Trabalho PIM IV Suprimento de mão de obra

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Isabela Alencar Moreira 
0570595 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MOVILOG COMERCIO E APRESENTAÇÕES DE MÁQUINAS LTDA 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GUARULHOS 
2020 
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Isabela Alencar Moreira 
0570595 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MOVILOG COMERCIO E APRESENTAÇÕES DE MÁQUINAS LTDA 
PIM IV 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista 
– UNIP. 
 
Orientador: Profa. Ana 
Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
 
O PIM (Projeto Integrado Multidisciplinar) tem como objetivo apresentar informações 
baseadas nas disciplinas estudadas no curso de gestão de recursos humanos, sendo, 
suprimento de mão de obra, dinâmica das relações interpessoais e desenvolvimento 
de recursos humanos, sobre a empresa Movilog Comercio e Representação de 
Máquinas. 
O presente trabalho apresenta o conhecimento adquirido no curso, onde a disciplina 
suprimento de mão de obra abrange assunto como: contratação de pessoal; 
promoções internas e formas de seleção de efetivos. 
Na disciplina desenvolvimento de recursos humanos apresentamos um organograma 
mostrando como é constituído o quadro funcional da empresa. Abordando como a 
cultura da empresa está em relação a valorização do ser humano. 
A disciplina dinâmica das relações interpessoais foi feito o levantamento de como os 
funcionários interagem ou são levados a interagir com a empresa; como é exercida a 
liderança dentro da empresa e como ela é incentivada, além de observações quanto 
a solução de conflitos, sempre levando o individuo a o coletivo para o bem comum da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Seleção, Planejamento e Estratégia 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 05 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ..................................................................... 08 
2.1 Planejamento de pessoal..................................................................................... 08 
2.2 Tipos de recrutamento e seleção..........................................................................10 
2.3 Recrutamento e seleção.......................................................................................10 
2.4 Processo de recrutamento e seleção....................................................................10 
2.5 Eficiência e Eficacia..............................................................................................11 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 11 
3.1 Teoria Clássica .................................................................................................... 12 
3.2 Teoria Cientifica ................................................................................................... 14 
3.3 Teoria das relações humanas.............................................................................. 16 
3.4 Organograma da empresa e tipo de RH............................................................... 19 
3.5 Clima organizacional............................................................................................ 22 
3.6 Modelos de planejamento de pessoal.................................................................. 23 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................ 24 
4.1 Estilos de liderança .............................................................................................. 25 
4.2 Modelos de estrutura organizacional.................................................................... 26 
4.3 conflitos efeitos construtivo e destrutivo .............................................................. 28 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 30 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 31 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
 
 
A Movilog é uma empresa de capital fechado sendo uma constituição LTDA 
(sociedade empresarial limitada) tendo como ramo de atuação a venda e locação e 
máquinas de transporte de cargas, sendo alguma delas: empilhadeiras, 
transpaleteiras elétricas, estruturas porta paletes, estruturas de estocagem, entre 
outras. 
 
 Figura 1 - Slogan empresa 
 
Fundada em 2003,a empresa de pequeno porte conta hoje com 10 funcionários na 
área de comercialização, tendo como seus principais fornecedores as empresas Heli 
que está no mercado a 25 anos fornecendo peças de empilhadeiras, Toyota fundada 
em 1926, stil que desde 2001 fornece equipamentos na área de cargas logísticas e 
Kion sendo uma empresa latino-americana. 
Os principais serviços fornecidos são: terceirização e manutenção da frota de 
máquinas, possibilitando a o cliente maior competitividade, manutenção corretiva e 
preventiva para máquinas locadas da própria empresa quanto para máquinas de 
terceiras empresas, reformas de empilhadeiras e acessórios, visando garantir maior 
tempo de durabilidade da máquina e evitando transtornos ao cliente. 
Suas ações estão direcionadas a empresas que necessitam de empilhamento em 
estoques e manuseio de cargas e produtos pesados ou em grandes quantidades, 
como: hipermercados, indústrias farmacêuticas, transportadoras, centros logísticos, 
fabricas, órgãos públicos, entre outros. 
 Razão Social: Movilog Comercio e Representações de Máquinas 
LTDA 
 CNPJ: 05.800.729/0001-66 
 Data de Abertura: 17/07/2003 
 Tipo: MATRIZ 
 Situação: ATIVA 
 Natureza Jurídica: 206-2 - Sociedade Empresária Limitada 
 Capital Social: 300000.00 
 
 
 
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Endereço: 
 
 CEP: 07.242-000 
 Logradouro: R Fernando de Noronha 
 Número: 398 
 Bairro: Jardim Maria Dirce 
 Município: Guarulhos 
 UF: SP 
 
As principais concorrentes da empresa Movilog são: 
 Retrak Empilhadeiras com 18 anos de atuação no mercado nacional,é 
provedora de equipamentos e sistemas de movimentação e 
armazenagem de materiais disponibilizando, para locação ou para 
venda, uma completa linha de empilhadeiras elétricas e a combustão 
e transpaleteiras elétricas. É dealer da fabricante de empilhadeiras 
alemã Still, prestando serviços autorizados pela fábrica. 
 
 A Lealmac Empilhadeiras está no mercado há 14 anos com larga experiência 
no setor de movimentação de cargas, atendendo pequenas, médias e grandes 
empresas em todo o território nacional, trabalhando com marcas reconhecidas 
pelo mercado como: Hyundai, Toyota, Nissan, Heli, entre muitas outras. 
 
 
 Movelev é uma empresa especializada em serviços, locação e venda de 
empilhadeiras e outros equipamentos industriais. Com 28 anos de experiência 
oferecendo os técnicos especializados, a Movelev é representante oficial da 
LINDE - STILL, na locação e venda de equipamentos e peças. 
 
 VSV Empilhadeiras empresa do ramo de empilhadeiras elétricas e GKPs, das 
marcas: Skam, Ameise, Hyster/ Yale, Still/Linde e Lifto/Toyota. Realiza serviços 
de assistência técnica, locação, manutenção, reformas, venda de 
empilhadeiras e peças. Atuante no mercado desde 1997. 
 
 A GMP Empilhadeiras tem 8 anos de atuação no mercado, sendo uma 
empresa de locação e manutenção de veículos OTR que entrega soluções 
diversificadas e em preços competitivos para todo tamanho de negócio. 
Fazendo todo o trabalho de revisão, manutenção preventiva e corretiva. 
 
 
 
 
 
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 Figura 2 – Organograma 
 
O projeto integrado multidisciplinar tem como objetivo levar o aluno a rever na pratica 
os conceitos estudados nas matérias do segundo semestre: Suprimento de mão de 
obra, onde veremos, planejamento de pessoal; benefíciosoferecidos pela empresa 
estudada e métodos de recrutamento e seleção. Desenvolvimento de recursos 
humanos que tem como base de conhecimento as teorias clássica, cientifica e das 
relações humanas, conheceremos o organograma da empresa vendo em qual das 
teorias o RH dela se encaixa. Dinâmica das relações interpessoais veremos as formas 
de comportamentos dos indivíduos; estrutura organizacional e o efeito que os conflitos 
trazem para a empresa seja ele positivo ou negativo e a importância do gestor de RH 
em desenvolver formas participativas e consensuais da força de trabalho. Esse projeto 
é de suma importância para o nosso crescimento pessoal e principalmente 
profissional, pois nos mostrara como agir, analisar e desenvolver tais assuntos, como 
lidar e identificar cada um deles, tem como objetivo proporcionar ao aluno um 
desenvolvimento de forma pratica e teórica, aplicando as percepções e conclusões de 
cada disciplina orientada, todos esses temas serão desenvolvidos nas etapas a 
seguir. 
 
 
 
 
 
 
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2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
 
Suprimento de mão de obra refere-se ao processo de planejar, analisar e selecionar 
as melhores pessoas, responsáveis, proativas, que serão as melhores 
profissionais para uma determinada empresa/organização, sendo essas as que 
possuem as características e pré-requisitos que contribuirão de forma efetiva para que 
a demanda e todos os objetivos da corporação sejam atingidos. 
Cabe ao departamento de Recursos Humanos realizar a análise crítica e seleção dos 
candidatos às determinadas funções, de forma que os principais agentes que levarão 
à empresa ao crescimento estejam disponíveis nas atitudes e características 
intrínsecas de cada um dos analisados. 
Oferecer oportunidades para que os indivíduos possam evoluir, aprender e se 
qualificar através de treinamentos, por exemplo, é uma boa estratégia para se sanar 
a necessidade do mercado de suprimento de mão de obra. 
As pessoas são agentes de transformação para a empresa, sendo capazes de 
aumentar os lucros da empresa pela sua competência em fazer seu trabalho e quanto 
melhor for realizado mais resultados a empresa conseguira em dinheiro. Por outro 
lado, o funcionário também pode trazer prejuízo a organização, por este motivo é de 
muitíssima importância que ao contratar um indivíduo deve-se medir o potencial que 
ele traz consigo, tendo um diferencial competitivo. 
 
2.1- Planejamento de Pessoal 
Conforme Dutra (2009, p. 63), planejamento de pessoas “é a quantidade e qualidade 
de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa”. 
Trata-se de alocar indivíduos na empresa de acordo com as necessidades desta, nos 
tipos de serviço por áreas, em determinado tempo (dependendo da demanda de 
algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a capacidade de 
absorção da empresa). 
Tem como finalidade colocar os indivíduos na empresa de acordo com a necessidade 
exigida por ela, por este motivo o planejamento do processo de seleção é fundamental 
para a sua eficácia. Quando fazemos o planejamento de pessoal devemos terem 
mente a sazonalidade da empresa, sendo o período que a empresa mais produz no 
ano. Datas de aumento de vendas devem ser levadas em conta para saber quando 
se deve contratar mais funcionários, para quais setores e assim saber quais serão os 
perfis recrutados. 
Na empresa aqui estudada é composta por 10 funcionários, ela espera de todos os 
seus colaboradores dedicação integral ao trabalho e esforços direcionados aos 
interesses da companhia. Existe a característica sazonal das atividades em relação 
ao meio operacional da empresa, que são os funcionários externos que fazem 
correção, manutenção e preventivas de equipamentos, nos meses de Dezembro e 
Janeiro onde a demanda de equipamento é mais alta por conta das festas de final de 
ano e organização de estoque de início de ano. 
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O setor de RH desta empresa considera critérios justos para admissão e promoção 
de funcionários, o preparo técnico, a experiencia profissional e a capacidade de 
integração com o grupo de trabalho, não havendo qualquer discriminação de credo 
religioso, naturalidade, raça, sexo, idade entre outros. 
O capital humano e o setor mais importante desta empresa, Chiavenato (2003) 
conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de 
envolver inúmeros conceitos oriundo de varias áreas, por tratar diretamente com o ser 
humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, oque requer uma 
experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas. Nos dias atuais 
a integração com a econômica, social e política é preponderante para a mudança da 
sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informações adquiridas 
pelas pessoas. Com estas informações os recursos humanos realizam suas 
atividades com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas da 
empresa e na empresa. 
As empresas tendem a ter um programa de benefícios que também são usados como 
chamariz para profissionais qualificados, estes benefícios devem ser garantidos a 
todos os funcionários, obtendo um grau de satisfação, para resultar em melhorias do 
processo organizacional, no desempenho profissional e na produtividade corporativa. 
A empresa Movilog que está sendo tratada neste estudo dispõe dos seguintes 
benefícios a seus funcionários: vale-refeição e vale-alimentação sem descontos na 
folha de pagamento, convenio médico com apenas 20% de desconto, bonificação a 
funcionário do mês, presentes em datas comemorativas e também os benefícios 
obrigatórios que seria o vale-transporte ou vale-combustível. 
 
 
 
 
Figura 3 – Benefícios oferecidos pela empresa 
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2.2 tipos de recrutamento e seleção 
 
Interno- esse tipo de recrutamento é um processo de aproveitamento do colaborador 
que já trabalha na empresa. Assim que surge uma vaga, ela é liberada para um 
funcionário interno que seja capacitado para a vaga a ser preenchida. 
 
Externo- Nesse tipo, a vaga é disponibilizada para pessoas que não fazem parte da 
organização, ou seja, ela é divulgada fora da empresa, onde um novo colaborador 
será inserido para o ´preenchimento da vaga. 
 
Misto- Aqui a empresa faz tanto o recrutamento interno quanto o externo, e existe a 
preocupação com as vantagens e desvantagens do interno e externo. 
 
Quando surge uma vaga é necessário sempre pensar em todas as vantagens e 
desvantagens de cada tipo de recrutamento, sempre analisando o que trará 
desenvolvimento a empresa. Segundo Chiavenato (1994), “uma empresa nunca faz 
um recrutamento interno sem fazer um recrutamento externo.” 
 
2.3 Recrutamento e seleção 
 
O recrutamento é feito exclusivamente pelo departamento de RH, onde as vagas são 
disponibilizadas através de jornais, sites de busca de emprego, mídias sociais ou até 
mesmo de indicação de pessoas que já são colaboradores da empresa. 
O recrutamento e seleção, seja ele interno ou externo, é feito de análise de currículos, 
posterior entrevista e muitas são necessárias provas práticas conforme a vaga a ser 
preenchida. Todo o processo é feito de forma que os gestores de cada área da 
empresa é quem analisa todos os dados e seleciona o candidato que achar mais 
adequado a vaga, assim, o recrutamento e seleção mistura dois aspectos importantes: 
o comportamental e o técnico. (Lauer,2012). 
Para Chiavenato (2008), recrutamento é o processo de atrair um conjunto de 
candidatos para um particular cargo, devendo anunciar a disponibilidade do cargo e 
atrair candidatos para disputá-lo. 
Já segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia-se 
fundamentalmente na analise comparativa de dois campos: a exigência do cargo e as 
características do candidato, portanto, considerando estes dois autores, podemos 
afirmar que o conceito utilizado para contratação de pessoal vem de encontro com 
essas duas teorias, oque segundo o gestor da empresa vem dando bons resultados. 
 
 
 
 
2.4 Processode recrutamento e seleção 
 
Na empresa aqui estudada, quando é disponibilizada uma vaga de emprego, ela é 
realizada do modo convencional, através da divulgação nas mídias sociais, indicação 
de parceiros e colaboradores, depois é feita a análise dos currículos e entrevista dos 
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selecionados, e eventualmente se aprovado é contratado como novo colaborador da 
empresa. 
 
O administrador se envolve diretamente no processo de admissão de novos 
colaboradores, realizando o planejamento e execução de todo o processo de 
contratação da empresa. 
 
O sistema utilizado para a contratação, procura ser direto, a após a análise dos 
currículos é realizada a entrevista, no sistema entrevista livre, que é descrita por Lopes 
(2012),como aquela na qual os indivíduos respondem ás questões de forma aleatória, 
construindo um caminho a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato 
tem ou não o perfil adequado para a função que ocupara posteriormente a entrevista 
técnica, ainda descrita como: Nas quais é possível medir s o indivíduo conhece o 
assunto. Em alguns casos, o que é medido é sua ação na realização da tarefa. 
(LOPES,2012). 
 
 
 Figura 4 – Esquema de recrutamento e seleção 
 
2.5 Eficiência e Eficácia 
Ênfase nos meios; Ênfase nos resultados e fins; 
Fazer corretamente as coisas; Fazer as coisas corretas; 
Resolver problemas; Atingir objetivos; 
Salva, guardar os recursos; Otimizar a utilização de recursos; 
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados e agregar valor. 
 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Desenvolvimento Humano é o processo que tem como finalidade assessorar a 
implementação da política organizacional, focando nos talentos humanos. O 
desenvolvimento humano é o conjunto de práticas e políticas que visam a 
potencialização das habilidades e competências pessoais, bem como a valorização 
das pessoas como seres que se desenvolvem em uma perspectiva de crescimento 
individual e coletivo. 
 Nos dias atuais, as instituições vem ampliando sua visão e atuação estratégica em 
relação aos processos de parceria; e dentro dessa perspectiva, os profissionais da 
organização, são cada vez mais valorizados e percebidos como fundamentais para o 
seu sucesso, por isso, tem-se adotado a implantação do setor de Desenvolvimento 
humano como uma estratégia organizacional. 
 
 
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 3.1 Teoria Clássica 
 
 Figura 5- Henri Fayol 
Idealizada por henry fayol a teoria clássica caracteriza-se pela ênfase na estrutura 
organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. 
Para ele existem cinco funções básicas dentro de uma organização, porem nenhuma 
delas possui a finalidade de coordenar as ações da empresa ou de constituir seu corpo 
social, mas sim de trabalhar em harmonia a fim de alcançar o máximo do conceito de 
administração. São elas: administração geral (função técnica), comerciais, financeiras, 
de segurança e contábil. 
 
 Figura 6 – Funções administrativas 
 
 
Técnicas: relacionadas com as habilidades. 
Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação 
Financeiras: relacionadas com a procura e gerência 
Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 
 
Elementos da Função Administrativa 
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão 
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações 
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para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base 
diretora à operacionalização. 
 
Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa e das 
organizações, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma 
segundo o planejamento estabelecido. 
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe 
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. 
Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a 
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas 
traçadas. 
Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa 
espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade 
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 
 
Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, dirigir ou Executar 
e Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções 
porque o objetivo é o mesmo. 
 
Críticas sobre a Teoria Clássica 
Obsessão pelo comando →Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência 
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na 
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. 
A empresa como sistema fechado → A partir do momento em que o planejamento é 
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a 
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. 
 
Manipulação dos trabalhadores → Bem como a Administração Científica, fora tachada 
de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. 
A inexistência de fundamentação científica das concepções → Não existe 
fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os 
princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao 
teste de aplicação prática. 
 
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3.2 Teoria Cientifica 
 
 Figura 7- Frederick Taylor 
A teoria cientifica é um modelo de administração criado pelo americano Frederick 
Taylor, que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito 
de garantir o melhor custo benefício aos sistemas produtivos. Ele procurava uma 
forma de elevar o nível de produtividade, fazendo com que o trabalhador produzisse 
mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. 
Percebeu que a falta de padronização do trabalho, o desconhecimento por parte dos 
administradores dos operários e a forma de remuneração utilizada eram as principais 
falhas da época. 
Ele propôs a racionalização do trabalho por meio do estudo de tempo e movimento. 
O trabalho deveria ser metodológico e devia haver a padronização do método e uso 
das ferramentas. 
Os operários deveriam ser escolhidos conforme seus conhecimentos no manuseio 
das ferramentas e na realização do trabalho (divisão do trabalho) e então treinados 
para que houvesse uma melhor execução da tarefa em menor tempo. E a 
remuneração do trabalho deveria ser feita conforme produção alcançada, pois desta 
forma teria maior produtividade e incentivo. 
Taylor desenvolveu com seus estudos princípios da administração cientifica: 
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos 
científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser 
planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar 
sua execução. 
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as 
suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de 
acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida. 
 
 
 
 
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Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de 
que está sendo realizado de acordo com a metodologiaestabelecida e dentro da meta. 
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o 
trabalho seja o mais disciplinado possível. 
Esta teoria causou uma revolução no sistema produtivo, sendo aperfeiçoada com o 
tempo. Contribuíram para o desenvolvimento da administração cientifica: Frank e 
Lilian Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos. 
As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são 
Transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma 
engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. 
 
A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de 
racionalizar o trabalho; 
A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, 
porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do 
processo; 
Não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu 
desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção; 
Propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma 
carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento 
empírico; 
Se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por 
exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais; 
Trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências 
externas. 
 
 
 
 
 
 
 
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3.3 Teoria das relações humanas 
 
 
 Figura 9- Elton Mayo, Roethlisberger e William 
A teoria das relações humanas teve início com a grande depressão e a quebra da 
bolsa de valores em Nova Iorque, Elton Mayo percebeu a necessidade de tornar a 
administração mais humana e democrática. Ele coordenou uma experiencia numa 
empresa, onde percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso 
de trabalho, acidentes, rotatividade do pessoal, causas da má condição do local de 
trabalho. 
Então foram-se aplicando estudos sobre o comportamento dos trabalhadores em 
circunstâncias diferentes: sobe iluminação diferente, mudança do local de trabalho e 
forma de pagamento, intervalos de descanso e distribuição de refeições. Com isto 
percebeu-se que houve um aumento na produção e uma satisfação maior dos 
funcionários. 
Continuando o seu processo de mudança preocupou-se com a relação entre os 
funcionários, foram feitas entrevistas para saber a opinião e pensamento acerca de 
punições e pagamentos, foi então analisada que havia uma organização informal 
manifestada pelos próprios funcionários. Então houve um reajuste salarial de acordo 
com a produção do grupo. 
Concluiu-se que: 
O nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios 
cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses e 
sábado livre. Também com o reconhecimento e compreensão dos superiores em 
relação aos seus serviços. 
 
As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores 
mundiais. Suas conclusões mais importantes são: 
Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua 
integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao contrário do que 
dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes. 
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Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e 
organizações informais, cada empregado não age isoladamente. 
 
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais. 
O despertar para as relações humanas dentro das organizações. 
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas. 
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas 
trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na 
produtividade aumentavam o moral do grupo. 
 
Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas 
foram Roethlisberger e William Dickson por suas descrições das primeiras 
experiências em sua obra Management and the worker no ano de 1939. Em seus 
experimentos nesta obra os autores observaram um grupo de homens que 
trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX" e fizeram as seguintes 
observações: 
 Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente líderes, com 
o consentimento do grupo. 
 Este grupo era indiferente a incentivos financeiros 
 Este grupo dava maior importância aos valores e costumes que aos incentivos 
financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo código de 
comportamento do grupo independentemente das recompensas monetárias. 
 
De acordo com os pesquisadores, os aspectos técnicos e humanos devem ser vistos 
como inter-relacionados, ou seja, além das necessidades físicas, os empregados 
também possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima 
citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "não podem ser tratados como 
coisas em si mesmas. Em vez disso eles devem ser interpretados como portadores 
de valores sociais", ou seja, objetos que não possuem nenhuma significância social 
podem em uma organização tornar-se símbolo de status e adquirir valor social. Os 
autores concluíram que, quando as pessoas não são motivadas pela lógica, os 
sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importância no 
mundo organizacional. 
 
 
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Críticas à teoria das relações humanas 
As principais críticas a essa escola são: 
Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em 
alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo 
tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria 
das relações humanas um produto da ética e do princípio democrático então existente 
nos Estados Unidos. 
 
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo 
verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por um deles: "Tudo 
isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer 
é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido 
lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua 
função principal.".[1] 
Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, porém 
Mayo, sem dúvida, tem seu mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às 
práticas administrativas. 
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das 
relações humanas negava. 
Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas 
pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e, ao estudá-las, 
não levam em conta as demais. Isto levou, com o tempo, a um certo descrédito de 
sua teoria. 
A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram 
demonstraram que nem sempre isto ocorreu. 
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria 
fosse repensada. 
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não tardou a ser descoberto e 
identificado pelos operários e seus sindicatos. 
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 Figura 10- Teoria das relações humanas 
 
A empresa Movilog tem um padrão ligado a teoria das relações humanas, onde se 
preocupa com o bem estar dos funcionários, e tenta elevar o seu nível de produção a 
partir de benefícios, como: vale-refeição e vale-alimentação sem descontos na folha 
de pagamento, convenio médico com apenas 20% de desconto, bonificação a 
funcionário do mês, presentes em datas comemorativas. Além de ter um salário 
compatível com o mercado, busca sempre a opinião dos colaboradores para a 
melhoria da empresa e do seu clima organizacional, faz festividades uma vez ao mês 
para engajar os funcionários uns comos outros e com a diretoria da empresa. Com o 
intuito de aumentar a motivação e a comunicação entre líder e liderados. 
 
São aplicadas na empresa pesquisa de clima, para identificar possíveis questões de 
relacionamento entre os colaboradores e solucioná-los antes que afetem toda a 
equipe; Reuniões periódicas para discutir resultados, desempenho e demais assuntos 
organizacionais, assim eles conseguem atualizar os objetivos das equipes e cobrar 
melhorias. 
 
3.4 Organograma da empresa e tipo de RH 
Figura 11- Organograma empresa Movilog 
 
 
20 
 
RH estratégico está associado com a noção de uma gestão integrada aos outros 
setores, participando do planejamento e das decisões que beneficiarão a empresa. 
Este é um passo grande para longe do RH tradicional, que apenas se adequava e 
executava o que a empresa precisava dele. Vamos entender melhor a situação com 
um exemplo. 
 
 
No caso do RH tradicional, a contratação de um novo colaborador é realizada a pedido 
dos outros setores, para atender a uma parte do planejamento feito por estes setores 
para alavancar a empresa. Enquanto isso, no caso de um RH estratégico, o gestor e 
a equipe de RH participam do planejamento para alavancar a empresa, colaborando 
com sua expertise. Com isso, o RH aponta se é realmente necessária uma nova 
contratação, ou se há outras possibilidades que serão mais eficazes. 
O RH estratégico deve usar de ferramentas para propiciar o comprometimento dos 
colaboradores com a missão, a visão e os valores da organização. Ele é capaz de 
influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, 
oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis em todos os 
níveis hierárquicos. 
 
Os profissionais de RH devem estimular a construção de relacionamentos estáveis e 
confiáveis; ter conhecimento suficiente acerca da empresa e dos seus setores para 
se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos da 
sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de 
elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas 
necessárias para identificar e administrar um talento. 
Alguns exemplos de objetivos estratégicos: 
o Aumentar a satisfação dos clientes; 
o Reduzir os custos produtivos; 
o Elevar o índice de capacitação dos funcionários. 
 
RH tático é responsável pelas ações derivadas do planejamento estratégico da 
companhia que permitem uma visão mais externa em relação ao nível operacional, e 
por isso são explorados projetos e ações que visam a melhoria do desempenho da 
área de RH.Tem seu foco nas questões operacionais e de comformidade da 
organização, manuseio e gerencia de folha de pagamento e benefícios, detalha e 
comunica avisos de conformidades, recruta e contrata, processa formulários para 
novas contratações internas e externas. 
Alguns exemplos de Objetivos Táticos: 
o Garantir que os pedidos de clientes sejam atendidos; 
o Garantir que nenhum produto com defeito seja comercializado; 
21 
 
o Garantir que 100% dos funcionários possuam graduação. 
 
RH Operacional é um modelo mais tradicional de gestão de recursos humanos, 
antigamente chamado de Departamento Pessoal. Entre suas funções na empresa, 
estão atividades burocráticas e mais padronizadas, como questões de folha de 
pagamento, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento. Tem como 
responsabilidade a operacionalização dos processos, sem uma preocupação em 
avaliar resultados ou que tipo de impactos seu desempenho pode representar para a 
organização. 
Veja abaixo alguns exemplos de Objetivos Operacionais: 
o Implantar um sistema de separação e rastreamento dos pedidos; 
o Implantar um programa de qualidade total; 
o Fechar parceria com uma universidade para capacitar os funcionários. 
 
Figura 12 – Tipos de RH 
 
 Ao observar a figura 11 que o RH da empresa estudada é operacional foca 
simplesmente na execução cotidiana de práticas e processos relacionados com 
pessoas, recrutamento, seleção, treinamento, avaliação do desempenho, 
remuneração, higiene e segurança, folha de pagamento, folha de ponto, entre outros. 
Aqui o RH apenas atende a solicitações dos gerentes e atua como um mero executor 
de ordens, funciona como elemento de controle burocrático, de aplicação de medidas 
disciplinares e como agente de conservação e manutenção do status empresarial. Seu 
planejamento operacional depende exclusivamente da gerencia e diretoria, fazendo 
somente o que lhe é solicitado como planejar, orientar, e coordenar os processos da 
folha de pagamento, realizar a inclusão de servidores, encaminhar as finanças de 
documentos e relatórios que possibilite a efetivação do pagamento dos membros e 
funcionários. 
22 
 
 
 
3.5 Clima organizacional 
 
Clima organizacional é a percepção coletiva que os empregados têm da empresa. 
Através da experimentação prática prolongada de suas políticas, estrutura, sistemas, 
processos e valores; diagnóstico de atitudes dos funcionários, processos de 
sensibilização e gestão contínua de clima/cultura que visa facilitar a produtividade, 
qualidade total e vitalidade empresarial. Ele está muito ligado ao desempenho da 
organização, a qualidade de vida no trabalho, o relacionamento interpessoal, o modelo 
de gestão de pessoas, a identificação com a cultura, a eficácia da comunicação 
interna, entre outros. 
O principal objetivo da pesquisa de clima organizacional para qualquer empresa é 
maximizar cada vez mais, suas relações com os colaboradores. Oferecendo 
condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de 
desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho. 
 
A pesquisa de clima organizacional tem uma riqueza muito grande. Tanto para 
conhecimento da motivação dos colaboradores, quanto para saber o que pode e tem 
que ser revisto. 
 
Tipos de clima organizacional: 
 
Clima organizacional bom/alto: estado emocional onde o colaborador está feliz com o 
local onde trabalha e se envolve mais nas ações e projetos corporativos. 
Um bom clima organizacional tem processos bem definidos, norteados pelos valores, 
objetivos e crenças na qual todos se identificam. Responsável por estimular a 
criatividade e busca de soluções inovadoras, alta produtividade, engajamento nos 
objetivos da empresa, comprometimento, entre outros. 
Clima organizacional ruim/baixo: desfavorável para a empresa, o clima organizacional 
ruim pode prejudicar em vários aspectos, como: perda de talentos, rotatividade 
constante no quadro de funcionários, baixa motivação, queda na produtividade e por 
aí vai… 
Clima organizacional neutro: o meio termo também faz parte dos diagnósticos de clima 
organizacional. Apesar de não ser um caos total, um clima organizacional neutro 
apresenta pontos positivos que devem ser mantidos, mas possuem falhas que podem 
ficar em evidência se não forem administrados. 
 
 
23 
 
Através de pesquisas na empresa por links de questionamentos, e reuniões periódicas 
com seus colaboradores, ela busca conciliar as necessidades humanas dos seus 
funcionários com as necessidades da empresa. Baseando-se nestas pesquisas e 
reuniões foi elaborado um plano de ação para melhoria do clima e maior satisfação 
dos funcionários. 
Este plano se baseia em quatro partes: 
Recompensar 
Aconselhar 
Saber ouvir 
Dar feedbacks 
 
A empresa aprendeu a reconhecer o profissional conforme seu desempenho 
oferecendo recompensas quando alcançado os objetivos esperados dele, aconselha 
colaboradores que ainda não estão engajados com os objetivos da empresa, 
orientando e mostrando o caminho para a melhoria, ouvindo sempre seus anseios e 
suas opiniões por melhoria, além de dar sempre feedbacks sobre o trabalho que esta 
sendo executado pelo colaborador. 
 
 
3.6 Modelos de planejamento de pessoal 
 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: 
 
A ideia é que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da procura por 
um produto ou serviço. Temvárias influências: tecnologia, produtividade, 
disponibilidade de recursos financeiros etc. Limitado quanto aos aspectos 
quantitativos, não considerando: imprevistos, estratégias do concorrente, greves. 
 
Modelo baseado em segmentos de cargos: 
 
Restrito a nível operacional. O fator estratégico varia conforme a necessidade de 
pessoal. Determina os níveis da força de trabalho para cada unidade e projeta níveis 
futuros. Possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura estimada do 
produto ou serviço. 
 
Modelo de substituição de posto-chave: 
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de 
encareiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação 
visual e quem substitui quem na eventualidade e alguma possível vaga dentro da 
organização. 
Este sistema é elaborado a partir de um organograma com informações gerenciais, 
onde em cada retângulo será apresentado o nome do funcionário com informações 
24 
 
para da decisão possa ser tomada. os funcionários poderão ser classificados, como: 
funcionários preparados para promoção, funcionários que precisa de um maior 
experiencia no cargo que ocupa e funcionário com substituto já preparado. 
 
Modelo baseado no fluxo de pessoal: 
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da organização. 
A análise histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências 
internas permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da 
organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo 
e conservador de natureza contábil e quantitativa, adequado para a organizações 
estáveis e sem planos de expansão nas quais a preocupação é apenas preencher as 
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. 
 
Modelo de planejamento integrado: 
E um modelo amplo abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, 
o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a 
saber: 
 
 Volume de produção planejado pela organização; 
 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do 
 pessoal; 
 Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
 Planejamento de carreira dentro da organização. 
 
O modelo utilizado pela empresa e o de posto-chave onde a um realojamento de 
cargos internos na empresa, dando a possibilidade de crescimento e plano de carreira 
a seus funcionários. Assim a empresa tem um controle de quais funcionários estão 
aptos a subir de cargo, os que ainda precisam de mais preparo para a sua função e 
os funcionários que precisam ser substituídos. 
 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem demonstrar a 
importância da interação entre indivíduo e a organização; do papel do líder nessas 
relações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da 
capacidade na tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a 
complexidade do universo individual e da organização como um todo, sempre se 
comunicando e interagindo com os demais indivíduos na empresa. Relações 
interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, o que nos leva a 
crer que não se possa existir uma organização sem o tema proposto neste capítulo. 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
4.1 Estilos de liderança 
 
Liderança Autocrática: 
É o tipo de liderança em que o líder está em total evidência. Ele que toma todas as 
decisões, sem sugestões e participação de seus liderados. Portanto, trata-se de 
alguém mais visto como “chefe” do que propriamente como líder. 
Liderança Liberal: 
Os colaboradores já possuem autonomia e liberdade para exercer suas tarefas e 
cumprir suas metas. Além disso, eles também podem propor soluções, tomar decisões 
e realizar os próprios planejamentos. O colaborador encontra motivos para se engajar 
e se comprometer com a organização. Isso, porque um líder liberal oferece 
mecanismos para aumentar a produtividade de sua equipe. 
 
Liderança Democrática: 
Na liderança democrática a ênfase está no líder e no liderado. É o equilíbrio entre o 
trabalho e a equipe. É nesse tipo de liderança organizacional que o colaborador se 
sente mais integrado, não apenas na realização de tarefas, mas também na tomada 
de decisões, no planejamento de metas e na elaboração de estratégias. 
 
Liderança Coaching: 
As ferramentas do coaching podem contribuir muito para o processo de liderança, 
permitindo ao líder que trabalhe tanto o seu desenvolvimento pessoal, quanto o 
desenvolvimento de sua equipe. Seu objetivo é promover a automotivação dos 
colaboradores através de feedbacks construtivos e estímulos para o aprimoramento 
de competências. Possibilita que cada liderado reconheça seu potencial, aperfeiçoe 
seus pontos fortes e desenvolva os seus pontos fracos visando o aprimoramento de 
habilidades. 
 
Liderança Situacional: 
Neste caso a liderança irá depender das necessidades e da maturidade dos liderados. 
O líder que se encaixa nesse tipo é aquele que consegue se adaptar a diferentes 
situações e então escolher a melhor forma de liderança, considerando a tarefa a ser 
executada, o perfil de cada colaborador e outros aspectos. 
Flexibilidade é a palavra-chave desse tipo de liderança organizacional. Seu principal 
benefício é a geração de ganhos para a empresa, mesmo em períodos em que as 
coisas não vão tão bem com os membros da equipe. Contudo, o líder situacional 
deverá apresentar muito conhecimento e experiência de gestão. 
26 
 
 
Liderança Visionária: 
Quem pratica a liderança visionária é aquele líder “empreendedor“, que acredita em 
seus colaboradores, no valor de cada um e em suas performances no alcance de 
resultados. É um líder que entende ser preciso correr riscos, mas sempre visando o 
crescimento e possibilidades. 
Também é um líder que motiva sua equipe, que consegue manter o engajamento e o 
comprometimento de colaboradores, além de ser hábil com pessoas e ter uma visão 
de mercado, de negócios. 
Pode-se dizer que a Movilog tem a liderança autocrática e democrática, em alguns 
momentos vemos que a liderança da oportunidade de tomar decisões e opinar sobre 
oque acontece dentro da empresa, já em outros momentos vemos uma liderança mais 
autocrática onde somente a liderança toma as decisões sem consultar seus 
funcionários e saber a opinião dos demais, tendo assim um certo conflito interno dos 
funcionários onde os mesmo se veem num impasse, quando podem ou não opinar e 
tomar decisões e a questão mais debatida entre eles, pois no mesmo momento em 
que tem autonomia para a tomada de decisões já não há tem mais. Oque gera uma 
certa insegurança na forma de trabalho e execução das atividades do cotidiano. 
4.2 Modelos de estrutura organizacional 
Estrutura divisional: 
Forma divisões que buscam atender, por completo, o mercado. Isso faz sentido 
quando a empresa trabalha com produtos variados, públicos ou regiões diferentes. 
Isola-se, por exemplo, um determinado produto, e a estrutura organizacional atende 
aquele produto como um todo (início ao fim); repetindo-se o processo para todos os 
demais produtos. 
Vantagens: 
 
 Na estrutura organizacional por divisão, cada unidade tem autonomia e maior 
conhecimento do seu mercado; 
 Com autonomia e domínio, e maior integração entre todos os processos 
daquela divisão, a tomada de decisões é mais rápida; 
 As estratégias podem ser focadas para atendimento da necessidade daquela 
região ou produto, sendo mais assertivas. 
 
 
 
 
 
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Estrutura funcional: 
os recursos estão divididos em departamentos. Os profissionais, assim, ficam 
alocados conforme suas atividades, e respondem a um único gestor. por isso, a 
estrutura mais comum de pequenas empresas, onde o dono da empresa administra 
os diferentes setores, como produção, financeiro, marketing e recursos humanos. 
Vantagens: 
 
 Facilidade de comunicação entre integrantesdo mesmo departamento, por 
conhecimentos semelhantes; 
 Clareza na hierarquia, com facilidade de entender as possibilidades de 
crescimento; 
 Especializações são reconhecidas, geralmente através de promoções nos 
níveis hierárquicos. 
 
Estrutura matricial: 
É uma mistura das duas primeiras: entende que é preciso organizar as equipes de 
acordo com o departamento (funcional), mas também conforme o projeto (divisional). 
Empresas que trabalham nessa estrutura possuem dupla subordinação, e se 
organizam de forma a buscar o melhor desempenho possível. 
Vantagens: 
 
 Permite a colaboração de pessoas diferentes, proporcionando um ambiente de 
maior troca de conhecimento e experiência; 
 Valoriza a dependência entre departamentos, integrando os funcionários e 
permitindo que decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia; 
 Permite o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; 
 Possibilita um bom controle sobre os resultados. 
 
Os recursos se encontram divididos por setores, onde o Financeiro cuida somente das 
atividades do financeiro e presta contas a um único gestor, assim também os setores 
de RH, comercial e gerência. Cada colaborador é responsável pelas atividades do seu 
setor tendo de prestar contas a um único líder, sendo assim mais fácil a comunicação 
e prestação de contas de cada setor, sendo mais fácil também para o líder de avaliar 
o desempenho de cada área e funcionário, também o fluxo de vendas de produtos. 
 
 
 
28 
 
 
4.3 Conflitos efeitos construtivos e destrutivos. 
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos 
ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou 
organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar 
os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos”. 
• efeitos construtivos 
— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver 
atenção e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir 
melhores maneiras para a realização das tarefas e a solução de problemas. 
— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, 
este se torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação 
aos seus objetivos e interesses. 
— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção 
para os problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos. 
— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar 
recursos para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as 
lideranças e todas as partes envolvidas. 
• efeitos destrutivos 
— O conflito desencadeia sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade: na 
tentativa de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da 
pressão para ganhar a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire 
um clima estressante, gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar 
diretamente o desempenho das tarefas, assim como o bem-estar do grupo. 
 
— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a 
pressão social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. 
Isso diminui a liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no 
desempenho do grupo. 
— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias 
que são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização 
de um trabalho produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito se torna a razão 
primeira entre as pessoas, e o trabalho torna-se secundário. 
— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que 
surge de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-
se a cooperar nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho. 
29 
 
 
— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes 
conflitantes: influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a 
comunicação, bem como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que 
o conflito aumenta, a outra parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando 
sentimentos e intenções negativas. 
Forma de lidar com os conflitos, a assertividade e a cooperação são estratégicas 
básicas de resolução de conflitos. Pensando nisso, Thomas Kilmann dividiu em cinco 
as formas que os gestores podem lidar com as divergências na sua empresa de modo 
eficaz: 
 Integração: Busca o meio-termo, uma solução que satisfaça todas as partes. 
Para que esse estilo dê certo é preciso que os envolvidos primeiro exponham suas 
visões acerca do problema e depois proponham soluções. Cabe ao mediador 
encontrar uma forma de equilibrar a situação. 
 
 Acomodação: Apenas uma parte tem seus desejos atendidos e a parte que 
resolve adotar esse estilo precisa abrir mão de seus objetivos. 
 Dominar: Os objetivos de uma parte são considerados prioritários em relação 
aos da outra, o que torna praticamente impossível chegar a uma solução que beneficie 
todos os envolvidos. 
 
 Evitamento: Como o próprio nome sugere, tal técnica usa a fuga ou negação do 
conflito para não ter que lidar com ele. Esse estilo envolve adiar o máximo possível o 
confronto e as partes consideram até mesmo fugir caso a situação chegue aos 
extremos. 
 
 Compromisso: Assemelha-se ao estilo “integração”, mas nesse caso a solução 
aceitável implica que as partes devem abdicar de algo. O resultado é satisfatório, 
porém incompleto, e busca a realização parcial de um objetivo em prol do fim do 
embate. 
 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO 
 
Ao final do presente projeto de pesquisa ficou claro que a empresa em questão 
ainda tem muito a melhorar em questão a gestão de RH, permitindo que o mesmo 
realize suas funções de forma mais livre, tendo uma liderança mais aberta e assertiva 
onde abre espaço para discussões e tomadas de decisões sem deixar seus 
funcionários sem saber como lidar em determinadas situações onde poderiam estar 
tomando decisões de forma correta. 
30 
 
Mas também a fatores positivos onde a empresa, reconhece o potencial de 
seus funcionários e os beneficia, trazendo assim maior nível de produtividade e 
satisfaçam, fazendo com que haja um crescimento no seu percentual de vendas e de 
produção. Também podemos citar que a empresa cria um clima organizacional 
favorável a todos os seus colaboradores, havendo um engajamento entre funcionários 
e gerentes, tornando o ambiente mais leve para se trabalhar durante o período de 
contrato. 
Segundo Chiavenato (2008), com a globalização dos negócios, o 
desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela 
qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das 
organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, 
decorre das pessoas que nelas trabalham. Vemos então que a empresa Movilog 
demonstra-se totalmente de acordo no que se refere a suprimento de mão de obra e 
desenvolvimento de recursos humanos. 
Já no quesito dinâmica das relações interpessoais, ainda há oque melhorar 
onde o RH pode ter melhor e maior atuação nos departamentos da empresa, podendo 
ser uma área mais vista, desocupando assim a gerência de muitos problemas que não 
precisam necessariamente de seu desgaste, ficando livre para novas tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
Livro texto – suprimento de mão de obra unid. 1 pág. 9- 11 
Figura-4 https://mindsight.com.br/recrutamento-e-selecao-tudo-o-que-voce-precisa-
saber/ acesso em: 18/11/2020 às 17:49 
https://administradores.com.br/artigos/teoria-classica-da-administracao-segundo-
henri-fayol acesso em: 19/11/2020 às 15:44 
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/desenvolvimento-humano/ 
31 
 
acesso em: 19/11/2020 às16:20 
https://www.portal-administracao.com/2017/09/teoria-classica-da-administracao.html 
acesso em: 19/11/2020 às 16:50 
https://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/ 
Acesso em: 19/11/2020 às 17:18 
https://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/administracao/teoria-das-relacoes-
humanas.htm acesso em: 20/11/2020 às 12:52 
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/ 
acesso em: 20/11/2020 às: 14:01 
https://slideplayer.com.br/slide/1270647/ 
acesso em: 20/11/2020 às 15:14 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/quais-tipos-lideranca/ 
acesso em: 20/11/2020 às 15:47 
http://marcusmarques.com.br/pequenas-e-medias-empresas/estrutura-
organizacional-conheca-tres-tipos-existentes/ 
acesso em: 20/11/2020 às 16:15 
https://sistemas.unip.br/ava/li/?token=f4dfb19459db4108971902e86d0ce76e&id=8d7
7d6b3-145b-418f-b400-5f27f78cc56f 
acesso em: 20/11/2020 às 16:24