Estruturando a empresa: Plano de Negócios e Marketing

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s Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
explicar a lógica da montagem de um 
Plano de Negócios e a coerência entre 
seus elementos;
analisar a estrutura e as estratégias de um 
novo negócio do ponto de vista de sua 
coerência intrínseca;
identificar os problemas contidos no 
estudo de caso proposto, enquadrá-los 
nas seções de um Plano de Negócios e 
elaborar um plano de ação.
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Metas da aula 
Apresentar o Plano de Negócios e o Plano de 
Marketing, com suas várias seções; mostrar sua 
importância no desenvolvimento e manutenção 
dos processos de gestão da empresa e sugerir 
como o Plano de Negócios deve ser preenchido.
Pré-requisitos
Para melhor entender esta aula, é interessante 
rever os assuntos acerca da gerência de informa-
ção interna e externa à organização, na Aula 4 de 
Gestão de Marketing I; níveis de demanda, concor-
rentes, possíveis barreiras nas aulas de Gestão de 
Marketing I; ciclo de vida do produto, na Aula 1 de 
Gestão de Marketing II.
Estruturando a empresa: 
montando o Plano de Negócios 
e o Plano de Marketing
Heloisa Guimarães Peixoto Nogueira A
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó-
cios e o Plano de Marketing
Esta aula inaugura o terceiro módulo da disciplina Empreendedorismo e 
Oficina de Negócios. Inicialmente, no primeiro módulo, procuramos apre-
sentar o cenário da globalização e os processos de mudanças no ambiente 
dos negócios. Mostramos as forças do novo milênio através do movimento 
da Modernidade para a Pós-Modernidade, ou Era Pós-Industrial, e como 
tais transformações afetaram as organizações, os mercados e o ambiente 
do trabalho. Trouxemos também à tona os paradoxos e as contradições 
que permeiam todo esse processo onde se inserem o movimento e a atitude 
empreendedora.
No segundo módulo, desenhamos a empresa como organismo vivo, falando 
sobre o ciclo de vida das empresas e a dificuldade do processo sucessório em 
empresas familiares. Confrontamos as bases da cultura organizacional com 
aquelas da cultura brasileira, visando compreender nossos modos de ser e 
agir no trabalho e na vida. Finalmente, na Aula 7, discutimos as dificuldades 
na formulação de ideias criativas que possam gerar negócios lucrativos, 
além de elencar os aspectos que devem ser levados em conta para avaliar e 
reconhecer uma boa oportunidade de negócio.
Agora temos em vista tornar visível a estruturação de uma empresa proposta: 
a montagem do Plano de Negócio que envolve o Plano de Marketing; a orga-
nização da empresa em seu sentido estrutural e processual; a organização do 
plano financeiro até a consolidação do Plano de Negócios, checando relações, 
resultados e estruturas. Todos esses passos, você os percorreu ao longo das 
disciplinas, porém com foco no conteúdo. Cabe agora colocá-los em ação! Se 
você tiver uma experiência empreendedora, terá mais facilidade para refletir 
sobre, não mais o conceito, mas a ação de criar um negócio.
Para facilitar a visão geral da disciplina nessa fase, veja como o módulo atual 
ficou dimensionado:
Módulo 3:
Aula 8. Estruturando a empresa: montando o Plano de Negócios e o Plano 
de Marketing
Reconhecendo e descrevendo o setor/ mercado.i. 
Definindo as estratégias de marketing.ii. 
Definindo missão e valores.iii. 
INtrOduçãO
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 Aula 9. Organizando a empresa
Processos.iv. 
Estrutura e recursos humanos.v. 
Aula 10. Organizando o Plano Financeiro da empresa
A atividade da empresa.vi. 
Demonstrativos contábeis.vii. 
Analisando a viabilidade.viii. 
Aula 11. Consolidando o Plano de Negócio e checando os processos
Negociando com o mercado.ix. 
Financiando seu negócio.x. 
Estruturas de apoio ao empreendedorismo.xi. 
POr quE E Para quE um PlaNO dE NEgócIOs 
(business plan)?
A primeira pergunta é esta: para quê e por que é preciso se fazer 
um Plano de Negócios? Será que todas as empresas que conhecemos 
nasceram a partir de um Plano de Negócios? Faça uma pequena pes-
quisa e verifique. Talvez seja mais frequente você encontrar empresários 
que esboçaram questões que deveriam orientar sua conduta, mas que 
não chamaram de Plano de Negócios e nem registraram suas ideias 
de maneira estruturada. Atuaram, a partir de sua experiência. Outros 
poderão nem ter feito qualquer esforço de planejamento e organização 
prévia das ideias, acreditando que o mercado estivesse favorável e que 
tudo fosse dar certo. 
 Qualquer que tenha sido o desfecho dessas situações conjectura-
das, o que importa aqui, para nós, gestores, é que toda ação administra-
tiva exige a composição de um plano unificado, abrangente e integrado 
que assegure os objetivos do empreendimento serem alcançados. O que 
qualifica um gestor, entre outros aspectos, é a capacidade de organizar 
ideias de forma consistente e coerente, tendo em vista o atendimento 
aos resultados pretendidos. Nossa capacidade de racionalização, como 
administradores, é extremamente útil nessas situações. Dar partida a 
uma nova empresa não é uma situação corriqueira. Quanto maior o 
detalhamento e a coerência entre os planos e as ações pretendidas, mais 
segurança desenvolverá o empreendedor quanto às ações a realizar no 
futuro. 
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Estruturando a empresa: montando o Plano de Negó-
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Porém, é preciso ressalvar: nenhum plano assegura o sucesso. 
Como toda ciência social aplicada, a Administração não é uma ciência 
exata. Por mais que possam ser elaborados os mais minuciosos planos, 
muitas vezes a realidade da vida e dos negócios os atropela. Os exemplos 
de insucesso podem ser vistos todo dia na mídia.
A lição a tirar disso tudo é que devem se elaborar planos antes 
da implantação de um negócio, e mantê-los atualizados sempre. Uma 
empresa organizada é uma empresa que monitora seus processos. Manter 
o registro dos seus desempenhos é condição para efetuar levantamentos 
e análises, descobrir ineficiências, acelerar processos e otimizar desem-
penhos.
VamOs aO PlaNO dE NEgócIOs!
Será que você está pronto para montar seu Plano de Negócios? 
Qual o primeiro passo? É importante saber quais perguntas fazer nesse 
momento. Qual é o meu negócio? Onde quero chegar? O que pretendo 
vender? Quem é meu cliente? Que estratégias pretendo empregar? Quais 
os fatores críticos de sucesso do meu negócio? Quanto vou gastar? 
Quanto tempo levará para ter retorno sobre o investimento feito e qual 
o nível de retorno que pretendo atingir? (SALIM, 2001).
O mapa dessas perguntas acima envolve uma série de questões, 
porém não as esgota; antes, pode servir de norte para orientar a monta-
gem do Plano de Negócios. Sem ele, você terá muito mais dificuldades 
para se orientar e tomar decisões. Se as dúvidas existem mesmo dis-
pondo de um bom planejamento, imagine partindo de nenhum arranjo 
anterior.
Cabe relembrar o diálogo entre Alice e o gato, no livro Alice no País das Mara-
vilhas, quando ela decide perguntar ao gato qual caminho deve seguir.
— Isso depende de para onde você vai, responde o gato. Afinal, todos os 
caminhos são válidos para quem não sabe para onde ir!
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 rEcONhEcENdO E dEscrEVENdO O sEtOr/mErcadO a 
PartIr dO tIPO dE NEgócIO
Você concorda que há uma relação entre a resposta do gato a 
Alice e o momento de montar uma empresa? Assim como as pessoas, as 
empresas também devem estabelecer uma missão para sua jornada, um 
rumo. E isso leva em conta o tipo de negócio que se pretende estabelecer, 
o serviço ou produto que irá comercializar; o número de pessoasque 
irão trabalhar, bem como seu perfil; a localização da empresa; o volume 
de produção pretendido e os investimentos necessários para realizá-lo 
(SALIM, 2001).
Mesmo que de maneira informal, às vezes até intuitiva, as pessoas 
costumam estabelecer horizontes de planejamento em suas vidas. E você, 
o que gostaria de estar fazendo daqui a um ano, por exemplo?
E daqui a cinco anos? 
E daqui a dez anos, você pode pensar?
O.K., pensou bastante? Que tal registrar seus pensamentos?
Se você escreveu coisas diferentes para cada período de tempo, 
está correto. Provavelmente todas as suas intenções têm relação com seu 
objetivo de vida e com o tempo aproximado que você calcula conside-
rando a possibilidade de realizá-las. Com as empresas se dá o mesmo.
A principal utilização de um plano para orientar o futuro, aqui 
chamado de Plano ou Mapa de Negócio é a de prover uma ferramenta 
de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma orga-
nização, compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas, 
materiais, tecnologias e recursos. Sua elaboração é processual, conforme 
Dornelas (2001, p. 96): para o empreendedor, envolve um processo de 
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aprendizagem e um esforço de autoconhecimento. Fazer o plano é uma 
coisa, vivenciá-lo no dia a dia é outra. Significa ser alguém capaz de 
aprender qual o tipo e o formato de informação são necessários a cada 
momento, de saber utilizá-los e ajustar-se às mudanças de percurso, 
quando ocorrem. Para o empreendedor, representa a oportunidade de 
conhecer a si e àqueles que o acompanham em suas forças e fraquezas; 
de perceber quanto de empenho deve desenvolver para ações as quais não 
parece notar a importância ou a urgência, em um primeiro momento. 
Não há plano de negócios ideal, e ele não nasce pronto. Ape-
sar de existir um formato geral, é preciso que seja elaborado, passo a 
passo, de acordo com o tamanho do negócio, e adequado ao público 
ao qual pretende atender. Três aspectos gerais devem ser respondidos, 
em qualquer tipo de plano de negócios, segundo Dornelas (2001): "Em 
qual negócio você está? O que você (realmente) vende? Qual é o seu 
mercado-alvo?"
Em qual NEgócIO VOcê Está? 
Para responder a essa pergunta, é preciso considerar quais os tipos 
de negócios que podem ser desenvolvidos. Com certeza, ao longo das 
disciplinas cursadas, você deve saber que existem empresas industriais, 
empresas distribuidoras ou varejistas, empresas que prestam serviços e 
algumas poucas que são consideradas mistas. Salim et al (2001) relembra 
cada modalidade:
Empresa industrial1. : geralmente fabrica seus produtos utilizando 
insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes na montagem 
de seus próprios.
Uma 2. distribuidora é uma empresa comercial que atua em geral na 
cobertura de uma determinada área geográfica, na qual é responsável 
pela venda de um determinado produto ou linha de produtos.
A venda a 3. varejo é aquela em que a empresa vende diretamente 
ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu 
próprio consumo.
Empresa de 4. prestação de serviços é aquela cujo propósito é prestar 
serviço ao cliente em áreas como saúde, aconselhamento jurídico, 
conserto de equipamentos, desenvolvimento de software, consultoria 
técnica etc.
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 Empresa mista5. é designada como aquela que agrega mais de uma 
das características contidas nos demais tipos de empresa. Por exemplo, 
a padaria que fabrica pão, biscoitos e doces e os vende, mas também 
revende produtos semelhantes e diferenciados de outros fabricantes.
Para que você tenha clareza da natureza do negócio que irá 
empreender, precisa ter informações objetivas sobre o setor em que você 
pretende se inserir: níveis de demanda, concorrentes, possíveis barreiras 
a novos entrantes e demais assuntos que foram apresentados na Aula 5 
da disciplina de Gestão de Marketing I. Deve analisar cuidadosamente 
o setor, percebendo como algumas empresas ampliam seu raio de ativi-
dades combinando produtos com serviços, para ampliar o retorno sobre 
o investimento.
Uma das consequências da globalização, como comentado ao 
longo das primeiras aulas dessa disciplina, foi a mudança do caráter da 
competição. Antigamente, as empresas tinham que se preocupar com 
seus concorrentes diretos, e com os novos entrantes que poderiam querer 
atuar no setor. Logo surgiu a ameaça de concorrentes estrangeiros, que 
poderiam exportar produtos para o mercado doméstico da empresa, ou 
mesmo instalarem aqui suas filiais. As empresas tradicionais não querem 
mais se limitar a seus negócios tradicionais, atuando em todos os setores 
onde possam aplicar sua expertise, ou procurando ampliar os serviços 
prestados à sua carteira de clientes (SALIM, 2001, p. 23). Por isso, 
vemos: bancos vendendo seguros e cartões de crédito; empresas de cartão 
de crédito oferecendo pacotes de turismo e venda de eletrodomésticos; 
empresas de aviação oferecendo serviços de remessas expressas.
O quE VOcê (rEalmENtE) VENdE? qual é O sEu 
mErcadO-alVO?
Pense nas Casas Bahia. O que ela realmente vende? Geladeiras, 
fogões, aparelhos de som, e tudo o mais que abastece uma casa? Essa 
é sua resposta? Então vamos complicar um pouquinho seu raciocínio, 
perguntando a quem ela vende: às classes A e B, ou C e D? Vamos 
facilitar perguntando quais as condições de pagamento que ela oferece. 
Venda à vista ou crédito "a perder de vista"? É claro que você já matou 
a charada: as Casas Bahia vendem crédito, vende a possibilidade de as 
pessoas poderem ter acesso a produtos que, de outra forma, lhes seriam 
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interditos. Então ela vende também ascensão e inserção social porque 
dá ao consumidor a chance de fazer parte da grande "aldeia global de 
consumo".
A clareza de qual é o negócio e quais são os produtos e/ou serviços 
está diretamente relacionada a quem vai constituir o alvo dos esforços 
mercadológicos da empresa. Por tais razões, uma empresa em construção 
deve conhecer esse potencial cliente: saber seus hábitos e preferências. 
Quanto mais você souber dele, mais condição terá para oferecer o pro-
duto ou o serviço que ele deseja. Nesse aspecto, é útil que você retorne à 
Aula 4 de Gestão de Marketing I, no ponto em que falamos sobre como 
se gerencia a informação interna e externa à organização.
O Plano de Negócio deve ser elaborado considerando quem vai 
utilizá-lo. Em primeiro lugar, naturalmente, o empreendedor e aqueles 
envolvidos diretamente com a empresa, como participantes ou como 
provedores, interessados em construir relacionamentos de parceria. De 
fato, o Plano de Negócio, como bússola que é, deve ser lido e acompa-
nhado por todos: funcionários, investidores, banqueiros, investidores de 
risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores. Por isso, ao ser 
elaborado, é preciso pensar em todos esses tipos de público.
Como você verá, a estrutura do plano poderá variar de acordo 
com os objetivos propostos e o leitor a quem se pretenda envolver no 
negócio. Se for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, a 
prioridade estará no exame dos dados financeiros do plano. Se for uma 
instituição de fomento ou governamental, prestar atenção aos argumentos 
sobre a quantidade de recursos solicitada, onde será aplicada e como a 
empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará 
mais para a análise de mercado e oportunidadede grandes lucros. Para 
um fornecedor, será mais importante a saúde financeira da empresa, sua 
carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio como um todo 
(DORNELAS, 2001, p. 105-106).
Importa ressaltar que a estratégia, a quantidade de páginas e o 
maior ou menor detalhamento das ações dependerão de qual será o 
seu público-alvo como leitor do plano. Também é cabível elaborar, a 
partir do Plano de Negócios completo, um plano resumido: quando se 
necessita apresentar informações específicas a um investidor, por exem-
plo, ou a alguém da própria empresa que necessite ajustar os esforços 
internos sob sua responsabilidade em direção aos objetivos estratégicos 
da organização.
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 Segundo Hisrich e Peters (2002), existem três dimensões que devem 
ser consideradas quando se prepara um plano de negócios. Em primeiro 
lugar, a perspectiva do empreendedor, ao espelhar com criatividade a 
proposta e a tecnologia envolvida no novo empreendimento. Em segundo 
lugar, a perspectiva mercadológica. Muito comumente o empreendedor 
está mais focado no negócio e no produto do que em quem vai comprá-
lo; é preciso que este o veja através dos olhos do cliente. E em terceiro 
lugar, a perspectiva daquele que vai investir no negócio. Boas projeções 
financeiras são fundamentais. Se o empreendedor não tiver tais habili-
dades, é preciso procurar ajuda fora.
Resumindo Hisrich e Peters (2002, p. 212), o Plano de Negó-
cios é valioso para o empreendedor, para potenciais investidores, e até 
para os novos funcionários, que estão tentando se familiarizar com o 
empreendimento, suas metas e objetivos. É importante para todos por-
que serve como instrumento importante para auxiliar na obtenção de 
financiamento:
Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um •	
mercado específico.
Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas •	
atividades de planejamento.
Dornelas (2001, p. 122) sugere um roteiro para orientar a prepara-
ção do sumário de Plano de Negócios com vistas a pegar um empréstimo, 
através de perguntas norteadoras:
O quê? Qual o propósito do seu plano?
O que você está representando? 
O que é a sua empresa?
Qual é seu produto/serviço?
Onde? Onde sua empresa está localizada?
Onde está seu mercado/clientes?
Por quê? Porque você precisa do dinheiro requisitado?
Como? Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
Como está a saúde financeira de seu negócio?
Quanto? De quanto dinheiro você necessita?
Como se dará o retorno sobre o investimento?
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Quando? Quando seu negócio foi (ou pretende ser) criado?
Quando você precisará dispor do capital requisitado?
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
A seguir apresento dois sumários de Planos de Negócios. Indepen-
dentemente do modelo, essa é a bússola que você não pode abrir mão 
nunca, para que tenha claro o que priorizar, etapa a etapa; o que deve 
ser considerado e estruturado, e em qual formato. Primeiro, apresento 
a estrutura de um Plano de Negócios sugerido para pequenas empresas 
prestadoras de serviço, conforme Dornelas (2001, p. 103-104).
Capa1. 
Sumário2. 
Sumário Executivo3. 
O Negócio4. 
Descrição do Negócio4.1 
Descrição dos Serviços4.2 
Mercado4.3 
Localização4.4 
Competidores (concorrência)4.5 
Equipe Gerencial4.6 
Estrutura Funcional4.7 
Dados Financeiros5. 
Fontes dos recursos financeiros5.1 
Investimentos necessários5.2 
Balanço Patrimonial (projetado para três anos)5.3 
Análise do Ponto de Equilíbrio5.4 
Demonstrativo de Resultados (projetado para três anos)5.5 
Projeção de Fluxo de Caixa (horizonte de três anos)5.6 
Análises de rentabilidade5.7 
Anexos6. 
Compare essa estrutura com a próxima, sugerida para pequenas 
empresas em geral, ainda conforme Dornelas (2001, p. 104-105). Você 
verá que, no primeiro exemplo, há um enxugamento das seções em rela-
ção ao segundo exemplo, apesar de empregar muitos desdobramentos 
quanto às previsões financeiras. Observe agora a estrutura que segue. 
Neste caso, o sumário estendido apresenta as questões centrais de todo 
negócio, nem sempre suficientemente explicitadas e claras para os donos 
do empreendimento.
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 Capa1. 
Sumário2. 
Sumário Executivo Estendido3. 
Declaração de Visão3.1 
Declaração de Missão3.2 
Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e 3.3 
metas
Estratégia de Marketing3.4 
Processo de Produção3.5 
Equipe gerencial3.6 
Investimentos e retornos financeiros 3.7 
Produtos e Serviços4. 
Descrição dos produtos e serviços (características e benefí-4.1 
cios)
Previsão de lançamento de novos produtos e serviços. 4.2 
Análise da indústria5. 
Análise do setor5.1 
Definição do nicho de mercado5.2 
Análise da concorrência5.3 
Diferenciais competitivos5.4 
Plano de Marketing6. 
Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção)6.1 
Canais de Venda e Distribuição6.2 
Projeção de Vendas6.3 
Plano Operacional7. 
Análise das instalações7.1 
Equipamentos e máquinas necessários7.2 
Funcionários e insumos necessários7.3 
Processo de produção7.4 
Terceirização7.5 
Estrutura da Empresa8. 
Estrutura organizacional8.1 
Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)8.2 
Equipe de gestão8.3 
Plano Financeiro9. 
Balanço Patrimonial9.1 
Demonstrativo de Resultados9.2 
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cios e o Plano de Marketing
Fluxo de Caixa9.3 
Anexos10. 
Ainda comparativamente, verifica-se que o item 4, no primeiro 
modelo, abarca desde a descrição do negócio até a estrutura e análise 
de mercado num único item, enquanto que, no segundo modelo, tais 
assuntos estão descritos do item 4 até o 8. O que se conclui dessa análise 
preliminar é que o segundo modelo oferece melhores condições para um 
exame mais acurado e preciso de cada um dos elementos que deverão 
estar dimensionados e devidamente caracterizados no Plano de Negó-
cios. O fato é que não existe um "modelo ideal". O que importa é que, 
em tese, quanto mais explícitas estiverem as propostas e mais claros os 
modos de entender o negócio, mais inteligíveis para o empreendedor 
serão as medidas que deverá implementar.
Pesquise na internet alguns sites que mostrem um plano de negócios. Verifique se o 
sumário executivo desse plano de negócio corresponde às perguntas básicas listadas 
até aqui. Comente suas conclusões.
Resposta Comentada
Ao examinar um plano de negócios, você deve se preocupar em avaliar a coerên-
cia e consistência da proposta, quer dizer: se os propósitos globais da empresa 
(missão, objetivos, estratégias) estão coerentes com as medidas propostas nos 
desdobramentos das ações operacionais em marketing, produção e finanças. 
Desdobrar a análise tópico a tópico para compreender mais a fundo essas ques-
tões. Também verificar se as previsões financeiras dão conta dos investimentos 
pretendidos no tempo e na forma em que foram previstos. Verificar se há finan-
ciamentos solicitados e como deverão ser saldados.
Atividade 1
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 cOmO Estruturar O PlaNO dE markEtINg
De acordo com a proposta de negócio que se pretenda implantar 
e com o perfil do empreendedor, o Plano de Marketing poderá ser um 
item específico ou estar diluído em vários tópicos. Questões como Aná-
lise Estratégica, Descrição da empresa e a seção de Produtos e Serviços 
poderão estar desdobradas, o que não significa que, de acordo com o 
produtoou serviço oferecido, devam estar descritas nessa sequência. 
De acordo com o produto ou o serviço a ser ofertado, previsões mais 
pormenorizadas poderão ser necessárias em um ou outro aspecto. O 
importante é que o Plano de Marketing estabeleça como o empreendedor 
pretende competir e operar e, assim, atingir as metas e os objetivos do 
novo empreendimento.
O detalhamento do Plano de Marketing se traduz em vários 
subplanos de planejamento e controle como o planejamento de marke-
ting, o planejamento de mercado e os planos de marketing, e deve ser 
acompanhado por todos os envolvidos no negócio. Como ferramenta de 
decisão, o planejamento de marketing deve ser ajustado ao ciclo anual 
de orçamento, concentrando a implementação das decisões relativas 
às variáveis de marketing (produto, preço, distribuição e promoção). 
Os planos de marketing, mais específicos, devem ser monitorados com 
frequência, para evitar surpresas desagradáveis. 
Hisrich e Peters (2004, p. 238) sugerem que o Plano de Marketing 
concentre as estratégias previstas para os três primeiros anos do novo 
empreendimento. As metas e estratégias do primeiro ano serão as mais 
abrangentes, com projeções mensais. Para os anos 2 e 3, o empreendedor 
precisará projetar os resultados de marketing com base em metas estra-
tégicas de maior prazo. Para cada ano, o empreendedor deve preparar 
um Plano de Marketing anual antes que qualquer decisão seja tomada 
em relação à produção, mudanças de pessoal ou recursos financeiros 
necessários. Assim, o plano anual torna-se a base para o planejamento 
de outros aspectos da empresa e para o desenvolvimento de orçamentos 
para aquele ano.
O que o Plano de Marketing pode e não pode fazer, segundo 
Hisrich e Peters (2004).
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cios e o Plano de Marketing
caractErístIcas dE um PlaNO dE markEtINg
O Plano de Marketing (HISRICH; PETERS, 2004, p. 244) deve 
atender a alguns critérios importantes, a seguir explicitados:
Deve oferecer uma estratégia clara para a realização da missão •	
ou meta da empresa.
Deve estar baseado em fatos e informações de mercado e estar •	
adequado aos recursos existentes. Por exemplo:
Deve informar: quem são os usuários? onde estão localizados? »
quanto compram? de quem compram? e por quê?
Como a promoção e a propaganda são utilizadas e qual abor- »
dagem é a mais eficiente?
Quais são as mudanças de preço no mercado, quem iniciou »
essas mudanças e por quê?
Quais são as atitudes do mercado em relação aos produtos »
concorrentes?
Que canais de distribuição suprem os consumidores e como »
funcionam?
Quem são os concorrentes, onde estão localizados e quais suas »
vantagens e desvantagens?
Que técnicas de marketing são usadas pelos concorrentes mais »
bem-sucedidas? E pelos concorrentes malsucedidos?
Quais são os pontos fortes da empresa? E os pontos fracos? »
Qual é a capacidade de produção por produto? »
Pode fazer Não pode fazer
Aumentar a capacidade da empresa 
de integrar todas as atividades de 
marketing, de modo a maximizar os 
esforços em direção à realização dos 
objetivos e das metas.
Fornecer uma bola de cristal que possibi-
lite à administração prever o futuro com 
extrema precisão.
Minimizar os efeitos da surpresa com 
mudanças repentinas no ambiente.
Impedir que a administração cometa 
erros.
Estabelecer um padrão para todos os 
níveis da organização.
Fornecer orientações para todas as 
decisões importantes. O discernimento 
da administração no momento oportuno 
ainda é fundamental.
Aumentar a capacidade administrati-
va, já que as diretrizes e expectativas 
são claramente definidas e aceitas 
por muitos membros da organização 
de marketing.
Passar o ano sem alguma modificação 
devido às mudanças no ambiente.
tabela 8.1:
Fonte: Hisrich; Peters (2004, p. 243).
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 Deve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade, ano a •	
ano.
Deve ser simples e curto. Um plano volumoso provavelmente •	
nunca será usado. Porém deverá conter os detalhes necessários 
sobre como alcançar a meta prevista.
O sucesso do plano depende de sua flexibilidade.•	
Deve especificar critérios de desempenho que possam ser moni-•	
torados e controlados. Por exemplo, se for estabelecido um critério 
de desempenho anual de 10% da fatia de mercado em uma deter-
minada área geográfica. Para atingir essa meta, certas expectativas 
devem ser projetadas em dados períodos de tempo (por exemplo, 
ao final de três meses, deveremos ter 5% do mercado). 
PrOdutOs E sErVIçOs
Conforme os critérios anteriormente explicitados, se você pretende 
ofertar determinados produtos e serviços, é preciso explicitar quais serão 
os possíveis fornecedores, em quais condições e prazos o fornecimento 
deverá ocorrer e por quais razões você os escolheu. Caso você pretenda 
ser um fabricante ou atacadista, precisa fazer uma descrição detalhada 
do desenvolvimento do produto desde o recebimento da matéria-prima 
até o produto acabado. Daí decorrerá, se for varejista, a necessidade de 
controle de estoque, de quando deva ser feito um novo pedido de compra, 
as margens praticadas, o estoque máximo e mínimo e o momento de 
reposição. A representação desse processo é importante, porque permite 
a visualização gráfica de cada etapa do processo de produção. É possível 
empregar diagramas de processo, constante em softwares disponíveis 
no mercado onde é possível inserir dados como quantidade de matéria-
prima, funcionários em cada etapa do processo, duração da atividade, 
entradas e saídas etc. (DORNELAS, 2001).
O passo seguinte, nessa direção, é descrever as necessidades de 
matéria-prima, suas características (serão fornecidas em lotes, de forma 
unitária ou o quê?), custos, fornecedores, se há escassez em algum período 
do ano, se existem fornecedores alternativos ou, ainda, matéria-prima 
alternativa em caso de falta da principal. Faça uma previsão de compra 
de matéria-prima para ser incluída na projeção de fluxo de caixa (DOR-
NELAS, 2001, p. 132). E, ainda, descreva quais equipamentos serão 
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cios e o Plano de Marketing
utilizados no processo produtivo, quais os custos de manutenção, quantos 
operários serão necessários na operação dos mesmos e em quantos turnos 
de trabalho, qual o índice de refugo de matéria-prima etc.
Comente, caso ocorra, a presença de um parceiro estratégico, seja 
fornecedor ou cliente. Tal situação favorece a disputa por uma licitação 
ou concorrência, o fechamento de um grande contrato, a entrada de 
outros potenciais competidores em seu mercado etc.
EstratégIa dE PrOdutOs E sErVIçOs
Neste tópico, é preciso pensar nas estratégias de desenvolvimento 
de produtos e/ou dos serviços de sua empresa. Considerar os produtos e 
serviços futuros em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar 
novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes 
(DORNELAS, 2001). Isso significa realizar uma análise criteriosa da situa- 
ção atual da carteira de produtos e serviços da empresa, considerando 
o mercado em que estão inseridos.
Avaliar a posição do produto ou serviço no Ciclo de Vida do Pro-
duto (tópico visto na Aula 1 da disciplina de Gestão Mercadológica II) é 
fundamental para ajustar as ações do Marketing-Mix face às mudanças 
no comportamento do consumidor (ou comprador organizacional) e as 
práticas da concorrência.
Analisar atributos relacionados ao produto, como características 
físicas, formato e tipo de embalagem, preço (baixo,médio ou alto); 
identificar quais os canais de distribuição e de comunicação empregados 
para divulgar e fazer chegar os produtos/serviços aos clientes, assim como 
quais as projeções de vendas propostas são questões cruciais no gerencia-
mento das ofertas da organização. A projeção de vendas da empresa está 
diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende 
de como o produto/serviço será posicionado no mercado, qual será sua 
política de preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados 
e, ainda, como o produto chegará ao cliente. Todos esses aspectos foram 
fortemente discutidos nas aulas de Gestão Mercadológica II.
Para orientar seu raciocínio, Dornelas (2001, p. 148) relaciona 
os principais tópicos que devem ser levados em conta:
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 Produto
Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.•	
Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s)/serviços(s).•	
Mudar •	 design, embalagem, qualidade, desempenho, característi-
cas técnicas, tamanho, estilo, opcionais.
Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.•	
Preço
Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos •	
ou serviços específicos, para determinados segmentos de mercado.
Definir políticas de atuação em mercados seletivos.•	
Definir políticas de penetração em determinado mercado.•	
Definir políticas de descontos especiais.•	
Praça (Canais de Distribuição)
Usar canais alternativos.•	
Melhorar prazo de entrega.•	
Otimizar logística de distribuição.•	
Comunicação
Definir novas formas de vendas; mudar equipe e •	
canais de vendas.
Mudar política de relações públicas.•	
Mudar agência de publicidade e •	
definir novas mídias prioritárias.
Definir feiras/exposições que serão priorizadas.•	
mErcadOs E cOmPEtIdOrEs: aNálIsE das 
OPOrtuNIdadEs E rIscOs
A análise de mercado é considerada por muitos a parte mais 
importante do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois 
toda a estratégia do negócio depende de como a empresa abordará seu 
mercado (DORNELAS, 2001). O autor sugere que, por sua importância, 
seja a primeira seção a ser elaborada, já que todo o restante do plano 
depende dela. Deve-se iniciar com o histórico da indústria ou setor em 
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cios e o Plano de Marketing
que se está inserido e apontar as tendências para os próximos anos. 
Algumas perguntas podem auxiliar nesse momento da análise (DOR-
NELAS, 2001, p. 141):
Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?•	
Por que o mercado se mostra promissor?•	
Qual o tamanho do mercado (expresso em moeda nacional), •	
número de clientes e competidores?
Como o mercado está estruturado e segmentado?•	
Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?•	
A análise da concorrência é condição para definir em qual negó-
cio a empresa está. Considerando a presença de concorrentes diretos 
e indiretos que, de alguma forma, desviam a atenção de seus clientes, 
convencendo-os a adquirir seus produtos, é preciso atenção para pro-
vocar a reflexão sobre o negócio em que se está. Por exemplo, qual o 
concorrente de uma locadora? Outra locadora? Por certo, mas também 
os cinemas, os teatros, o futebol, os clubes, os parques temáticos, porque 
tudo isso faz parte do setor de entretenimento.
Do ponto de vista do nicho em que se situa a empresa, o empreen-
dedor deve procurar avaliar qual a segmentação existente, as tendências 
do setor, os novos ingressantes, os substitutos etc, para se posicionar 
melhor nesse mercado.
Dornelas (2001, p. 140) apresenta roteiro para a análise das 
oportunidades e riscos do mercado:
Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportuni-1. 
dades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, 
política, legal, social e cultural.
Descrever a empresa onde seu negócio está inserido: qual o tipo de 2. 
negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetados), quais 
são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento 
específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos 
consumidores.
Análise dos principais competidores: descrição de seus produtos/3. 
serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, 
práticas de marketing utilizadas (políticas de preço, canais de dis-
tribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação 
de mercado (market share).
Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os 4. 
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 seus diferenciais em relação aos principais competidores (aque-
les com os quais sua empresa compete diretamente, de forma 
mais acirrada).
A empresa ToSimple, que comercializa cartões de crédito e débito no mundo inteiro, 
lançou uma nova unidade de negócios exclusivamente para os pagamentos eletrôni-
cos. Essa unidade de negócios, com a designação e-ToSimple, será responsável pelo 
desenvolvimento de novos produtos e serviços que estimulem a proliferação do uso 
de cartão nos pagamentos realizados na web. A empresa pretende, também, criar um 
conjunto sólido de standarts tecnológicos e incrementar a segurança no nível das 
transações comerciais.
O objetivo estratégico da nova unidade complementa os vários projetos em curso 
vertente de e-commerce. O e-ToSimple visa reforçar a liderança tecnológica e permitir 
desenvolver novas alianças de mercado.
Fonte: Inspirado no exercício constante em Salim et al. (2001, p. 98-99).
De acordo com o case proposto:
1. Como explicar a decisão de criar uma nova unidade de negócios em vez de abrir uma 
nova empresa?
2. Na definição da estratégia a ser seguida, uma empresa pode direcionar seus esforços 
em várias direções, tais como: privilegiar determinados segmentos de mercado, empregar 
estratégias diferenciadas de apreçamento etc. Na descrição do case, que objetivo estraté-
gico está sendo reforçado pela empresa? Em que consiste sua ação?
3. Qual a oportunidade vislumbrada pela empresa?
Atividade 2
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cios e o Plano de Marketing
dEscrIçãO dO sEgmENtO dE mErcadO
Apoiado na visão do setor como um todo proposta até aqui, é 
hora de particularizar o olhar para examinar o segmento de mercado 
atingido por sua empresa. As ferramentas possibilitadas pelo uso do 
Sistema de Inteligência e de Informação de Marketing (retome, caso haja 
dúvidas, a Aula 4, da disciplina Gestão Mercadológica I) fornecem dados 
e informações valiosas para diagnosticar o segmento-alvo e segmentos 
potenciais a serem atingidos por novas ações de marketing. Mesmo no 
caso de pequenas empresas, com menor capacidade financeira, devem-se 
realizar pesquisas de marketing, ajustadas no propósito e na forma ao tipo 
de informação que se requer. A criatividade é uma grande aliada nesses 
momentos, porque encontra saídas originais que, com muito pouco custo, 
trazem valiosas informações sobre as percepções do consumidor. 
PrOjEçãO dE VENdas
A projeção de vendas, tópico sugerido anteriormente, deve ser feita 
com base na análise de mercado, na capacidade produtiva e na estratégia 
de marketing da organização para assegurar probabilidade de ocorrência 
de acordo com as metas fixadas. Em alguns casos, deve-se atentar para 
a sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Nesse caso, é útil fazer 
Respostas Comentadas
1. Tendo em vista ser uma empresa de grande porte e alcance internacional, 
dotada de infraestrutura sólida, com a oferta de serviços no escopo do crédito, 
detectou uma nova oportunidade que poderá ser preenchida a segmentos de 
mercado já atendidospor ela. Criar uma nova unidade de negócio representa 
criar sinergia a várias áreas da empresa que serão aproveitadas para prestar 
serviços à nova unidade.
2. A empresa pretende se direcionar para a formação de alianças estratégicas 
que lhe permitem abraçar várias atividades como marketing cooperativo, desen-
volvimento conjunto de websoluções, arranjos operacionais para abordagem de 
clientes etc.
3. O comércio eletrônico tem crescido a taxas exponenciais. Assim, esta é uma 
oportunidade a ser aproveitada. Além disso, a empresa vislumbra ofertar mais 
conforto e segurança a seus clientes.
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 projeções mensais em termos de volume de vendas e preços praticados, 
levando-se em conta o número de clientes que continuarão comprando 
o produto/serviço. Esse assunto será mais explorado na Aula 10, quando 
estaremos analisando os instrumentos que auxiliam a planejar a vida 
financeira da empresa.
Estudo de Caso 
Soraya era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de São Paulo no segmento 
de confecção. Sua irmã era estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira, com mão de 
"gancho": sabia cortar custos como ninguém. Além disso, tinha uma clientela fiel e de altíssimo 
poder aquisitivo, o que lhe assegurava altas margens de lucro. 
Um dia, Soraya ficou sabendo que a fábrica de sapatos Boritu, do interior de São Paulo, estava 
à beira da falência por brigas familiares. A produção era pequena, mas, na opinião de Soraya 
e de muitas pessoas do ramo, eram os sapatos de melhor qualidade que se podia encontrar 
no país.
Pensando em como os sapatos agregariam valor a seus produtos, Soraya pensou em comprar 
a empresa. Mesmo que existissem problemas, acreditava que, como boa gestora que era, daria 
conta rapidamente das dificuldades que pudessem aparecer. Afinal, os sapatos já tinham canal 
de distribuição através das lojas da própria grife!
Feito o negócio, Soraya pôs-se a correr. Mas os problemas começaram. A fábrica precisava de 
máquinas novas. O fornecimento de várias matérias-primas havia sido cortado por falta de paga-
mento e muitos dos funcionários exigiam aumento para permanecerem na organização.
Em muito pouco tempo, Soraya percebeu que não teria como dar conta do prejuízo sozinha e 
que precisava, entre outras soluções, aumentar drasticamente sua produção para resolver os 
impasses da outra empresa com um maior número de vendas. Porém, aí surgiu outra dificulda-
de: como sua clientela exigia exclusividade, onde colocaria as unidades a mais que produziria? 
Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? 
Então, depois de muito pensar, Soraya achou melhor passar a fábrica a frente: perderia dinhei-
ro, mas era o preço de seu erro. Considerava que seu erro teria sido ficar apagando vários 
incêndios por dia.
(Fonte: inspirado em case trazido em SALIM, 2001, p. 125.)
1. Identifique os problemas; enquadre-os nas seções do Plano de Negócios, analisando cada 
situação.
Atividade Final
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cios e o Plano de Marketing
2. Analise as consequências da decisão final de Soraya no âmbito do negócio existente.
Resposta Comentada
1. O primeiro problema diz respeito à tomada de decisão do empreendedor ao aceitar 
um novo negócio sem avaliar suficientemente os riscos. Ter uma empresa já estrutu-
rada, com um posicionamento claro, mercado-alvo definido e atingido, uma marca 
conhecida e se arvorar a incorporar outra empresa sem fazer o "dever de casa" do 
Plano de Negócios é muito arriscado. Soraya não avaliou profunda e cuidadosamente 
as condições do novo negócio, seus pontos fortes e fracos em relação a equipamentos, 
salários e, principalmente, do ponto de vista das estratégias mercadológicas e ope-
racionais para incorporar um novo produto à linha existente. Então, o esquecimento 
de fazer o "plano de negócio" considerando a mudança pretendida foi o primeiro 
problema. A seguir, seus reflexos aparecem nos níveis estratégicos, afetam as decisões 
de produção, criam impasse pelas expectativas geradas pelos antigos funcionários, e 
causam danos à marca.
2. A solução dada por Soraya foi a melhor possível, nas condições dadas. A perda 
de dinheiro foi o preço que Soraya pagou por não ter incorporado, como atitude, o 
pensamento empreendedor. Esse foi o preço mais caro porque, caso ela não retome 
o acompanhamento propostos no Plano de Negócios, estará novamente a mercê de 
surpresas desagradáveis e perda de mercado.
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Nesta aula, demos partida à aplicação dos conhecimentos reunidos ao longo 
do curso na disciplina de Empreendedorismo e Oficina de Negócios através 
da apresentação do Plano de Negócios, relativo à formulação geral do plano, 
além do Plano de Marketing. O que fica claro é que, sem planejamento 
traduzido em um Plano de Negócios, qualquer avanço do empreendedor é 
pura “surpresa“: pode dar certo ou não. O primeiro aspecto a prestar atenção 
é em qual cenário se pretende colocar o negócio, significa ter a visão do 
mercado como um todo para definir posicionamentos. Depois, localizar 
o mercado-alvo pretendido, aliando às questões de quando, como, com 
quais recursos e estrutura o empreendedor desenvolverá seus esforços. 
Todos esses aspectos deverão estar descritos, tão pormenorizadamente 
quanto convenha à clareza necessária exigida pelo empreendimento, 
no Plano de Negócios. A seguir, preocupar-se com o Plano de Marketing 
propriamente dito por que, das decisões sobre estratégias de produtos 
e serviços dependerão outros tantos encaminhamentos financeiros e 
estratégicos. Para esse efeito, também, examinar a força e atuação da 
concorrência e como o setor está segmentado e sobre as formas de obter 
informação do consumidor. A reunião desses dados em um plano oferece 
a visão panorâmica e detalhada do que a empresa pretende desenvolver. 
Falta agora, pensar mais fundo sobre qual estrutura empregar no negócio 
e como as pessoas estarão integradas.
r E s u m O
INfOrmaçãO sObrE a PróxIma aula
Na próxima aula, apresentaremos como devemos organizar as operações 
da empresa do ponto de vista de sua estrutura e a partir das pessoas que 
constituem sua principal força.