03 Mapeamento de Processos

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Gestão da Produção Industrial 
 
 
 
Mapeamento de Processos 
Aula 3 
Prof. Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Neste momento, você já é capaz de conhecer e diferenciar o que é gestão 
por processos, mapeamento de processos e modelagem de processos. 
Também já conheceu as principais notações para modelagem de processos 
(BPMN, fluxograma, SIPOC, cadeia de valor e mapeamento do fluxo de valor). 
Você aprendeu como ocorrem as dificuldades de se identificar as entradas 
e saídas de um processo, bem como os tipos de abordagem (efeito chuveiro e 
efeito bidê), e, por fim, você conheceu os dez passos para mapear e modelar um 
processo (utilize estas informações sempre que tiver que mapear um processo), 
assunto sobre qual foi proposto um exercício básico. 
Já que recapitulamos o conteúdo estudado na aula anterior, assista à 
videoaula a seguir para conhecer os assuntos que discutiremos agora. 
Adiantamos apenas que nesta aula serão discutidos assuntos relativos a 
geração de valor para o cliente e desperdício. 
Acesse o material on-line confira o vídeo introdutório do professor 
Roberto! 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
Façamos o mapeamento do processo de “fazer pipoca na panela”. Confira 
uma das possíveis respostas a esse exercício: 
 
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Utilizando o exemplo da pipoca, em que foram identificados os principais 
elementos de um processo, é possível constatar que na ponta final do “mapa” 
estão os clientes. Note que são três clientes distintos: 
 O estudante, que no intervalo das aulas se alimenta da pipoca para sanar 
sua fome. 
 O frequentador de cinema, que antes do início do filme adquire o produto 
para consumi-lo durante a sessão. 
 A “turma do sofá”, que geralmente são pessoas que se agrupam para 
conversar, assistir filmes, futebol ou outro programa na televisão enquanto 
comem pipoca. 
 
Do ponto de vista da perspectiva de valor dos clientes mencionados no 
exercício, podemos dizer que: 
a. Os clientes estão consumindo o produto devido às informações obtidas 
referentes aos benefícios nutricionais. 
b. O frequentador de cinema compra o produto porque é o mais adequado, 
barato e nutritivo para se consumir dentro do cinema. 
c. A “turma do sofá”, consome este produto como forma de substituição de 
uma refeição tradicional, como o jantar, por exemplo. 
d. O estudante, o frequentador de cinema e a turma do sofá têm valores 
diferenciados quanto ao consumo do produto. 
 
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e. A pipoca é um produto tradicional e todos possuem uma definição de valor 
similar. 
Acesse o material on-line para ver o comentário do professor sobre essa 
questão! 
 
 
PESQUISE 
 
Desperdícios e Valores 
O objetivo do mapeamento de processos é buscar um melhor 
entendimento dos processos atuais e dos processos futuros para melhorar o 
nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio. 
 
Até aí, tudo bem, este conceito já é de seu conhecimento. No entanto, 
como proceder após mapear um processo no estado atual (As-Is)? 
Parece fácil, mas propor melhorias que realmente agreguem valor ao 
processo não é tão simples, pois, além de enxergar os desperdícios, é 
necessário que se crie nas empresas uma cultura de combate a eles – e é aí que 
as coisas complicam um pouco, principalmente no que diz respeito à cultura 
brasileira. 
Antes de entrar na discussão concernente a desperdício, esteja ciente de 
que há uma diferença entre desperdício e perda. Embora pareçam sinônimos, 
existe uma diferença peculiar entre ambos. Segundo o Dicionário Aurélio, os 
termos significam, respectivamente: 
 
 Desperdício 
Despesa inútil e censurável, esbanjamento. 
 Perda 
Carência, privação do que se possuía. 
 
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Para ilustrar melhor esses significados, observe essas duas figuras que 
vão ajudar a entender melhor: 
Balde simbolizando perda 
 
Balde simbolizando desperdício 
 
 
Podemos deduzir, então, que o primeiro balde mostra que existe perda 
pelos diversos furos por onde se desvia a água, necessitando ser recomposto 
para se manter a condição de cheio. O segundo balde recebe mais água do que 
pode comportar, resultando no desperdício. 
A equivalência entre os dois é que ambos consomem mais água do 
que o supostamente necessário. 
A diferença entre as duas situações é que para o caso de perda é 
necessário encher mais o balde para compensar a água que vazará pelos furos. 
Isso quer dizer que não se conseguirá atingir o nível máximo do balde. Com 
relação ao caso de desperdício, é despejado mais água do que o balde consegue 
acomodar. Isso quer dizer que está sendo fornecido mais água do que seria o 
necessário para encher o balde. 
Para a tomada de decisões no modelamento do estado futuro (To-Be), 
ambos dão sinais que precisam ser eliminados. O objetivo desta reflexão é 
entender qual abordagem deve ser considerada. Se considerarmos o balde 
como uma representação dos ativos (máquinas, instalações etc.) de uma 
fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que essas 
duas situações podem ter soluções diferentes. 
 
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Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem 
Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de 
desempenho (como o projeto de Total Productive Maintenance – TPM, por 
exemplo), enquanto ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem 
Kaizen mais focada em fluxo de materiais ou informações, buscando a 
eliminação dos esforços extras e desnecessários dispendidos pela empresa. 
Voltando ao tema desperdício – que é o nosso grande problema – é fato 
verificar-se como essa situação ocorre de Norte a Sul do Brasil. Exemplos não 
faltam – desde os serviços públicos, construção civil, consumo de alimentos nas 
grandes cidades e até os desperdícios de água e energia elétrica, que estão 
afetando diretamente o dia-a-dia dos cidadãos. 
Invariavelmente, esta cultura, com algumas exceções, migra para as 
empresas e causa grandes prejuízos a todos, acarretando perda de 
competitividade em relação a empresas no exterior e custos mais altos também 
no mercado doméstico. 
Acesse o material on-line e confira o vídeo do professor Roberto! 
 
 
Histórico STP 
A indústria automobilística foi (e ainda é) um grande laboratório no que diz 
respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. 
Começando por Henry Ford, que concebeu o modelo “T” em 1908 e deu o início 
a produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o “taylorismo” 
(estudo científico da tarefa, também conhecido como Administração Científica) 
até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos 
relativos a desperdícios e valor. 
Vale ressaltar que os conceitos e os trabalhos realizados anteriormente 
(Ford, Fayol, Taylor etc.) formam a base de muitos conceitos administrativos que 
se utilizam atualmente, inclusive o STP. 
 
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Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por dificuldades 
econômicas. No ano de 1950, Eiji Toyoda, então presidente da Toyota, visita os 
Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de 
automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos. Parase ter uma ideia, na visita realizada em uma das plantas da Ford, ele recebe a 
informação de que a planta visitada chegou a produzir 7.000 veículos em um só 
dia, enquanto a Toyota naquele ano produziria 2.685 carros. 
A Ford, naquela época, possuía dinheiro e um grande mercado, tanto 
doméstico como internacional. Um dos principais objetivos era produzir veículos 
em grande escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões 
para os modelos “T” originariamente serem da cor preta. Em contrapartida, a 
Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a 
mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa 
para sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelo de veículo. 
De volta ao Japão, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno chegam à conclusão de que 
o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão. A partir daí, 
inicia-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os princípios do 
Sistema Toyota de Produção, entre eles: kanban, sistema “just in time”, 5S, 
fluxo unitário de peças, células de trabalho e principalmente, o combate 
incansável aos desperdícios, também conhecido como “muda” no idioma 
japonês. 
A seguir, observe um exemplo de um diagrama conhecido como “Casa do 
STP”. A incorporação de uma casa como um diagrama é devido ao fato de a 
casa ser um sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as 
fundações forem igualmente fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo sistema. 
Há várias versões da casa, porém, os princípios fundamentais permanecem os 
mesmos. 
Para associar o diagrama a seguir com o tema “desperdícios e perdas”, 
basta verificar que este termo aparece em duas posições na casa: 
 
 
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Um dos objetivos do mapeamento (além de identificar tarefas, atividades 
e processos) é a de proporcionar melhoria na modelagem, e nesta etapa os 
desperdícios devem ser identificados. Mais adiante veremos os significados das 
palavras muda, muri e mura e seu respectivo impacto nas organizações. 
 
Produção Enxuta 
De acordo com WOMACK, JONES e ROOS (1992), após a Segunda 
Guerra Mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas 
de manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das 
técnicas da produção enxuta. 
Para WOMACK e JONES (1998), a palavra alvo da produção enxuta é 
“desperdício”, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não cria 
valor. O renomado executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), classificou os 
desperdícios em sete categorias, que serão vistas em breve! 
 
Princípios Enxutos 
 
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Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: 
o pensamento enxuto. Segue abaixo os princípios que dão sustentação ao 
pensamento enxuto, definidos por WOMACK e JONES. 
 Valor 
A produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e criar valor, 
portanto, o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor. O valor só 
pode ser definido pelo cliente; caso contrário, corre-se o risco de fornecer 
eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não deseja. 
 Cadeia de valor 
A cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em geral, o mapeamento da 
cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos de atividades ao longo de 
sua extensão, ou seja, as atividades que certamente criam valor; as 
atividades que não criam valor, mas que são necessárias e as atividades 
que não criam valor e que não são necessárias, devendo, portanto, ser 
imediatamente eliminadas. 
 Produção puxada 
Na produção puxada um processo será acionado somente quando o 
processo seguinte solicitar. O objetivo é construir um processo para fazer 
somente o que o próximo processo necessita e quando necessitar, ou seja, 
o cliente é quem deve puxar o produto, puxar a produção e puxar o valor; 
caso contrário, os processos fornecedores tenderão a fazer o que os 
clientes não precisam naquele momento, levando com essa prática ao 
excesso de produção, à formação de estoques desnecessários, à produção 
empurrada e, consequentemente, ao desperdício. 
 Fluxo de valor enxuto 
Especificado o valor com exatidão, mapeada a cadeia de valor e 
estabelecida a produção puxada, é necessário fazer com que as atividades 
que criam valor fluam em um fluxo de valor contínuo e estável, o chamado 
fluxo de valor enxuto. Nessa concepção, os produtos deveriam sempre fluir 
 
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em fluxo enxuto da matéria prima ao cliente final, sem movimentos inúteis, 
sem interrupções e sem lotes intermediários. 
 Perfeição 
À medida que os princípios anteriores sejam alcançados, ocorrerá a todos 
os envolvidos que as oportunidades de redução de esforço, de tempo e de 
custo sejam infinitas, permitindo à empresa fornecer produtos do mais alto 
nível e mais próximo daquilo que o cliente almeja. 
Agora, vamos concluir este tema assistindo à videoaula do Professor 
Roberto Candido. Acesse o material on-line! 
 
Os “oito” Desperdícios 
Conforme citado anteriormente, a Toyota identificou sete grandes tipos de 
desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou 
produtivos. O reconhecimento por parte do engenheiro e do gestor de produção 
destas sete categorias é de suma importância no procedimento de mapeamento 
de processos. Esse conhecimento permite que tenhamos o poder de 
discernimento entre o que é valor e o que é desperdício. Segundo ROTHER e 
SHOOK, o mapeamento do fluxo de valor ajuda a identificar mais do que os 
desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de 
valor. 
Algumas literaturas adicionaram um oitavo desperdício aos já 
catalogados pelo STP (conforme descrito na sequência). 
 
Vejamos, então, quais são os oito desperdícios: 
 Transporte: 
Movimento de estoque em processo em longas distâncias, criação de 
transporte ineficiente ou desnecessária movimentação de materiais, 
 
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peças ou produtos acabados para dentro do estoque, fora do estoque ou 
entre processos. 
 Estoque: 
Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos 
acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos 
danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. Além disso, 
o estoque em excesso oculta problemas, como desbalanceamento de 
produção, entregas atrasadas dos fornecedores, equipamentos em 
conserto e longo tempo de setup (preparação). 
 Movimento: 
Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o 
trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas etc. 
Caminhar também é perda. 
 Espera: 
Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou 
que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, 
peça etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma 
falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção de 
funcionamento de equipamento e gargalos de capacidade 
(desbalanceamento). 
 Excesso de Processo: 
Passos desnecessários para processar peças ou serviços. 
Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou projeto de baixa 
qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo 
defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com 
características superiores as que são necessárias. 
 Superprodução: 
 
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Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com 
excesso depessoal e de estoque e com custos de transporte e 
armazenagem devido ao estoque excessivo. 
 Defeitos: 
Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, 
descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios 
com manuseio, tempo e esforço. 
 Desperdício de criatividade: 
Perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem 
devido ao não ouvir os funcionários. 
Este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados pela 
Toyota. 
Por mais paradoxal que seja para um gestor (principalmente o da 
produção), Ohno considerava o desperdício relativo à superprodução como 
sendo o principal deles, pois gera a maioria dos outros tipos de desperdícios. 
A figura a seguir mostra um processo de transformação muito simples ode 
é possível verificar a disparidade entre tempos de valor agregado e valor não 
agregado. É possível também notar que o ponto de valor agregado mal pode ser 
reconhecido. 
 
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Os gestores que trabalham na Toyota ou baseiam-se na filosofia STP 
utilizam com frequência o termo “muda”, que como foi mencionado é um termo 
japonês que significa desperdício. No entanto, dentro do foco de eliminação de 
perdas (os oito desperdícios), poder-se-ia eventualmente estar prejudicando 
outros fatores, como a produtividade das pessoas e o sistema de produção. 
Conheça a definição mais detalhada de “muda” e de mais dois termos, o 
“muri” e o “mura”, que devem dar sustentação ao processo de eliminação de 
perdas: 
 Muda: nenhuma agregação de valor. O M mais conhecido inclui os oito 
desperdícios mencionados anteriormente. Tratam-se de atividades 
desnecessárias que aumentam os tempos lead time (tempo de entrada da 
matéria prima até a entrega ao cliente), causam movimentos e transportes 
extras, criam excesso de estoques ou resultam em alguma forma de 
espera. 
 
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 Muri: sobrecarga de pessoas ou de equipamentos. Não seria inteligente 
concentrar-se totalmente na eliminação das perdas e colocar uma máquina 
ou uma pessoa além dos seus limites naturais. A sobrecarga de pessoas 
resulta em problemas de segurança e de qualidade. A sobrecarga em 
equipamentos causa interrupções e defeitos. 
 Mura: desnivelamento. Pode ser visto como a resposta aos outros dois 
“Ms”. Em sistemas de produção normais, às vezes há mais trabalho do que 
as pessoas ou máquinas podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. 
O desnivelamento pode ser proveniente de um programa de produção 
irregular, de volumes de produção flutuantes devido a problemas internos 
tais quais paralizações, falta de peças ou defeitos. O nivelamento da 
produção talvez seja o ponto mais difícil a ser alcançado pelas empresas. 
 
Agregação de valor e lead time 
Já constatamos que o que agrega valor é o que realmente importa ao 
cliente. A esse fator é atribuído o termo de valor agregado, ou seja, o conjunto 
dos elementos que efetivamente transformem o produto ou serviço de uma 
maneira que o cliente esteja disposto a pagar. 
Outro elemento, o lead time, refere-se ao tempo que um produto ou um 
serviço leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, 
desde o começo até o fim. 
O terceiro elemento, o tempo de processamento, é o tempo que um 
produto ou um serviço é realmente completado em um processo. 
Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo: 
Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele entrou 
no banco até a sua saída, passaram-se 45 minutos. O tempo de atendimento foi 
de 5 minutos. 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 5 𝑚𝑖𝑛. 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎 + 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑑𝑒 45 𝑚𝑖𝑛. 
 
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𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 5 𝑚𝑖𝑛. 
% 𝑑𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 = 
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒
 × 100 
 
Para este caso específico, 
5 𝑚𝑖𝑛.
45 𝑚𝑖𝑛.
× 100 = 11,1%, ou seja, de todo tempo 
gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao que o cliente realmente 
queria, que era pagar a sua conta. 
 
 
Conclusão 
Os conceitos de valor e desperdícios muitas vezes levam os gestores a 
recorrerem erroneamente sobre literaturas e publicações de que o STP é um 
conjunto de ferramentas que levam a operações mais eficientes. De maneira 
mais ampla, o STP está relacionado a princípios. O foco está na fábrica; porém, 
os princípios são amplos e aplicam-se tanto em áreas como engenharia e 
administração quanto a serviços. 
Tempo de espera na fila Tempo de atendimento
40 min. 5 min.
45 min. = Lead Time: tempo de fila + atendimento
 
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Fonte: LIKER, 2005, p. 83. 
Agora, vamos concluir este tema assistindo à videoaula do Professor 
Roberto Candido. Acesse o material on-line! 
 
 
Cadeia de Valor 
Antes de iniciarmos as considerações referentes ao conceito de cadeia de 
valor, seria interessante e agregador fazermos a seguinte reflexão: 
 
 
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Num pensamento mais amplo, devemos considerar a premissa de que 
nenhuma empresa sobrevive sem lucro. Para alcançar o lucro há dois 
caminhos a serem percorridos: 
 Aumentar o preço de venda 
 Reduzir o custo 
Nos dias de hoje, com a competitividade entre as empresas cada vez 
maior e com um consumidor mais crítico quando ao custo e a qualidade, torna-
se quase que impossível optar simplesmente por aumentar o preço de venda. 
Resta então a segunda opção, que é a de reduzir o custo. Para que isto 
ocorra, é necessário a redução dos desperdícios, a percepção do que é valor 
para o cliente e o entendimento de como funciona a cadeia de valor. 
 
Definição de Cadeia de Valor 
O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael Porter em 1985 
e diz respeito ao conjunto de atividades desempenhadas por uma organização 
desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a 
fase da distribuição final. O objetivo desse modelo é identificar os principais 
fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um 
fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados para mostrar 
fluxos de processo, os quais podem, ainda, ser divididos em sub-processos e 
suas atividades de apoio. 
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais 
amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde também estão 
integradas as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. 
Portanto, não se limita à própria organização em si. 
 
Identificação da Cadeia de Valor 
Uma forma eficiente de identificar as atividades que compreendem uma 
cadeia de valores é analisar que quanto mais pessoas e áreas funcionais 
 
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participarem de um processo ou quanto mais níveis de aprovação existirem, 
maior a probabilidade desse processo conter alta proporção de trabalhos que 
não agregam valor. 
Em muitos casos, os processos administrativos e de apoio têm mais 
atividades que não agregam valor do que os processos diretamente ligados à 
fabricação de um produto ou de prestação de um serviço a um cliente. Quanto 
mais demorados os processos, maior a probabilidade de eles conterem etapas 
que não agregam nenhum valor. 
 
Classificação da Cadeia de Valor 
A cadeia generalista de Porter é compostapelos conjuntos de 
atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma 
organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das 
atividades e pelas relações estabelecidas entre elas (DIAS et al. 2005, p. 
81). 
 
Atividades Primárias 
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a elaboração 
física de um determinado bem, venda, manutenção e suporte de um produto ou 
serviço. As atividades primárias são as seguintes: 
 Logística de entrada: 
Concerne os processos relacionados com recepção, controle de 
inventário, armazenagem de insumos etc. Nesse ponto, as relações com 
os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor. 
 Operações: 
Diz respeito às atividades relacionadas com a transformação das 
matérias-primas em componentes ou produtos finais. Inclui maquinaria, 
embalagens, montagens e outras atividades de criação de valor que 
 
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transformam inputs no produto final (outputs), para ser vendido aos 
clientes. 
 Logística de saída: 
São as atividades associadas à entrega do produto ou serviço ao cliente. 
Inclui sistemas de recolhimento, armazenamento e distribuição e podem 
ser internos ou externos à organização. 
 Marketing e Vendas: 
Atividades relacionadas à comercialização e promoção do produto. São 
os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a 
adquirirem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor 
aqui são os benefícios que se oferecem e o modo como esses benefícios 
são transmitidos. 
 Serviço: 
Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor 
ao produto oferecido. Referem-se a atividades que mantêm e aumentam 
o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio 
ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações 
etc. 
 
Atividades de apoio ou suporte 
As atividades de apoio ou suporte, como o próprio nome diz, têm a função 
de suportar as atividades primárias. São as seguintes: 
 Infraestrutura 
Atividades relacionadas à gestão global e à gestão da rede de 
relacionamentos da organização (Planejamento, Gestão da Qualidade, 
Administração, Contabilidade, Finanças etc.). 
 Gestão de Recursos Humanos 
Atividades associadas a recrutamento, desenvolvimento (educação e 
treinamento), retenção e compensação de colaboradores e gestores. 
 
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Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as 
empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de 
RH. 
 Desenvolvimento Tecnológico 
Investimento aplicado em tecnologias que contribuem para a melhoria dos 
produtos ou processos. Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar 
as atividades da cadeia de valor, como Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D), automação de processos, design etc. 
 Aquisição 
Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e 
outros inputs. Abrange todos os processos que a empresa realiza para 
adquirir os recursos necessários para se trabalhar: aquisição de matérias-
primas, serviços, edifícios, máquinas etc. Aqui também inclui encontrar 
fornecedores com qualidade e negociar os melhores preços. 
 
 
Como mencionado anteriormente, a formação do preço de um produto 
passa obrigatoriamente pelo entendimento de valor do cliente. Não vamos entrar 
 
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no detalhamento entre lucro (valor que sobra após todas os custos e despesas, 
sendo este positivo) e margem (diferença entre o valor de compra ou de 
produção de um produto e o valor de venda). 
No entanto, na cadeia de valor de Porter, margem é o valor que consiste 
no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma 
organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto 
representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A 
margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das 
atividades de valor (DIAS et al. 2005, p. 145). 
 
Atividades Primárias 
Conforme a estratégia adotada, as atividades da cadeia de valor de uma 
empresa podem ser caracterizadas como: 
 Atividades estratégicas: 
São imprescindíveis à implementação da estratégia, uma vez que afetam 
diretamente o desempenho da empresa nos fatores críticos de sucesso 
do negócio. Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos 
requeridos, tanto em quantidade quanto em qualidade. 
 Atividades táticas: 
São necessárias, mas não suficientes para a implementação da 
estratégia, na medida em que complementam ou suportam a ação das 
atividades estratégicas. Por isso, devem ser asseguradas numa 
perspectiva de optimização da relação custo/benefício. 
 Atividades de base: 
São necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua 
estratégia, mas têm um impacto muito reduzido no seu desempenho 
competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mínimo de custos 
para o nível de qualidade desejado. 
 
 
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Como utilizar a cadeia de valor de Porter 
Os seguintes passos são necessários para identificação e compreensão 
da cadeia de valor em uma empresa: 
1. Identificar as subatividades para cada atividade primária e determinar 
que subatividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 
3 tipos diferentes de subatividades: 
• Atividades diretas: criam valor por si próprias 
• Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas 
funcionem sem problemas 
• Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as 
atividades anteriores cumprem os padrões necessários. 
2. Identificar as subatividades para cada atividade de apoio. Determinar 
as subatividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por 
exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na 
logística de entrada, operações, logística de saída etc. Também aqui deve 
tentar encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. 
Depois identifique as subatividades que criam valor na infraestrutura da 
empresa. 
3. Identificar ligações. Encontrar as ligações entre todas as atividades de 
valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no 
aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor. 
4. Procurar oportunidades para aumentar o valor. Rever cada uma das 
subatividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las 
ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes. 
 
Análise do Fluxo de Valor 
Para análise do fluxo de valor em uma empresa, devemos identificar e 
separar os processos (tanto externos quanto internos) que efetivamente geram 
valor para o cliente daqueles que não agregam valor. Os processos que agregam 
valor devem ser maximizados e os demais, minimizados. Os que não geram 
 
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valor e não são necessários para manutenção dos negócios da empresa devem 
ser eliminados. 
Após a identificação, separação e eliminação dos processos que agregam 
e não agregam valor, tem-se como premissa que os processos devam fluir dentro 
das organizações de uma maneira contínua, ou seja, obter uma “fluidez”. A visão 
de fluidez e continuidade dos processos organizacionais é comparada com a 
água que corre num rio, pelos autores Tapping e Shuker no livro “Lean Office: 
Gerenciamento do Fluxo de Valor para áreas Administrativas”. 
O fluxo de valor pode ser comparado ao fluxo de um rio em q ue 
não haja restrições e curvas acentuadas, de modoque a água corra 
tranquilamente e sempre num só sentido (sem retorno). Algumas empresas de 
origem japonesa fazem o uso do termo “Nagarê” (que em japonês significa 
correnteza, movimento ininterrupto) e é isso que um sistema de fluxo de valor 
consiste. O que quer que esteja abaixo na corrente, receberá, sem grande 
esforço, o fluxo vindo de cima. Cada processo da organização pode ser encarado 
como parte do rio na medida em que passa o resultado de seu trabalho (saída) 
para o próximo cliente interno da corrente. 
No gerenciamento do fluxo de valor é desejável que as unidades de 
trabalho fluam até os consumidores tão tranquilamente quanto possível. No 
entanto, o que ocorre na prática (pelo menos na grande maioria das empresas) 
é existência de curvas acentuadas e restrições no processo que impedem um 
fluxo tranquilo e contínuo. 
Nesta aula mencionamos o caso da fila de um banco como exemplo de 
não agregação de valor. Para complementação dos nossos estudos, leia o artigo 
sobre “Estudo de Modelagem e Simulação de uma Fila em uma Empresa 
Salineira”: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_101_26172.pdf 
 
Agora, assista a este vídeo sobre desperdício na construção civil! 
 
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http://globotv.globo.com/tv-tem-interior-sp/tem-noticias-1a-edicao-
sorocabajundiai/v/desperdicio-de-materiais-na-construcao-civil-tem-dados-
alarmantes-em-sorocaba/2986884/ 
Agora, vamos concluir este tema assistindo à videoaula do Professor 
Roberto Candido. Acesse o material on-line! 
 
 
NA PRÁTICA 
Analisemos juntos um estudo de caso referente à aplicação de 
ferramentas para identificação de desperdícios em uma empresa de 
eletrodomésticos na cidade de Curitiba. 
http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2005/artigos/PR-15-
96166118953-1117845317378.pdf 
Depois, identifique nesta aula conceitos que se associam ao texto 
proposto e realize as atividades a seguir! 
1. No estudo de caso apresentado, o autor cita que foi realizado um 
mapeamento do fluxo de valor. A partir desse conceito, o fluxo pode ser 
mapeado, percorrendo o caminho de todo o processo de transformação de 
material e informação do produto. O mapeamento completo do fluxo de 
valor abrange não só a empresa, mas outras empresas e unidades 
produtivas. Baseado no estudo de caso, podemos afirmar que: 
a. Os fluxos de informação, de processo e de materiais devem ser vistos 
como formas isoladas do processo macro, cada um com sua função 
específica. 
b. O mapeamento do fluxo de valor, deve ser realizado dentro da própria 
empresa, conforme conceito da cadeia de valor de Porter. 
 
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c. Tanto o fluxo de material como o fluxo de informações devem se relacionar 
entre si, sendo este último um fluxo de visualização complexo. 
d. Desperdício e valor não são itens inerentes à utilização do mapeamento 
de fluxo de valor, sendo exclusivos da abordagem STP. 
e. A abordagem do mapeamento não foi realizada de forma correta. 
Acesse o material on-line para verificar as considerações do professor 
quanto a esse exercício! 
 
2. No texto são evidenciados problemas com o abastecimento de matéria 
prima, principalmente dos fornecedores nacionais, que respondem por 
60% da demanda. Também é mencionado que a rede varejista deste setor 
não se interessa por um dos tipos de desperdício do STP que é o: 
a. Excesso de produção. 
b. Erro de comunicação. 
c. Má utilização do pessoal. 
d. Excesso de estoque. 
e. Espera. 
Acesse o material on-line para verificar as considerações do professor 
quanto a esse exercício! 
 
3. Algumas melhorias foram alcançadas na implantação do estado futuro (To-
be). Quais foram elas? 
a. Maior facilidade no controle da matéria-prima em processo, evitando 
acúmulos desnecessários (estoques intermediários). 
 
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b. Redução do lead time (tempo entre a entrada da matéria prima até o 
produto final) de aproximadamente 6%. 
c. Centralização da informação da produção na linha principal que agora 
puxa o material dos estágios anteriores conforme necessidade, gerando 
um controle mais fácil. 
d. Todas as alternativas anteriores. 
Acesse o material on-line para verificar as considerações do professor 
quanto a esse exercício! 
 
 
SÍNTESE 
Desperdício e valor no contexto de mapeamento de processos estão em 
posições opostas. Por que o que parece tão óbvio – como distinguir o que é valor 
para o cliente e o que é desperdício – normalmente deixa de ser atacado pelas 
empresas? As respostas poderiam ser: falta de foco, ausência de uma cultura 
de combate aos desperdícios, não reconhecimento das reais necessidades dos 
clientes etc. 
O exemplo do forte trabalho de eliminação de desperdícios executado 
pela Toyota reforça a necessidade de se inserir este item como uma das metas 
do gestor. Mais além do que isso, vale ressaltar que não basta apenas combater 
o desperdício, é necessário também verificar onde ele ocorre e eliminá-lo de 
forma sistêmica, para que não volte a ocorrer. 
Por experiência, muitas vezes as empresas tentam iniciar um programa 
baseado na cultura STP (ou lean manufacturing, ou produção enxuta, como 
queiram denominar); no entanto, o que acontece é uma abordagem totalmente 
ineficaz, pela qual se ataca pontos isolados de um processo macro e os 
resultados prosperam por um período curto de tempo. Como o resultado não 
atende aos objetivos imediatistas da empresa, o programa é abandonado e 
 
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normalmente se houve o seguinte: “os conceitos do TPS não funcionam nesta 
empresa”. 
Entender o que o cliente de fato deseja e trabalhar para que seus desejos 
sejam realizados também é crucial na gestão de uma organização. É neste ponto 
que se começa a entender o conceito de valor e como ele se relaciona com o 
cliente. 
De posse dos conhecimentos de como eliminar os desperdícios e de como 
gerar valor aos clientes, fica muito mais fácil e agradável partir para o 
mapeamento de processos. Segundo Rother e Shook, no livro “Aprendendo a 
Enxergar” (2003 / 2009), sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo 
de valor. O desafio é enxergá-lo. 
Vamos recapitular o que aprendemos nesta aula? Acesse o material on-
line! 
 
 
Referências 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos 
– BPM. São Paulo: M. Books, 2011. 
PORTER, M. P. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um 
Desempenho Superior. 27. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar (mapeando o fluxo de valor 
para agregar valor e eliminar o desperdício). São Paulo: Lean Institute Brasil, 
2009. 
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do 
Mundo. Ed. Bookman, 2005. 
STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de 
Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba: 
Intersaberes, 2013.