Gestão de Processos com Bizagi FINAL

Prévia do material em texto

Prof. Cleber Carvalho de Castro
Universidade Federal de Lavras
Prof. Cleber Carvalho de Castro 1
Prof. Cleber Carvalho de Castro 2
•Conjunto de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas) 
Norma ISO 
9000
•Conjunto de atividades, funções ou tarefas 
identificadas, que ocorrem em um período de 
tempo e que produzem algum resultado
Integration
Definition for 
Modeling of
Process – IDEF0
•Reunião de tarefas ou atividades isoladas
•Grupo organizado de atividades relacionadas que, 
juntas, criam um resultado de valor para o cliente
Hammer
(Reengenharia)
Prof. Cleber Carvalho de Castro 3
• Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a 
resultar em um produto especificado p/determinado mercado
• Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e 
no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados
Davenport
(Reengenharia de 
Processos)
•São seqüências de atividades que são necessárias 
para realizar as transações e prestar o serviço
Ramaswamy
(Design and
Management of
Work Processes)
•Uma seqüência de passos, tarefas ou atividades que 
convertem entradas de fornecedores em uma saída. 
Um processo de trabalho adiciona valor às entradas, 
transformando-as ou usando-as para produzir 
alguma coisa.
Galloway
(Mapping Work 
Processes)
Prof. Cleber Carvalho de Castro 4
Prof. Cleber Carvalho de Castro 5
Prof. Cleber Carvalho de Castro 6
É a estrutura tradicional, organizada em departamentos e setores. O
trabalho é distribuído entre as áreas, de forma que cada setor ou
departamento faz a sua parte. Há gerentes e chefes de departamentos e
setores. Não há pessoas responsáveis por processos. O sistema de
trabalho funciona com um formato vertical, ou seja, seguindo as linhas de
autoridade da organização (Diretor – Gerente – Supervisor – Encarregado
– Auxiliar) e realizando partes de processos.
Prof. Cleber Carvalho de Castro 7
A maioria dos processos empresariais não é executada em somente um
departamento ou setor. Na gestão por processos, há uma visão horizontal dos
trabalhos, procurando dar um sentido de conjunto aos processos e organizar a sua
execução da melhor forma. Em geral a estrutura organizacional formal funciona
como barreira para a gestão por processos. Isso deve ser compreendido e
administrado.
Prof. Cleber Carvalho de Castro
8
Prof. Cleber Carvalho de Castro
9
Prof. Cleber Carvalho de Castro
10
Prof. Cleber Carvalho de Castro 11
Entrada
•Escova
•Pasta
•Água potável
•Dentes “sujos”
Processo
•Escovar os 
dentes
Saída
•Dentes 
Higienizados
•Água “servida”
Entrada
Materiais, 
serviços, 
Informações
Processo
(Transformação)
Agregação de valor
Saída
Produtos, 
subprodutos, 
serviços
Prof. Cleber Carvalho de Castro 12
Entradas
• São 
Planejadas
Transformações
• São 
Controladas
Saídas
• São 
Esperadas
Prof. Cleber Carvalho de Castro 13
Entradas
• Não são 
planejadas
Transformações
• Não são 
controladas
Saídas
• Não são 
esperadas
Prof. Cleber Carvalho de Castro 14
Pessoal
Equipamento
Materiais
Métodos
Meio Ambiente
Execução das Atividades 
& 
Combinação de Recursos
Clientes
Entradas Processos/Sistemas
Hardware/Software
Resultados
Identificando 
necessidades 
e expectativas 
mutáveis
Voz do Cliente
Métodos 
Estatísticos
Voz do Processo
Produtos 
ou serviços
Prof. Cleber Carvalho de Castro 15
Prof. Cleber Carvalho de Castro 16
Entradas Saídas
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
ATIVIDADE
P R O C E S S O
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
ATIVIDADE
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
ATIVIDADE
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
T
A
R
E
F
A
ATIVIDADE
Prof. Cleber Carvalho de Castro 18
Prof. Cleber Carvalho de Castro 19
 Produto do processo é feito para atender às necessidades 
do cliente para o qual o processo existe
 As necessidades dos clientes devem ser transformadas em 
requisitos de processos
 Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada 
processo da cadeia interna em absoluta conformidade 
com os requisitos estabelecidos
 Produzir qualidade é “entregar qualidade 100%” ao 
próximo cliente
Prof. Cleber Carvalho de Castro 20
Cliente
•Necessidades
•Expectativas
Vendedor
•Informação
•Cortesia
•Honestidade
•Bom humor
Processo 
de Vendas
•Cláusulas claras 
no contrato
•Documentação
•Faturamento
•Entrega do carro
Processo 
de 
Preparação
•Revisão
•Lavagem
•Polimento
•Abastecimento
Processo 
de 
Estoque
•Disponibilidade 
em estoque
•Informação 
precisa e rápida
Prof. Cleber Carvalho de Castro 21
Prof. Cleber Carvalho de Castro 22
Prof. Cleber Carvalho de Castro 23
24
 Os organogramas são verticais e os processos são 
horizontais
 A organização por processo é demandada para 
aumentar a eficiência na obtenção de produtos ou 
serviços, melhor adaptação à mudança, melhor 
integração de esforços e aumento da capacidade de 
aprendizagem
25
 Nem sempre os processo são visíveis, 
principalmente em empresas não fabris
 Dimensões para análise de processo:
◦ Fluxo – volume por unidade de tempo
◦ Seqüência de atividades
◦ Esperas e duração do ciclo
◦ Dados e informações
◦ Pessoas envolvidas
◦ Relações de dependência entre as partes 
comprometidas no funcionamento do processo
26
 Transição de estrutura funcional para 
processos implica:
◦ Atribuir responsabilidade pelo andamento do 
processo essencial
◦ Minimizar o deslocamento de pessoas e material 
(para reduzir esperas e erros)
◦ Maximizar o agrupamento das atividades com 
equipes multifuncionais
◦ Empregar recursos de tecnologia
27
 O process owner fica responsável pelo projeto 
do processo
 O case manager tenta agilizar processos de 
contato com os clientes externos
 Nem sempre é conveniente uma mudança 
imediata e radical para a gestão de processos
28
Objetivos da gestão de processos:
a) Tornar os processos eficazes: produzindo 
resultados desejados (eliminando erros e 
minimizando atrasos)
b) Tornar os processos eficientes: reduzindo o 
uso de recursos
c) Tornar os processos adaptáveis: deixando-os 
capazes de se adaptarem às necessidades 
dos clientes
29
Características de um processo:
a) Organização estruturada – trocas entre atividades
b) Entradas – tangíveis (ex.: produtos, faturas e 
pedidos) e intangíveis (ex.: decisões)
c) Saídas – resultado do processo
d) Recursos – somatória dos rec. necessários e úteis
e) Custos dos recursos globais – custo do processo
f) Desempenho global – avaliação do resultado
g) Fatores de desempenho – ligados ao pontos críticos
h) Desenrolar temporal – um evento inicia e outro 
fecha
30
Escopo de um processo:
a) Onde o processo se inicia?
b) O que o processo inclui?
c) O que o processo não inclui?
d) Onde o processo termina?
 Mesmo que o processo não esteja claro, visível, 
organizado, racionalizado e documentado, ele existe e 
pode ser dividido em atividades.
31
Metodologia de gestão de processos
a) Mapeamento do processo
b) Análise do processo
c) Implementação do processo
d) Manutenção do processo
 A equipe de gestão de processos deve ter de 3 a 8 
pessoas (analista, operadore gerente)
 Definir um cronograma, tendo em vista prazos e 
orçamentos
32
“Quanto mais entendemos os processos empresariais, 
mais capazes nos tornamos de aperfeiçoá-los”
Ao identificar o processo, considerar as seguintes caract.:
a) Fluxo do processo
b) Eficácia e eficiência
c) Tempo de ciclo
d) Custo e adaptabilidade
Motivos: identificar áreas com problemas-chave, fornecer 
dados para a tomada de decisão e estabelecer metas de 
aperfeiçoamento 
33
Etapas do mapeamento de processos
a) Identificar os processos críticos a serem 
mapeados 
◦ Impacto sobre o cliente
◦ Índice de mudança – repercussão
◦ Situação do desempenho e grau de complexidade
◦ Impacto sobre a empresa – importância
◦ Impacto sobre o trabalho – disponibilidade de 
recursos
34
Etapas do mapeamento de processos
b) Relacionar os objetivos dos processos 
◦ Documentar o processo
◦ Quem é o cliente do processo? Como este processo 
impacta no cliente? O que se espera alcançar? Como isto 
está ligado com os objetivos da organização?
c) Listar e agrupar hierarquicamente os processos
◦ Um processo pode ser desmenbrado – explosão do 
processo: macroprocessos, subprocessos, atividades e 
procedimentos
35
Etapas do mapeamento de processos
d) Detalhar os processos
◦ Seqüência de atividades de um processo
◦ Esboçar o fluxo linear para depois listar as 
atividades paralelas, ramificações etc.
◦ Uso de fluxogramas para descrever graficamente
e) Identificar os recursos para cada fase do 
processo
◦ Equipamentos, pessoal, instalações, sistemas, etc.
36
Etapas do mapeamento de processos
f) Documentar o processo
◦ Documentar os processo mapeados
◦ Uso da ferramenta 5W 2H
◦ Auxílio de ferramentas informatizadas
◦ É preciso validar todas as fases do processo 
mapeado
43
Recomendação Finalidade
Controle de documentos Assegurar uso de documentos atualizados
Desvinculação com a estrutura Assegurar fluxo, impedindo barreiras
Evoluir do QUE é feito para COMO é feito Iniciar o mapeamento do que é (estático) e
concluir com um fluxograma (dinâmico)
Foco no cliente do próximo processo Assegurar qualidade na cadeia de processos
Generalidade Evitar “reinventar a roda” e usar experiência
Identificar áreas/processo atuais e 
futuros
Não omitir atividades essenciais e nem 
inserir atividades desnecessárias
Integração de processos Estabelecer interação e integração das inf.
Previsão de indicadores de desempenho Prover medidas de desempenho
Previsão de fatores críticos de sucesso Definir fatores indispensáveis para 
assegurar eficiência e eficácia
Processos construídos pelas equipes Estimular compromisso com os processo
modelados
Terminologia padronizada Estabelecer linguagem comum
Uso de benchmarking Buscar experiências externas
Uso pleno da tecnologia da informação Eliminar falhas cometidas pelas pessoas
44
Objetivo: aumentar sua eficiência e eficácia
Etapas da análise de processos
a) Identificação de oportunidades de 
aperfeiçoamento dos processos mapeados
◦ Número de pessoas
◦ Níveis de aprovação
◦ Processos administrativos
◦ Tempo de ciclo
◦ Complexidade
45
b) Diagnóstico do processo
◦ Identificar sintomas
◦ Identificar causas de problemas – Diagrama de 
Ishikawa
◦ Identificar as atividades com:
 Valor Real Agregado – melhorar
 Sem Valor Agregado - eliminar
46
c) Estabelecimento de objetivos de desempenho
◦ Estabelecer valores
◦ Realizar o benchmarking
d) Geração de alternativas de aperfeiçoamento
◦ Eliminar retrabalhos, atividades desnecessárias, revisões e 
aprovações
◦ Diminuir movimentação e esperas
◦ Questionar seqüência de trabalho e doc’s escritos
◦ Melhorar qualidade, simplificar procedimentos, estabelecer 
parcerias com fornecedores e automatizar
47
e) Construção dos Modelos de Processos
◦ Simulação por computador para avaliar
f) Análise do custo/benefício do processo e 
escolha da alternativa mais adequada
◦ Análise de trade-offs
◦ Análise de retorno sobre investimento (ROI)
48
g) Padronizar o Processo
◦ Assegurar que os participantes façam uso dos 
melhores meios de realizar atividades
◦ Envolve:
 Esclarecer responsabilidades
 Estabelecer limites de autoridade
 Utilizar linguagem única para descrever o processo
 Esclarecer cada doc – sua função e como ser utilizado
 Definir necessidades de treinamento
 Definir padrões esperados de desempenho
49
 Objetivo: Implementar o novo processo, bem como 
seus sistemas de controle, possibilitando 
aperfeiçoamento contínuo
 Depois do processo validado, a 
documentação final pode ser desenvolvida
 Divulgar os processos
 É bom que os processos estejam disponíveis 
(Ex,: web ou intranet)
 Ficar atento às mudanças relacionadas à 
gestão
50
 Objetivo: monitorar os processos organizacionais e 
implementar uma sistemática de aperfeiçoamento 
contínuo dos processos 
 Medição e controle de processos
◦ Desenvolver controles e metas para avaliação
◦ Estabelecer sistema de feedback
◦ Auditar o processo periodicamente
◦ Dados de medição: atributos (contados) e 
variáveis (medidos)
51
 Medição e controle de processos
◦ Medições de eficácia – exatidão, pontualidade, 
confiabilidade e atendimento
◦ Medições de eficiência: produtividade, utilização 
de pessoal e de computador e redução de custo
◦ Medições de adaptabilidade: adaptação às 
mudanças ambientais (difícil de ser medida)
52
As ferramentas definem o que a organização é 
no momento atual
O passo seguinte é a modelagem do que o 
processo deveria ser, ou seja, a situação futura 
ou ideal, eliminando os pontos de 
estrangulamento ou refazendo o processo
Diferença
(GAP)
A situação futura tem por objetivo tornar o 
processo capaz de atender às necessidades dos 
clientes mediante a agregação de valor, 
provendo competitividade ao processo.
O controle e melhoria dos processos 
modelados e implementados serão baseados 
nos resultados dos indicadores de desempenho
Exemplo de indicador: Resolutividade
Número de clientes atendidos com a mesma queixa
Total de clientes atendidos no período
Prof. Cleber Carvalho de Castro 54
 Automação dos processos repetitivos é um imperativo
 Razões para automação dos processos repetitivos:
◦ Natureza Social: trabalho repetitivo é desgastante, monótono, 
estressante e pouco atrativo;
◦ Natureza Tecnológica: o homem, mesmo capacitado, comete muitos 
erros, enquanto a máquina, se bem programada, tende a falhar muito 
menos;
◦ Natureza Econômica: o trabalho manual tende a ficar cada vez mais caro 
que o trabalho automatizado (hardware e software cada vez mais 
barato).
 Automação requer trabalho prévio de organização e 
alinhamento dos processos
Prof. Cleber Carvalho de Castro 55
Prof. Cleber Carvalho de Castro 56
57
Visão básica dos elementos do IDEFO
58
Visão detalhada de funções do IDEFO
59
Algumas ferramentas estão em um contexto 
bastante amplo de modelagem, como por 
exemplo a EPC (Event-Driven Process Chain), 
que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of 
Integrated Information Systems)
Esta ferramenta se insere dentro de um pacote 
computacional bastante amplo, chamado de 
ARIS Toolset, possibilitando a modelagem 
integrada de diversos outros aspectos da 
organização, tais como estrutura organizacional, 
árvore de objetivos, sistemas de informação, 
etc.
60
Integração de modelos na arquitetura ARIS
61
Visão de um EPC usando a ferramenta ARIS 
62
 BPWin: aplicativo específico para mapeamento 
de processos de negócios
 Vantagens do BPWin:
 Baseado na metodologia IDEFX
 Linguagem gráfica (visão geral e detalhada)
 Compatívelcom o software ERWin, específico para 
modelagem de dados
 Permite gerar, preparando a integração com os dados, o 
repositório de objetos (informações + regras) definidos no 
mapeamento
 Permite obter relatórios completos sobre os processos, 
mediante recursos disponíveis para a documentação
Prof. Cleber Carvalho de Castro 63