dos meios praticados pela empresa? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
08. De quantas promoções/progressões você participou? 
( ) nenhuma 
( ) 1 a 2 
( ) 3 a 4 
( ) mais de 5 
09. O salário atual recebido no cargo é um fator de satisfação? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
10. Como avalia os critérios de promoção utilizado pela empresa? 
 
 47
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
11. Avalie o pacote de benefícios oferecidos pela empresa: 
Conforme a seguinte instrução: colocando entre parênteses o numeral de 0 a 10, 
sendo que o numeral 0 ruim e o numeral 10 execelente. 
( ) Vale transporte 
( ) Vale refeição 
( ) Plano Médico 
( ) Auxílio Escolar ou Universitário 
12. Qual sua posição no que se refere à política de participação nos lucros 
utilizado pela empresa? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
13. Quais os critérios ou fatores que a empresa deveria utilizar? 
Marcar mais de um. 
( ) pontualidade ( ) produtividade ( ) cumprimento de metas 
( ) tempo de serviço ( ) escolaridade ( ) dedicação 
( ) visão de negócio ( )foco no resultado ( ) espírito de equipe 
14. Os empregados estão satisfeitos com a política de ascensão de cargos 
dentro da empresa? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
15. Em sua opinião, deve-se adotar um Plano de Cargos e Salários? 
( ) concordo totalmente 
( ) concordo parcialmente 
 
 48
( ) discordo totalmente 
( ) discordo parcialmente 
 
 49
APÊNDICE B 
APRESENTAÇÃO DOS DADOS 
Questão 01: Grau de Escolaridade 
Tabela 01 – Grau de Escolaridade 
Fonte: Tabulação do questionário aplicado pelo aluno Alexandre Ferreira da Silva, de Estágio 
Supervisionado: Fundamentação Técnica no período de 19 à 23 de março de 2007. 
Atributos Funcionários Pesquisados Percentual 
Ensino Médio Completo 7 17,50% 
Superior Incompleto 8 20,00% 
Superior Completo 15 37,50% 
Pós-Graduação 6 15,00% 
Mestrado 4 10,00% 
Total 40 100,0% 
 
Gráfico 01 – Grau de Escolaridade 
Grau de Escolariadade
17,50%
20,00%
37,50%
15,00%
10,00% Ensino Médio Completo 
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-Graduação
Mestrado
Fonte: Representação gráfica elaborada a partir dos dados do questionário aplicado pelo aluno Alexandre 
Ferreira da Silva, de Estágio Supervisionado: Fundamentação Técnica no período de 19 à 23 de março 
de 2007 
Comentários: 
Entre os funcionários pesquisados, 37,5 % possuem superior completo, 17,5 % 
possuem ensino médio completo, 20 % possuem superior completo, 10 % possuem 
pós-graduação, 5% possuem mestrado, pode-se concluir que a maior parte dos 
funcionários possui o grau de instrução superior completo. Pode- se observar que o 
grau de escolaridade, segundo (PONTES, 2000, p. 37), é fator determinante no grau 
crescente de maturidade que exigi capacitação profissional dessa forma o currículo do 
profissional é comparado com exigência de grau e é distribuído no enquadramento 
organizacional. 
 
 
 
 50
Questão 02. Há quanto tempo você trabalha na DON SEBASTIAN LTDA? 
Tabela 02 – Tempo de trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atributos Funcionários Pesquisados Percentual 
Menos de 1 ano 22 55,00% 
De 1 a 2 anos 2 5,00% 
De 2 até 4 anos 9 22,50% 
De 4 até 6 anos 0 0,00% 
De 6 até 8 anos 2 5,00% 
De 08 até 10 anos 1 2,50% 
De 10 até 15 anos 1 2,50% 
De 15 até 20 anos 13 7,50% 
Mais