Case UNIDADE 2 FMU ADM ESTRATÉGICA

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Andréa Cristina Costa Pedroza
Administração estratégica
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Abertura
Sendo o foco estratégico “concebido” por alguém e disseminado e executado na organização 
por uma equipe comprometida e ligada a um líder no processo que apresenta a intenção estra-
tégica dela, de acordo com Serra, identificamos que houve um desejo do precursor da empresa, 
cujo perfil estudaremos, e que esse planejamento tem aparentemente dado certo.
Descont Contabilidade, empresa de pequeno porte, atua num mercado altamente competitivo, 
destacando-se por seu perfil tecnológico e contemporâneo. Comparando a permanência e a 
evolução de outras empresas do setor no mercado e observando o tempo de vida dela, além 
dos pontos de sucesso e destaque que consolidou, parece que não sofre ameaças substanciais. 
Entretanto, por meio de estudos já efetuados na área, percebemos que haverá sempre gargalos 
passíveis de erros que poderão levar a retrocessos e perdas irreparáveis à empresa e a seus 
stakeholders. 
A Descont, como todas as organizações, precisa conhecer suas forças, oportunidades, ameaças 
e principalmente fraquezas para poder lidar de diferentes formas com os problemas existentes, 
minimizando ou até exterminando alguns deles em curto, médio ou longo prazo.
Um dos pontos mais importantes desse estudo é a identificação de que nem sempre indicadores 
positivos ou ameaças sem tanto impacto nos perfis das empresas são inofensivos ou passíveis de 
melhoras. Justamente o acompanhamento e a ação efetiva e eficaz na condução de agregação 
de estratégias ou mudanças trarão continuidade nos negócios, manutenção sadia da organiza-
ção e diferenciação no mercado.
Descrição do Case
Flávio Januzzi, diretor-executivo da Descont Contabilidade, prepara-se para mais uma reunião 
de planejamento com os gestores da empresa. Elabora planilhas e uma apresentação e sente-
-se tranquilo e seguro. Apesar dos números favoráveis, ele debruçou-se em alguns indicadores
inadequados que poderiam passar despercebidos, mas que, como é extremamente exigente e
zeloso, optou por destacá-los, demonstrando as discrepâncias. Ele espera a colaboração dos
demais gestores para a consecução de estratégias precisas para a mudança desses fatores.
Flávio faz uma reflexão e com orgulho se dá conta de que atua numa organização bem adminis-
trada e com bom posicionamento no mercado. Decidiu elaborar na apresentação um histórico 
da Descont: seu pai, na década de 1970, a criou com muito sacrifício. Recém-formado e com 
pouca experiência, não era conhecido e tampouco tinha um sobrenome que pudesse dar-lhe 
credibilidade no ambiente corporativo. A maior parte das empresas de contabilidade eram ide-
alizadas e geridas por profissionais experientes em torno dos quais se formava a mão de obra 
técnica, e eles precisavam estudar com afinco as transformações estruturais das organizações e 
as mudanças corporativas e tributárias do país para manterem-se competitivas.
O pai de Flávio, considerado por alguns como louco e desacreditado por outros, na verdade 
era um visionário. Ao longo dos anos foi consolidando suas ideias: empreendeu uma empresa 
altamente competitiva e se tornou um profissional respeitado. A Descont se destacou no mercado 
por ações completamente contemporâneas: 
Com relação à tecnologia: Todos os serviços são disponibilizados aos clientes que podem 
acompanhar em tempo real a execução deles, têm acesso on-line a dados e recebem alertas de 
prazos para recolhimentos e expedição e manutenção de documentos, isso sem falar do trata-
mento virtual que recebem em plataformas seguras e adequadas às exigências legais;
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Com relação ao relacionamento com o mercado e concorrentes: A Descont foi precursora da 
formação de um grupo de empresas do ramo em âmbito nacional que se auxiliam mutuamente 
em questões técnicas e administrativas, dando soluções a clientes setoriais e/ou que possuem 
atuação em diversos estados; buscou e conseguiu certificação no padrão ISO e é aliada de ór-
gãos, sindicatos e federações;
Com relação à gestão interna: buscou profissionalizar todos os setores da empresa e oferecer 
condições de qualidade no trabalho aos colaboradores, implantando modernas estratégias de 
recursos humanos.
Com um misto de alegria e orgulho, Flávio fez uma excelente apresentação, mas ao trabalhar 
baseado em números observou que a análise quantitativa revelava problemas qualitativos: 
Sua força de trabalho nem sempre acompanhava as mudanças na velocidade adequada. Alguns 
colaboradores ainda tinham um perfil de execução quando precisavam de um perfil consultivo. 
Além disso, embora a empresa oferecesse um excelente ambiente de trabalho e uma remunera-
ção acima da média do mercado, alguns profissionais migravam para outros contratos em busca 
de maior remuneração. Somava-se a isso o fato de que, mesmo sabendo da necessidade de 
formar mão de obra, não conseguia levar adiante bons projetos de formação com estagiários 
e trainees e nunca conseguiu entender por que os profissionais contratados para a filial aberta 
numa região estratégica do interior do estado, embora com aparente formação deficitária com 
relação aos da matriz que fica numa capital, tinham uma performance produtiva e qualitativa 
melhor, adaptando-se prontamente às exigências do mercado.
Quanto aos clientes, alguns ainda insistiam na recepção de documentos físicos, outros não 
absorviam de forma adequada a tecnologia, já que consideravam que ao remunerarem uma 
empresa, era esta que tinha que se modernizar pois para eles o que importava é o resultado – 
boa contabilidade e respeito à legislação e aos prazos. Havia também uma parcela de clientes 
que se ressentia dos valores cobrados pelos serviços, argumentando que a tecnologia deveria 
estar agregada aos serviços, com a introdução de serviços tecnológicos agregados a gestão 
administrativa da área e a performance comercial precisavam de melhoras. Embora os serviços 
se pagassem, Flávio sabia que poderia ter maior rentabilidade e produção financeira neles, até 
agregando clientes específicos dos concorrentes especificamente para a utilização desses servi-
ços tecnológicos.
Uma última questão que não estava demonstrada nos números, mas que constituía em um assun-
to recorrente nos últimos meses era a vontade do presidente da empresa em se manter à frente 
da filial, repassando as responsabilidades e o cargo ao filho – sim, a sucessão vinha antes do 
tempo que Flávio imaginava.
Impactos do Problema
Embora a empresa tenha um histórico promissor, de grande repercussão e superação, estar 
preparada aos novos desafios e às mudanças não era nada fácil. Os gestores se viam confusos 
quanto aos investimentos em novos mercados e em novas tecnologias. Por se tratar de uma em-
presa familiar, alguns não se sentiam totalmente seguros na manutenção do negócio em longo 
prazo. A equipe estava dividida: alguns colaboradores não viam necessidade de tantos investi-
mentos tecnológicos e em formação técnica e profissional, ao passo que outros só queriam saber 
de investimentos.
Outra questão referia-se à personalidade familiar de alguns atores, tanto da diretoria quanto da 
equipe como um todo, que fazem a mediação das relações internas. Ainda que a empresa seja 
bastante profissionalizada, alguns comportamentos são de cunho muito pessoal, o que impacta 
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as relações pessoais como um todo; não chegam a ser um grande problema, mas um fator que 
incomoda e interfere nas relações.
O fato de a empresa ser certificada pelos padrões ISO demanda uma metodologia bem de-
talhada para a manutenção desse status, e qualquer mudança precisa ser pormenorizada em 
mapeamento de processos e na descrição deles. Sem uma especificação adequada, a empresa 
perderá sua certificação.
Em se tratando do quesito sucessão, embora o diretor-executivo seja respeitado e querido,ainda 
a posição do presidente e sua personalidade são ícones de equilíbrio na estrutura da empresa. 
Que consequências esse mudança traria nesse momento? A equipe estaria preparada?
Desafio
1. Considerando os ensinamentos de Angeloni, como mapear os obstáculos que precisam ser
superados e as condições favoráveis que devem ser administradas? Qual a necessidade
de fazê-lo se a empresa destacada no caso tem esses componentes? Angeloni fala ainda
de estratégias emergentes e derivadas. Como identificá-las? Como elas se apresentam no
caso apresentado?
2. A literatura sobre gestão estratégica define estratégia como um conceito multifacetado.
Como é possível se organizar a atividade de resolução de problemas e garantir a eficiência
do esforço de inovação no caso da Descont?
3. Como correlacionar cada ponto descrito no case aos Fundamentos da Excelência
aprendidos?
4. De acordo com Nicolau, há três abordagens para orientar a análise da formulação de
estratégias organizacionais: como processo racional-formal, processo negociado e processo 
em construção permanente. Como elas se apresentam no caso e qual a contribuição de
cada uma para possíveis soluções aos questionamentos do personagem citado?
5. Com relação à figura abaixo, referente às perspectivas genéricas sobre estratégia, como
elaborar demandas adequadas às especificações relatadas no caso estudado?
Fonte: WHITTINGTON, R.
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6. Utilizando-se para a correlação com o caso estudado, em Börjeson et al. (2005),
estabelecendo-se três grandes grupos de cenários: (a) cenários preditivos; (b) cenários
exploratórios; e (c) cenários normativos; de que forma pode-se reestruturar o planejamento
estratégico na Descont?
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Referências
ANGELONI, T.; MUSSI, C.C. Estratégias: Formulação, Implementação e Avaliação: O Desafio 
das Organizações. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008;
BÖRJESON, Lena et al. Scenario types and techniques: towards a user’s guide. Futures, v. 38, 
n. 7 , p. 723-739, set, 2006.
GOMES, Paulo Celso dos Reis. Amazônia dos rios: modelagem participativa da gestão do uso 
do solo para empoderamento local, 2008;
NICOLAU, I. O conceito de estratégia. INDEG/ISCTE. Instituto de Desenvolvimento da Gestão 
Empresarial. Lisboa, set./2001.
SERRA, Fernando R.; Ferreira, Manuel P.; Torres, Alexandre Pavan e Torres, Maria C. Gestão 
Estratégica: Conceitos e Casos.
WHITTINGTON, RICHARD. O que é estratégia. São Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2002.
Referências