Aula 09-6

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Esperamos que, ao final desta aula, você seja 
capaz de:
aplicar os princípios propostos na 
classificação geral dos processos 
empresariais a exemplos de negócios;
diferenciar uma estrutura orientada por 
processos de uma estrutura funcional;
explicar as razões que justificam a 
renegociação do contrato psicológico em 
um ambiente de mudança organizacional.
Meta da aula 
Apresentar a metodologia de modelo de processo 
como ferramenta possível para dar suporte às 
atividades de empresas nascentes no âmbito dos 
processos, da estrutura e das relações.
Organizando a empresa em seus 
processos, em sua estrutura e 
em suas relações
Heloísa Guimarães Peixoto Nogueira A
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
Como vimos na aula anterior, pode-se considerar o Plano de Negócios uma 
bússola, um mapa que norteia os caminhos do empreendedor na realização 
de seus sonhos profissionais; uma ferramenta ágil e flexível, já que ela própria 
deve ir sendo ajustada e corrigida em plena viagem, ao sabor das ondas do 
mar da concorrência e dos ventos do mercado. Tendo em mãos o controle 
dos caminhos estratégicos que sugerem aonde ir e os meios para fazê-lo, 
cabe agora organizar a "casa" para enfrentar a viagem: em seus processos, 
sua estrutura e suas relações.
Assim é que, nesta aula, vamos abordar basicamente três aspectos envolvidos 
com a construção de uma organização: processos, estrutura e relações. Apesar 
de estarmos no último módulo desta disciplina, nossa preocupação ainda é 
com o pensar de forma crítica e estratégica considerando um ambiente de 
negócios global e dinâmico, avaliando alternativas sobre como se organizar 
para obter resultados, e não sobre o "como fazer". O fazer fica por conta 
de quem porá a mão na massa, quando a decisão já estiver tomada. Não é o 
nosso caso aqui. O importante agora é compreender formas alternativas de 
organização que melhor se ajustem aos tempos e à dinâmica atual. Por isso, 
falaremos da visão de processos.
Quando se fala em processos, costumeiramente consideramos exclusivamente 
o processo produtivo, a fabricação de produtos ou geração de serviços. Aqui 
queremos dar uma conotação mais aberta ao conceito. O foco não estará no 
modus operandi das ações que gerarão produtos ou serviços, na operacio-
nalização, propriamente dita. Queremos enfatizar a visão de processo como 
um fluxo do trabalho orientado para o cliente. E essa é uma nova visão, a 
qual provavelmente pouca informação você terá recebido em disciplinas 
deste curso. O conceito é muito novo e, como toda inovação, deverá ser 
assimilado lentamente, principalmente por empresas de menor porte e com 
pouca experiência.
 A segunda questão diz respeito à estrutura necessária a dar suporte aos obje-
tivos que o negócio almeja alcançar. Nesse caso, as questões dizem respeito à 
forma de organização pretendida pela empresa: se esta pretende organizar-se 
como estrutura piramidal ou se funcionará por processos, interagindo com 
parceiros internos e externos, integrando fornecedores e distribuidores. As 
consequências dessa escolha, na visão de processo, têm novas implicações, 
com as quais precisaremos nos ocupar minimamente. 
INTRODUÇÃO
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 E, finalmente, para fechar nossa proposta para esta aula, discorreremos sobre 
o trabalho intensivo de comunicação interna necessário para dar suporte a 
mudanças organizacionais de tais dimensões. Através de dois estudiosos, 
falaremos sobre a importância de o líder conhecer a si mesmo para construir 
boas e produtivas relações no trabalho. Abordaremos a questão importante 
da renegociação do contrato psicológico entre patrões e empregados, como 
condição das mudanças em andamento, e sobre a força que pode advir do 
trabalho em equipe quando bem integrado.
PENSANDO EM PROCESSOS
Na concepção mais frequente do termo, segundo Gonçalves 
(2000), processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma 
um input (entrada no sistema), adiciona valor a ele e fornece um output 
(saída do sistema) a um cliente específico. Não existe um produto ou 
um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da 
mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não 
ofereça um produto ou um serviço. Dito de outra forma, os processos 
utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos 
aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). 
Qual é o novo elemento da discussão que se introduz aqui, como 
visão estrutural da organização? Ainda em nossos dias, quando se pensa 
em abrir um empreendimento, imediatamente se cogita em organizar 
pessoas e atividades segundo o velho modelo da matriz piramidal: depar-
tamentos, cargos e funções. Esse modelo serviu de maneira eficaz à era 
industrial, e se baseava na força dos níveis hierárquicos e da unidade de 
comando. As empresas funcionavam como organizações autoritárias. O 
mando era exercido por poucos e discricionariamente; os mandantes, de 
fato, eram os acionistas, os conselheiros, os diretores e a alta gerência, 
e os demais obedeciam. Apesar das radicais mudanças impostas pela 
globalização e pela agressiva informatização das comunicações e das 
trocas em níveis mundiais, o modelo estrutural ainda é empregado por 
boa parte das empresas. 
Se, na estrutura piramidal, as atividades são desenvolvidas e 
projetadas em função de sua própria realidade interna, firmadas pela 
finalidade de cada órgão e operadas segundo a lógica dos cargos e das 
responsabilidades exercidas segundo a linha de comando, agora o uso 
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
intensivo de sistemas integrados de informação e gestão horizontalizam 
os acessos e o processo de tomada de decisão, modificando a lógica do 
trabalho.
Novas formas de organização passam a ser exigidas para dar conta 
dessa lógica que considera o processo de trabalho a partir do cliente, e não 
mais a partir da produção, e que provocam a emergência de estilos cada 
vez mais participativos, investindo no desenvolvimento de equipes, em 
formas apoiadas no empoderamento dos funcionários (empowerment). 
Por conta dessas transformações que obriga as empresas a compreender 
seus objetivos e estratégias a partir do valor agregado ao cliente, muitas 
empresas querem organizar-se por processos, mas não têm uma noção 
clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Há 
outras, também que não sabem ao certo o que significa serem organizadas 
por processos e, também, existem aquelas que não têm certeza se a sua 
forma organizacional atual é adequada para a gestão por processos.
Seja qual for o momento, esta é hora de o empreendedor conhecer 
um pouco do que significa adotar uma estrutura baseada em processos. 
Mesmo que não haja condições para aplicação imediata, ao menos terá 
a oportunidade de compreender melhor a intrínseca relação entre os 
resultados da empresa e de sua estrutura.
A idéia de processo como um fluxo de trabalho, – com inputs e 
outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma 
seqüência e que dependem umas das outras numa sucessão clara 
– vem da tradição da engenharia (que também deu origem à idéia 
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais – equipamentos 
e outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações 
e conhecimento. Nessa visão, os processos também têm início e 
final bem determinado. Essa abordagem, característica dos adep-
tos do aperfeiçoamento de processos(HARRINGTON, 1991), 
acompanhou o raciocínio da engenharia industrial (GONÇAL-
VES; 2000, p. 7).
A FORÇA DE TRÊS PALAVRAS-CHAVE: 
MULTIFUNCIONALIDADE, INTERFACE E VALOR PARA O 
CLIENTE
A estrutura baseada em processos representa dar menos ênfase à 
estrutura funcional do negócio (DAVENPORT, 1994) e empregar outros 
modelos organizacionais e de negócios (GONÇALVES, 1998) que orga-
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 nizem de forma multifuncional as atividades da empresa em processos 
de trabalho, de maneira a criar interfaces entre os setores, a partir do 
cliente. Então, vejamos três palavras-chave que se destacam nessa nova 
lógica: multifuncional, interfaces e valor para o cliente. Será que está 
suficientemente claro para você o que está em questão?
Em vez de se concentrar em uma tarefa e em um cargo à espera 
das atividades a serem exercidas, o empregado agora transita entre várias 
funções, de acordo com o fluxo do trabalho, por isso torna-se multifun-
cional. Isso ocorre porque o trabalho não mais se exerce de cima para 
baixo, mas horizontalmente, através de um conjunto de ações que geram 
fluxos de processo completos (do início ao fim), considerados a partir 
do cliente. Exemplo desse formato são as etapas e várias funções que os 
funcionários do McDonald's precisam realizar para que um hambúrguer 
ou uma porção de batatas fritas sejam entregues ao cliente rapidamente 
e nas melhores condições.
A interface é a segunda palavra-chave desse novo modelo mul-
tifuncional. Contornando as dificuldades e problemas preexistentes na 
passagem de uma atividade de um cliente interno para outro, de um 
departamento para outro, já que a visão de processo era limitada ao 
setor que o demandava, a nova estrutura elimina essa dificuldade ao 
considerar o processo do início até o fim, independente dos setores por 
onde transite. Nessa dimensão, a visão de processo se expande, podendo 
ser aplicada desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo 
de materiais, até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança 
de estados de um sistema, conforme descrito adiante.
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
A noção de valor para o cliente – nossa terceira palavra-chave 
se baseia na percepção da vantagem ou do benefício que ele recebe em 
cada transação com a empresa. Essa percepção envolve, por exemplo, 
a relação entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. O preço 
pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O 
cliente avalia também a rapidez e o conforto para obter o produto e a 
oportunidade de conseguir o que deseja (GONÇALVES, 2000a).
O conceito de processo empresarial se associa à ideia de cadeia 
de valor (já nossa conhecida das aulas de Gestão de Marketing I e II), 
ajustada à definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que 
envolvem a empresa de ponta a ponta, com o propósito de entregar um 
resultado melhor a um cliente ou usuário final. O cliente está no centro 
das organizações por processos, e o objetivo final dessas empresas é 
oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo 
mais baixo. Independente do porte, setor ou tipo de atividade, é preciso 
aprender a compreender o negócio na perspectiva do cliente. 
Processo como Exemplo Característica
Fluxo de material Processos de fabricação industrial
•	inputs e outputs claros
•	atividades discretas
•	fluxo observável
•	desenvolvimento linear
•	seqüência de atividades
Fluxo de trabalho
Desenvolvimento de produto
Recrutamento e contratação de pessoal
•	início e final claros
•	atividades discretas
•	seqüência de atividades
Série de etapas
Modernização do parque industrial da 
empresa
Redesenho de um processo
Aquisição de outra empresa
•	caminhos alternativos para o resultado
•	nenhum fluxo perceptível
•	conexão entre atividades
Atividades
coordenadas
Desenvolvimento gerencial
Negociação salarial
•	sem sequência obrigatória
•	nenhum fluxo perceptível
Mudança de 
estados
Diversificação de negócios
Mudança cultural da empresa
•	evolução perceptível por meio de indícios
•	fraca conexão entre atividades
•	durações apenas previstas
•	baixo nível de controle possível
Fonte: Gonçalves (2000, p. 7).
Quadro 9.1: Espectro dos principais modelos de processos
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 A base da ideia do processo de trabalho, então, se apoia na 
existência de tarefas a serem executadas, no número de operadores, na 
distribuição do trabalho entre os operadores, na tecnologia empregada, 
nos indicadores de eficiência e nos resultados esperados. Muitas vezes e 
por diversos motivos, afirmam os autores, é mais interessante organizar 
os processos por etapas. Essa decisão facilita sobremaneira o funcio-
namento da empresa ao ir testando a adequação de nova estrutura na 
medida em que o realiza.
A gestão por processos organizacionais difere da gestão por fun-
ções tradicional por pelo menos três motivos: ela emprega objetivos exter-
nos, os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho 
completo e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem 
o filtro da hierarquia; ou seja, toda a atividade realizada pela empresa 
parte do valor que se espera oferecer ao cliente e daí, em sucessivos 
flashbacks, vai-se definindo os fluxos de trabalho entendendo que cada 
etapa percorrida acrescenta melhorias ao processo. Estando empregados 
e recursos agrupados segundo uma lógica de processo (com início, meio 
e fim), há a percepção da visão do todo de trabalho completo, o que 
favorece, no empregado, o desenvolvimento de uma visão de negócio 
mais ampla e complexa. Finalmente, as informações seguem o fluxo do 
trabalho, diretamente para quem as necessita, sem intermediários, o que 
ocorre na estrutura de linha de comando.
Visão estratégica dos processos
A organização orientada para processos tem surgido como a 
forma organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1996). 
Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional 
predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando 
seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. 
Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a 
lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da 
abordagem funcional. No entanto, a resolução sobre quais os melhores 
processos que podem ser empregados varia no tempo, de acordo com o 
acesso a novas tecnologias e aos níveis performáticos da organização. 
Novos componentes são inseridos, outros são adaptados na medida em 
que o ambiente se modifica; a empresa cresce e o conhecimento especia-
lizado se desenvolve (GONÇALVES, 2000).
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
É importante identificar a melhor maneira para realizar o trabalho 
definindo a forma básica de organizar as pessoas e os demais recursos 
da empresa. Os processos são a fonte das competências "específicas da 
empresa", definem seu know how; fazem a diferença em termos de con-
corrência, além da influência da estratégia, dos produtos, da estrutura e 
da própria indústria. Esse foi o caso das empresas industriais japonesas, 
que investiram 70% dos seus fundos de Pesquisa & Desenvolvimento 
(P&D) em inovação de processos, ao contrário das americanas, que 
investiram a mesma proporção, mas no desenvolvimento de produtos. 
Os resultados muito superiores da indústria japonesa durante o período 
considerado, provavelmenterefletiram as consequências dessa decisão. 
Por tais razões, afirma Gonçalves (2000, p. 14), os processos não criam 
apenas as eficiências de hoje, mas garantem o futuro por meio de habi-
lidades que se aplicam aos novos produtos. As empresas que os adotam 
buscam maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor 
adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capa-
cidade de aprendizado (GONÇALVES, 1997a).
Enfim, os processos são importantes hoje e, principalmente no 
futuro, na medida em que as empresas se habilitem a utilizar a potencia-
lidade contida na centralização das ações, prioridades e recursos dos seus 
processos, cada vez mais centrados e voltados para os clientes. Finaliza 
ainda Gonçalves (2000, p. 13): 
A utilização do conceito de processos permite-nos ter uma visão 
melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. 
É indispensável também para possibilitar a análise adequada dos 
processos administrativos e gerenciais, tão importantes para o 
funcionamento dos processos essenciais da organização.
Tipos de processos
O emprego do conceito de processo na modernização das empresas 
provavelmente tem origem na busca de aplicar, ao ambiente de escritório, 
as técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que foram desenvolvidas para 
o ambiente industrial (GONÇALVES, 1990). Naquelas condições, são 
mais fáceis de observar e corrigir os desperdícios, e o retrabalho, quando 
for o caso. No entanto, em atividades desenvolvidas nos escritórios que 
seguem a lógica dos sistemas informatizados não se percebe facilmente 
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 o fluxo de desenvolvimento das atividades. Particularmente no caso das 
empresas que atuam no ramo dos serviços, o processo nem sempre é 
visível, nem pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. Por tal 
razão, é preciso examinar as diferenças entre os processos de manufatura 
e os de serviço para poder detectar suas diferenças, motivo pelo qual 
apresentamos a seguir as características que os distinguem:
Considerando o Quadro 9.2, pode-se afirmar que, em termos 
gerais, os processos de serviço distinguem-se dos de manufatura em 
virtude de sua intangibilidade. Serviços são desempenhados, enquanto 
produtos são produzidos, dizia Theodore Levitt (1990). A diferença não 
é banal quando se trata de organizar e dimensionar os vários processos e 
fluxos de trabalho a serem desenvolvidos no âmbito dos serviços. É muito 
mais difícil rastrear e estabelecer as fronteiras entre atividades, os pontos 
de controle, os padrões de desempenho e as ações corretivas quando se 
trata de serviços. Os erros e perda de tempo ocorrem justamente nas 
transferências de trabalho entre um setor e outro, responsáveis pela maior 
parte da diferença entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento 
nos processos empresariais.
Já a tangibilidade natural aos processos de manufatura que 
podem ser monitorados fisicamente, impõe facilmente a padronização 
de critérios, parâmetros e procedimentos baseados no planejamento e 
no controle. No caso dos serviços, tais processos ocorrem, muitas vezes, 
a posteriori, à medida que os processos de trabalho forem implantados, 
quando se tornam visíveis e perceptíveis a uma melhor avaliação.
Característica Serviço Manufatura
Propriedade (quem é o respon-
sável)
Tende a ser ambígua ou o pro-
cesso tem vários donos
Definição geralmente clara
Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco nítidas, difusas Claramente definidas
Pontos de controle (regulam 
qualidade e dão feedback) Frequentemente não existem Estabelecidos de forma clara e formal
Medições (base estatística do 
funcionamento)
Difíceis de definir, geralmente 
não existem
Fáceis de definir e de gerenciar
Ações corretivas (correção de 
variações)
Geralmente ocorrem de forma 
reativa
Muito frequentes as ações preventivas
Fonte: Gonçalves (2000), baseado em Lowenthal (1994).
Quadro 9.2: Características distintas dos processos de serviços e de manufatura
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
Para o empreendedor, é importante também compreender as dis-
tinções entre os processos de produção dos bens e serviços oferecidos, 
dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados 
com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos como 
um todo. Como se sabe, os processos organizacionais e gerenciais são 
processos de informação e de decisão. Dizem respeito ao negócio pro-
priamente dito, desdobrados em produção de manufatura ou serviços. 
Incluem os processos organizacionais que dão suporte aos processos 
produtivos, entendidos tanto na dimensão das decisões burocráticas, 
quanto no âmbito das ações de regulação das atividades organizacio-
nais. E ainda existem os processos de base estritamente organizacional, 
relacionados às decisões políticas e estratégicas da organização.
A classificação geral dos processos empresariais, apresentada por 
Gonçalves (2000), a seguir, é o resultado da comparação entre critérios 
estabelecidos por vários pesquisadores no propósito de elaborar uma 
tipologia de processos considerando três aspectos: a capacidade de o 
processo gerar valor, o foco de sua atuação e o movimento de busca da 
orientação, através do fluxo do processo. Veja a seguir o Quadro 9.3.
Processos Tipo (a) Capacidade 
de geração 
de valor (b)
Fluxo básico Atuação (c) Orienta-
ção (d)
Exemplo
De negócio (de 
cliente)
De produção 
física
Primários Físico Transformação Horizontal
Fabricação de 
bicicletas
De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal
Atendimento 
de pedidos de 
clientes
Organizacio-
nais (apoio 
aos processos 
produtivos)
Burocráticos De suporte Lógico Integração Horizontal
Contas a 
pagar
Comporta-
mentais
De suporte Lógico Não se aplica
Não 
definida
Integração 
gerencial
De mudança De suporte Lógico Não se aplica
Não 
definida
Estruturação 
de uma nova 
gerência
Gerenciais
De direciona-
mento
De suporte
De 
informação
Integração 
horizontal
Vertical
Definição 
de meta de 
empresa
De 
negociação
De suporte
De 
informação
Integração 
horizontal
Vertical
Definição de 
preços com 
fornecedor
De 
monitorização
De suporte
De 
informação
Medição de 
desempenho
Vertical
Acompanha-
mento do 
planejamento 
e orçamento
Fonte: Adaptado de (a) Rummler; Brache (1990); (b) Martin (1996); (c) Mohrman (1995); (d) Galbraith (1995) 
em Gonçalves (2000).
Quadro 9.3: Classificação geral dos processos empresariais.
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 Os processos estão divididos entre três situações: processos de 
negócios, processos organizacionais e gerenciais. No primeiro caso, 
temos duas situações básicas, exemplificadas na produção de bicicletas 
e serviços de atendimento a clientes. Envolvem atividades entendidas 
como primárias, do ponto de vista da geração de valor, porque não exi-
gem tratamento em mais de um setor da empresa. O fluxo de materiais 
é físico, no caso de fabricação de bicicletas, e, lógico, quando voltado 
para serviço a clientes porque exige uma inteligência lógica para definir 
a sequência dos procedimentos.
Quando a análise dos processos está voltada para processos 
organizacionais, então podemos analisá-los nos níveis burocráticos, 
comportamentais e de mudança. São todas atividades de suporte e exigem 
fluxos lógicos de informação tais como o setor de contas a pagar, ou a 
estruturação de uma nova gerência.
Os processos gerenciais cortam verticalmente a organização do 
ponto de vista do fluxo de informação. Funcionam todoscomo suporte 
na perspectiva da cadeia de valor. Podem estar explícitos na definição 
de metas da empresa, na definição de preços com fornecedores e no 
acompanhamento do planejamento e orçamento.
Dessa forma, os processos verticais se referem ao planejamento 
e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recur-
sos escassos (fundos e talentos). A posição de verticalidade assegura o 
perpasse longitudinal entre os vários setores da empresa com vistas a 
transformar dados em informações e, estas, em decisões gerenciais.
Os processos horizontais correspondem aos níveis de informação 
e decisão necessária para assegurar a coordenação das atividades que se 
distribuem por todas as unidades organizacionais. São desenhados tendo 
como base o fluxo do trabalho; acompanham o desenrolar e o ritmo das 
atividades de acordo com os objetivos pretendidos.
No tópico relacionado à capacidade de geração de valor para o 
cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades 
que geram valor para o cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de 
atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado 
dos processos primários.
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
DEFININDO A ESTRUTURA
Segundo Gonçalves (2000, p. 14), faz sentido definir uma estrutura 
organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. É a 
forma mais eficaz, segundo ele, para fugir à abordagem da estrutura por 
"chaminés" (muitos autores referem-se aos organogramas tradicionais, 
que lembram as chaminés das fábricas). Em vez de as empresas se orga-
nizarem como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas 
das outras, operando em paralelo, sem muita interligação, a estrutura 
por processos organiza e distribui as pessoas e as competências ao longo 
dos processos de negócio, e referenciados no cliente.
Poucas são as empresas que percebem que parte de suas dificul-
dades ou de seu insucesso se deve à forma como são organizadas. Não 
acreditam que o formato de sua organização afeta diretamente seus 
resultados. Por isso, a condição para mudar de uma organização por 
Atividade 1
Proposta para FÓRUM
A partir dos níveis de classificação geral dos processos empresariais, constantes no 
Quadro 9.3., elabore outros exemplos enquadrando-os nas categorias propostas como: 
tipo, capacidade de geração de valor, fluxo básico, atuação, orientação e exemplo. 
Explique as razões de suas escolhas e discuta com seus colegas e tutor no fórum da 
disciplina.
Resposta Comentada
Considere as explicações, passa a passo, que foram fornecidas no texto que segue 
o Quadro 9.3. Ali você localiza a lógica que inspirou a montagem dos quadros. 
Conforme as letras entre parênteses, o autor buscou comparar abordagens de 
vários teóricos entre si com vistas a criar uma tipologia de processos. É importante 
que você compreenda que, qualquer que seja a empresa, os processos existirão 
nos três níveis que estão propostos na tabela, quais sejam, os níveis que definem 
o negócio, os níveis de organização e os níveis gerenciais. Pense em um 
pequeno negócio e pratique essa lógica.
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 tarefas para uma organização orientada por processos exige um claro 
entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e observar 
que deve estar preparada para uma nova maneira de fazer negócios.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas con-
correntes americanas nas décadas de 1980 e 1990 decorreu do fato de terem 
as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o geren-
ciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a 
que o assunto se referia (DAVENPORT, 1994). O papel de destaque dado ao 
gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em 
diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham desenvolvido proces-
sos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, 
logística, vendas e comercialização.
Para ilustrar a dificuldade em visualizar os processos essenciais 
das empresas, pode-se utilizar o exemplo trazido por Gonçalves (2000 
a) de uma empresa industrial paulista, a Belofio, fabricante de fios e 
malhas de algodão, que levou 15 dias para entender seu processo essen-
cial principal. Conseguia-se identificar de imediato o processo fabril de 
fabricação dos fios e malhas, mas o processo essencial de atendimento 
dos pedidos dos clientes só foi bem compreendido depois de inúmeras 
reuniões com os participantes das diversas áreas funcionais da empresa. 
Para melhor entendimento, segue em etapas sucessivas, o processo de 
atendimento dos clientes da Belofio:
Pedido
Análise de crédito
Aprovação dos pedidos
Programação dos pedidos
Separação
Faturamento
Despacho da mercadoria
Transporte
Pós-venda
Contas a receber
Figura 9.1: O processo de atendimento dos clientes da Belofio.
Fonte: Inspirado em Gonçalves, (2000a, p. 12).
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
Em outros termos, é preciso identificar as diversas dimensões de 
cada processo: qual o fluxo e em qual volume no tempo; a sequência 
das atividades, as esperas e a duração do ciclo; os dados e informações, 
as pessoas envolvidas e as relações e dependências entre as partes com-
prometidas no funcionamento do processo.
Uma empresa organizada por processos pode ter a aparência de 
uma estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com 
processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). 
Não se trata de uma estrutura matricial, embora existam relações de 
dupla subordinação nas organizações por processos. Em muitas situa-
ções, as pessoas são membros de equipes funcionais e de equipes de 
processos ao mesmo tempo. A estrutura daí resultante tenderá a abrigar, 
simultaneamente, tanto pessoas em níveis funcionais, quanto em equipes 
de processos provocando eventual duplicidade de comando e conflito 
no emprego dos recursos da organização. Nesse modelo, em vez de as 
metas serem estabelecidas para as áreas funcionais, agora o são confor-
me os processos essenciais, que passam a constituir um nível básico de 
avaliação de desempenho da organização.
Na prática, as áreas funcionais e suas chefias não desaparecem 
quando a organização se estrutura por processos. À medida que 
os process owners (donos do processo) vão assumindo respon-
sabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo 
funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes 
das áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na 
capacitação do seu pessoal (GONÇALVES, 2000a, p. 11).
Por essa razão, os times de trabalho assumem importância total, 
valorizando o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade 
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Todos têm res-
ponsabilidade pelos resultados. Apesar de existirem tarefas, a visão das 
pessoas se amplifica na perspectiva dos processos.
Outra consequência, segundo Gonçalves (2000), é que esse tipo de 
estrutura desconsidera a decisão administrativa de centralizar ou descen-
tralizar já que as decisões são tomadas por grupos de trabalho no local 
organizacional em que são necessárias, transferindo o trabalho de uma 
unidade organizacional para a seguinte. A dinâmica dessa abordagem 
hierarquiza os processos mais importantes do ponto de vista dos resul-
tados, detalhando-os em níveis sucessivos, daí existirem subprocessos, 
agrupados em macroprocessos.
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 Por fim, algumas vantagens para o uso da abordagem de processo 
podem ser assim arroladas:
•	 As empresas tornam-se mais flexíveis e estimuladas a se ajustar per-
manentemente às modificações exigidas pelos avanços tecnológicos e 
pelo ambiente competitivo;
•	 A natureza complexa das mudanças econômicas exige transformações 
radicais no formato das organizações e do fluxo do trabalho;
•	 Tais transformações estimulam o constante ajuste e melhoria das 
rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades;
•	 Os empregados envolvidos nas operações relacionadas à gestão de 
processos ficam mais expostos ao convívio do grupo e a um maior 
entendimento da missão, objetivos e estratégias da organização, 
expressos no processo de trabalho;
•	 Reduzem-se os custos de coordenação e transação no funcionamento 
da empresa.
Gonçalves (2000, p. 17) enfatiza ainda que o impacto da tecno-
logia na realização do trabalho abrange desde alterações na forma de 
realização do trabalho individual até a maneira pela qual as empresas 
trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela 
redefinição da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas 
tarefas grupais.
Porém, é preciso cuidado. Nem todos os processos têm a mesma 
importância para as empresas, seja do ponto de vista dos resultados 
gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos processos, em 
cada caso, precisa ser definida em termos da importância atribuída pela 
empresa e do valor econômico que ela gera.
Qual a diferença entre uma empresa organizada por processos e uma empresa orga-
nizada funcionalmente?
Atividade 2
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Empreendedorismo e Oficina de Negócios | Organizando a empresa em seus processos, em sua 
estrutura e em suas relações
ESTABELECENDO NOVAS RELAÇÕES
Nesse novo contexto, gerenciar as empresas pelo ponto de vista 
dos processos parece ser um dos grandes desafios da gestão de recursos 
humanos nas empresas nas próximas décadas. Envolve níveis de comple-
xidade inusitados, tanto para o gestor quanto para aquele que executa o 
trabalho. É mais fácil conduzir a liderança assim como aceitá-la, em um 
ambiente onde a autoridade é definida formalmente. Agora, na ausência 
da hierarquia, os grupos necessitam se organizar para garantir o anda-
mento do processo. Necessitam ter polivalência e multifuncionalidade; 
maior nível de tolerância no convívio com as diferenças e capacidade 
para enfrentá-las positivamente; alto espírito de equipe etc. Para que esse 
cenário se instale, e parta das exigências naturais de um mundo global 
que se organiza, é requerida também uma mão de obra com maior capa-
citação e disposta a participar, aprender e cooperar continuamente.
Em tais condições, a essência da gestão por processo se apoia 
fortemente na coordenação das atividades realizadas na empresa (GON-
ÇALVES, 1997a), em particular aquelas executadas por diversas equipes 
de diversas áreas. O funcionamento adequado da empresa e dos pro-
cessos depende exatamente da competência com que essa coordenação 
é executada. Daí a importância em compreender o papel estratégico a 
ser exercido pela comunicação empresarial como o elemento que dá 
vida à estrutura organizacional, seja através da troca de mensagens 
e informações entre pessoas relacionadas à organização, entre uma e 
outra organização, ou entre organizações e indivíduos, estejam dentro 
ou fora da empresa.
Resposta Comentada
A principal diferença entre uma estrutura e outra está na lógica que orienta o 
trabalho. Na organização por processos, os resultados dependem da visão de 
processo e de conjunto, e da ação de grupos de trabalho. A estrutura funcional 
tem como base a hierarquia e o foco na tarefa que o indivíduo deve executar.
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 Estabelecendo comunicação interna
A comunicação interna pode ser entendida como o processo 
que visa ao equilíbrio entre os interesses da organização e dos públicos 
envolvidos, baseando-se no conceito de comunicação e de vínculo, e 
estabelecendo relações interativas. Tendo em vista que o modelo de gestão 
de processos não se baseia em comando e controle, mas em negociação e 
colaboração, cresce a importância dos papéis relacionados à comunicação 
empresarial e aos comportamentos dos indivíduos e dos grupos.
Se os empregados forem considerados e tratados como parceiros, 
municiados de pronta informação sobre as atividades da empresa, aumen-
tará a probabilidade de desenvolverem maior envolvimento, dedicação e 
empenho. Tais comportamentos, se confirmados e contínuos, tenderão a 
gerar aumento em seus níveis de produtividade, na qualidade do trabalho 
e nos níveis de participação e integração no grupo. A conta, no entanto, 
não é matemática.
A metodologia da gestão de processo exige atenção e cuidados 
especiais em muitos e vários aspectos:
•	 no preparo do líder do grupo;
•	 na ligação entre as pessoas;
•	 na importância em manter e renegociar, caso necessário, o contrato 
psicológico;
•	 na facilitação dos mecanismos grupais;
•	 no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento gerado;
•	 no gerenciamento das agendas de compromissos;
•	 no suporte ao funcionamento das equipes.
Todas essas questões exigem treinamento e desenvolvimento de 
inúmeras habilidades básicas, tais como relações interpessoais, treina-
mento interfuncional, solução de problemas, criatividade, coordenação 
e planejamento, entre outras. Para efeito de nossos propósitos, elegemos 
abordar dois dos aspectos, dentre os anteriormente mencionados: a 
importância da renegociação do contrato psicológico e a relação entre 
liderança e trabalho em equipe. Ambos estão enquadrados na perspectiva 
dos esforços de comunicação empresarial, comentados anteriormente.
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estrutura e em suas relações
Renegociando o contrato psicológico
Em tempos tão dinâmicos e velozes, as empresas transitam de 
um ambiente para outro, seja fazendo alianças, repensando o negócio, 
alterando modelos de negócio. Tantas mudanças afetam as bases das 
relações entre empregados e patrões, e exige renegociações que incluem 
não apenas o contrato formal, mas também o contrato implícito de 
deveres e obrigações de ambas as partes.
Os empregados normalmente possuem várias expectativas em 
relação à organização em que trabalham. Uma parte desses elementos 
inclui os termos negociados como salário, benefícios, direitos trabalhistas, 
horário de expediente, desempenho mínimo, e outros termos explícitos 
da relação trabalhista, conforme dispostos nos contratos de trabalho. 
Porém, a relação entre o empregado e a organização é muito mais com-
plexa e dinâmica do que os acordos trabalhistas contratuais e envolve 
também uma grande quantidade de termos subjetivos, que são promessas 
feitas de ambos os lados, entre empregados e empregadores, muitas das 
vezes feitas de maneira implícita. O conjunto desses sinais e termos, 
tanto explícitos como implícitos é definido como contrato psicológico, 
sendo formado pelo conjunto de crenças e promessas percebidas pelo 
empregado sobre os termos de troca entre o empregado e a organização 
a que pertence (ROUSSEAU, 1995 apud WETZEL, 2001).
A passagem de um modelo funcional para uma estrutura por 
processo, mesmo que em um nível parcial, exige que a empresa renego-
cie o contrato psicológico com seus funcionários, já que a natureza e a 
dinâmica das relações serão profundamente alteradas. Na ausência da 
hierarquia, as pessoas precisam se reorganizar para garantir o andamento 
das atividades e a manutenção do equilíbrionas relações interpessoais e 
de trabalho. Não basta, portanto, redimensionar as atividades, realocar 
as pessoas conforme exigido pela nova estrutura. É preciso construir 
novas bases de confiança e de entendimento sobre a nova ordem estru-
tural para que o empregado não se sinta traído ao ser integrado em 
processos que exigem esforços superiores em níveis de relacionamento, 
responsabilidade sobre o trabalho e sobre os resultados da equipe. Se 
entender que a empresa não valoriza sua contribuição, poderá incorrer 
em absenteísmo, declínio de atitudes positivas em relação à organização 
e mesmo troca de emprego.
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 Rousseau (1996 apud WETZEL, 2001) propõe que as renego-
ciações do contrato psicológico se amparem em um processo de quatro 
estágios:
•	 Ameaça ao contrato antigo. É quando as bases do contrato antigo 
são questionadas e sofrem ameaças. É preciso um trabalho cuidadoso 
de reeducação para que o empregado perceba que as mudanças pro-
postas possam ser percebidas como legítimas. Os pequenos negócios 
podem desenvolver vantagens aqui, porque as relações são diretas 
e pessoais. É necessário que o empreendedor seja franco e honesto 
com seus empregados, sinalize e explique muito bem as razões das 
mudanças, que pretende empreender, envolvendo-os nas vantagens 
das mudanças.
•	 Preparação para a mudança. As pessoas passam a vivenciar a mudança 
e se dão conta que o antigo contrato deixou de vigorar. É preciso aqui 
dar consciência sobre o processo de mudança sinalizando as novas 
bases para frente, construindo momentos intermédios para ajustamen-
to. Palestras e seminários sobre a nova realidade ajudam a sensibilizar 
os ânimos para a mudança. No caso de pequenos empreendimentos, 
conversas boas e francas poderão ir construindo, coletivamente, as 
condições de mudança desde o momento anterior.
•	 Criação do novo contrato. Esse é o momento em que o futuro deve 
orientar expectativas, ações e compromissos. Necessário que os anti-
gos empregados construam atitude positiva, como se novos fossem. 
Muitas dificuldades podem atrapalhar essa fase: atitudes de resistência 
por parte dos funcionários; falta de monitoramento com iniciativas 
sustentáveis da empresa, no sentido de propor nova cultura organiza-
cional. Seja como for, essa é uma fase crucial porque "as cartas estão 
à mesa" e as medidas devem ser implantadas.
•	 Vivência no novo contrato. Esta é uma etapa de testes sucessivos 
para confirmar novas relações. A empresa deve mostrar, através de 
ações e comunicações consistentes e constantes que não há volta 
possível ao antigo modo de pensar e agir. Tais medidas envolvem 
ações institucionais e, também, a corroboração ao projeto, por parte 
de cada um dos funcionários envolvidos na nova estrutura, sempre 
que possível. Especial atenção ao líder, para que esteja preparado 
para esse momento.
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estrutura e em suas relações
Nenhuma mudança organizacional é feita em um mar de rosas, 
todos sofrem: desde a direção aos níveis mais baixos da organização. 
Não bastando isso, criar uma cultura cuja visão pressupõe implantar 
a multifuncionalidade a serviço da gestão de processos, exige um novo 
approach, uma nova conduta por parte dos profissionais, anteriormente 
dispostos em uma lógica funcionalista. Na nova modalidade, o quesito 
a ser exigido envolve visão global, capacidade de enfrentar riscos e con-
flitos, versatilidade, disposição para aprender, tolerância e flexibilidade 
interpessoal, entre outras habilidades. Quando a autonomia do funcio-
nário era delimitada em função da divisão de tarefas, sua avaliação era 
individual e realizada pelo chefe imediato. Agora o resultado coletivo 
gera a força a partir da qual se estabelecerá o desempenho. Assim, a 
soma dos esforços de cada um deverá gerar sinergia suficiente para 
transbordar e suplantar os resultados. Isso exige um esforço contínuo 
em superar dificuldades interpessoais, somar diferenças até então tidas 
como insuperáveis etc.
A força da liderança e do trabalho em equipe
A eficácia do líder repousa na sua habilidade de tornar uma 
atividade significativa para aqueles que estão nesse conjunto de 
papéis – não mudar, mas dar aos outros o senso da compreensão 
daquilo que estão fazendo e especialmente articulá-los para que 
possam comunicar-se sobre o sentido do comportamento deles 
(PONDY apud BERGAMINI, 1994).
Se concordarmos que o papel do líder é, conforme citação anterior, 
o de facilitador dos processos de crescimento daqueles que o acompa-
nham, muito oportuna a contribuição de Jaworski (2000), ao propor 
o arquétipo do líder servidor. Segundo o autor, especialista em cenários 
estratégicos, o potencial de liderança existe em todos nós e deve ser 
desenvolvido. A ideia do arquétipo está baseada no conceito de unici-
dade, do todo que se representa em cada um de nós, e que se desdobra 
em contínuos movimentos.
A proposta teórica se sustenta no equilíbrio entre a construção 
da consciência de si e o desenvolvimento da capacidade de inspirar os 
outros a crescer de maneira que todos participem do desdobramento do 
mundo. Superar esse estado de solidão e separação significa construir a 
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 confiança e a intimidade pessoal e interpessoal de maneira a deixar que 
o fluxo da energia humana se mobilize e se propague.
Na mesma linha de argumentação, porém tratando do universo 
educacional, vale lembrar Carl Rogers (1985), psicólogo renomado, suge-
re a figura do facilitador como aquele que desenvolve certas qualidades 
de atitude que deverão estar presentes no relacionamento pessoal entre 
o professor e o estudante. Leia-as a seguir, comparando-as ao compor-
tamento do líder de processo. Perceba as sintonias com os papéis que 
ele deve desempenhar junto e com seu grupo de trabalho:
•	 Autenticidade do facilitador:
 » Ele é uma pessoa, não apenas corporifica o papel. Vive-o genui-
namente como tal.
 » Ele é capaz de revelar seus sentimentos positivos ou negativos, sem 
impô-los aos demais.
 » Ele é livre para cometer erros e para aceitá-los.
 » Ele assume o risco de partilhar e viver os próprios sentimentos, de 
comunicá-los, se apropriado.
 » Ele é livre para recuperar a excitação de aprender naturalmente, 
como na infância.
•	 Demonstração de apreço, aceitação e simpatia:
 » Ele aceita o outro, como pessoa separada.
 » Ele crê que o outro é digno de confiança e capaz de desenvolver 
seus potenciais.
 » Ele consegue conviver com a apatia, os desvios e as imperfeições 
do estudante.
•	 Compreensão empática:
 » Ele se esforça por compreender o que o outro sente, sem julga-
mento.
 » Ele atribui importância quando os estudantes se sentem simples-
mente compreendidos do seu ponto de vista, não do ponto de vista 
do professor.
E então? Pode-se afirmar que os encaminhamentos propostos por 
Rogers se coadunam com as atitudes que o líder de processo deve pro-
curar desenvolver em seu trabalho, traduzidas em autenticidade, apreço, 
aceitação, simpatia e compreensão empática? Veja agora como as ideias 
se somam quando, na perspectiva de Jaworski (2000), cada um de nós 
pode estimular, em si, a construção de tais atitudes:
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estrutura e em suas relações
•	 Incentivar o diálogo consigo mesmo: pensar para "fora" e para "den-
tro" de si; pensar com tudo o que temos, com os músculos, com o 
sentimento nos músculos em busca do sentido de si e de sua missão 
no mundo.•	 Aprender a se ouvir, e a ouvir a escuta coletiva do ouvir o sentido do 
outro como diferente de si, abre o horizonte para novos insights.
•	 Conhecer o outro representa o esforço para se reconhecer no outro 
e em si mesmo.
Rogers, assim como Jaworski, entende que o líder se constrói no 
reconhecimento e aceitação de si como parte das energias do universo, 
com suas forças e fraquezas; condição a partir da qual se torna capaz 
de receber o outro, de compreendê-lo, e ajudá-lo a crescer, a se superar. 
São características como essas que provavelmente o líder, gestor de pro-
cessos, necessite desenvolver para que possa construir o time e produzir 
os resultados esperados pela empresa.
Como em toda atividade humana, a construção do grupo exige 
esforço e sensibilidade. Para ilustrar a força que pode ser gerada com o 
grupo e através do grupo, vale trazer, para finalizar, esse excerto retirado 
do livro Sincronicidade, de Jaworski (2000):
Quando as pessoas se sentam para dialogar juntas, estão exercen-
do a liderança como um todo (...), aí está a inteligência coletiva em 
ação e o exercício da idéia coletiva de liderança. Esta concepção 
põe por terra o esforço de formar líderes para gerir liderados. (...) 
Quando o diálogo cresce e se aprofunda é como uma onda que 
invade a todos e a cada um; perde-se a dimensão do indivíduo 
separado, solitário e se ganha a dimensão de ser parte do todo. 
Quando isto acontece, cada um sabe.
Poucos têm a oportunidade de vivenciar esse instante mágico de comunhão. 
Você já passou por isso? Uma vez, estava dando aula para um pequeno grupo 
de alunos e o assunto a tratar era a ética na vida e no trabalho. Propus que 
cada um contasse um momento ético e outro, não ético. Depois que todos os 
alunos relataram suas experiências, coube a mim, contar alguns momentos 
em que a ética fez parte de minha vida. Fui trazendo situações que vivi com 
meu marido havia muitos anos e, de repente, percebi o profundo silêncio que 
havia na sala, tão profundo que eu ouvia minha própria voz, e ouvia a mosca 
que voava perto de nós. Naqueles segundos, uma grande energia, uma onda 
nos invadiu como se fôssemos um corpo só, uma só alma respirando aquela 
força coletiva que ali vibrava. Maravilhoso!
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 Fica o lembrete para você: ser líder de um empreendimento envolve 
doação e dedicação, para que cada um possa crescer e, assim, dar força 
ao conjunto.
No contexto das disciplinas relacionadas à Gestão de Pessoas, pouco se fala sobre a importância 
da renegociação do contrato psicológico em situações de mudança organizacional. Explique 
as razões que justificam a efetivação do contrato psicológico e sua renegociação, quando 
necessário. Explique a metodologia proposta nesta aula.
Resposta Comentada
O contrato psicológico representa o acordo entre as partes envolvidas, quanto aos 
deveres e compromissos assumidos de parte a parte. Em geral ocorre tacitamente, 
sem maiores formalizações. É importante que o recém contratado saiba as condições 
que serão honradas e as obrigações que deverão ser cumpridas. Da mesma forma, o 
gestor precisa conhecer as expectativas daquele funcionário em relação ao trabalho, 
para que não haja surpresas e desentendimentos desnecessários.
Quando há mudanças radicais na organização, novos métodos de trabalho, fusões e 
aquisições, por exemplo, é preciso gerir o passo a passo das mudanças, ou seja, moni-
torar cuidadosa e pacientemente o preparo das pessoas para se engajarem na nova 
realidade. Por isso a metodologia proposta, que trabalha em quatro momentos:
1. Compreender o sentimento de ameaça que a mudança tende a instalar e buscar 
aceitá-lo.
2. Trazer consciência ao indivíduo, sobre as medidas que serão instaladas e ajudá-lo 
a compreendê-las.
3. Acompanhar o momento crítico que corresponde à implantação das mudan-
ças.
4. Preparar o líder e o grupo para conviver com o novo.
Atividade Final
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estrutura e em suas relações
INFORMAÇÃO SOBRE A PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, trataremos do plano financeiro de um novo 
empreendimento.
Nesta aula tratamos de apresentar uma nova metodologia, um novo modelo 
de processo como ferramenta possível para dar suporte às atividades de 
empresas nascentes no âmbito dos processos, da estrutura e das relações. 
Em um cenário competitivo baseado em alta tecnologia, os novos 
empreendimentos devem ter acesso a essa visão que parte do cliente para 
dar vida à empresa. Assim, em vez de organizar a estrutura a partir das 
funções e tarefas, o foco agora é o processo. Entender os processos constitui 
o âmago dessa proposta, estejam estes no âmbito do produto final da 
empresa, nos níveis administrativos, de suporte, ou no campo das decisões 
gerenciais. A tipologia de processos proposta, ajuda você a entender que 
as formas do trabalho se modificam na direção da multifuncionalidade, 
no sentido das interfaces entre os diversos setores da organização e na 
perspectiva do valor para o cliente. A implantação do modelo de processos 
não é trivial: exige lógica e o entendimento de que o trabalho será coletivo. 
E, finalmente, considerando que o modelo de gestão de processos não se 
baseia em comando e controle, mas em negociação e colaboração, nos 
voltamos para os papéis relacionados à comunicação empresarial e aos 
comportamentos dos indivíduos e dos grupos. Por conta disso, finalmente 
tratamos dos processos de comunicação interna, da renegociação do 
contrato psicológico, da força do líder e do trabalho em equipe.
R E S U M O