Organização Tradicional x Orientada por Processos

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Modelagem de Negócios
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Luiz Carlos Reis
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Diferenças entre Organização Tradicional 
e Orientada por Processos 
Diferenças entre Organização Tradicional 
e Orientada por Processos
 
 
• Abordar as diferenças entre a Gestão Tradicional x Gestão por Processos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Organização Tradicional;
• Organização Orientada por Processos;
• Comparativo.
UNIDADE Diferenças entre Organização Tradicional e Orientada por Processos
Introdução
A forma como uma empresa se organiza ou se estrutura pode determinar a quan-
tidade e o modo como ela vende. Pode, também, determinar como ela lida com a 
sociedade, com o ambiente externo, com a concorrência, com os clientes, com a 
inovação, com a sua liderança e com seus colaboradores. Pensando nesse aspecto, 
abordaremos as diferenças entre a Gestão Tradicional × Gestão por Processos. 
Em uma organização tradicional, o foco é voltado à estrutura de departamentos. 
Existe sempre a dependência e concentração em uma estrutura vertical, ou seja, o 
superior é quem toma a decisão. Nesse cenário, o processo é direcionado à chefia, 
a qual será a responsável pela tomada da decisão.
Em uma organização cujo foco é orientado a processos, as pessoas é que rece-
bem esse foco, tendo o propósito de atender a um objetivo. As decisões são tomadas 
em caráter colaborativo, visto que a soma das experiências conjuntas de todos os 
participantes envolvidos é que fará a diferença.
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por processos pode ser mais vantajosa 
e necessária atualmente, pois: possibilita o compartilhamento de conhecimento; 
os participantes tornam-se donos sem fronteiras; cativamos a colaboração, produti-
vidade e maior agilidade para a tomada de decisões.
Os tempos são outros, as organizações e os clientes mudaram, mas muitas vezes 
permanece a impressão de que a forma como uma empresa realiza sua gestão comercial 
ou em vendas segue o mesmo paradigma de tempos mais estáveis, de clientes menos 
exigentes e de concorrência menos acirrada. 
Abordaremos primeiramente como uma organização tradicional trabalha e depois 
a forma de trabalho de uma organização orientada por processos, finalizando com 
uma análise crítica comparando esses dois modelos. 
Organização Tradicional
As organizações tradicionais têm caráter funcional e foram criadas com uma 
visão voltada para a sua realidade interna, ou seja, para si. Esse tipo de carac-
terística ainda domina muitas empresas, visto que as funções internas são todas 
divididas por etapas, fragmentando os processos de trabalho. Trata-se assim de 
um trabalho individual e voltado a tarefas, ainda muito utilizado nas empresas, 
mas que atualmente está sendo questionado a partir de iniciativas competitivas 
que vêm surgindo, tais como: qualidade total, redução do tempo de ciclo e apli- 
cação da tecnologia da informação, que têm conduzido a organização tradicional a 
mudanças fundamentais.
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Este modelo organizacional se baseia em quatro elementos, pois adotam como 
princípio uma estabilidade e uma burocracia que acabam provocando estagnação, e 
caso não superada, tende a levar uma organização à falência.
Perspectiva de Ambientes Internos e Externos Estáveis
A organização tradicional acredita que os cenários internos e externos não 
mudam, ou mudam com pouca frequência. Acreditam que a forma de trabalho 
hoje será da mesma forma amanhã. Em virtude disso, muitas vezes a organização 
não percebe que o cenário que acredita ser válido já está superado há muito tempo.
As organizações não inovam e querem vender sempre os mesmos produtos, 
aos mesmos clientes. Acreditam que os colaboradores pensam e agem sempre 
da mesma forma e que os concorrentes utilizam as mesmas abordagens. Acredi-
tam também que os clientes desejam o mesmo produto e o mesmo tratamento 
de antes.
Perspectiva de Organização como Sistema Fechado
A organização tradicional não acredita que fatores externos, tais como tendências 
comportamentais, econômicas, de mercado e da concorrência possam afetar signifi-
cativamente seus negócios.
Nesse modelo, as organizações se fecham em seus métodos, sem questioná-los 
e, muitas vezes, acreditam que basta fazer o que acredita ser um “bom papel” inter-
namente para ter o retorno esperado. A organização não percebe como vários rela-
cionamentos externos diretos (com fornecedores e clientes) ou indiretos (com a eco-
nomia, o segmento de mercado, o governo, a concorrência, a tecnologia, a cultura) 
são decisivos para seus resultados.
Repetição de Tarefas e Conceitos Conhecidos
Nesse modelo, a organização tradicional acredita que possui toda experiência e 
que a forma como ela concebe e executa suas rotinas são adequadas. Utiliza a sua 
experiência de forma negativa, e não como um ponto positivo. O argumento da 
experiência acaba servindo como uma demonstração de prepotência e que pode se 
voltar contra a sua própria organização.
Nesse modelo, essas organizações adotam os mesmos canais para vender, tratando 
esses canais e seu público-alvo da mesma forma como se faz há vários anos. Nessa 
análise, não queremos afirmar que uma organização não possa ter vários processos 
que utilizam esse conceito, mas a questão é que a organização precisa ter senso de 
autocrítica e também uma metodologia correta para mapear-se constantemente, con-
firmando o que funciona e inovando os pontos que se mostrem estagnados.
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UNIDADE Diferenças entre Organização Tradicional e Orientada por Processos
Excesso de Controles Manuais e Hiper Centralização das Decisões
Nesse modelo, as organizações adotam uma série de controles manuais, ou seja, 
não informatizados, que dificultam muito a obtenção de dados para o gerenciamento. 
Os custos desse tipo de controle acabam saindo muito alto, para pouquíssimo retorno, 
mesmo porque as organizações tradicionais, na maioria das vezes, não tomam deci-
sões para mudanças ou melhorias com base nas informações obtidas.
Algumas vezes utilizam uma “caça às bruxas” para culpar um ou outro colaborador, 
sem se dar conta das razões estruturantes que provocaram o problema.
Outra atitude que as organizações tradicionais tomam é a de centralizar suas deci- 
sões e ações em pouquíssimas pessoas. O aspecto estratégico até pode ter caracte-
rísticas centralizadoras, mas o nível tático (a forma como essa estratégia será imple- 
mentada) e o nível operacional (a execução das tarefas necessárias à estratégia) pre-
cisam ser delegadas a pessoas competentes a exercê-las, o que não ocorre em uma 
organização tradicional.
Pensando em uma equipe de vendas, esse tipo de organização concentra as deci-
sões e também as execuções da parte comercial em pouquíssimas pessoas. O con-
trole individual (por vendedor) ou coletivo (do faturamento global) em vendas é muitas 
vezes feito à mão, a partir de relatórios exaustivos, em vez de serem feitos a partir de 
relatórios de sistemas gerenciais informatizados.
Organização Orientada por Processos
Abordaremos agora os principais elementos de uma organização que busca a 
forma orientada por processos. Esse conceito, quando aplicado nas organizações, 
nos faz ter um novo entendimento no que diz respeito ao negócio, pois é necessá-
rio focar naquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Nas orga-
nizações orientadas por processos, o cliente é o centro de tudo e o objetivo disso 
é oferecer um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo 
mais baixo.
Nesse tipo de organização, os colaboradores devem entender do processo como 
um todo. Nesse nível se dá valor ao trabalho em equipe, à cooperação, responsa-
bilidade individual e à vontade de fazer um trabalho melhor. Os colaboradores se 
tornam polivalentes, não limitados apenas a suas atividades.
Na Figura 1, a seguir, podemos ver a transição de uma estrutura funcional para a 
estrutura orientada por processos. Algumas organizações que assumem uma postura 
mais ousadatotalizam a sua estrutura na gestão por processos, mas é possível integrar 
as duas formas sem que haja maiores problemas; pelo contrário, surgirão soluções.
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Estrutura
funcional
hierárquica
tradicional
Inclusão da
dimensão de
processos
interfuncionais
Figura 1 – Inclusão da dimensão de processos sobre a estrutura funcional
Fonte: Adaptado de CBOK
Perceba, a seguir, como os quatro elementos desse modelo organizacional adotam 
como princípio uma dinâmica e um aprendizado contínuo, além de estarem muito 
mais sensíveis ao ambiente externo e à forma como o cliente se comporta. Esse mo-
delo é muito mais adequado à atual era da Informação.
Estrutura Mais Horizontal e Flexível
Em uma organização inovadora, os processos devem ser pouco burocráticos, 
deve-se conseguir se adaptar com mais rapidez a uma situação nova. Os colabora-
dores conhecem suas responsabilidades e têm certa autonomia para tomar decisões 
dentro de seu ramo de atuação, o que faz com que haja menos necessidade de chefes 
e de “chefes de chefes”.
As equipes devem ser mais enxutas e dinâmicas e deve-se ter facilidade para rea-
locar pessoas com a finalidade de ocupar tarefas distintas. Os colaboradores devem 
ser qualificados e responsáveis por representar a organização junto aos seus clientes, 
tendo autonomia relativa para tomar decisões necessárias no relacionamento com 
esses clientes.
Equipes Multifuncionais e Autogeridas
C om menos verticalidade (menos chefes) e com mais capacitação e autonomia 
para decidir, os profissionais e suas respectivas equipes gerenciam a si mesmos e o 
controle deve ser feito pelos resultados, e não por atividade.
A finalidade disso é reduzir a necessidade de controles rígidos externos. As equipes 
e profissionais devem atuar com base em planos de trabalho e em metas pré-definidas. 
Com o ambiente bem estruturado, deve-se inspirar o comprometimento da grande 
maioria dos profissionais, que se sentem mais valorizados, e devem ser recompensados
(inclusive com participação financeira pelos lucros) pelo sucesso da organização. Já o
acompanhamento financeiro dos resultados deve ser feito por dados gerenciais, extra-
ídos de sistemas informatizados, evitando-se a necessidade de controles manuais ou 
de subníveis hierárquicos excessivos.
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UNIDADE Diferenças entre Organização Tradicional e Orientada por Processos
Maior fluxo de informação e conhecimento
Em uma organização orientada por processos, deve-se estimular a capacitação, a 
comunicação e o feedback. Os acontecimentos externos e internos devem inspirar 
aprendizados através de treinamentos, instruções etc. As organizações devem pro-
curar mapear não só o cenário interno como também atentar-se para mudanças no 
cenário externo que possam afetá-las – fatores legais, sociais, políticos, econômicos, 
tecnológicos, demográficos, naturais e concorrências –, ou seja, as organizações 
devem estar atentas para a forma como seus clientes veem seus produtos, sua marca, 
sua forma de se apresentar e seus concorrentes.
Para as empresas, deve-se ter profissionais especialistas em seus produtos ou ser-
viços e em seu segmento de mercado. É necessário ainda sempre estarem atentas 
às tendências do segmento e conhecerem bem a concorrência. Procurar também 
manter um bom relacionamento com o cliente, agregando valor a ele, principalmente 
através de informações.
Desenvolvimento Contínuo de Competências e Habilidades
Em uma organização orientada por processos, deve-se conhecer as habilidades 
e competências necessárias para cada função e possibilitar que seus profissionais 
as desenvolvam. A empresa deve frequentemente reavaliar esse rol de habilidades e 
competências, indagando-se se ainda são pertinentes ao contexto externo e interno.
Em uma organização orientada por processos, deve-se possuir a descrição das 
atividades, descrevendo todas as atribuições, competências e responsabilidades neces-
sárias a todas as funções ligadas ao ramo de atividade da empresa para que o recru-
tamento e a seleção de profissionais sejam realizados com base nessas informações. 
Deve-se procurar desenvolver ou aprimorar habilidades e competências necessá-
rias a essas funções, através de treinamentos, reuniões e materiais de comunicação 
visual, recursos impressos e recursos multimídia.
Comparativo
Quando optamos por gerenciar uma empresa de forma orientada por processos, 
verificamos que a maioria desses processos passam a ser interfuncionais (horizon-
tais), requerendo assim um gerenciamento interfuncional deles. Isso gera uma série 
de disfunções e conduz as organizações a buscarem uma nova forma de estruturação 
baseada em processos, e não em funções, para que possam adquirir maior e melhor 
coordenação entre eles, agilidade e capacidade de atender às necessidades dos clientes.
Rummler (1992) aponta que as principais distorções da forma funcional de estru-
turar as organizações são:
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• Os gerentes veem suas organizações verticalmente e funcionalmente, tendendo 
a gerenciá-las dessa forma;
• Os gerentes de fábricas subordinados a um diretor de produção tendem a per-
ceber as outras funções como inimigas, não como aliadas em uma batalha 
contra a concorrência;
• Ocorrência do fenômeno “silo”, no qual cada função trabalha dentro de seu 
departamento sem interagir com as outras funções. Quando ocorre algum pro-
blema que seria resolvido por meio dessa interação, o problema é repassado 
ao chefe do departamento, o qual, por sua vez, conversa com o chefe de outro 
departamento, que foi assinalado como causa de desajustes.
Entendendo que cada função luta para ter seus objetivos, ela se otimiza, mas essa 
otimização funcional quase sempre contribui à subotimização das organizações como 
um todo. Podemos ter o seguinte exemplo como referência: imagine que uma em-
presa possa até desenvolver um produto sofisticado, mas, caso ele não seja vendido 
conforme planejado, tenderemos a ouvir a seguinte declaração: “Isso é problema de 
marketing/vendas.”.
A estrutura hierárquica funcional é tipicamente uma visão fragmentada das res-
ponsabilidades e das relações entre subordinados, a estrutura por processo é uma 
visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Em uma estrutura 
organizacional baseada por processo, a estrutura é construída em torno do modo de 
como fazer o trabalho, e não em habilitações específicas.
A visão de processo das atividades funcionais representará uma modificação 
revolucionária na empresa, isso virará uma organização de cabeça para baixo ou, 
pelo menos, de lado. Adotar a orientação por processos nos negócios envolverá 
elementos de estrutura, medição, enfoque, propriedade e clientela. Esses elementos 
não orientam uma estrutura baseada na função.
A estrutura por processos apresenta as seguintes vantagens sobre a estru-
tura tradicional:
• Os processos serão dotados de uma estrutura clara e podem ter várias de suas 
dimensões medidas;
• As medidas dos desempenhos dos processos serão a base para o estabeleci-
mento de programas de melhorias constantes, sejam essas radicais ou graduais;
• A adoção de uma abordagem de processo significa a adoção de uma orientação 
para o cliente do processo, seja ele interno ou externo. A organização funcional 
orienta os trabalhadores para o chefe e não para o cliente;
• Os processos possuem claramente donos ou responsáveis definidos, en-
quanto na estrutura funcional sua ausência é a causa de muitos problemas 
de desempenho;
• A adoção de uma visão baseada no processo significa um empenho em melhorar 
o processo;
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UNIDADE Diferenças entre Organização Tradicional e Orientada por Processos
• Em uma organização funcional, as trocas entre funções são frequentemente 
desordenadas, enquanto na estrutura por processo, o intercâmbio já é inerente;
• Na organização por processo, é evitada a subotimização de parte de um pro-
cesso interfuncional.
Percebemos que as vantagens são muitas, mas o desafio será ainda maior. Um 
desafio importante é envolver os Recursos Humanos paratratar as mudanças, 
as quais irão desde a redistribuição das pessoas e outros recursos ao longo do 
processo à nova forma de avaliar, remunerar e gerir os funcionários. A função de 
gestor nunca esteve tão presente, tendo hoje a finalidade de mudar a ideia ultra-
passada de que o chefe era aquele que detinha o maior conhecimento técnico 
do assunto e dava instruções de como proceder de maneira correta (supervisor).
Desafios, questionamentos, novidades e mudanças. É assim que deve ser a área 
de Recursos Humanos, quando adotamos o modelo de processo. Em organiza-
ções funcionais, temos atribuições bem definidas, planos de carreira, um organo-
grama fixado na parede indicando a hierarquia da empresa etc. Em organizações 
orientadas a processos, a estruturação dos planos de carreira se torna mais fácil, a 
partir do momento em que temos mais subdivisões como, por exemplo: analistas, 
gerente, supervisores, diretores. Em uma empresa organizada, todas as funções 
são pré-determinadas, o desenho de um plano de carreira e avaliação se torna 
muito mais fácil.
Em uma organização orientada por processos, tudo deve ser repensado, visto que 
existirão indagações sobre as quais ainda não temos clareza, como: 
• Como as pessoas trabalham em um processo? 
• Como se coordena o trabalho por processo? 
• A quem se reportam (chefia)? 
• Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas? 
• Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas? 
Em Síntese
Com o amadurecimento da organização no modelo de orientação por processos, os 
escritórios de processo se transformarão em centros de excelência no qual podem ser 
terceirizados, e apenas prestar apoio para solucionar possíveis dúvidas.
Claro que o tamanho da organização e as dimensões dos seus processos definirão a 
quantidade de papéis e organismos de governança necessários para a orientação de pro- 
cessos. Partiremos da distinção entre Estrutura organizacional tradicional e Estrutura 
organizacional por processos para identificar seus respectivos atributos. Raramente 
encontraremos uma organização que se enquadre exclusivamente em um modelo ou 
em outro, mas esses dois modelos servem exatamente para compreendermos dois polos 
bem opostos de estruturas organizacionais.
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O cenário atual exige das organizações e de seus líderes uma busca constante e bem 
planejada para essa inovação. Para obter sucesso na organização por processos, é 
imprescindível definir os papéis relacionados à disciplina de BPM (Business Process 
Management), o qual abordaremos nas próximas unidades, pois apenas rotular não 
basta, é fundamental entender por que esses papéis e responsabilidades existem e por 
que são importantes.
Já o entendimento de que um único indivíduo pode realizar vários papéis poderá variar 
bastante conforme o tamanho da organização e a extensão de seus processos. Podemos 
notar que o desafio está lançado e as empresas que conseguirem se adaptar melhor a 
essas mudanças, aproveitando ao máximo o que esse novo meio de organização propor-
ciona, poderão ter um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes.
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UNIDADE Diferenças entre Organização Tradicional e Orientada por Processos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Manual para Gerenciamento de Processos de Negócio: Metodologia DOMPTM – 
Documentação, Organização e Melhoria de Processos
Leia o capítulo 1.
 Leitura
Visão, Missão e Valores, Como Realmente São!
https://bit.ly/3de9W2J
7 Dicas de Modelagem de Processos de Negócios para Leigos
https://bit.ly/37x6Oh2
10 Erros Comuns na Modelagem de Processos
https://bit.ly/2URdGR4
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Referências
ABPMP BRAZIL. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio –
Corpo Comum de Conhecimento. 3. ed. São Paulo: ABPMP, 2013.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. 
Porto Alegre: Bookman, 2013. (e-book)
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de processos de negócio: metodologia 
DOMPTM – documentação, organização e melhoria de processos. São Paulo: Atlas, 
2015. (e-book)
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas: 
ferramentas para a melhoria da qualidade e da competitividade. São Paulo: Makron 
Books, 1992.
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