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1 2 APRESENTAÇÃO 5 AULA 1: OS FUNDAMENTOS DO RISCO 7 INTRODUÇÃO 7 CONTEÚDO 8 FUNDAMENTOS DO RISCO 9 CONCEITO E DEFINIÇÕES 9 “RISCO” PARA O PMBOK 10 INCERTEZA E PREMISSAS 10 COMPONENTES DO RISCO 12 INCERTEZA X IMPACTO 14 CATEGORIAS E TIPOS DE RISCOS 15 A TEORIA DA UTILIDADE 17 CONSIDERAÇÕES FINAIS 18 ATIVIDADE PROPOSTA 19 REFERÊNCIAS 20 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 AULA 2: O GERENCIAMENTO DE RISCOS 29 INTRODUÇÃO 29 CONTEÚDO 30 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE RISCO 32 PARA QUE SERVE O GERENCIAMENTO DE RISCOS? 32 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO 34 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 36 O MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RISCOS 37 O PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 38 O PARADIGMA DA GERÊNCIA DE RISCOS 40 GERÊNCIA CONJUNTA DOS RISCOS 40 CUSTO DO RISCO 41 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS 42 3 ATIVIDADE PROPOSTA 43 REFERÊNCIAS 43 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 44 AULA 03: IDENTIFICAÇÃO, QUANTIFICAÇÃO E QUALIFICAÇÃO DOS RISCOS 50 INTRODUÇÃO 50 CONTEÚDO 51 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS 51 MAPA DO PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 52 A LISTA DE RISCOS 57 CATEGORIZANDO OS RISCOS 57 COMO CRIAR CATEGORIA DE RISCOS? 57 O PASSO A PASSO DO PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS 59 ANÁLISE QUALITATIVA DO RISCO 60 ANÁLISE QUANTITATIVA DO RISCOS 62 ATIVIDADE PROPOSTA 65 REFERÊNCIAS 65 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 65 AULA 4: DESENVOLVIMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS; MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS; RESPONSABILIDADES PELOS RISCOS E OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE RISCO 71 INTRODUÇÃO 71 CONTEÚDO 73 A CINEMÁTICA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS 73 AS ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA AOS RISCOS 74 ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇA 74 PREVENIR 74 TRANSFERIR 75 MITIGAR 75 ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES 76 EXPLORAR 76 COMPARTILHAR 76 4 MELHORAR 76 ACEITAÇÃO DO RISCOS 76 O PLANEJAMENTO DE CONTINGÊNCIA 77 MAPA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCO 78 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS 79 O MAPA DO PROCESSO DE MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS RISCOS 81 RESPONSABILIDADES E OPORTUNIDADES 84 ATIVIDADE PROPOSTA 86 REFERÊNCIAS 86 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86 CHAVES DE RESPOSTA 94 AULA 1 94 ATIVIDADE PROPOSTA 94 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 95 AULA 2 97 ATIVIDADE PROPOSTA 97 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 98 AULA 3 99 ATIVIDADE PROPOSTA 99 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 AULA 4 101 ATIVIDADE PROPOSTA 101 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 CONTEUDISTA 104 5 Um projeto é um esforço único para criar um produto, serviço ou resultado único. Por ser único é sempre cheio de incertezas. Os riscos envolvem incertezas e perdas, podendo ou não ocorrer e, uma vez ocorrendo, podem levar a consequências indesejadas e perdas. Os projetos são iniciados quando há algum elemento de risco e a gerência busca o enfoque de um plano de projeto e uma equipe para realizar o trabalho. Às vezes, assume-se um grande risco quando não se tem a compreensão necessária dos elementos que podem levar o projeto ao fracasso, podendo até ser interpretado como um pequeno risco que não pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho técnico. Nesse contexto, o gerenciamento dos riscos é a forma existente para minimizar surpresas indesejadas e, com isso, aumentar a probabilidade de sucesso do projeto. A abordagem desta disciplina segue o preconizado como as melhores práticas do Project Management Institute (PMI), conforme estabelecido na quinta edição do Project Management Book of Knowlegde (PMBOK). Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 1. Conhecer os principais conceitos relacionados risco; 2. Identificar o ciclo e seus principais processos relacionados ao gerenciamento dos riscos em projetos; 6 3. Conhecer e aplicar as principais ferramentas de apoio ao gerenciamento dos riscos em projetos; 4. Identificar os componentes do plano de gerenciamento de riscos em projetos. 7 Introdução No mundo globalizado em que vivemos, sabemos que, em quase a totalidade das áreas de atuação, o risco é uma certeza: a cada dia, as organizações buscam a excelência e, para isso, acabam correndo certos riscos. Para tanto, precisam estar prontas para se anteciparem aos riscos ou, no mínimo, responderem a esses quando da sua ocorrência. Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos básicos sobre riscos, abordaremos as incertezas, as premissas, os eventos, as probabilidades do acontecimento do evento de risco, os riscos mais comuns e, por fim, identificaremos as classificações dos riscos. Objetivos: 1. Conhecer os conceitos básicos e a importância dos riscos; 2. Identificar as incertezas, as premissas, os eventos, as probabilidades do acontecimento do evento de risco e os riscos mais comuns; 3. Classificar os riscos identificados. 8 Conteúdo Com o progresso dos meios de comunicação, a evolução dos recursos de informática e a globalização, cada vez mais as empresas buscam a excelência nas suas atividades. Nesse contexto, percebem em seus negócios riscos que precisam ser controlados e contornados. Assim sendo, as empresas devem estar aptas a, prontamente, responderem aos riscos. Entretanto, não basta responderem a um estímulo ou risco, pois isso não atende mais a todas as necessidades do mercado: é preciso ser proativo, uma vez que aquele que consegue se antecipar às mudanças e aos riscos obtém vantagem competitiva. Para que uma empresa possa atingir patamares elevados nesse ambiente competitivo, por vezes, é necessário correr alguns riscos, mas de forma calculada, obviamente. Para isso, é necessária uma análise minuciosa dos riscos associados aos projetos, pois, uma vez previamente identificados e controlados, pode-se evitar possíveis danos e até mesmo contribuir com mudanças que sejam melhorias no planejamento inicial do projeto. Atualmente, em Gestão de Projetos, a principal função do Gerente de Projeto é administrar riscos que envolvem incertezas e perdas. Nessa atividade, como em tudo na vida, o risco pode ou não ocorrer; ocorrendo o risco, provavelmente, consequências indesejadas e perdas também podem ocorrer. Nesse contexto, o gerenciamento de riscos visa auxiliar a Equipe de Projeto a reconhecer e a gerenciar as incertezas durante o processo. Assim, é necessário que o Gerente de Projeto e sua equipe sejam capazes de identificar problemas, e, de preferência, as suas probabilidades de ocorrência. Conclui-se que enfim que todos os projetos possuem algum risco e, por isso, devemos ter a exata noção de seus fundamentos, conceito, componentes, tipos e impactos. 9 Fundamentos do Risco Para começarmos a entender o que está por trás do risco, vamos a um exemplo prático: ao jogarmos uma moeda para cima, ao cair, a probabilidade de termos cara ou coroa é a mesma, ou seja, 50%. Se fôssemos apostar, você escolheria cara ou coroa? Ficou na dúvida? É normal, pois como o resultado não é exato, a sua tomada de decisão é realizada em um ambiente de incerteza. Esse simples caso do nosso dia a dia, exemplifica muito bem a função do gerenciamento de riscos: a identificação de possíveis incertezas e o seu controle, pois nunca dispomos de todas as informações necessárias para a tomada de decisõesem projetos, o que caracteriza a incerteza. Conceito e Definições Qual a origem da palavra "risco"? A palavra deriva do italiano antigo risicare, que significa "ousar". Nesse sentido, o risco é entendido como uma escolha e não como algo que simplesmente acontece, obra do destino. Em suma, o risco é consequência das nossas ações que, por sua vez, dependem de nosso grau de liberdade de opção. Quando dizemos que alguém não teve sorte, exime-se qualquer responsabilidade pelo ocorrido. Da mesma forma, quando dizemos que alguém é sortudo, desconsideramos um possível esforço dessa pessoa para atingir aquele resultado. Diante desses exemplos, que certeza podemos ter? Foi o destino ou a escolha que decidiu o resultado? Quando decidimos correr certo risco, apostamos em um resultado que decorrerá da decisão que tomamos, embora não saibamos ao certo qual será o resultado. É nesse dilema que atua a gerência do risco, buscando maximizar as áreas onde há certo controle sobre o resultado e minimizar 10 aquelas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entre efeito e causa está oculto de nós. Em suma, gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, complexo e dinâmico. Portanto: de que temos certeza? NADA! E o que pode dar errado em um projeto? TUDO! Cuidado! Às vezes, assume-se um grande risco quando não se tem o conhecimento dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, sendo esse risco interpretado como pequeno ou insignificante, que não pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho técnico. “Risco” para o PMBOK O PMBOK define o risco de um projeto como sendo um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, por exemplo: tempo, custo, escopo ou qualidade – o objetivo de tempo do projeto sendo a entrega de acordo com o cronograma acordado e o objetivo de custo do projeto sendo a entrega de acordo com o custo acordado etc. Incerteza e Premissas De acordo com o PMBOK, o risco do projeto se origina da INCERTEZA que está presente em todos os projetos. A incerteza é um fator que contribui bastante para o risco do projeto, uma vez que a sua totalidade indica falta total de informações, enquanto a certeza significa a totalidade de informações. Em linhas gerais, os projetos não contam com a totalidade das informações necessárias para o planejamento e a execução dos trabalhos. 11 Na prática, um Gerente de Projeto pode dispor de apenas 50% das informações necessárias, mas deve prosseguir devido aos compromissos assumidos com o cliente ou devido às condições de mercado. Estima-se que, durante a fase de planejamento da maioria dos projetos, os Gerentes de Projeto tenham entre 40% e 80% das informações necessárias, o que gera muitas incertezas. Em geral, pelas incertezas são respondidas as premissas do projeto. Quando não dispomos de informações suficientes para a tomada de decisão ou o planejamento do projeto, as premissas preenchem esse vazio, digamos. As incertezas em projetos podem ser identificadas em algumas áreas, dentre as quais podemos destacar: Estado da arte da tecnologia usada; Capacidade para desenvolver processos de gerenciamento de projetos replicáveis; Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e técnicos; Disponibilidade de equipamentos para o projeto; Interfaces externas do projeto; Fornecedores externos do projeto; Impasses técnicos; Resultados dos testes dos produtos do projeto. 12 Em suma, podemos afirmar que vivemos em um ambiente de incertezas e que, se quisermos dominar os acontecimentos futuros, devemos exercitar a sua previsão. Além disso, é fato que o gerenciamento de riscos, não a totalidade da certeza e nem da incerteza, fica em uma faixa previsível que contempla a maior parte do que pode ocorrer com os projetos, conforme figura a seguir: Escopo do Gerenciamento de Riscos com base na Incerteza e na Informação Disponível Observação: quanto mais informação se obtém, mais nos aproximamos da total certeza. Mas o que são premissas? Premissas são condições de contorno preestabelecidas para reduzir o número de variáveis de análise, a fim de que possamos substituir as informações não disponíveis para a tomada de decisão. Importante: cabe destacar que as premissas são úteis, porém, caso elas não se tornem verdadeiras, existe a probabilidade de fracasso. Componentes do Risco A natureza de qualquer risco deve ser analisada observando-se três componentes: o evento, a probabilidade de ocorrência desse evento e o seu impacto. 13 Evento: de acordo com o PMBOK, um evento de risco é uma ocorrência discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. Exemplo: ocorrer um incêndio em uma plataforma de petróleo. Uma definição clara dos eventos é importante para a busca de alternativas, e tal definição deve ser realizada previamente à avaliação tanto da probabilidade como do impacto da ocorrência do risco. Probabilidade do risco: a probabilidade pode ter valores atribuídos de forma subjetiva e de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade é uma porcentagem que indica o grau de confiança ou a estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um evento (probabilidade subjetiva). Como exemplo, temos afirmações do tipo “eu acho que há 70% de chance de perda” e “eu acredito que há somente uma chance em mil de um incêndio na nossa plataforma”. De outra forma, podemos entender a probabilidade objetiva como sendo um resultado associado a um evento (E) destinado a medir a sua possibilidade de ocorrência. Uma regra que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuição numérica da probabilidade é a seguinte: Onde: M é o número de resultados favoráveis ao evento E; N é o número total de resultados possíveis, desde que igualmente prováveis. Em geral, dados estatísticos e a teoria das probabilidades têm um papel importante e decisivo no processo de identificação dos componentes do risco, pois auxiliam a determinar o grau de impacto após as chances de ocorrência terem sido identificadas. P (E) = M/N 14 Impacto do risco: é a extensão da perda ou do ganho que pode resultar da probabilidade. Em muitas organizações e em muitos projetos, existe uma classificação do nível de risco. Com base na avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos, podemos definir o nível de risco, utilizando o gráfico a seguir. Onde: Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco baixo; Média probabilidade e médio impacto correspondem a risco médio; Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco alto. Incerteza x Impacto À medida que o projeto avança e caminha para o seu final, o impacto dos riscos tende a aumentar, enquanto o nível de incerteza em relação aos riscos tende a diminuir, relação apresentada no gráfico a seguir. 15 Categorias e Tipos de Riscos Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como: conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. Riscos conhecidos: riscos que correspondem a experiências, situações, que sabemos que irão acontecer, por exemplo: a morte. Os riscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação cuidadosa do plano do projeto, ambiente técnico e do negócio, como por exemplo:prazos irreais, escopo mal definido e ambiente de desenvolvimento ruim. Riscos previsíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, que sabemos que podem acontecer, mas não sabemos se irão acontecer, por exemplo: um acidente. Esses riscos são percebidos a partir de experiências em projetos anteriores: rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, canalização de esforços para manutenção etc. Riscos imprevisíveis: riscos que correspondem a experiências, situações, as quais não sabemos se podem acontecer, algo que não se imagina. Mesmo sendo os riscos imprevisíveis de difícil identificação, deve-se ter em mente que podem ocorrer. 16 O PMBOK agrupa os riscos em duas amplas categorias: conhecidos e desconhecidos. Riscos conhecidos: aqueles que foram identificados e analisados de forma a poderem ser gerenciados, ou seja, considerados no planejamento do gerenciamento dos riscos. Riscos desconhecidos: aqueles que não são conhecidos e, portanto, não podem ser gerenciados de forma proativa – podem, sim, ser abordados aplicando-se uma contingência geral baseada na experiência com projetos similares. Existem dois tipos principais de risco: Riscos comerciais ou de negócio: riscos normais dos negócios que apresentam oportunidades para ganhos e perdas. Riscos puros: riscos que representam apenas a oportunidade de perda. Uma terceira classificação agrupa os riscos em: Riscos de projeto: riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que estão intimamente ligados a esses riscos são: requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e cronograma. Os riscos de projeto podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os custos. Riscos técnicos: riscos relacionados à qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto pode se tornar difícil ou impossível. Esse tipo de risco envolve problemas de design, implementação, interface, verificação e manutenção. Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto. 17 Riscos de negócio: riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os riscos de negócio se tornarem reais, o projeto pode até ser cancelado. Entre os riscos de negócios estão: a) produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; b) troca do gerente do projeto; c) produção de um produto que não se encaixa no mercado. Os riscos também podem ser classificados em internos e externos ao Projeto: Risco interno: aquele inerente ao projeto, possível de ser controlado pela Equipe de Projeto, que pode reduzi-lo mediante ações diretas, como o desenvolvimento de planos de contingência. Risco externo: aquele que se encontra fora do controle da Equipe de Projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas definições são feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo Gerente de Projeto, portanto, podem ser previstos. No entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podem receber a influência de acordos e contratos com terceiros. A Teoria da Utilidade A Teoria da Utilidade é um modelo que ajuda a determinar as preferências de um tomador de decisão. A figura a seguir ilustra a propensão, ou atitude, em relação ao risco. 18 O primeiro quadro mostra uma organização ou indivíduo que tem aversão ao risco. Se você reparar na figura, observará que a utilidade (motivação para correr o risco) tem que ser grande para justificar o investimento de dinheiro. No segundo quadro, a organização ou indivíduo é indiferente ao risco – conforme a utilidade aumenta, a propensão para investir o dinheiro aumenta, na mesma proporção. Já no terceiro quadro, vemos que a organização ou indivíduo é amante do risco, por isso, com uma utilidade pequena, o investidor arrisca mais o dinheiro. Considerações Finais Quem não consegue distinguir um acontecimento aleatório de outro resultante de causa e efeito, não sabe exatamente a origem do que pode vir a obter. Como vimos nessa primeira aula, quando corremos um risco, apostamos em um resultado que será a consequência de uma decisão que tomamos, embora não saibamos ao certo qual será esse resultado. Então, quando devemos correr riscos? Uma importante decisão a se tomar é decidir se o risco vale ou não a pena. Só se deve correr um risco quando o benefício potencial e a chance de ganhar excederem o custo do prejuízo e a chance de perder, por uma margem satisfatória. Portanto, a essência da administração do risco está em maximizar as áreas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entre efeito e causa está oculto de nós. Na próxima aula, abordaremos os principais conceitos do gerenciamento de riscos. 19 Atividade proposta 1) Quais os motivos de muitas empresas não investirem em um bom gerenciamento de riscos para os projetos? 2) Reflita sobre o caso a seguir, correlacionando os fatos e atos ao conteúdo da nossa primeira aula. O Caso do Joãozinho Joãozinho estava furando um cano. Para executar o serviço, se equilibrava em cima de umas caixas em forma de escada e utilizava uma furadeira elétrica portátil. Ele já havia feito vários furos e a broca estava com fio gasto; por essa razão, Joãozinho estava forçando a penetração da mesma. Momentaneamente, a sua atenção foi desviada por algumas faíscas que saiam do cabo de extensão, exatamente onde havia um rompimento que deixava descobertos os fios condutores da eletricidade. Ao desviar a atenção, ele torceu o corpo, forçando a broca no furo e, com a pressão desse movimento, ele a quebrou. Naquele mesmo instante, Joãozinho voltou o rosto para ver o que acontecia, sendo atingido por um estilhaço de broca em um dos olhos. Pelo gesto feito ao gritar, largou a furadeira e pôs as mãos no rosto, perdeu o equilíbrio e caiu. Um acontecimento semelhante ocorrido há um ano, na mesma empresa, determinava o uso de óculos de segurança na execução desse tipo de tarefa. Os óculos que Joãozinho devia ter usado estavam sujos e quebrados, e pendurados por um prego. Segundo o que disse o supervisor, não havia ocorrido nenhum acidente nos últimos meses e a equipe de trabalho não gostava de usar óculos; por essa razão, ele não se preocupava em recomendar o uso dos mesmos nas operações, pois “existiam coisas mais importantes a fazer”. Reflita, considerando o seu local de trabalho, sobre quantos e quais são os projetos desenvolvidos em que ocorre a abordagem dos riscos. 20 Material complementar Leia o capítulo do PMBOK que versa sobre o Gerenciamento de Riscos em Projetos. Acesse: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/riskmanagement/ Recorra a projetos em que você já esteve envolvido e lembre como foi realizado o gerenciamento de riscos do projeto. Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, pesquise na internet sites, vídeos e artigos relacionados ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma dúvida, fale online com seu professor, utilizando os recursos disponíveis no ambiente de aprendizagem. Referências CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA - Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,INC. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project Management Institute (PMI), 2013. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 21 Exercícios de fixação Questão 1 Assinale a alternativa INCORRETA. a) Riscos também são certezas. b) Benefícios do Gerenciamento de Riscos: aumenta a probabilidade do projeto ter sucesso. c) O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. d) Atualmente, a principal função do Gerente de Projeto é administrar riscos que envolvem incertezas e perdas. e) As empresas que conseguem se antecipar às mudanças e aos riscos, em geral, obtêm vantagem competitiva. Questão 2 Assinale a alternativa CORRETA. a) Todos os projetos têm gerenciamento de riscos. b) Algumas empresas não fazem gerenciamento de riscos porque não é necessário. c) Algumas empresas não fazem o gerenciamento de riscos porque não entendem os seus benefícios. d) Todas as empresas fazem o gerenciamento de riscos porque entendem que o custo final é bem menor que o custo sem esse gerenciamento. e) O grande empecilho para a atividade de gerenciamento de riscos é a insuficiência de mão de obra qualificada. 22 Questão 3 “São condições de contorno preestabelecidas para reduzir o número de variáveis de análise, a fim de que possamos substituir as informações não disponíveis para a tomada de decisão”. Estamos nos referindo ao conceito de: a) Premissas b) Riscos c) Incertezas d) Eventos e) Probabilidades Questão 4 “É uma ocorrência discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior”. Estamos nos referindo ao conceito de: a) Premissas b) Riscos c) Incertezas d) Eventos e) Probabilidades 23 Questão 5 O gerenciamento de riscos consiste na identificação de possíveis incertezas e o seu controle. Nunca dispomos de 100% das informações necessárias para a tomada de decisões em projetos, o que caracteriza a incerteza. Sobre o gerenciamento de riscos, podemos afirmar que: a) Vivemos em um ambiente de incertezas onde devemos exercitar a previsão de acontecimentos futuros, se quisermos ter domínio sobre os mesmos. b) O espectro do gerenciamento de riscos cobre as faixas de total certeza e de total incerteza, contemplando tudo o que pode ocorrer com os projetos. c) Essa atividade envolve a tomada de decisões em ambiente estável e de total certeza sobre o futuro. d) Dentre os seus benefícios está eliminação de “surpresas”. e) Essa atividade implica em ter total controle sobre os eventos. Questão 6 Assinale a alternativa INCORRETA. a) As premissas são úteis, porém, existe a probabilidade de fracasso caso não se tornem verdadeiras. b) A incerteza é um fator que contribui bastante para o risco do projeto, uma vez que a sua totalidade indica falta total de informações. c) A certeza significa a totalidade de informações. d) Quanto mais informação se obtém, mais nos aproximamos da total certeza. e) Impacto do risco é somente a extensão da perda que pode resultar da probabilidade. 24 Questão 7 De acordo com a classificação do nível de risco, com base na avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos, podemos afirmar que: a) Baixa probabilidade e baixo impacto correspondem a risco alto. b) Média probabilidade e médio impacto correspondem a risco médio. c) Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco baixo. d) Média probabilidade e alto impacto correspondem a risco médio. e) Baixa probabilidade e alto impacto correspondem a risco médio. Questão 8 “Subjetivamente, é uma porcentagem indicativa do grau de confiança ou da estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um evento”. Estamos nos referindo ao conceito de: a) Premissa b) Risco c) Incerteza d) Evento e) Probabilidade Questão 9 Sobre as premissas de um projeto, podemos dizer que: a) Se inconsistentes ou inexatas, podem ser uma fonte de riscos para o projeto. b) Não interferem no resultado da análise de riscos. c) São estudadas na fase de definição do escopo. d) Não variam durante a execução do projeto. e) Eliminam a carência total de informações. 25 Questão 10 Sobre os aspectos gerais que envolvem o entendimento do que vêm a ser o risco e o seu gerenciamento, foram feitas as seguintes afirmações: I. Gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, complexo e dinâmico. II. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. III. À medida que o projeto avança, o nível de incerteza em relação aos riscos tende a diminuir. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente I e II c) ( ) Somente I e III d) ( ) Somente II e III e) ( ) I, II e III 26 Questão 11 Os riscos podem ser classificados, pelo seu grau de incerteza, como: conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. Sobre essa classificação, foram feitas as seguintes afirmações: I. Os riscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação cuidadosa do plano do projeto, do ambiente técnico e do negócio. II. Os previsíveis são percebidos a partir de experiências em projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, canalização de esforços para manutenção). III. Os riscos imprevisíveis são aqueles difíceis de serem identificados, mas que podem ocorrer. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III 27 Questão 12 Sobre os tipos de riscos foram feitas as seguintes afirmações: I. Riscos de negócios são riscos relacionados à viabilidade do projeto. II. Risco interno é aquele inerente ao projeto que, controlado pela Equipe de Projeto, pode ser reduzido mediante ações diretas, como o desenvolvimento de planos de contingência. III. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo Gerente de Projeto, portanto podem ser previstos. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III Questão 13 “São riscos que representam apenas oportunidade para perda”. Estamos nos referindo aos riscos: a) Puros b) De Projeto c) De Negócio d) Comerciais e) Imprevisíveis 28 Questão 14 Assinale a alternativa que contempla um “risco externo” ao projeto. a) Contratação errada de recursos humanos b) Estimativas de custo incorretas c) Inflação d) Tipos de contrato e) Fluxo de caixa Questão 15 Assinale a alternativa que contempla um “risco interno” ao projeto. a) Aumento na taxa de juros bancários b) Inflação c) Taxa de câmbio d) Impactos ambientais e) Fluxo de caixa 29 Introdução Segundo o PMBOK, o Gerenciamento de Riscos inclui os processos que tratam de: identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do Gerenciamento de Riscos em um projeto. Dessa forma, os objetivosdo Gerenciamento de Riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Diante desse contexto, nesta aula, conheceremos os conceitos do Gerenciamento de Riscos, a gerência conjunta de riscos, o paradigma da gerência de riscos e o Plano de Gerenciamento de Riscos. Objetivos: 1. Conhecer os conceitos do Gerenciamento de Riscos em projetos e a importância da gerência conjunta de riscos; 2. Compreender o paradigma da gerência de riscos e a finalidade do Plano de Gerenciamento de Riscos. 30 Conteúdo O Gerenciamento de Riscos é considerado uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionado ao sucesso e ao fracasso de um projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as demais áreas do gerenciamento de projetos. Cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos tem propensão a riscos. Conhecer os principais riscos em cada uma dessas áreas ajuda, posteriormente, na identificação da lista de riscos. Vejamos, a seguir, exemplos de alguns riscos referentes a cada uma das áreas de conhecimento. A Gerência de Risco e as outras áreas do Gerenciamento de Projetos Integração: integrar todas as áreas do Gerenciamento de Riscos não deixa de ser uma tarefa arriscada. Risc Integração Escop Aquisições Qualidad Comunicações Tempo Recursos Humano s Custo Partes Interessadas 31 Escopo: um dos grandes riscos que temos, quando gerenciamos o escopo, é atender as expectativas do cliente. Existem “áreas cinzas” na definição do escopo de um projeto que são potencias riscos em relação a essa expectativa. Aquisições: um dos riscos na área de aquisições é a qualidade dos serviços e dos materiais. Além desses, a performance dos fornecedores tem de ser acompanhada de perto. Qualidade: sempre existe o risco do não atendimento dos requerimentos e do padrão de qualidade estabelecido. Comunicações: como exemplos de riscos nessa área, podemos citar as ideias, diretrizes e acurácia referentes aos dados. Tempo: cumprir os objetivos de tempo de um projeto é sempre um risco a ser gerenciado. Recursos humanos: dependemos da disponibilidade de recursos humanos, pessoas envolvidas, que foram premissas no início do projeto, e de sua produtividade para executar o projeto de acordo com as estimativas. Deve-se gerenciar o risco de não termos as pessoas disponíveis e da produtividade não ser a mesma da prevista. Custo: cumprir os objetivos de custo do projeto e as restrições orçamentárias é sempre um risco a ser gerenciado. Assim como os demais riscos, temos que gerenciar esse tipo de risco para se alcançar o objetivo. Partes interessadas: o sucesso dos projetos é medido pelo grau de satisfação das partes envolvidas no mesmo; portanto, há sempre o risco de não se alcançar determinado grau de satisfação, e expectativa, que cada uma das partes envolvidas tenha. 32 Conceito de Gerenciamento de Risco Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os seguintes processos: planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. Por meio dos referidos processos, buscam-se maximizar a probabilidade e as consequências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequências de eventos adversos aos objetivos do projeto. Uma boa gestão de risco possibilita que o Gerente do Projeto, patrocinador ou cliente/usuário não seja surpreendido e necessite de atuar “apagando incêndios” a todo momento. Para que serve o Gerenciamento de Riscos? O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade de sucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. Observa-se então que o Gerenciamento de Riscos é um processo proativo, já que o objetivo é estar preparado para os acontecimentos que não estão no plano do projeto. O que são riscos positivos e riscos negativos? Riscos positivos são eventos que podem impactar positivamente um projeto (gerar ganhos), enquanto os riscos negativos, como o termo já diz, podem impactar negativamente um projeto (gerar perdas). Dessa forma, os riscos positivos são tratados como oportunidades e os riscos negativos são tratados como ameaças. Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as possibilidades de não cumprir os objetivos do projeto. De forma análoga, quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as possibilidades 33 de atingir os objetivos do projeto ou aumentando a possibilidade de crescimento e sucesso. Exemplo prático: Um projeto é orçado em dólar (USD) com cotação de R$ 1,80 a R$ 2,00; Risco positivo: caso o dólar se mantenha abaixo de R$ 1,70, durante a execução do projeto, haverá uma economia no orçamento do projeto (impacto positivo); Risco negativo: Caso o dólar permaneça acima de R$ 2,00, durante a execução do projeto, o orçamento será prejudicado (impacto negativo). Quando devemos realizar o Gerenciamento de Riscos? O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida do projeto. Deve começar no início do projeto e deve ser feito, frequentemente, durante todo o projeto. Mas como gerenciar riscos na prática? O PMI por meio do PMBOK, um guia/conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, apresenta dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos: integração do projeto, escopo do projeto, tempo do projeto, custos do projeto, qualidade do projeto, recursos humanos do projeto, comunicação do projeto, riscos do projeto, aquisições do projeto e partes interessadas (stakeholders). Para tanto, desenvolve, em cada fase do projeto, grupos de processos, compostos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, cujo inter- relacionamento é mostrado na figura a seguir. 34 Áreas de conhecimento em GP e seus processos: 47 Processos e as 10 Áreas de Conhecimento. Os Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto 35 Segundo Cabanis-Brewin e Dinsmore (2009), o Gerenciamento de Riscos não é um “bicho de sete cabeças” e o processo de risco representa simplesmente o bom senso estruturado. As etapas do processo seguem um modelo de pensamento natural sobre o futuro incerto e pretendem responder às seguintes perguntas: O que queremos alcançar? (planejamento); Que incertezas poderiam nos afetar, para melhor ou para pior? (identificação); Quais as incertezas mais importantes para darmos encaminhamento? (análise); O que podemos fazer para tratar tais incertezas e o que faremos? (planejamento das respostas aos riscos); Como as coisas mudam em consequência das respostas adotadas? (monitoramento e controle). No capítulo 11 do PMBOK, o PMI estruturou em seis processos o Gerenciamento de Riscos: 36 Cada um desses processos será detalhado a seguir. Planejamento do Gerenciamento de Riscos Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição sobre como conduzir as atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. A principal vantagem desse processo é garantir que o grau, o tipo e a visibilidadedo Gerenciamento de Riscos sejam compatíveis com os riscos e com a importância do projeto para a organização. O resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Riscos, preparado com a assistência do Gerente de Projetos, líderes das equipes do projeto e outros interessados importantes, conforme a necessidade. 37 O Mapa do Processo de Planejamento de Riscos Mapa do Processo de Planejamento de Riscos DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: a declaração do escopo contém informações sobre o projeto que ajudam a identificar se é um projeto com maior ou menor tendência aos riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o Plano de Gerenciamento dos Custos irá fornecer informações importantes para o Gerenciamento de Riscos, como, por exemplo, as restrições de custos que podem influenciar as reservas para o Gerenciamento de Riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: nesse plano serão obtidas informações sobre as restrições de tempo e como as contingências do cronograma podem ser utilizadas. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES: o Plano de Gerenciamento das Comunicações estabelece como devem ser feitos a comunicação e o escalonamento dos riscos, identificando as pessoas a serem 38 envolvidas, levando-se em consideração em que momento e em função aos tipos de informação e criticidade. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: as atitudes e tolerâncias a riscos podem ser expressas em declarações de políticas da organização ou mostradas por meio de ações dos indivíduos da organização. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: nos documentos dos processos da organização, podemos encontrar algumas abordagens que já estão predefinidas para uso dos projetos. Algumas delas podem se referir à forma como gerenciamos os riscos. REUNIÕES E ANÁLISES DE PLANEJAMENTO: todas as informações apuradas de acordo com as “entradas” desse processo devem ser analisadas de acordo com a sua relevância e a sua influência no Gerenciamento de Riscos. Nas reuniões, são discutidas como serão executadas as tarefas de Gerenciamento de Riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: descreve como o Gerenciamento de Riscos será estruturado e executado no projeto. Abordaremos esse documento a seguir. O Plano de Gerenciamento de Riscos O único resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento de Riscos, o documento que descreve como os processos do Gerenciamento de Riscos serão implementados, monitorados e controlados no decorrer do projeto. Especifica como serão gerenciados os riscos sem definir a resposta a cada um deles, essas são discutidas no Plano de Respostas aos Riscos, documento resultado de outro processo. 39 Conforme o PMBOK, o Plano de Gerenciamento de Riscos pode conter uma descrição da metodologia a ser usada em seu gerenciamento. Também devem constar no documento as funções e responsabilidades, bem como nele se descreve a equipe responsável por gerenciar os riscos identificados e suas respectivas respostas. Muitas vezes, essas equipes não pertencem ao projeto. No Plano de Gerenciamento de Riscos devem estar documentados os seguintes dados: Título do projeto; Nome do elaborador; Nome do responsável pelo plano; Descritivo dos processos de Gerenciamento de Riscos (regras gerais); Risk Breakdown Structure (RBS) para identificação dos riscos; Riscos identificados; Qualificação e quantificação dos riscos; Planos e reservas de contingência; Metodologia de Gerenciamento de Riscos; Funções e responsabilidades dos membros da equipe; Orçamento dos riscos; Programação das atividades de Gerenciamento de Riscos; 40 Critérios de limites dos riscos; Procedimentos de documentação dos riscos; Programação de auditoria de riscos; Registro de alterações no documento; Aprovações. O Paradigma da Gerência de Riscos A comunicação é percebida como o grande paradigma da gerência de riscos, uma vez que tanto por meio dela fluam as informações como é ela o principal obstáculo. O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver). Gerência Conjunta dos Riscos É um ambiente com um conjunto de processos, métodos e ferramentas que possibilita que contratante e contratado trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto. Na gerência conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerência de riscos, como uma equipe única. Contratante e contratado identificam riscos separadamente. As vantagens desse tipo de gerência são: A melhoria na comunicação; Os riscos são analisados segundo múltiplas perspectivas; 41 Existe uma base mais extensa de experiências; Há uma maior aceitação dos resultados e uma consolidação dos riscos identificados nas duas partes. Custo do Risco Vale lembrar que, caso os riscos não sejam bem tratados, o Gerenciamento de Riscos se tornará um custo extra, de consequências incalculáveis, ao projeto, não uma vantagem, portanto – dependendo da amplitude e da complexidade da rede de atividades de projeto. Invariavelmente, o custo do Gerenciamento de Riscos é considerado um problema, ao ponto de alguns gerentes o terem, praticamente, como adversário. É importante destacar que a redução do custo é bem maior quando o evento inesperado ocorre no início do projeto, pois, nesse caso, há tempo hábil de proceder com ajustes no projeto, sem onerá-lo ainda mais. Após o meio do projeto, o custo cresce consideravelmente. 42 Benefícios do Gerenciamento de Riscos Os principais benefícios do gerenciamento dos riscos são: Minimização do gerenciamento de crises; Minimização da ocorrência de surpresas e problemas; Alavancagem de vantagens competitivas efetivas; Redução de perdas nos projetos, potencializando os resultados; Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. Ilustrando: 43 Atividade proposta Elabore um Plano de Gerenciamento de Riscos para o projeto “Atividade_Riscos”, disponibilizado na Biblioteca Virtual da nossa disciplina. Referências CABANIS-BREWIN, Jeannette; DINSMORE, Paul Campbell. AMA - Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project Management Institute (PMI), 2013. TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Atlas, 2011. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 44 Exercícios de fixação Questão 1 O Gerenciamento de Riscos é considerado uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionado ao sucesso ou ao fracasso do projeto, uma vez que se relaciona diretamente com as demais áreas do gerenciamento de projetos. Sobre o Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes afirmações: I. O Gerenciamento de Riscos visa aumentar a possibilidade desucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. II. O Gerenciamento de Riscos é um processo proativo, já que o objetivo é estar preparado para os acontecimentos que não estão no plano do projeto. III. O Gerenciamento de Riscos visa maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III 45 Questão 2 São chamados de positivos os riscos considerados eventos que impactam positivamente um projeto (geram ganhos), enquanto recebem o nome de negativos riscos que, como o termo já indica, impactam negativamente um projeto (geram perdas). Sobre esses tipos de riscos, foram feitas as seguintes afirmações: I. Os riscos positivos são tratados como oportunidades, enquanto riscos negativos são tratados como ameaças. II. Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as possibilidades de não cumprir os objetivos do projeto. III. Quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as possibilidades de atingir os objetivos do projeto ou então aumentando a possibilidade de crescimento e sucesso. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III 46 Questão 3 Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição sobre a condução das atividades de Gerenciamento de Riscos de um projeto. Sobre essa etapa do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes afirmações: I. A principal vantagem desse processo é garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do Gerenciamento de Riscos sejam compatíveis com os riscos e com a importância do projeto para a organização. II. O resultado desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Riscos. III. Nas reuniões e análises de planejamento, são discutidas como serão executadas as tarefas de Gerenciamento de Riscos. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III Questão 4 Dentre outros aspectos, o Gerenciamento dos Riscos é importante para um projeto porque: a) Elimina as incertezas na fase de planejamento. b) Pela "Lei de Murphy", tudo o que puder dar errado vai dar errado. c) Identifica e prioriza os riscos mais importantes do projeto. d) Utiliza ferramentas sofisticadas, como a simulação Monte Carlo. e) Tranquiliza os patrocinadores do projeto. 47 Questão 5 Sobre o Gerenciamento de Riscos em projetos foram feitas as seguintes afirmações: I. É um processo reativo, uma vez que devemos agir quando da ocorrência de um evento de risco. II. O Gerenciamento de Riscos deve ser feito durante todo o ciclo de vida do projeto. III. O custo do Gerenciamento de Riscos é muitas vezes considerado um problema. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente II e III e) ( ) I, II e III Questão 6 Cada uma das seguintes opções é verdadeira quanto ao Plano de Gerenciamento dos Riscos, EXCETO: a) É uma saída de informações do processo do Planejamento do Gerenciamento de Riscos. b) É uma entrada de informações para todos os processos restantes do Planejamento do Gerenciamento de Riscos. c) Contém uma descrição das respostas aos riscos e os gatilhos. d) Contém os limiares, métodos de pontuação e interpretação, partes responsáveis e orçamentos. e) Pode conter uma descrição da metodologia a ser usada para fazer o seu gerenciamento. 48 Questão 7 Qual a alternativa que só contem itens que constam no Plano de Gerenciamento de Riscos? a) Tempo, metodologia e reuniões de planejamento. b) Metodologia, matriz de probabilidade e impacto, e formatos de relatório. c) Registro de riscos, acompanhamento e tempo. d) Coleta de informações, metodologia e funções de responsabilidades. e) Reuniões de planejamento, funções de responsabilidades e matriz de probabilidade e impacto. Questão 8 Sobre o paradigma do Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes afirmações: I. A comunicação é percebida como o grande paradigma da gerência de riscos. II. O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver). III. A comunicação é percebida como o principal obstáculo da gerência de riscos. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e III e) ( ) I, II e III 49 Questão 9 Dentre os benefícios do Gerenciamento de Riscos podemos citar, EXCETO: a) Minimização da ocorrência de surpresas e problemas. b) Alavancagem de vantagens competitivas efetivas. c) Reação cotidiana aos eventos de risco. d) Redução de perdas nos projetos, potencializando os resultados. e) Aumento substancial da chance de sucesso do projeto. Questão 10 Sobre o Plano de Gerenciamento de Riscos, foram feitas as seguintes afirmações: I. Descreve como o Gerenciamento de Riscos será estruturado e executado no projeto. II. Pode conter uma descrição da metodologia a ser usada para fazer o seu gerenciamento. III. É uma entrada do Processo de Planejamento de Riscos. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente II c) ( ) Somente III d) ( ) Somente I e II e) ( ) I, II e III 50 Introdução Finalizado o Planejamento do Gerenciamento de Riscos, precisamos determinar riscos que possam vir a afetar o projeto, bem como documentar suas características. A partir desse momento, devemos priorizar os riscos para análise ou ação adicional subsequentes, por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, além de analisar os efeitos desses riscos nos objetivos gerais do projeto. Diante desse contexto, nesta aula, serão apresentadas as principais ferramentas para a melhor identificação dos riscos. Abordaremos, também, as melhores práticas e as entradas e as ferramentas mais utilizadas para se quantificar e qualificar os riscos, e os métodos para tal. Objetivos: 1. Identificar os riscos de um projeto; 2. Quantificar e qualificar os riscos de um projeto. 51 Conteúdo Já sabendo da importância do gerenciamento de riscos, podemos fazer o seguinte questionamento: como podemos operacionalizar essa atividade? Na prática, existem algumas ferramentas e técnicas, algumas amplamente difundidas, que podem nos auxiliar na identificação, na quantificação e qualificação, e ainda na busca de respostas a esses riscos. Por meio do uso dessas ferramentas, podemos proteger o projeto de consequências indesejáveis que podem ser geradas pelos eventos de riscos e/ou beneficiá- los com oportunidades geradas na forma de vantagem competitiva. Identificação dos Riscos Identificar riscos é o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto e também documenta suas características. Dicas: Processo contínuo e interativo; Os riscos devem ser validados; Quanto mais cedo começar, melhor; Quanto mais riscos identificados, melhor; Seja específico; Não tente trazer tudo de uma só vez; Produza uma lista deriscos. 52 Mapa do Processo de Identificação de Riscos O Mapa do Processo de Identificação de Riscos PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: para identificar os riscos, é importante saber quem são os responsáveis pelo processo. As funções e as responsabilidades descritas no plano identificam quem é o responsável por coordenar o processo de identificação de riscos, entre outras atribuições que também são documentadas no plano. ESTIMATIVAS DE CUSTOS DAS ATIVIDADES: a estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. No custo aproximado, consideram- se as causas da variação da estimativa final para a melhor proposta de gerenciamento do projeto, evitando-se alguns riscos. ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES: estimativa do número de períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais. LINHA DE BASE DO ESCOPO: na declaração do escopo podem existir várias informações sobre o projeto que podem ajudar a identificar riscos e, principalmente, premissas. 53 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS: garante a comunicação para serem atendidos os requisitos das partes interessadas e reduz riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS: contém a abordagem específica do projeto para gerenciar custos. Essa abordagem pode gerar ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: contém a abordagem específica do projeto para gerenciar o cronograma. Essa abordagem pode gerar ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE: contém a abordagem específica do projeto para gerenciar a qualidade. Essa abordagem pode gerar ou minimizar os riscos, por sua natureza ou estrutura. DOCUMENTOS DO PROJETO: identificam potenciais riscos; estes os documentos: registros das premissas, relatórios sobre o desempenho do trabalho, linhas de base e outros. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA: os fatores ambientais da empresa são úteis na identificação dos riscos. Informações importantes para a identificação de tais riscos podem ser encontradas em: publicações, estudos de risco do setor, bancos de dados de riscos, estudos acadêmicos, benchmarking, estudos do setor etc. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: a relação entre a identificação de riscos e o conhecimento sobre os riscos passados. REVISÕES DA DOCUMENTAÇÃO: é preciso revisar essa documentação, que deve ser feita, preferencialmente, de forma estruturada, para que não se deixe de contemplar algum ponto importante. A própria qualidade dos planos e das premissas e a consistência entre os planos podem indicar riscos. 54 Imaginemos uma situação em que existam informações inconsistentes entre os vários planos dos projeto, como, por exemplo, uma restrição de custo em um dos planos e um cronograma que não condiz com a restrição de custo descrita. As informações sobre os projetos anteriores são fundamentais para a identificação de riscos, pois, em situações similares, podem ocorrer eventos parecidos. TÉCNICAS DE COLETA DE INFORMAÇÕES: Brainstorming - O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível, com o propósito de lançarem e detalharem ideias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições, buscando-se a diversidade de opiniões a partir de um processo criativo grupal. Sua meta é obter uma lista abrangente de riscos que podem ser abordados posteriormente no processo de análise. Sob a liderança de um facilitador, as pessoas geram ideias sobre riscos. No brainstorming, todos são encorajados a contribuir, e qualquer coisa que atrapalhe nessas contribuições é encarada como negativa: é vital que os participantes da equipe do projeto se reúnam e reconheçam que todas as ideias têm valor. Após o processo, os riscos são classificados por tipo e suas definições se tomam mais precisas. Delphi - Especialistas em riscos de projetos participam anonimamente na técnica Delphi. Um facilitador envia um questionário para os participantes, solicitando ideias sobre os riscos do projeto. Depois, as respostas são resumidas e o facilitador as redistribui aos especialistas para revisão e comentários adicionais acerca de todos os riscos listados. O objetivo dessa técnica é alcançar um consenso sobre os riscos do projeto entre os especialistas, sendo que esse consenso pode demorar algumas rodadas. 55 Vantagens: as respostas são independentes e os participantes não são influenciados. Essa técnica pode ser feita por e-mail, não necessitando, portanto, da presença dos participantes. Desvantagens: toma tempo e não há interação entre os participantes, o que pode levar a alguns problemas não identificados. Entrevistas - As entrevistas são uma das principais fontes de coleta de dados, assim sendo, quanto melhor a coleta de dados sobre a identificação de riscos, melhor os riscos serão identificados. É preciso identificar pessoas e grupos corretos para: pessoas e grupos que possam adicionar informações sobre os riscos do projeto. Normalmente são participantes experientes, especialistas, partes interessadas e pessoas de fora do projeto que contribuem para a identificação de riscos. Cabe lembrar que é importante o entrevistador ter uma boa preparação antes da entrevista. Identificação da causa-raiz - Identificar a causa-raiz é refinar a causa que está por trás do risco identificado. Para que se tenha uma melhor definição dos riscos, é importante agrupá-los por causas facilitando assim os processos posteriores, como o desenvolvimento de respostas a riscos. ANÁLISE DAS LISTAS DE VERIFICAÇÃO: ter uma lista de verificação de riscos construída com base em projetos passados e outras fontes de informação é de grande ajuda para a identificação de riscos. É um check-list de riscos ocorridos ou identificados em outros projetos ou por meio de outras fontes, facilita-se dessa maneira a pesquisa. ANÁLISE DAS PREMISSAS: já que as premissas têm a possibilidade de estarem incorretas, deve-se identificar os riscos oriundos delas. 56 TÉCNICAS COM DIAGRAMAS: a diagramação é usada para facilitar o entendimento das informações presentadas. A seguir, estudaremos algumas técnicas com diagramas. Diagrama de causa e efeito – É conhecido também como diagrama de Ishikawa, esse o nome de quem o desenvolveu, ou diagrama espinha de peixe, pelo seu formato. Como o nome diz, seu objetivo é identificar e trabalhar com as causas de um problema; no caso da identificação de riscos, esse diagrama ajuda a trabalhar, identificando a causa-raiz do risco. Fluxogramas - É a representação gráfica de um processo que ajuda a analisar como os problemas ocorrem e, assim, a identificar riscos em um processo. Diagrama de Influência - É uma representação gráfica de situações que mostram as causas de um evento e outras relações entre variáveis e resultados. ANÁLISE SWOT: é uma análise estruturada sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Analisar quais são os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças aumenta o conhecimento sobre o projeto, fazendo com que mais riscos possam ser identificados, tantos os positivos, quantos os negativos. OPINIÃO ESPECIALIZADA: é fundamental a opinião especializada na identificação dos riscos. O gerente do projeto identifica especialistas para queesses façam avaliações sobre aspectos específicos do projeto, avaliando o potencial de ocorrência de determinados riscos. REGISTRO DE RISCOS: ao final do processo de identificação de riscos do projeto, deve ser gerado um documento chamado registro de riscos, documento esse que começa a ser preenchido na identificação dos riscos. 57 Com os riscos identificados e conforme os outros processos de gerenciamento de riscos são realizados, o registro de riscos passa a conter mais informações: prioridade, impacto, efeito, resposta etc. Os seguintes itens são registrados no próprio processo de identificação de riscos: lista dos riscos identificados, causa-raiz e lista das respostas potenciais. A Lista de Riscos A lista de riscos deverá ser expressa considerando-se dois aspectos: clareza e qualidade. A lista deve ser clara o suficiente para poder ser entendida por todos; nesse aspecto, vale a pena cuidar da redação de cada risco identificado, evitando excesso de frases e declarações, bem como evitando o uso de termos técnicos de difícil compreensão, bem como os que possam gerar interpretações dúbias. Além de expressa com clareza, a lista deve apresentar com qualidade as informações de cada risco identificado e descrito, o que implica na exatidão dos termos apresentados na declaração dos riscos. Após a correta identificação e descrição dos riscos, devemos em seguida categorizá-los. Categorizando os Riscos Categorias são amplas áreas ou fontes comuns de riscos já enfrentados pela empresa ou por projetos semelhantes. As empresas ou o PMO devem dispor a todos os projetos listas-padrão de categorias de riscos, a fim de auxiliar a identificação de riscos. Como Criar Categoria de Riscos? Existem diversas formas para se criar uma categoria de riscos; Rita Mulcahy* mostrou que há mais de 300 categorias de riscos em potencial, incluindo riscos provocados ou gerados: Pelo cliente; 58 Por falta de esforço no gerenciamento de projetos; Por falta de conhecimento sobre gerenciamento de projetos por parte do GP e/ou partes interessadas; Pelos clientes dos clientes; Pelos fornecedores; Por resistência a mudanças; Por diferenças culturais. * Rita Mulcahy, PMP, fundadora e diretora da RMC Project Management. Rita é mundialmente reconhecida como palestrante e expert em técnicas de gerenciamento de projetos, teoria avançada de gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e certificação PMP®. Autora de cinco bestsellers sobre o tema, incluindo o livro Risk management, tricks of the trade for project managers, que recebeu o prestigioso prêmio de Professional Development Product of the Year Award do PMI® global. Ela palestra para milhares de executivos e gerentes de projeto, todo ano, e é conhecida por ajudar as pessoas a aprender e se divertirem no processo. Em seus mais de quinze anos de experiência, gerenciou projetos em vários segmentos de indústrias, em valor total acima de US$ 2,5 bilhões. 59 O PMBOK fornece uma estrutura que garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos, contribuindo para a eficácia e a qualidade da identificação de riscos. Esse processo é feito por meio da Estrutura Analítica de Riscos (EAR), conforme a figura a seguir. Estrutura Analítica de Riscos (EAR) O Passo a Passo do Processo de Identificação de Riscos ANALOGIA (Projetos Anteriores) EAR Brainstorm ing Técnica Delphi SWOT Revisão e descrição dos Riscos Categoriza ção Lista de Riscos (Catego- rizados) Novos Riscos 60 Análise Qualitativa do Risco O processo de análise qualitativa compreende a avaliação do impacto dos riscos identificados sobre o projeto e sua probabilidade de ocorrência. Os riscos são classificados por prioridade, de acordo com os efeitos produzidos sobre os objetivos do projeto. O Mapa do Processo de Análise Qualitativa dos Riscos REGISTRO DOS RISCOS: o registro dos riscos será usado para saber a lista de riscos identificados e quais devem ser priorizados. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: uma das principais informações do plano de gerenciamento de riscos que será utilizada nesse processo é a definição de probabilidade e impacto e a matriz de probabilidade e impacto. DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO: na declaração do escopo se consegue a informação sobre o tipo de projeto, sendo que essa informação permite saber se o grau de erro das probabilidades e dos impactos avaliados é pequeno ou grande. 61 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar dados sobre os riscos em projetos passados e também documentos que contenham lições aprendidas, pois nas lições aprendidas obtemos informações sobre eventos não planejados que ocorreram: ações tomadas que foram ou não. Essa informação ajuda na priorização dos riscos em projetos futuros e na identificação do impacto desse risco e/ou da probabilidade de ele ocorrer. AVALIAÇÃO DE PROBABILIDADE E IMPACTO DE RISCOS: a priorização é feita por meio da análise da probabilidade e do impacto de cada risco. A definição de impacto que foi incluída no plano de gerenciamento de riscos é fundamental para definir uniformemente os impactos para todos os riscos. MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO: após definir os valores de probabilidade e impacto de cada risco, é possível usar uma tabela de pesquisa ou matriz de probabilidade ou impacto para determinar a atenção que é dada a cada risco. AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS DADOS: deve-se avaliar até que ponto os riscos identificados são entendidos a qualidade dos dados que estão sendo trabalhados para serem pensados os riscos. CATEGORIZAÇÃO DOS RISCOS: categorizar os riscos pela causa-raiz ajuda na eficácia do desenvolvimento de respostas aos riscos (esse conteúdo será apresentado mais adiante). A categorização faz parte da análise qualitativa dos riscos. Nesse momento, é possível, de acordo com os riscos 62 identificados, que a categorização definida no plano de riscos sofra alterações. AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO RISCO: é a identificação de acordo com o momento em que o risco pode ocorrer e/ou de acordo com o tempo necessário para executar a ação para tratar o risco. Isso é chamado de urgência do risco, sendo que os mais urgentes exigem respostas mais cedo. OPINIÃO ESPECIALIZADA: a opinião dos especialistas no assunto é importante para a análise dos dados obtidos, especificamente na análise quantitativa. ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO: o registro de riscos dos projetos (estudado na aula passada) deve ser atualizado com os dados recolhidos nesse processo e principalmente com a informação da prioridade dos riscos. Veremos, mais a frente, mais detalhes sobre as informações que podem ser incluídas no registro de riscos. Análise Quantitativa do Riscos O objetivo dessa etapa é analisar quantitativamente/numericamente o efeito do risco nos objetivos do projeto, ou seja, mensurar a probabilidade e o impacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto. 63 O Mapa do Processo de Análise Quantitativa dos Riscos REGISTRO DOS RISCOS: para a análise quantitativa deve-se dar prioridade à análise numérica dos riscos mais prioritários. O agrupamento por categoria ajuda a analisar o impacto conjunto de determinadas categorias de riscos. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS: nesseplano encontramos informações importantes à análise quantitativa, tais como: funções e responsabilidades de cada etapa do gerenciamento de riscos, orçamento que pode ser despendido no gerenciamento de riscos etc. Deve-se ter em mente que a análise quantitativa requer tempo e recursos, além de gastos financeiros diretos com softwares e profissionais especializados; outras informações importantes desse documento são as da Estrutura Analítica de Riscos (EAR) e a revisão das tolerâncias das partes interessadas aos riscos – é importante avaliar se o resultado da análise quantitativa está dentro dos níveis de tolerância. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS: o custo é uma restrição importante no projeto. Esse plano estabelece como o custo do projeto será gerenciado, planejado, estruturado e controlado. Estas informações ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da análise quantitativa dos custos e tem por objetivo obter informações sobre a probabilidade de atender as restrições de custo. PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: o tempo é uma restrição importante no projeto. Este plano estabelece como será gerenciado, planejado, estruturado e controlado o tempo do projeto. Essas informações ajudam a determinar a estrutura e a abordagem da análise quantitativa do cronograma e tem por objetivo obter informações sobre a probabilidade de as restrições de tempo serem atendidas. 64 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: deve-se procurar informações sobre os projetos passados e semelhanças com o projeto em andamento, de forma a influenciar a realização da análise quantitativa no projeto. Pode-se usar dados estatísticos de projetos passados, dados esses obtidos em banco de dados de riscos disponíveis em análise e/ou por meio do uso de ferramentas e processos que já se mostraram eficazes em outros projetos. COLETA E APRESENTAÇÃO DOS DADOS: de acordo com o PMBOK, existem várias técnicas que podem ser usadas, de acordo com cada situação, necessidade e disponibilidades financeira e de tempo. A primeira técnica é a coleta e apresentação de dados. Devemos ter em mente que, para realizarmos a análise quantitativa/numérica de riscos, são necessários muitos dados, logo, é necessário preocuparmos em: como obter e como apresentar de forma clara e objetiva os dados coletados. MODELAGEM E A ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCO: suas técnicas mais usadas são: análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado, análise do valor total dos riscos do projeto, modelagem e simulação, e opinião especializada. OPINIÃO ESPECIALIZADA: a opinião dos especialistas é importante para pensarmos os dados obtidos na análise quantitativa. Nem todas as ferramentas ou métodos podem ser utilizados em todos os casos, assim sendo, dependemos da qualidade dos dados usados para obtermos dados confiáveis. Os especialistas devem saber em que situação usar cada ferramenta, as fraquezas e os riscos das informações obtidas na análise, se são realmente relevantes e quando não se pode confiar nos dados. ATUALIZAÇÃO DO REGISTRO DOS RISCOS: ao final da análise quantitativa, se obtém como resultado a atualização do registro dos riscos, sendo essas as informações atualizadas: análise probabilística do projeto, 65 probabilidade de serem atingidos objetivos de custo e de tempo, lista priorizada de riscos quantificados, e tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos. Atividade proposta Identifique alguns riscos para o projeto descritos no arquivo “Atividade Riscos”. Referências PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Exercícios de fixação Questão 1 Quem deve participar do processo de identificação de ricos? a) O Gerente do projeto e a equipe do projeto b) O Gerente do projeto e o cliente c) A equipe do projeto e o cliente d) Especialistas no assunto e a equipe do projeto e) Todas as opções acima 66 Questão 2 Para coletar informações para a identificação dos riscos, podemos usar diversas técnicas. Assinale a opção que NÃO contempla uma dessas técnicas: a) Delphi b) Brainstorming c) Análise e reuniões de planejamento d) Entrevista e) SWOT Questão 3 Assinale a alternativa que contém informação que se relaciona diretamente com as “categorias de risco”. a) Fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais, declaração do escopo do projeto e planos de gerenciamento do projeto. b) Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. c) Custos da fase de identificação (recursos envolvidos no processo de identificação de risco). d) É uma estrutura que ajuda na identificação dos riscos do projeto. e) Reuniões e análise de planejamentos. 67 Questão 4 Sobre o processo de identificação dos riscos em projetos, NÃO podemos afirmar que: a) O Plano de Gerenciamento dos Riscos é uma de suas entradas. b) Se vale da técnica de brainstorm, dentre outras. c) Deve ser realizado antes das análises qualitativa e quantitativa de riscos. d) Tem como saída o registro de riscos. e) É pautado na análise da probabilidade e do impacto de cada risco. Questão 5 Sobre o processo de identificação dos riscos de um projeto, foram feitas as seguintes afirmações: I. Identificar riscos é o processo que determina quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas características. II. As informações sobre os projetos anteriores são fundamentais para a identificação de riscos, pois eventos parecidos podem ocorrer em situações similares. III. Nesse processo, o gerente do projeto avalia, solitariamente, todos os aspectos do projeto. Está(ão) correta(s): a) ( ) Somente I b) ( ) Somente I e II c) ( ) Somente I e III d) ( ) Somente II e III e) ( ) I, II e III 68 Questão 6 Assinale a opção INCORRETA. a) A análise quantitativa ajuda a escolher a melhor estratégia a ser utilizada para tratar o risco. b) A análise qualitativa captura, identifica e prioriza informações sobre os riscos, definindo como devem ser tratados os riscos mais prioritários e graves c) A análise quantitativa deve ser feita antes da análise qualitativa. d) Como uma das ferramentas e técnicas da análise quantitativa, pode-se citar a técnica de coleta e apresentação de dados coletados. e) Na análise qualitativa os riscos são classificados por prioridade, de acordo com os efeitos produzidos sobre os objetivos do projeto. Questão 7 Marque a alternativa que contempla procedimento específico utilizado na análise quantitativa que pode ajudar o gerente do projeto a escolher a melhor estratégia a ser utilizada para tratar o risco? a) Levantamento de categorias de riscos para identificar qual categoria priorizar. b) Estimativas de risco aproximadas e sem a ajuda de especialistas. c) Lista priorizada dos riscos quantificados. d) Avaliação dos tipos de riscos que deverão receber uma atenção conforme a capacidade da equipe. e) Matriz de probabilidade e impacto. 69 Questão 8 Por que avaliamos a urgência do risco? a) Para identificar a probabilidade de o risco ocorrer no projeto. b) Para identificar o impacto do risco no projeto. c) Para identificar os riscos que requerem uma ação mais imediatas. d) Para melhorar o controle dos riscos no projeto.
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