RESUMO IMPRESSÕES GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 2020

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
“A melhor maneira de prevenir o futuro é criá-lo”. Tenho certeza de que 
você já ouviu essa frase antes. E é exatamente por acreditarmos nela que 
estamos aqui: sejam bem-vindos à disciplina Gerenciamento de Riscos. 
Se quer aprender mais sobre como antever as incertezas do futuro e se 
preparar para elas, esta disciplina é para você. Se acredita que risco é apenas 
aquilo que pode nos trazer problemas, esta disciplina é para você. Se acha que 
não podemos fazer nada quanto ao futuro, a não ser esperar e reagir a ele, 
definitivamente esta disciplina é para você. 
Veremos que os riscos estão a nossa volta e que a arte de lidar com eles – 
identificá-los, analisá-los e responder a eles – já é parte integrante do nosso jeito 
de viver, seja no dia a dia, seja nos projetos pessoais e também nos negócios. 
Esta arte de lidar com os riscos da melhor maneira possível, extraindo deles 
melhor possível, chamamos de Gerenciamento (ou Gestão) de Riscos. 
A gestão de riscos nos auxilia a nos preparar melhor para o futuro, obtendo, 
assim, melhores resultados. Segundo Dinsmore (2012), não está ligada somente 
a atividades de alto risco, mas a todas as atividades humanas. É aplicável desde 
a construção de uma casa até o lançamento de um novo negócio. E é 
indispensável aos profissionais de sucesso. 
Vamos apresentar um rápido panorama sobre o quanto a gestão de riscos 
tem impacto na vida pessoal e empresarial. Para começarmos nossas reflexões, 
vamos tratar nesta aula sobre o que é risco e o que é gerenciamento de risco. 
Abordaremos também as definições, características e exemplos na vida cotidiana. 
Falaremos ainda sobrea relevância e os benefícios do gerenciamento de riscos 
no sucesso pessoal e profissional, bem como sobre as principais referências do 
tema. 
Em um segundo momento vamos tratar do primeiro passo da gestão de 
riscos como prática: o planejamento. 
Na sequência, o foco será a identificação de riscos, trazendo práticas e 
ferramentas para levantarmos quais são as fontes de incerteza, para, na 
sequência, podermos lidar com elas. 
No próximo passo, iniciaremos nossa análise dos riscos identificados nas 
abordagens qualitativa e quantitativa, o que nos auxiliará a priorizar os riscos que 
merecem maior atenção. 
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Trataremos, na etapa seguinte, de responder aos riscos prioritários. Ora, 
de nada adianta identificar e analisar se não prepararmos respostas que nos 
ajudem a extrair o melhor de cada situação de risco. 
Finalizando a nossa rota, na última aula, tratamos de colocar em prática as 
ações de monitoramento dos riscos para garantir que vamos agir no tempo certo 
– implementando as respostas planejadas – para extrair a melhor chance de 
sucesso. 
Os temas serão abordados por meio de textos, vídeos e proposições de 
reflexão e prática. Ao longo de cada aula, você terá a oportunidade de integrar o 
conteúdo, compreendendo e apropriando-se do conhecimento por meio de 
situações de aprendizagem. 
Este material visa ser um ponto de partida nesta jornada, que apresenta 
conceitos importantes e, principalmente, recomendações e dicas práticas para 
você começar a utilizar estas técnicas na sua vida, de maneira a economizar 
recursos, tempo e preocupação e obter maior chance de sucesso nos seus 
projetos. Há muito mais no universo da gestão de riscos do que o apresentado 
aqui. Este material não tem a pretensão de ser definitivo, mas sim de guiar os 
primeiros passos de uma longa e prazerosa caminhada. Afinal, quando falamos 
de desenvolvimento de pessoas, nós educadores só podemos abrir a porta: cabe 
a você decidir entrar. 
CONTEXTUALIZANDO 
E se pudéssemos prever o futuro? Acredite, é possível. Não daquele jeito 
que vemos nos filmes, em que os personagens descobrem por meio de uma bola 
de cristal exatamente o que vai acontecer e quando. Mas de outro modo. Com 
certeza você já presenciou uma situação de problema e pensou: Mas como 
ninguém pensou nisso antes? É aí que entra o Gerenciamento de Riscos! 
Todos os dias estamos cercados de riscos, isto é, eventos incertos que 
trarão algum tipo de impacto – positivo ou negativo – em nossas atividades ou em 
nossa rotina. Ao aprender a identificar, priorizar e se preparar para estes eventos, 
elevamos muito a nossa chance de sucesso. Podemos reduzir a chance ou 
impacto dos eventos ruins e aumentar a chance ou impacto dos eventos bons em 
nossa vida. 
 
 
 
 
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TEMA 1 – ONIPRESENÇA DOS RISCOS NA VIDA PESSOAL E EMPRESARIAL 
Como já mencionado, vivemos uma vida baseada em risco: tudo a nossa 
volta é incerto. Em um mundo em constante mudança – e cada vez mais rápido – 
isso é ainda mais acentuado. Aprendemos a conviver com riscos em aspectos 
operacionais do cotidiano. 
Pense nos riscos relacionados à sua vida: riscos de locomoção, a relação 
risco-retorno nos investimentos e o preço do seguro do seu carro, que flutua 
conforme o risco. Em qualquer projeto – pessoal ou profissional – e também em 
operações de negócio, risco é parte sempre presente no cenário. Veja alguns 
exemplos. 
 No dia a dia, ao irmos ao trabalho, há o risco de um acidente de carro, de 
sermos assaltados ou ainda de encontrarmos algum dinheiro na rua. 
 
 
 
 Ao construir ou reformar uma casa, há riscos como atrasos devido a falhas 
da equipe contratada, erros de planejamento ou até mesmo encontrar um 
rio durante a fase de escavação. 
 
 
 
 Nos projetos de nossa própria empresa, como a implantação de um novo 
sistema de gestão empresarial, por exemplo, há o risco de uma má 
identificação de requisitos, gerando um sistema que não atende aos 
usuários adequadamente. Há também o risco de precisarmos trabalhar 
horas-extras para cumprir com a implantação, o que vai gerar atrasos e 
mais custos. Há, ainda, o risco de sermos reconhecidos como um 
funcionário ou líder de destaque durante esse projeto, o que pode nos 
render uma promoção ou aumento! 
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Nos projetos empresariais, quando lideramos ou somos parte de um time, 
é preciso conhecer quais são os riscos associados com aquela iniciativa e 
preparar-se para eles com antecedência para aumentar as chances de sucesso. 
Para os projetos pessoais, os quais conduzimos para felicidade e conforto na vida, 
acontece a mesma coisa: quanto mais preparados para o futuro estivermos, maior 
será a nossa chance de sucesso. 
Assim, cabe concluir que os riscos são um fator onipresente em nossa vida: 
estão por todos os lados a todo tempo. Desta maneira, saber lidar e extrair o 
melhor deles se torna uma vantagem competitiva. Quem gerencia melhor os 
riscos tem mais sucesso. 
TEMA 2 – DEFINIÇÕES DE RISCOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES 
O que é um risco? Você saberia definir esta palavra? Segundo o dicionário, 
risco é um substantivo masculino que significa probabilidade, possibilidade, 
chance. 
Segundo o Guia PMBOK®: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos, um risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, tem um 
impacto positivo ou negativo em, no mínimo, um objetivo do projeto (PMI, 2017). 
Entende-se, portanto, que risco é algo que pode ou não ocorrer. Caso aconteça, 
pode ter dois tipos de impacto: 
 ameaça: risco com efeitos negativos; 
 oportunidade: risco com efeitos positivos. 
Note que existe um equilíbrio entre risco e retorno: tanto nos investimentos 
quanto nos negócios e na vida em geral, quem assume mais riscos tende a ter 
maior retorno. 
Falando especificamente das ameaças – dos riscos negativos –, Dinsmore 
(2012) acredita que a grande maioria das ameaças identificadas e investigadas 
podem ser eliminadas. 
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Respostas a riscos refletem o equilíbrio de tolerância ao risco de um 
profissional ou organização. Para Dinsmore (2012), é fundamental que você 
entenda qual é o grau de tolerância a risco na organização em que trabalha, pois 
assim você poderá desenvolver respostas a riscos mais eficientes em seu projeto. 
Empresas que têm um perfil mais inovador tendem a ter um processo mais leve 
de gestão a riscos do que empresas conservadoras. 
Por sua natureza incerta, nunca podemos dizer que a escala de 
probabilidade de um risco ocorrer é de 0 a 100%, pois 0% é nenhuma chance e 
100% é certeza (o risco já ocorreu). Um método muito comum é a utilização de 
escalas com três, cinco ou sete níveis para medir a probabilidade e o impacto dos 
riscos. 
TEMA 3 – A GESTÃO DE RISCOS E SUA INFLUÊNCIA NO SUCESSO 
Como já aceitamos o fato de que risco é parte da vida, é necessário 
aprendermos a lidar com ele. O conjunto de processos e atividades para se extrair 
o melhor destas incertezas chama-se gestão de riscos. Ela serve para qualquer 
tipo de projeto ou operação, adapta-se a todos os portes e segmentos e ajuda a 
aumentar as chances de sucesso ao influenciar a ocorrência e/ou o impacto dos 
riscos. 
Faz parte do processo de gerenciamento de riscos elaborar o 
planejamento, identificar os principais riscos, fazer a análise qualitativa e 
quantitativa, elaborar um plano de respostas, implementar as respostas e realizar 
o monitoramento. Segundo Kerzner (2016), os principais objetivos da gestão de 
risco são aumentar a probabilidade e impacto de riscos positivos e reduzir os 
riscos negativos no projeto. Ainda segundo o autor, a gestão de risco é executada 
para maximizar as chances de alcance dos objetivos do projeto ou negócio, desta 
forma: 
 aumentando a probabilidade/impacto de oportunidades (eventos positivos); 
 reduzindo a probabilidade/impacto de ameaças (eventos negativos). 
Assim, a gestão de riscos se apresenta como um processo sistemático de 
identificação, análise e resposta ao risco em projetos ou operações, já que: 
 identifica fatores de potencial impacto nos objetivos do projeto (escopo, 
tempo, custo, qualidade, pessoal etc.); 
 quantifica a probabilidade e o impacto de cada fator; 
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 influencia a probabilidade e o impacto, exercendo ação sobre os fatores 
causadores dos riscos. 
Para Vargas (2016), o resultado disso é um projeto (ou negócio) mais 
previsível e estável, que tira vantagem das oportunidades do mercado. Além 
disso, a gestão de riscos também contribui para reduzir as emergências, os 
imprevistos, os retrabalhos e aumenta a clareza nas decisões do futuro. 
Assim, entende-se que, em um mundo dinâmico como o que vivemos (ou 
seja, cheio de incertezas), fazer uma boa gestão de riscos é absolutamente 
necessário para o sucesso das iniciativas pessoais e de negócio. 
TEMA 4 – PRINCIPAIS REFERÊNCIAS EM GESTÃO DE RISCOS 
Quais são as grandes fontes de informação sobre gestão de riscos? 
Existem diversas referências válidas sobre o assunto. Cada uma traz uma 
abordagem e terminologia diferentes. Porém, há um grande alinhamento entre 
elas no que diz respeito às melhores práticas para se lidar com o risco. 
Recomendo que conheça e tenha em mãos as seguintes referências: 
 Guia PMBOK®: é o guia de melhores práticas em gestão de projetos, 
publicado há décadas pelo maior órgão da área, o Project Management 
Institute (PMI). Em sua sexta edição (2017), o guia traz boas práticas para 
gerenciar riscos em projetos, além de diversas outras ferramentas 
processuais para a gestão de projetos. 
 Norma ISO 31000: publicada pela International Standardization 
Organization, o objetivo da ISO 31000:2009 é estabelecer orientações 
genéricas sobre gestão de riscos. 
 MoR: é um mapa de rota para gerenciamento de riscos. Pode ajudar as 
organizações a identificar, avaliar e controlar os riscos e implementar 
estruturas eficazes para tomar decisões informadas. 
 International Project Management Association (IPMA): pode ser 
considerado como a versão europeia do PMI e é formada por associações 
nacionais. 
 Project Risk Management International Association (PRMIA): associação 
internacional criada para reunir indivíduos e organizações interessados na 
área de gestão de riscos. As boas práticas podem ser encontradas em seu 
manual Risk Manager Handbook. 
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Estas referências servem para que você possa conhecer melhor o tema, 
aprofundar-se em conceitos e práticas e decidir quais delas usar para cada 
situação. Não se recomenda copiar e colar boas práticas de qualquer referência 
diretamente para sua empresa ou projeto, pois existe uma boa chance disso não 
funcionar, além de criar burocracias desnecessárias. 
TEMA 5 – BENEFÍCIOS E IMPACTOS DA AUSÊNCIA DA GESTÃO DE RISCOS 
Dos vários benefícios que a gestão de riscos proporciona ao projeto 
destacamos: 
 prever e influenciar o futuro aumenta a probabilidade de sucesso, fato 
comprovado estatisticamente; 
 aumentar as oportunidades e reduzir ameaças; 
 trazer mais visibilidade e embasar estimativas melhores, mais condizentes 
com a realidade e menos flutuantes. 
A gestão de riscos nos coloca no controle. Prevê o futuro e o influencia a 
nosso favor. Um efeito comum de projetos que não fazem gestão de riscos 
adequadamente é a sensação de que tudo parece uma emergência. A todo o 
momento faz-se necessário apagar um incêndio. Como consequência, surgem a 
reatividade, a repetição de falhas, replanejamentos constantes, forças-tarefa e 
esforços descomunais (o papel dos heróis). 
Para Kerzner (2016), a ausência de um processo minimamente estruturado 
para uma gestão de riscos adequada à organização acaba impedindo que o 
gerenciamento de riscos se consolide como um dos fatores essenciais do 
gerenciamento de projetos e para a sobrevivência da organização. 
Dinsmore (2012) aponta as pessoas como principal fator para o sucesso 
dos projetos. Porém, também deixa claro que a adequação do ensino dos 
conceitos de gestão de riscos em toda a empresa é o que facilita uma análise e 
gestão de riscos mais eficaz. 
Com uma gestão de riscos eficiente, a ótica do projeto muda de 
“controlando o gestor do projeto” para “sob controle do gestor do projeto”. Porém, 
é importante lembrar que o gerenciamento de riscos não garante o sucesso – 
nada garante sucesso. O processo de gerenciar riscos irá auxiliá-lo a prevenir 
vários problemas no projeto, além de tornar outros menos prováveis. Quando você 
elimina incertezas, as estimativas de erros do trabalho podem ser reduzidas. 
Logo, gestão de riscos economiza tempo e dinheiro em um projeto. 
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FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da primeira aula. Neste encontro tivemos a oportunidade 
de conhecer os principais conceitos e características dos riscos, apontando as 
diversas referências para o gerenciamento de riscos e identificando os principais 
resultados contextuais dessa prática. 
Pudemos ter uma boa noção do que é o gerenciamento de riscos, sua 
definição, o quanto ele pode influenciar no sucesso do projeto e quais são os 
benefícios e os impactos de sua não utilização. Outro ponto importante visto foram 
as principais referências para que você possa conhecer melhor o tema. 
Estamos no início de nossa escalada. Por isso, busque aprofundar-se nos 
conceitos! 
 
Candido Marcelo
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REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR: 31000: Gestãode 
Riscos – Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. 
CHITTENDEN, J. (Org.) Risk Management based on M_o_R®: a Management 
Guide. Professional Risk Managers' International Association, Northfield, [S.d.]. 
Disponível em: <http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-
management-based-on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 20 jan. 
2018. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. da. Gerenciamento de Projetos e o 
Fator Humano: conquistando resultados através das pessoas. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2012. 
JUNIOR, R. R.; CARVALHO, M. M. de. Relacionamento entre gerenciamento de 
risco e sucesso de projetos. Production, São Paulo, v. 23, n. 3, jul./set. 2013. 
Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
65132013000300011> Acesso em: 4 abr. 2018. 
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 3. ed. [S.l.]: Bookman, 
2016. 
PRADO, D. dos S. Planejamento e controle de projetos. 8. ed. Belo Horizonte: 
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2014. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
RISCO. In: Dicionário online Michaelis. Disponível em: 
<http://michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 4 abr. 2018. 
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais 
competitivos. 8. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. 
 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O primeiro passo de uma boa gestão de riscos é planejar como ela deve 
acontecer. Quanto de esforço, tempo, recursos e energia devemos investir? Será 
que a gestão de riscos realizada para a reforma de um apartamento será idêntica 
àquela realizada para a construção de uma plataforma de petróleo? 
Esta aula aborda o planejamento da gestão de riscos, com direcionamentos 
e boas práticas. É hora de reunir a equipe e planejar! Vamos conhecer as 
principais circunstâncias do planejamento de riscos, aprender como desenvolver 
plano de riscos e realizar adequações necessárias, além de ver aplicações sobre 
como adaptar o plano de gerenciamento de riscos a diferentes realidades. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você saberia planejar uma boa gestão de riscos para seu projeto ou 
negócio? Os profissionais bem-sucedidos sabem aplicar o gerenciamento de riscos 
nas suas iniciativas de mudança, aumentando drasticamente suas chances de 
sucesso. Seja no lançamento de um livro, numa reforma, num evento ou num novo 
negócio, quais são as boas práticas para que possamos antever os riscos e estar 
preparados para eles? 
Vale lembrar que não existe a gestão de riscos padrão. Muito menos a ideal. 
Um processo de gestão de riscos adequado é sempre desenhado de maneira 
customizada para cada situação. 
Quando você se depara com uma nova necessidade – um projeto, por 
exemplo –, é preciso analisar as particularidades dela e construir a gestão de 
riscos baseada nessas particularidades. Vamos aprender a fazer isso juntos? 
TEMA 1 – IDENTIFICANDO CENÁRIO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
O processo de planejamento da gestão de riscos visa decidir como abordar 
e conduzir atividades de gestão de risco em um projeto ou negócio. Para cada 
nova necessidade (um projeto, por exemplo), precisamos analisar as 
particularidades e desenhar um plano que as atenda. 
Deve-se considerar: 
 importância do projeto e risco para a organização; 
 recursos apropriados e tempo para atividades de gestão de risco. 
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O processo de planejar a gestão de riscos deve começar quando um 
projeto é concebido e ser completado no início do planejamento do projeto. Assim, 
a recomendação é que, antes de iniciar o plano, possamos responder às seguintes 
perguntas: 
 Qual a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos? É um 
projeto altamente estratégico e importante (que merece mais atenção e 
recursos) ou apenas mais um entre vários outros? 
 Quanto tempo temos para investir na gestão de riscos? Qual é a frequência 
ideal para a execução das atividades relacionadas? Em projetos curtos, há 
pouco tempo disponível para a execução das atividades. Nesses casos, a 
gestão de riscos precisa ser altamente efetiva, implicando menos tempo 
disponível para identificação, análise, preparação de respostas e 
monitoramento dos riscos. O cenário é diferente em projetos de longa 
duração. Nesses tipos de projetos, o tempo investido, bem como a 
frequência das reuniões, deve ser adaptado de acordo com o cronograma. 
 Quanto recurso financeiro temos à disposição? Algumas organizações têm 
como padrão reservar uma porcentagem do orçamento de determinada 
área ou projeto para dedicar aos riscos. Se você tem essa limitação clara, 
ou seja, conhece esse valor, fica mais fácil adaptar a gestão de riscos a 
ela. Caso contrário, cabe ao líder da iniciativa estimar e aprovar um recurso 
financeiro para a gestão de riscos. 
 Quais outros recursos temos à nossa disposição? Há uma área 
centralizada de gestão de riscos na empresa? Há uma base de dados dos 
riscos mais comuns? Há histórico de projetos anteriores? Podemos contar 
com o apoio de alguma consultoria já contratada para auxiliar esse 
processo? 
Estudo de caso 
Leia o estudo de caso a seguir e identifique alguns elementos do cenário e 
do contexto da organização quanto ao gerenciamento de riscos. Durante a 
análise, reflita sobre a relevância do projeto ou da iniciativa para os envolvidos e 
sobre a estrutura organizacional e processual voltada à gestão de riscos da 
empresa. Quais são os pontos positivos e os pontos negativos? 
A MAHLE tem presença local em todos os principais mercados do mundo. 
Aproximadamente 64.000 colaboradores trabalham em mais de 140 plantas produtivas e em sete 
centros de pesquisa e desenvolvimento, localizados em Stuttgart, Northampton, Detroit 
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(Farmington Hills), Tóquio (Kawagoe, Okegawa), Shangai e São Paulo (Jundiaí). Em todo o 
mundo, cerca de 2.400 engenheiros e técnicos de desenvolvimento estão trabalhando em 
conceitos, produtos e sistemas inovadores para o desenvolvimento contínuo do trem de força dos 
veículos (MAHLE, 2014a). 
[...] 
A MAHLE Metal Leve S/A possui uma filosofia de gestão que prima por: fornecer produtos 
com excelência em Qualidade por meio da melhoria contínua de seus processos e tecnologias, 
desenvolver práticas sustentáveis para a preservação do meio-ambiente, adotar práticas de 
gestão que visem pela [sic] transparência, ética, cumprimento de leis e regulamentações e o 
melhor interesse de seus investidores. 
[...] 
O manual de gestão corporativo destaca os objetivos da gestão de riscos da companhia: 
garantir a realização das metas estratégicas e operacionais da empresa; evitar riscos potenciais e 
reduzir os custos de riscos (MAHLE, 2013b). 
Este manual ressalta, ainda, que o ponto de partida para a Gestão de Risco é a 
identificação e avaliação sistemática de todos os riscos que afetam a Empresa. A conformidade 
com os requisitos e os riscos potenciais é avaliada em processos de auditorias internas ou 
externas. Em caso de ações corretivas, sua eficácia deve ser monitorada pelos responsáveis das 
áreas auditadas (MAHLE, 2013b). 
Com relação a papéis e responsabilidades, seu manual de gestão ressalta que o 
responsável por cada unidade organizacional é responsável pela execução do processo de Gestão 
de Riscos. Já a otimização do processo de Gestão de Risco é coordenada pelo responsável pelo 
departamento Financeiro e de Contabilidade (MAHLE, 2013b). 
Já as demonstrações financeiras da companhiadestacam que a Diretoria Executiva é 
responsável por supervisionar o ambiente de controles internos, compliance e risco corporativo da 
Companhia, de modo a promover um processo sustentável de criação de valor para os seus 
acionistas (PRADO, 2014). 
Prado (2014), durante a análise do estudo de caso apresentado, identifica 
que a estrutura de gerenciamento de riscos é de alta relevância para os 
envolvidos. A existência de um manual de gestão corporativo corrobora a 
relevância identificada, juntamente com boas práticas como a análise e o 
monitoramento sistemático dos riscos que podem afetar objetivos estratégicos da 
organização. 
Quanto à estrutura organizacional e processual, o autor sinaliza que há 
uma variedade significativa de normas e processos de negócios voltados ao 
gerenciamento de riscos, aspectos que são positivos. Entretanto, considera que o 
fato de cada unidade organizacional ser responsável pela execução do processo 
de gerenciamento de riscos é um ponto a ser aperfeiçoado, tendo em vista a 
ampliação da padronização processual. 
 
 
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TEMA 2 – IDENTIFICANDO O APETITE POR RISCO 
Uma das variáveis mais importantes que deve ser levada em conta na hora 
de fazer um bom plano de gerenciamento de riscos é o apetite por risco dos 
envolvidos. Essa expressão representa o nível de exposição ao risco que cada 
um dos envolvidos no projeto ou negócio deseja ou aceita. 
É importante dizer que cada pessoa enxerga os mesmos riscos – sejam 
oportunidades ou ameaças – de maneira diferente. Há diversos elementos que 
entram nessa equação complexa que altera nossa percepção do risco, por 
exemplo: 
 Homem x mulher; 
 Inexperiência x experiência; 
 Jovens x idosos; 
 Diferenças raciais e culturais; 
 Solteiros x casados; 
 Número maior ou menor de filhos; 
 Situação financeira. 
Como as empresas são feitas de pessoas, a mesma diferença nesse 
apetite pode ser percebida nas empresas. Pare e pense: você consegue 
identificar, entre as empresas que conhece, duas que representam apetites 
diferente por risco? Uma empresa que seja bastante conservadora e outra que 
seja bastante arrojada, por exemplo? 
Isso é perceptível para você porque as práticas de gestão do risco nas 
empresas refletem a aversão ao risco tanto de seus gestores quanto de seus 
proprietários: 
 avesso a riscos é alguém que prefere não correr riscos. 
 disposto a riscos é alguém que aceita maior nível de risco por uma maior 
recompensa. 
 tolerâncias são áreas de risco que são aceitáveis ou inaceitáveis. 
 a aversão pode ser tangível ou intangível. 
Assim, para se desenhar um bom plano de gerenciamento de riscos, é 
essencial conhecer esse perfil de cada um dos envolvidos no projeto ou negócio. 
O plano deve estar alinhado com o perfil dominante e responder a ele. 
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Por exemplo, em um projeto cheio de envolvidos que sejam conversadores, 
é natural encontrar um plano de gestão de riscos mais conservador, que investe 
mais recursos contra as ameaças e não explora tanto as oportunidades – um 
plano que privilegia previsibilidade. Já no caso de um projeto com envolvidos 
arrojados, o plano aceita maiores incertezas, buscando maiores resultados. Tudo 
tem a ver com o nível de tolerância, que será ajustado de acordo com o perfil dos 
envolvidos. 
TEMA 3 – FAZENDO O PLANO 
Agora é hora de redigir o plano. Com base nos itens levantados nos Temas 
1 e 2, redige-se o Plano de Gerenciamento de Riscos, que contém: 
 Metodologia: vamos utilizar um método já existente? Há algum método 
preconizado pela empresa? 
 Papéis e responsabilidades: quem é responsável pelo quê na gestão de 
riscos? Quem (pessoas ou áreas) deve ser envolvido nesse processo? 
 Orçamento: há um orçamento dedicado? Como esse valor é/será 
estimado? 
 Tempo: qual o total de tempo e frequência das reuniões e atividades? 
 Tolerâncias dos envolvidos: qual o perfil de tolerância a riscos dos 
envolvidos? 
 Formatos de relatórios: como vamos comunicar as decisões, os principais 
riscos e outros itens relacionados? 
 Acompanhamento: como os riscos (e o próprio processo) serão 
monitorados para garantir melhor desempenho? 
Como não existe um modelo único de plano, é possível que sejam inseridas 
outras informações de acordo com a necessidade da organização, como 
categorias de riscos, ferramentas a serem utilizadas, entre outras. 
Algumas dicas e recomendações: 
 Faça esse plano “a várias mãos”, ou seja, envolva as outras pessoas ou 
áreas para que as decisões tenham a opinião de todos os envolvidos. 
 Pesquise, se houver, Planos de Gerenciamento de Riscos de iniciativas 
anteriores, para verificar se há boas práticas que podem ser usadas. 
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 Pesquise o histórico de lições aprendidas, que inclui erros e acertos de 
projetos anteriores, bem como riscos que se manifestaram naquelas 
ocasiões. Isso ajudará a aumentar a assertividade dos seus planos. 
As questões apresentadas nesta seção são orientadoras para o processo 
de elaboração do plano de gerenciamento de riscos. É relevante, também, 
preparar ferramentas de trabalho com a equipe para fins de execução de um 
planejamento colaborativo. 
Calil (2009) ilustra algumas técnicas e ferramentas que foram utilizadas em 
seu estudo e aplicadas durante a fase denominada fase do delineamento 
informacional. A Figura 1 mostra o quadro esquemático elaborado pelo autor: 
Figura 1 – Algumas das técnicas e ferramentas utilizadas na fase do delineamento 
informacional do projeto MITISF6 
 
Fonte: Calil, 2009. 
TEMA 4 – ADEQUANDO O PLANO COM TAILORING 
Uma das práticas mais utilizadas pelos bons profissionais de gestão é o 
tailoring. Muitas vezes acabamos utilizando o nome inglês pela falta de uma 
tradução “ideal”, mas em português isso significaria adequação ou ajuste. Em 
outras palavras, um bom plano gerencial (de gestão de riscos ou de qualquer outra 
área) é sempre customizado conforme a necessidade. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
08 
O que isso significa? Por definição, um projeto é um empreendimento único 
e executado por uma organização que tem princípios e valores próprios. Além 
disso, existem vários contextos externos que influenciam diretamente sua 
governança. É por esse motivo que o Project Management Institute (PMI) define 
o Guia PMBOK® como sendo um guia de boas práticas que as organizações 
podem utilizar total ou parcialmente, o qual também não é colocado como o único 
guia em Gestão de Projetos, deixando-se claro que existem outras metodologias 
que podem e devem ser utilizadas. 
O tailoring nada mais é do que uma expressão utilizada para descrever a 
customização de métodos e ferramentas para que melhor se adaptem à 
organização. A 6ª edição do Guia PMBOK® apresenta algumas considerações 
que devemos estar atentos no momento da elaboração do plano de riscos: 
Porte do Projeto: o projeto é pequeno o suficiente para justificar um 
processo mais simplificado de gestão de riscos? 
Complexidade do projeto: o nível de inovação do projeto é tão grande 
que exige uma gestão de risco mais detalhada? 
Importância do Projeto: a importância estratégica do projeto é 
fundamental para a organização? O seu objetivo é produzir 
oportunidades inovadoras? 
Abordagem de desenvolvimento: as atividades do projeto serão 
executadas utilizando uma abordagem sequencial e iterativa ou utilizará 
[sic] métodos ágeis de gestão? (PMI, 2017) 
TEMA 5 – PLANO AJUSTÁVEL: ADAPTANDO À REALIDADE 
Pronto, você tem em mãos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem 
estruturado, claro que previsível, baseado em histórico e ajustado às 
necessidades de sua iniciativa. É suficiente? Não. 
Negócios e projetos são “entidades vivas”.Isso quer dizer que suas 
circunstâncias mudam: os clientes mudam, o mercado muda, os concorrentes 
mudam, nossas equipes mudam e nossas prioridades também. 
Assim, por mais que tentemos ter o máximo de previsibilidade ao traçar 
nosso plano, a grande realidade é que só veremos seu desempenho, de fato, 
quando ele estiver sendo executado. 
E aí também podemos identificar a postura dos bons profissionais, que 
monitoram constantemente se as decisões tomadas lá atrás (quando 
confeccionamos o plano) ainda são as melhores ou podem ser evoluídas. Veja 
alguns exemplos de melhoria do plano na Tabela 1: 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
Realce
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Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
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09 
Tabela 1 – Exemplos de melhoria do plano 
PLANO SITUAÇÃO IDENTIFICADA MELHORIA 
Os envolvidos na gestão de 
riscos são: 
- Área de compras 
- Cliente 
Ocorreu um atraso na 
entrega de um fornecedor, 
impactando a data de 
abertura do negócio 
Envolver o FORNECEDOR 
nas atividades de gestão de 
riscos 
Frequência das reuniões é 
semanal 
Percebeu-se que as reuniões 
se tornaram repetitivas e 
havia pouca pauta a tratar, 
fazendo com que alguns 
deixassem de participar 
Ajustar a frequência de 
reuniões, reduzindo-a 
O projeto, na época da 
aprovação, era o mais 
prioritário da empresa e 
conseguiu o compromisso 
de reuniões mensais com a 
Diretoria para 
acompanhamento dos 
riscos 
Outros projetos de maior 
prioridade foram lançados e 
aprovados pela organização 
Ajustar as reuniões com a 
Diretoria de acordo com a 
nova relevância relativa do 
projeto 
Assim, devemos assumir que, por melhor que seja o plano montado, ele 
representa apenas “o conjunto de melhores decisões naquele momento, com as 
informações que estavam disponíveis”. Ou seja, reconhecemos que, à medida 
que o projeto/negócio entra em execução, novas variáveis são conhecidas, e, 
assim, colocamos seu desempenho à prova. Bons gestores sabem se alimentar 
dessas novas informações e fazem ajustes no plano, adequando sua performance 
às expectativas dos envolvidos. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da Aula 2 e, aqui, avançamos um pouco mais em nossa 
escalada! Discutimos como identificar as principais circunstâncias do planejamento 
de riscos, explicamos os elementos para o desenvolvimento do plano de riscos e 
adequações aplicáveis e também aplicamos alguns conhecimentos sobre 
planejamento de riscos, considerando necessidades de adaptações à realidade 
diferente de cada projeto. 
Com todos os direcionamentos e dicas dados aqui, estou certo de que você 
consegue montar o seu próprio Plano de Gerenciamento de Riscos, para qualquer 
tipo de projeto, negócio ou iniciativa. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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010 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: 
<https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-
riscos.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. 
CALIL, L. F. P. Metodologia para gerenciamento de risco: foco na segurança e 
na continuidade. 231 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica) – Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. Disponível em: 
<https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/92211>. Acesso em: 24 abr. 
2018. 
CHITTENDEN, J. Risk Management based on M.o.R. – A Management Guide. 
1. ed. Van Haren Publishing, 2006. Disponível em: 
<http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-management-based-
on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
PRADO, E. V. Práticas de gerenciamento de riscos corporativos: um estudo de 
caso de uma indústria multinacional de autopeças. 150 f. Dissertação (Mestrado 
em Administração) – Universidade Metodista de Piracicaba, Piracicaba, 2014. 
Disponível em: 
<https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/docs/18032016_143249_eduardovieirad
oprado_ok.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2018. 
 
 
AULA 3 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
EM PROJETOS
Prof. Thiago Ayres 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Uma vez que temos o processo de gerenciamento de risco planejado, é hora 
de iniciá-lo: chegou o momento de identificar os riscos. Esta aula lhe auxiliará a 
compreender e aplicar o mapeamento de todos os riscos pertinentes a seu projeto. 
Abordaremos a identificação de ameaças e oportunidades, o adequado 
mapeamento das fontes e partes interessadas. Também veremos categorias e 
tipos de riscos, bem como boas práticas para identificá-los de maneira efetiva, 
culminando numa matriz de riscos abrangente e adequada. 
CONTEXTUALIZANDO 
Preparar-se para aquilo que desconhecemos é um desafio. Como traçar 
estratégias que aumentem as ocorrências positivas e reduzam as negativas, sem 
saber quais são essas possíveis ocorrências? Como levantar e mapear o efeito da 
incerteza em nossos projetos? 
Essas são apenas algumas questões que direcionam o gerente de projetos 
a realizar o processo de identificação de riscos. Segundo pesquisa realizada por 
Rocha e Belchior (2004), é muito comum ver projetos realizados em pequenas e 
médias empresas que não utilizam uma metodologia de gerenciamento de riscos 
adequada. Para Dinsmore e Silveira Neto (2012), uma metodologia de 
gerenciamento de riscos consistente passa por um processo de identificação de 
riscos bem elaborado. 
A identificação de riscos nos dá esse panorama e ajuda o gerente de projetos 
a diminuir a insegurança diante de possíveis infortúnios, bem como a fazer bom 
uso de oportunidades. Gerenciar riscos é um exercício contínuo de equilíbrio! 
TEMA 1 – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES 
Conforme já conversamos em aulas anteriores, é importante lembrar que o 
efeito da incerteza nos projetos é de natureza dupla: o acaso pode nos favorecer 
ou prejudicar. Em gestão de riscos, separamos esses eventos incertos do futuro 
em duas categorias: 
1. Ameaças: eventos que, caso se materializem, tragam impactos negativos 
a um (ou mais) objetivos do projeto. Exemplos desses impactos: atrasos, 
aumento de custos, redução da qualidade, retrabalho, impacto negativo na 
reputação da marca, entre outros. 
Candido Marcelo
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03 
2. Oportunidades: eventos que, caso se materializem, tragam impactos 
positivos a um (ou mais) objetivos do projeto. Exemplos desses impactos: 
redução de cronograma, aumento de qualidade, redução de custos, 
aumento da chance de sucesso, ganhos de escala, entre outros. 
O processo de identificação tem como objetivo o levantamento de quais 
são todas as possíveis ocorrências para futura análise. Vale lembrar que, embora 
a análise e a preparação de respostas sejam importantes na gestão de riscos, 
ainda não é responsabilidade dessa etapa – isso ocorrerá mais adiante. 
A identificação de riscos precisa garantir uma lista abrangente, com vários 
pontos de vista e opiniões sobre tudo que pode impactar o desempenho de um 
projeto. A má identificação de riscos em um projeto impede que todos os passos 
seguintes (análise, priorização e preparação de respostas) tenham efeito, pois 
será impossível nos prepararmos para algo que não foi identificado. 
TEMA 2 – IDENTIFICANDO COM STAKEHOLDERS 
Gestão de riscos não é um trabalho solitário. Para ser bem feito, precisa 
envolver as pessoas certas, e isso começa já na identificação. Assim, o primeiro 
passo para uma boa identificação de riscos é pensar nas seguintes perguntas: 
 Quem são as pessoas envolvidas no projeto que, por seu conhecimento e 
expertise, podem me ajudar a identificar riscos adequadamente? 
 Quais áreas da organização (ou entidades externas) podem nos auxiliar? 
 Onde existe conhecimentoarmazenado que pode enriquecer essa 
identificação? 
Reúna sua equipe, discutam e reflitam sobre os stakeholders do projeto. 
Busquem identificar todos que possam ter algum tipo de interesse ou que exerçam 
um nível de influência no projeto, seja ela positiva ou negativa, de forma direta ou 
indireta. Para essa atividade, utilizem folhas, post-its. Rabisquem, reflitam. Essa 
fase é extremamente importante! 
Outro ponto importante é a necessidade de verificação do nível de 
profundidade das informações apresentadas pelos stakeholders, bem como de 
possibilidades de inferências inverídicas. Fabio Claro Coimbra (2006), em estudo 
de caso realizado junto ao Departamento de Gestão de Riscos e Compliance do 
Bradesco, ressalta tal elemento. Sobre os stakeholders e os objetivos do estudo 
de caso: 
Candido Marcelo
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04 
A Superintendência de Risco Operacional e Compliance é formada pela 
Área de Gestão de Compliance, com quarenta e oito colaboradores [sic] e 
pela Área de Gestão de Controles Internos e Risco Operacional, com vinte 
e seis colaboradores e que contém a Área de Gestão de Riscos 
Operacionais [...]. 
[...] 
[...] a partir das informações levantadas na pesquisa de campo, são 
explicitados os fatores condicionantes e os componentes da estrutura 
organizacional da Área de Gestão de Riscos Operacionais da empresa 
estudada. (COIMBRA, 2006, p. 84-86) 
Em suas conclusões sobre o estudo de caso, Coimbra (2006, p. 107) 
ressalta as limitações relacionadas às abordagens dos stakeholders e sinaliza 
meios de contornar tal situação: 
Uma limitação verificada em trabalhos desta natureza é o acesso a 
informações, as quais não foram fornecidas com o grau de detalhamento 
e profundidade desejados pelo pesquisador, devido ao tema do estudo 
apresentar caráter estratégico. 
Outra limitação relevante, encontrada em estudos de caso, é o viés do 
entrevistado, o qual pode fornecer informações inverídicas ou ainda 
expressar opiniões e ideias que não representem a visão da organização 
como um todo. Um cuidado para minimizar este viés é a realização de 
entrevistas com mais de um executivo da mesma empresa. 
Refletir sobre perguntas nos dará direcionamento para mapearmos quem 
são as pessoas, áreas ou entidades que deverão ser convidadas para as sessões 
de identificação de riscos. Vale lembrar que, por mais experiente que seja o líder 
ou gestor do projeto, jamais devemos depender apenas dele nessa identificação. 
Um bom levantamento de riscos tem como premissa os múltiplos olhares, 
opiniões e experiências, portanto precisamos de um grupo heterogêneo que, 
coletivamente, gerará um resultado muito melhor nessa identificação. 
TEMA 3 – FONTES, CATEGORIAS E TIPOS DE RISCOS 
Já convidamos os stakeholders para participar da identificação de riscos e 
eles confirmaram participação. Por onde começar? Não há maneira única nem 
ideal de conduzir esse processo. 
No Tema 4, falaremos mais sobre as práticas que você pode aplicar. 
Independentemente da prática que você escolher, terá que pensar: quais são os 
tipos de risco aplicáveis ao meu projeto? Quais as fontes que emanam riscos? 
Ao mapear essas categorias de riscos, você pode: 
 usá-las como grandes grupos que sirvam de base para as sessões de 
identificação, direcionando os participantes a levantarem riscos 
relacionados a determinada categoria. Em alguns projetos, há inclusive, 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
05 
nas etapas iniciais, a realização de sessões separadas para cada 
categoria; ou 
 usá-las como organizadores para os riscos que já tenham sido 
identificados. Neste caso, elas não servem de ponto de partida, deixando 
os participantes identificarem riscos sem conhecerem as categorias, e 
utilizando-as somente depois, como forma de categorização e organização. 
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2017), alguns tipos de fontes de riscos 
que podem ser usados como categorias são: 
 Internos: relacionados a fatores internos da organização, como fluxo de 
caixa. 
 Externos: relacionados a fatores externos, como legislação trabalhista, 
catástrofes naturais etc. 
 Gerenciais (ou riscos de gestão): riscos relacionados diretamente à gestão 
do projeto. 
 Financeiros: relacionados aos valores disponíveis para investimento. 
 Ambientais: fatores que não dizem respeito somente à fauna e à flora, mas 
também ao ambiente social, cultural e político em que a organização está 
inserida. 
 Jurídicos/legais: relacionam-se a regulamentações de produtos, tributárias, 
trabalhistas, entre outras. 
 Reputacionais/da marca: surgem em casos em que existe a possibilidade 
de a organização ser exposta a um constrangimento relacionado a uma 
conduta equivocada. 
 Técnicos: referem-se a tudo que está ligado às tecnologias desenvolvidas 
no projeto, como requisitos, plano de testes etc. 
 Organizacionais: são riscos ligados à estrutura organizacional, sua cultura, 
infraestrutura disponível etc. 
Segundo Kerzner (2016), os tipos de fontes de risco podem ser utilizados 
para gerar uma lista de verificação de riscos potenciais. Essa lista pode vir a ser 
muito útil para o gerente do projeto, a equipe e principalmente a organização. 
TEMA 4 – IDENTIFICANDO OS RISCOS: PRÁTICAS 
Quais são as boas práticas e ferramentas que posso utilizar na identificação 
de riscos? Para Dinsmore e Silveira Neto (2012), há diversas maneiras de realizar 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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06 
essa identificação, a depender do tipo do projeto, seu tamanho, quantidade de 
pessoas/áreas envolvidas, se estão no mesmo prédio/cidade etc. 
O Guia PMBOK® (PMI, 2017) lista algumas das boas práticas: 
 Brainstorming: técnica utilizada para obter uma lista o mais abrangente 
possível. A equipe apresenta sugestões de riscos que, em um primeiro 
momento, não são filtradas. 
 Top-down: utiliza a estrutura analítica do projeto para identificar possíveis 
riscos. 
 Entrevistas: trata-se de reuniões reservadas com membros mais 
experientes da equipe, partes interessadas ou especialistas no assunto. 
 Levantamento documental: considera o levantamento de informações de 
riscos em relatos de lições aprendidas de outros projetos. 
 Benchmarking: busca informações em projeto similares. 
 SWOT: objetiva a identificação de riscos de acordo com a avaliação das 
incertezas do nosso ambiente externo. 
Tanto Dinsmore e Silveira Neto (2012) quanto Kerzner (2016) lembram que 
nenhuma dessas é ideal, ou seja: cada uma tem seus prós e contras, a depender 
do cenário a ser aplicado. Também vale notar que podemos (e devemos) escolher 
mais de uma ferramenta, compondo-as conforme a necessidade do projeto para 
se chegar ao melhor resultado. 
Agora que já compreendemos as principais características dos riscos, as 
práticas e as ferramentas para identificá-los, vamos aplicar esse conhecimento? 
Imagine que você é um gerente de projetos. Logo mais você terá uma reunião 
com sua equipe e deverá apresentar como funcionará o fluxo de identificação de 
riscos. Você aplicou seus conhecimentos para fazer a proposta de fluxo ilustrada 
na Figura 1: 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
07 
Figura 1 – Fluxo para identificação de riscos 
 
Durante sua apresentação, você fez os seguintes apontamentos: para a 
identificação de riscos vocês deverão, inicialmente, realizar benchmarking, já que 
foi constatado que existem dados históricos eestudos de outras entidades que 
podem contribuir para a identificação de riscos deste projeto. Depois, vamos 
utilizar brainstorm e SWOT. O objetivo do brainstorm é o levantamento de grande 
volume de riscos do projeto. A SWOT vamos utilizar para a identificação de riscos 
de acordo com avaliação das incertezas do nosso ambiente externo. Na 
sequência, vamos revisar tudo, categorizar e pronto, teremos nossa lista de riscos 
categorizados e nossa Risk Breakdown Structure (RBS)! 
Sua equipe, muito prontamente, sinaliza: vamos começar! Ao final do dia 
de trabalho, você expõe no quadro a RBS (ou, em português, Estrutura Analítica 
dos Riscos). Você faz isso com o objetivo de repassarem as categorias geradas 
na lista de riscos categorizados. A RBS nada mais é do que uma representação 
hierárquica de potenciais fontes de riscos, conforme descrita pelo Guia PMBOK® 
(PMI, 2017). 
Vejamos essa estrutura na Tabela 1: 
Tabela 1 – Estrutura analítica dos riscos do projeto 
Risk breakdown structure (RBS) ou Estrutura analítica dos riscos 
Gerenciamento 
De pessoas 
Estratégico 
Técnico 
Material 
Mão de obra 
Requisitos 
Organizacional Estratégia 
 
 
08 
Financeiro 
Estrutura e clima organizacional 
Relacionado à comunidade 
Segurança 
Comportamento da comunidade do entorno 
Comportamento do governo local 
Externos 
Fornecedores 
Social 
Força maior 
Um dos membros de sua equipe sugere elaborar a representação gráfica 
da RBS, já que esta poderá facilitar a visualização. Vocês elaboram, rapidamente, 
uma RBS em um software específico para esse tipo de atividades (por exemplo, 
o WBS Schedule Pro (WBS version), disponível para download no site Critical 
Tools). O resultado está apresentado na Figura 2: 
Figura 2 – Representação gráfica da RBS do projeto 
 
Você está satisfeito! Sua RBS está clara e sua lista de ricos categorizados 
está coerente com ela. Para encerrar o dia de trabalho, você faz uma última leitura 
da sua lista de riscos categorizados (Tabela 2): 
Tabela 2 – Lista de riscos categorizados do projeto 
Lista de riscos categorizados 
Categorias Riscos 
Gerenciamento 
De pessoas 
Indisponibilidade de pessoal devido à 
priorização de outros projetos 
 
Estratégico 
Mudança de foco no projeto 
 
Técnico 
Material 
Contratação de fornecedores que não se 
adequam aos critérios de qualidade do 
projeto 
 
Mão de obra 
Contratação de mão de obra pouco 
qualificada 
 
Requisitos Admistração de aquisições inadequada 
 
 
09 
A lista de riscos categorizada de forma detalhada auxilia a equipe do projeto 
a identificar as estratégias de tratamento de riscos. Em muitos casos, uma mesma 
estratégia pode ter impacto em vários riscos, e essas estratégias podem gerar 
alguns benefícios, como a redução de custos de contingência do projeto. 
TEMA 5 – MONTANDO A MATRIZ DE RISCOS 
Pronto, riscos identificados! Onde registrá-los? Apresentamos aqui o 
Registro de Riscos. Também chamado por alguns de Matriz de Riscos, esse é o 
artefato – pode ser um documento ou armazenado em um software – que vai listar 
todas as ameaças e oportunidades identificadas em um determinado projeto. 
Não existe formato ideal desse artefato, mas podemos apontar algumas 
informações mínimas: 
 Código identificador (ID); 
 
Organizacional 
Estratégia 
Outros atrasos no cronograma devido a 
questões organizacionais 
 
Financeiro 
Falha da ação de controle financeiro 
A organização conseguir subsídio do 
governo para garantir investimentos 
Estrutura e clima 
organizacional 
Inexistência de equipe de divulgação ou 
equipe ineficiente 
Falta de sensibilização adequada da 
comunidade 
Agendamento com stakeholder próximo ao 
prazo de execução do projeto 
Falha em atividades educativas antibulling 
Equipe de trabalho inificiente 
Inexistência ou ineficiência de equipe 
fotográfica 
Relacionado à 
comunidade 
Segurança Irregularidades físicas do espaço 
Comportamento da 
comunidade do entorno 
Falta de sensibilização da comunidade 
para as questões do projeto 
Comportamento do governo 
local 
Baixo interesse político 
Externos 
Fornecedores 
Falha no controle de qualidade 
Problemas relacionados ao fornecedor de 
energia 
Social Falha no gerenciamento de stakeholders 
Força maior Clima desfavorável 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
010 
 Categoria; 
 Descrição do risco (causa e consequência); 
 Tipo do risco; 
 Data em que foi identificado; 
 Responsável pela identificação do risco. 
Esse artefato (muitas vezes usado em formato planilha eletrônica) nos 
acompanhará durante todo o projeto, apenas sendo “enriquecido” com mais 
colunas e informações para cada risco. Utilizaremos o mesmo artefato para 
realizar as análises qualitativas e quantitativas, a priorização, o planejamento e o 
registro das respostas, o status do acompanhamento, o responsável e muito mais. 
Vejamos, na Figura 3, um modelo de matriz de riscos: 
Figura 3 – Modelo de matriz de riscos 
ID Categoria Descrição de risco Tipo Data Quem identificou 
1 Gerenciamento 
Indisponibilidade de 
pessoal devido à 
priorização de outros 
projetos 
Negativo Jan./2018 José 
2 Organizacional 
Outros atrasos no 
cronograma 
Negativo Jan./2018 Maria 
3 Organizacional 
A organização 
conseguir subsídios 
do governo para 
garantir 
investimentos 
Positivo Jan./2018 Alberto 
4 Gerenciamento 
Mudança de foco no 
projeto 
Negativo Jan./2018 Ana Carolina 
 
A matriz de riscos é uma forma organizada de listar os riscos identificados, 
auxiliando também na rastreabilidade destes. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da Aula 3. Iniciamos o ponto alto de nossa escalada! 
Vimos, nesta aula, elementos-chave para a identificação de riscos, descrevemos 
práticas para essa identificação e a aplicação de conhecimentos práticos sobre ela. 
Também vimos que um processo de identificação de riscos bem elaborado 
é essencial para que se possa ter um plano de gerenciamento de riscos 
consistente. Com todos os direcionamentos e dicas dados aqui, pudemos sair do 
plano e começar a executar a gestão de riscos através da identificação e do 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
 
 
011 
mapeamento destes. Não se esqueça: é impossível preparar-se para algo que se 
desconhece, portanto identifique os riscos para poder se preparar para eles! 
Candido Marcelo
Realce
 
 
012 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: 
<https://gestravp.files.wordpress.com/2013/06/iso31000-gestc3a3o-de-
riscos.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
CHITTENDEN, J. Risk Management based on M.o.R. – A Management Guide. 
1. ed. Van Haren Publishing, 2006. Disponível em: 
<http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-management-based-
on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2018. 
COIMBRA, F. C. Estruturação de unidade de gestão de riscos operacionais 
em bancos: um estudo de caso. 137 F. Dissertação (Mestrado em Administração) 
– Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. da. Gerenciamento de projetos e o 
fator humano. 2. ed. Qualitymark, 2012. 
KERZNER, H. Gestão de projetos – As melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2016. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
ROCHA, P. C.; BELCHIOR, A. D. Mapeamento de gerenciamento de riscos no 
PMBOK, CMMI-SW e RUP. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE MELHORIA DE 
PROCESSOS DE SOFTWARE, 4., 2004, São Paulo. Anais... São Paulo: 2004. p. 
279-290. 
 
AULA 4 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
02 
CONVERSAINICIAL 
É impossível para o gestor de projetos preparar-se para todos os riscos 
identificados em seu projeto. Será que todos esses riscos merecem o mesmo nível 
de atenção e energia? 
Esta aula apresentará elementos explicativos e práticos com o objetivo de 
lhe auxiliar a compreender e aplicar a análise para priorizar os riscos pertinentes ao 
seu projeto. 
Abordaremos as análises qualitativa e quantitativa, bem como o 
ranqueamento relativo, para chegarmos a uma priorização adequada. Veremos, 
também, como as análises podem ajudar a calcular probabilidades de sucesso do 
projeto. 
CONTEXTUALIZANDO 
Agora que temos os riscos identificados, qual o próximo passo? Será que 
devemos ter planos para todos os riscos que foram levantados pelos nossos 
stakeholders na fase de identificação? 
A resposta é não. Não é possível – nem inteligente – tratar todos os riscos 
como se fossem iguais, pois não são. É necessário priorizar – separar os mais 
importantes para dedicarmos a eles mais energia, orçamento e atenção. 
Como analisar e priorizar riscos em nossos projetos? As análises qualitativa 
e quantitativa dão essa resposta. Vamos aprender a fazer isso? 
TEMA 1 – TIPOS DE ANÁLISE 
Uma pergunta muito comum é: qual o melhor tipo de análise? Devo 
escolher a abordagem qualitativa ou quantitativa para meu projeto? A resposta 
correta é: ambas! 
As duas análises devem ser usadas em conjunto, uma após a outra, pois 
cada uma delas traz benefícios diferentes, a saber: 
 A análise qualitativa é baseada em atributos e geralmente é feita primeiro. 
Ela vai separar a extensa lista de riscos identificados em grandes grupos, 
permitindo eliminar uma boa parte deles e focar somente naqueles grupos 
de riscos que potencialmente oferecem maior combinação de impacto e 
probabilidade. É uma abordagem simplista e de baixo esforço, porém, de 
pouca precisão. 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
Realce
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03 
 A análise quantitativa é complementar e pode ser mais trabalhosa que a 
análise anterior, podendo ser usada somente nos riscos que já foram pré-
selecionados pela análise qualitativa. Embora de maior esforço e 
complexidade, essa abordagem pode trazer maior precisão, permitindo 
traduzir em escalas numéricas os potenciais impactos e probabilidades dos 
riscos. 
Nos temas a seguir, veremos maiores detalhes sobre como aplicar cada 
uma das análises. 
TEMA 2 – ANÁLISE QUALITATIVA: ATRIBUTOS E QUALIDADES 
O primeiro passo da análise de riscos é fazer uma triagem. Em outras 
palavras, é descobrir, com alguma facilidade, quais são os riscos que, por terem 
uma baixa combinação de probabilidade e impacto, não são relevantes o 
suficiente para gastarmos muito tempo com eles. 
Esta é uma técnica fácil de ser aplicada e começa definindo uma escala de 
valores para probabilidade e outra para impacto de cada risco. É muito comum o 
uso de escalas de 3 ou 5 valores, conforme exemplo a seguir. 
Figura 1 – Escala de valores para probabilidade e impacto de riscos
PROBABILIDADE: 
ALTA 
MEDIA; 
BAIXA; 
 
 
IMPACTO: 
MUITO BAIXO; 
BAIXO; 
MEDIO; 
ALTO; 
MUITO ALTO.
Os stakeholders (preferencialmente os mesmos envolvidos na etapa de 
identificação) fazem, então, uma avaliação e atribuem um valor de probabilidade 
e outro para impacto a cada um dos riscos. A seguir, um exemplo de análise 
qualitativa dos riscos. 
 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
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04 
Quadro 1 – Análise qualitativa dos riscos 
ID Categoria Descrição do Risco Tipo 
Probabilidade 
de Ocorrência 
Impacto 
1 Gerenciamento 
Indisponibilidade de 
pessoa devido à 
priorização de outros 
projetos 
Negativo Alta Alto 
2 Organizacional 
Outros atrasos no 
cronograma 
Negativo Média Alto 
3 Organizacional 
A organização 
conseguir subsídios 
do governo para 
garantir investimentos 
Positivo Média Baixo 
6 Gerenciamento 
Mudança de foco no 
projeto 
Negativo Baixa Muito alto 
E agora, como priorizar? Será que devemos levar em conta aqueles riscos 
que tem mais chance de acontecer (probabilidade) ou que trazem maiores 
consequência (impacto)? A resposta correta é: ambos. E o método é simples: 
atribuindo valores à escala de qualidades, podemos multiplicar os atributos de 
probabilidade e impacto, chegando em uma lista única. Veja o exemplo. 
Figura 2 – Escala de valores para probabilidade e impacto de riscos: atribuição de 
valores
PROBABILIDADE: 
BAIXA (1), 
MEDIA (2) 
ALTA (3) 
 
 
IMPACTO: 
MUITO BAIXO (1) 
BAIXO (2) 
MEDIO (3) 
ALTO (4) 
 
Candido Marcelo
Realce
Candido Marcelo
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05 
Quadro 2 – Análise qualitativa e priorização dos riscos 
ID Categoria 
Descrição do 
Risco 
Tipo 
Probabilidade 
de Ocorrência 
Impacto Priorização 
1 Gerenciamento 
Indisponibilidade 
de pessoa 
devido à 
priorização de 
outros projetos 
Negativo Alta (3) Alto (4) 12 
2 Organizacional 
Outros atrasos 
no cronograma 
Negativo Média (2) Alto (4) 8 
3 Organizacional 
A organização 
conseguir 
subsídios do 
governo para 
garantir 
investimentos 
Positivo Média (2) 
Baixo 
(2) 
4 
4 Gerenciamento 
Mudança de foco 
no projeto 
Negativo Baixa (1) 
Muito 
alto (5) 
5 
Nesta lista, a prioridade então seria conforme o Quadro 3. 
Quadro 3 – Riscos priorizados 
ID Categoria 
Descrição do 
Risco 
Tipo 
Probabilidade 
de Ocorrência 
Impacto Priorização 
1 Gerenciamento 
Indisponibilidade 
de pessoa 
devido à 
priorização de 
outros projetos 
Negativo Alta (3) Alto (4) 12 
2 Organizacional 
Outros atrasos 
no cronograma 
Negativo Média (2) Alto (4) 8 
3 Organizacional 
A organização 
conseguir 
subsídios do 
governo para 
garantir 
investimentos 
Positivo Média (1) 
Muito 
alto (5) 
5 
4 Gerenciamento 
Mudança de foco 
no projeto 
Negativo Baixa (2) 
Baixo 
(2) 
4 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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06 
E se as pessoas que estão avaliando os riscos discordarem dos valores 
atribuídos em cada risco? Segundo Kerzner (2016), é natural que um membro da 
equipe avalie um risco de acordo com o impacto que ele pode gerar em sua parte 
do projeto. Faro (2007) reforça que a melhor forma de conduzir a avaliação dos 
riscos é fazendo com que todos avaliem os riscos baseados em como eles afetam 
os objetivos gerais do projeto. 
Ainda quanto à análise qualitativa, conforme descrito no Guia PMBOK® 
(Project Management Institute, 2017), é importante realizar também a 
categorização dos riscos. A categorização nada mais é do que agrupar os riscos 
para que se possa criar uma melhor estratégia de lidar com eles. Os riscos podem 
ser agrupados pela fase do projeto, pela fonte do risco, ou ainda, podem ser 
criadas várias categorias que ajudem a organizar melhor a resposta aos riscos. 
TEMA 3 – ANÁLISE QUANTITATIVA: CALCULANDO PROBABILIDADES, 
IMPACTOS E VALOR DOS RISCOS 
Uma vez priorizados os riscos utilizando a análise qualitativa, já teremos 
uma lista categorizada de quais riscos são relevantes o suficiente para investir 
tempo em uma análise mais aprofundada e suas implicações para os objetivos do 
projeto. 
A Van Haren Publishing (2006) afirma que alguns dos principais benefícios 
dessa análise são: 
 possibilitar atingir o objetivo específico do projeto; 
 quantificar os riscos e determinar o valor necessário para a reserva de 
contingência tanto para cronograma quanto para o custo; 
 priorizar os riscos de maior impacto. 
A análise quantitativa possibilita mensurar o impacto dos riscos nos 
objetivos do projeto. É importante deixar claro que, na análise anterior, foram 
atribuídos números em uma escala que representa atributos subjetivos como 
baixo, médio e alto. Nessa análise, serão utilizados números brutos relacionados 
ao tempo, como a data mais provável, a data otimista e a pessimista e também 
relacionadoao custo do projeto. Concentre-se em coletar números para ajudar a 
avaliar riscos e tomar as melhores decisões sobre como lidar com eles. 
No entanto, como ter certeza se os números são confiáveis? Segundo Faro 
(2007), da mesma forma que comentamos no tema 2, é natural que os membros 
Candido Marcelo
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07 
da equipe mensurem prazos e custos de acordo com o impacto que ele pode gerar 
em sua parte do projeto. O Van Haren Publishing (2006) sugere que, para ajudar 
a levantar números mais confiáveis, é necessário analisar projetos similares e 
lições aprendidas, bem como solicitar a análise de especialista. 
TEMA 4 – PRINCIPAIS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE QUANTITATIVA 
Durante todo o ciclo de vida do projeto, estamos suscetíveis a ser 
impactados por variáveis tanto externas como internas, possibilitando infortúnios. 
Como já vimos no tema 3, a análise quantitativa visa mensurar probabilidades, 
ajudando o Gerente de Projetos a reduzir a possibilidade de fracassos. 
Neste tema, vamos apresentar as ferramentas mais utilizadas na análise 
quantitativa de riscos. Algumas dessas ferramentas são: 
 Análise do Valor Monetário Esperado (VME) – É uma ferramenta que 
permite mensurar os custos de todos os caminhos que podem ser adotados 
durante o projeto. O cálculo é feito atribuindo um valor monetário para cada 
uma das possibilidades. O resultado deve ser ponderado pela 
probabilidade de cada ocorrência. Para as oportunidades, atribui-se valores 
positivos, e para os riscos relacionados a ameaças, são atribuídos valores 
negativos; 
 Árvore de decisão – É a representação gráfica das opções ou cenários 
possíveis, sendo calculado o custo e probabilidade de ocorrência. O 
resultado final possibilita a análise dos valores apresentados para os 
diferentes cenários. 
Podemos calcular quanto custa uma decisão usando o VME ou utilizando 
a Árvore de Decisão. Porque temos duas maneiras de fazer a mesma coisa? 
Realmente, quando analisamos as duas ferramentas mais atentamente notamos 
que ambas fazem exatamente a mesma coisa. A diferença está na forma de 
apresentação da árvore de decisão, a qual é mais visual. 
 Análise Monte Carlo – utiliza números aleatórios e probabilidade para 
simular cenários. A simulação Monte Carlo é um método baseado em uma 
amostragem aleatória que faz repetidas e sucessivas simulações um 
elevado número de vezes. Seu objetivo é calcular probabilidades a fim de 
fornecer ao tomador de decisão a distribuição de probabilidades de 
ocorrência do cenário estudado. O resultado é a representação gráfica 
Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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08 
apresentando as possibilidades de conclusão do projeto, levando em conta 
o custo e prazo do projeto. 
Saiba mais 
Você sabia que a Análise Monte Carlo é influenciada pelos estudos 
realizados por Bayes e pela Teoria da Probabilidade Subjetiva? Um pouco sobre 
tais estudos e essa teoria nos ajudará a conhecer mais sobre os fundamentos da 
Análise Monte Carlo. 
A probabilidade subjetiva está associada ao grau de crença e ao estado de 
conhecimento de um indivíduo. Esse tipo de probabilidade é fundamentado em 
método axiomático proposto por Savage. Segundo esse autor, um conjunto de 
axiomas sobre o comportamento de um tomador de decisões delineia as formas 
pelas quais as escolhas serão realizadas. (Faro, 2007). Os fundamentos dessa 
teoria exposta por Savage e aprimorada por autores posteriores, como 
Anscombe-Aumann e Fishburn, são usualmente associados ao paradigma 
Bayseano. 
O paradigma Bayseano fundamenta-se nos estudos de Thomas Bayes 
(1702-1761), sua abordagem foca em probabilidades de eventos únicos. A 
abordagem frequentista contrapõe o paradigma apresentado, uma vez que afirma 
ser mais eficiente estimar probabilidades de eventos relativos a frequências com 
a qual estes ocorrem. Essa eficiência estaria relacionada a condições de 
raciocínio do ser humano, o qual tende a avaliar condições de incerteza por meio 
de probabilidade de ocorrência de frequências de eventos e não de ocorrência de 
eventos únicos (Roazzi; O’Brien; Dias, 2003). 
Os estudos realizados por Bayes e a Teoria da Probabilidade Subjetiva 
influenciaram a concepção do Método de Monte Carlo. Observa-se, nesse 
método, a apresentação de informações prévias sobre determinada variável, 
associadas a uma distribuição de probabilidade denominada distribuição a priori. 
Essa distribuição representa a incerteza do pesquisador diante de um 
problema aparentemente conhecido; o teorema mostra que as probabilidades se 
alteram ante a novas evidências que surgem durante o projeto. Essa mesma teoria 
pode ser exemplificada com o jogo das três portas, também conhecido como 
problema de Monty Hall. 
No próximo tema, conheceremos um pouco sobre como priorizar riscos. 
 
 
 
09 
TEMA 5 – PRIORIZAÇÃO 
Já listamos os riscos, bem como realizamos as análises qualitativa e 
quantitativa utilizando ferramentas e técnicas apropriadas. Agora, é necessário 
realizar a priorização dos riscos. 
Como vimos anteriormente, em um projeto podem existir inúmeros riscos 
mapeados, mas nem todos são passíveis de controle e de execução de medidas 
paliativas. 
Como priorizar os riscos que merecem maior atenção e ações incisivas? 
Para isso, considere sua probabilidade e seu impacto. 
Primeiramente, olhe para seu cronograma e verifique quais são os riscos 
que estão relacionados diretamente ao caminho crítico do projeto. Esses riscos 
têm consequências diretas no prazo final de seu projeto. 
O Guia PMBOK® (Project Management Institute, 2017) recomenda que, 
após identificar os riscos relacionados ao caminho crítico, seja feita a análise da 
probabilidade de ocorrência e do impacto de cada risco. 
É muito difícil conseguir ter uma resposta a todos os riscos de um projeto, 
além de necessitar um esforço grande por parte da equipe. Isso acaba sendo 
muito caro, então, a priorização dos riscos ajuda a equipe a focar os esforços nos 
riscos que tem a maior probabilidade de impactar o projeto. 
Lembre-se sempre: existem riscos de oportunidades. Busque sempre 
formas de potencializar a sua ocorrência! 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da aula 4. Empregamos elementos explicativos e práticos 
para analisar qualitativamente e quantitativamente os riscos identificados, 
utilizando ferramentas e técnicas. 
Fizemos uma observação do caminho crítico e como ele pode ajudar na 
priorização, e também vimos à importância da priorização dos riscos de acordo 
com o impacto no projeto. 
Nesse momento, passamos da metade dessa escalada. Com todos os 
direcionamentos dados até aqui, estamos quase finalizando nosso plano para 
começar a executar a gestão de riscos por meio de seu monitoramento. 
No entanto, antes ainda temos que finalizar nosso plano desenvolvendo as 
respostas e as contingências aos riscos. 
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Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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Candido Marcelo
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010 
REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Brasília, 2009. 
CHITTENDEN, J. (Org.) Risk Management based on M_o_R®: a Management 
Guide. Professional Risk Managers' International Association, Northfield, 
[S.d.]. Disponível em: 
<http://www.vanharen.net/Samplefiles/9789087532116_risk-management-based-
on-m_o_r-a-management-guide.pdf>. Acesso em: 20 jan. 2018. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. da. Gerenciamento de Projetos e o 
Fator Humano: conquistando resultados através das pessoas. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2012. 
FARO, J. H. Probabilidade Subjetiva e Ambiguidade. [S.l.]: [S.e.], 2007. 
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 3. ed. [S.l.]: Bookman, 
2016. 
PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia do 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
ROAZZI, A.; O’BRIEN, D. P.; DIAS, M. da G. B. B. Sobre o debate frequentista 
versus probabilista: “sorte de tolo” torna-se uma explicação plausível. Psicologia, 
Reflexão e Crítica, Porto Alegre, 2003. 
 
 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
É possível ao gestor de projetos traçar ações que possibilitem ampliar 
oportunidades geradas por riscos positivos ou reduzir ameaças ocasionadas por 
riscos negativos? Essas ações podem impactar o projeto? Como realizar o 
planejamento de respostas aos riscos de forma a garantir o sucesso do projeto? 
É possível e recomendável realizar o planejamento de respostas aos riscos. 
Essa rota lhe auxiliará a empregar elementos práticos sobre respostas aos riscos. 
Abordaremos os tipos de respostas para riscos positivos e negativos, aprofundando 
o desenvolvimento de tais temas nas seções subsequentes. Veremos como 
elaborar respostas ao risco geral do projeto. Por fim, trabalharemos a elaboração 
de respostas de contingências aos riscos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Até aqui finalizamos as análises qualitativa e quantitativa e, depois, 
chegamos a uma lista de riscos priorizada de acordo com sua probabilidade de 
ocorrência e impacto. Mas e agora? Já podemos finalizar o plano de riscos e iniciar 
a execução do projeto? Ainda não. Precisamos definir quais serão as respostas, 
bem como atribuir uma contingência aos riscos mais prioritários. 
Vamos aprender a fazer isso? 
TEMA 1 – TIPOS DE RESPOSTAS PARA RISCOS DO PROJETO 
Após as análises dos riscos e a priorização, qual é o próximo passo? Como 
se posicionar diante dos riscos? O caminho é buscar respostas para os riscos. 
As respostas aos riscos devem considerar as características de cada risco. 
Como já vimos, há dois tipos de riscos: positivos e negativos. Além de respostas 
para esses dois tipos, é importante planejar a contingência, as quais se 
caracterizam por serem implementadas apenas quando determinados eventos 
previamente previstos ocorrem. 
Segundo o Guia PMBOK® (Project Management Institute, 2017) para 
riscos positivos, os tipos de respostas podem ser: 
• escalar – quando existe uma oportunidade que está fora do escopo de 
projeto e excede a autoridade do gerente de projeto; 
• explorar – essa resposta normalmente é selecionada para oportunidades 
de alta prioridade, visando garantir que a oportunidade seja concretizada; 
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03 
• compartilhar – envolve passar a responsabilidade de uma oportunidade 
para um terceiro. Normalmente envolve o pagamento de um prêmio; 
• melhorar – essa resposta é usada para aumentar a probabilidade de 
ocorrência ou impacto de oportunidade. O foco aqui é ficar atento a todas 
as causas do risco; 
• aceitar – a aceitação de um risco é reconhecer que ele existe, mas que não 
será implementada nenhuma ação. Essa estratégia é adotada para 
oportunidade de baixa prioridade. 
Ainda, de acordo com o Guia PMBOK® (Project Management Institute, 
2017), os riscos negativos podem ter respostas como: 
 escalar – quando existe uma ameaça que está fora do escopo de projeto e 
excede a autoridade do gerente de projeto; 
 prevenir – é quando a equipe do projeto atua para eliminar uma ameaça; 
 transferir – envolve passar a responsabilidade de uma ameaça para um 
terceiro. Normalmente envolve o pagamento de um prêmio; 
 mitigar – envolve uma ação para reduzir a probabilidade de ocorrência ou 
do seu impacto; 
 aceitar – a aceitação de um risco é reconhecer que ele existe, mas que não 
será implementada nenhuma ação. Essa estratégia é adotada para 
ameaças de baixa prioridade. 
O Van Haren Publishing (2006) destaca que uma correta definição da 
resposta aos riscos do projeto facilita a definição da estratégia de contingência. 
As respostas aos riscos mais prioritários normalmente possuem também uma 
estratégia de contingência associada. Essa estratégia define reservas que têm 
como objetivo resguardar o projeto de eventuais infortúnios que possam causar 
impacto no seu objetivo. 
TEMA 2 – DESENVOLVENDO RESPOSTAS A RISCOS POSITIVOS 
Os riscos não são, necessariamente, negativos, apesar de o termo ser 
usualmente utilizado com essa conotação. Os riscos positivos, também 
conhecidos como riscos de oportunidade, são capazes de trazer consideráveis 
benefícios ao projeto, se bem planejados e gerenciados. 
Agora que já compreendemos as possibilidades de respostas a riscos 
positivos, vamos aplicar esse conhecimento em um estudo de caso? 
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04 
Figura 1 – Desenvolvendo respostas a riscos positivos 
. 
Vamos compreender na prática? Considere o projeto descrito a seguir e 
alguns riscos de oportunidades identificados. Vamos refletir sobre possíveis 
respostas a esses riscos. 
2.1 Estudo de caso 
O Projeto analisado é o projeto Reciclar. Este projeto tem como principal 
objetivo incentivar a mudança de hábitos da comunidade em relação à 
destinação correta dos resíduos sólidos, integrando a educação 
ambiental a atividades escolares e públicas. Visa-se também incentivar 
a adoção de práticas sustentáveis para a comunidade, tendo como 
público-alvo, professores, alunos, membros da comunidade, empresas 
e órgãos públicos. O Projeto proporcionará experiências e instrumentos 
para uma prática interdisciplinar de educação ambiental e propiciará aos 
alunos e à comunidade oportunidades de aprendizagem sobre as 
relações entre os ecossistemas e as questões culturais, considerando o 
ambiente onde a escola, o bairro e a cidade encontram-se inseridos, 
respeitando suas peculiaridades. (Andrade, 2014) 
2.2 Análise do estudo caso 
Durante a identificação dos riscos aplicáveis ao projeto Reciclar, foram 
identificados alguns riscos de oportunidade, dentre os quais estão: 1) Participação 
do setor público no projeto, fato que pode implicar alocações de novos recursos; 
2) Possibilidade de mobilização da comunidade, em prol do projeto, por parte do 
núcleo de agentes ambientais da região. 
Quais respostas poderíamos atribuir aos riscos de oportunidades 
apresentados? Como decidir entre escalar, explorar, compartilhar, melhorar ou 
aceitar o risco? 
O primeiro passo é levantar possíveis respostas. Reuniões de facilitação 
com a equipe do projeto ou opiniões especializadas são técnicas para o 
levantamento das alternativas de respostas aos riscos. Diante das possibilidades 
Candido Marcelo
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05 
de respostas, o próximo passo é verificar qual opção tem maior probabilidade de 
eficácia. 
Nesse caso, a equipe do projeto identificou as respostas a seguir como 
passiveis de maior probabilidade: 
1. 
a) Risco: Participação do setor público no projeto, fato que pode implicar 
alocações de novos recursos. 
b) Tipo de risco: De oportunidade. 
c) Resposta ao risco: Elaborar projeto de captação de recursos para ser 
apresentado ao setor público. 
d) Tipo de resposta ao risco: explorar. 
2. 
a) Risco: Possibilidade de mobilização da comunidade, em prol do projeto, 
por parte do núcleo de agentes ambientais da região. 
b) Tipo de risco: De oportunidade. 
c) Resposta ao risco: Estruturar grupo de diálogo com os agentes 
ambientais, tendo em vista atuar em ações que ampliem a motivação em 
colaborar de tais agentes. 
d) Tipo de resposta ao risco: Melhorar. 
Como podemos perceber na análise desse estudo de