cap 5 Controle de Qualidade Off Line

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Controle de Qualidade Off Line
Curso : Engenharia de Produção
Professora: Érica Suélen do Nascimento
DECAC - Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis
Universidade Federal de São João del Rei - MG
Controle de Qualidade Off Line
Aquele que acontece fora da linha de produção, com foco no projeto de produtos ou processos.
Por atuar na fase de projeto, viabiliza a criação de produtos e processos com alto grau de qualidade e confiabilidade.
Para que isso se efetive, estão à disposição das empresas alguns métodos ou técnicas que podem facilitar o trabalho da engenharia de produção na implantação desse tipo de controle:
desdobramento da função qualidade (QFD), do inglês quality function deployment, que consiste em “materializar” a voz do cliente em características aplicáveis à produção, de modo que os produtos proporcionem aquilo que os clientes desejam deles.
análise do modo e efeito da falha, conhecida como FMEA, que se debruça sobre a investigação de falhas ocorridas ou potenciais, visando descobrir suas causas e seus impactos no cliente, a fim de reduzi-las ou eliminá-las, aumentando, assim, a confiabilidade do produto.
Desdobramento da função qualidade (QFD)
O planejamento da qualidade é um dos elementos fundamentais do TQM. Sem planejamento, não existe qualidade.
O QFD, é uma das técnicas mais importantes para o planejamento da qualidade. Ela é usada durante a concepção e o desenvolvimento de produtos e serviços, ou seja, na engenharia da qualidade.
Pode-se afirmar que o desdobramento da função qualidade está diretamente relacionado a como produzir algo adequado às necessidades do cliente.
Mas como materializar essas opiniões e necessidades, essa voz do cliente, no produto ou no serviço?
	Para conseguir isso, o QFD vale-se de uma série de matrizes, das quais a mais difundida é a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu nome.
Há várias versões da casa da qualidade, uma vez que ela pode ser adaptada a situações diversas. Basicamente, a matriz clássica é semelhante ao que mostramos na Figura 5.1, e é formada minimamente pelas seguintes “dependências”:
Requisitos do cliente: a construção da casa da qualidade começa pela determinação dos requisitos dos clientes. Eles devem ser colocados nas linhas correspondentes aos “o quê”. São, efetivamente, a voz do cliente, ou seja, a expressão do que o cliente espera do produto.
Características técnicas do produto: em seguida, faz-se a tradução desses requisitos em características técnicas do produto, as quais possam ser aplicadas na produção. Como chegar ao que o cliente quer? O que é preciso fazer, na produção, para isso? Tais características se posicionam nas colunas relativas aos “como”.
Quantificação das características técnicas: nas células abaixo das linhas dos requisitos, têm-se a quantificação
das características técnicas. É o “quanto” — quanto de cada característica é necessário para chegar ao que o
cliente quer?
Matriz de relacionamento em L: as células em que se cruzam as linhas dos requisitos com as colunas das características são uma matriz de relacionamento em L . Usando-se uma simbologia previamente determinada para especificar as relações existentes entre os requisitos e as características técnicas.
Matriz de correlação triangular: o “teto” da casa é uma matriz de correlação triangular entre as características do produto, expressa nos seguintes termos: positiva forte (++), positiva (+), negativa (–) ou negativa forte (– –). Uma correlação positiva deve indicar, por exemplo, que o aumento da característica A interfere positivamente no aumento da característica B. Já a negativa indica que o aumento da A causa diminuição na B.
Avaliação competitiva: como se pode observar pela figura, há dois grupos de avaliação competitiva. Ambos referem- -se à comparação do produto da empresa com o produto equivalente da concorrência. A avaliação competitiva do cliente é gerada pelos requisitos do cliente, enquanto a avaliação competitiva técnica é gerada pelas características técnicas do produto.
Grau de importância dos requisitos: a coluna que registra o grau de importância dos requisitos parte de uma escala numérica previamente determinada, de modo que os clientes possam pontuar os requisitos pelo seu grau de importância.
A relação entre requisito do cliente, característica técnica e quantificação pode ser exemplificada imaginando-se um restaurante que consulte seus clientes para saber o que é um bom feijão e obtenha as seguintes respostas: 
bem temperado, mas sem excesso de sal;
com caldo grosso, mas sem gosto de farinha ou maisena; 
servido quente. 
Traduzindo essas preferências dos clientes para a cozinha do restaurante, poderíamos ter: 
equilíbrio entre sal, pimenta, cebola, alho e louro; 
cozimento lento; 
amassamento de parte dos grãos e; 
aquecimento das cumbucas antes de colocar o feijão. 
Observe que tínhamos três requisitos dos clientes e chegamos a quatro “características técnicas” do feijão. Isso ocorre porque, às vezes, para satisfazer a um requisito do cliente, é necessário definir mais de uma característica. Na quantificação, essas “características técnicas” do feijão poderiam ser: 
50 gramas de sal, 5 gramas de pimenta, 100 gramas de alho triturado, 200 gramas de cebola triturada e 20 gramas de folhas de louro; 
2 horas de cozimento; 
amassamento de 10% dos grãos; 
aquecimento das cumbucas com água a 100 ºC.
Benefícios do Desdobramento da função qualidade (QFD)
Há dois grandes ganhos no uso do desdobramento da função qualidade: 
1) a otimização dos processos produtivos;
2) a assertividade dos projetos.
Tais ganhos derivam precisamente da possibilidade de transformar os requisitos dos clientes em características técnicas dos produtos, permitindo que sejam planejados produtos já adequados a seu público-alvo. Consequentemente, são reduzidos o tempo necessário para produzir e lançar algo no mercado e o custo gerado pelas perdas resultantes dos constantes ajustes de projeto e processo.
Significa, em outras palavras, lançar um produto melhor, com custo menor e em menos tempo do que a concorrência.
Análise do modo e efeito da falha (FMEA)
A falha de um produto sempre gera uma quebra na confiança do cliente.
A análise do modo e efeito da falha, conhecida pela sigla FMEA, do inglês failure mode effects analysis, é uma ferramenta que serve precisamente para aumentar a confiabilidade de um produto.
Trata-se de um método de análise de falhas ocorridas ou potenciais, em produtos ou processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência.
A falha é um problema e, como tal, precisa ter sua causa determinada. O que se deve resolver é a causa do problema, a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer.
O uso da FMEA é muito difundido na indústria automobilística, na qual falhas podem colocar em risco a segurança do cliente. Ela faz parte, inclusive, dos requisitos da ISO/TS 16949, especificação técnica do setor automotivo.
Vamos usar o problema no freio da bicicleta para exemplificar o uso da FMEA.
Funcionamento de um freio de bicicleta: Há alguns modelos sofisticados, mas o nosso é um modelo simples. Junto às manoplas há duas alavancas (da direita e da esquerda) que acionam cabos de aço. Esses cabos de aço são ligados a pinças presas nos garfos (garfos são aquelas peças de metal que seguram os pneus da bicicleta). Nas extremidades das pinças há sapatas de borracha. Quando os cabos são tracionados, essas pinças se fecham, e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atrito.
2 - comecemos pela definição de modo da falha e de efeito da falha. O modo pode ser entendido como o tipo de falha. O efeito é aquilo que é causado pelo modo e sentido pelo cliente.
A FMEA começa pelo modo. A pergunta é: “o que pode interferir negativamente no funcionamento perfeito do sistema de freio da bicicleta?”. Em seguida, parte-se para a investigação da falha: “o que isso pode causar de problema para o ciclista?”.
Examinemos particularmente a sapata, um dos componentes
do sistema de freio da bicicleta que se desgasta com o tempo de uso. A troca da sapata deve ser periódica, o que está previsto no projeto da bicicleta. O problema, então, não é o desgaste da sapata, mas sim ele acontecer antes do tempo previsto.
“Por que o desgaste precoce acontece?” deve ser a pergunta seguinte. Estamos partindo para a investigação das causas das falhas. Atente para o fato de que as causas estão diretamente relacionadas aos modos, e não aos efeitos.
Com os modos, os efeitos e as causas das falhas determinadas, temos:
Item: uma FMEA pode ser feita para cada item isoladamente ou para mais de um item do sistema que apresenta falhas. Em nosso exemplo, como não são muitos os itens do sistema, poderíamos colocá-los todos em um mesmo formulário, numerando-os para fins de organização.
Componentes: aqui são descritos os componentes do sistema. Em nosso exemplo, seriam as alavancas, os cabos de aço e as sapatas.
Função: nesse espaço deve ser descrita, de forma sucinta, a função do componente. Por exemplo, na linha correspondente às alavancas, a função descrita seria “acionamento do freio”.
Falhas possíveis: no centro da FMEA, como você pode observar, está colocado o quadro da análise dos modos, efeitos e causas das falhas. Observe também que nosso modelo de FMEA considera causas possíveis ou ocorridas, pois, como já dissemos, a ferramenta pode ser usada para analisar as falhas em produtos já desenvolvidos ou ainda em desenvolvimento.
Controles atuais: é o campo no qual devem ser registrados os dados de controle atual do processo ou do produto, tais como gráficos de controle, folhas de verificação, padrões a serem seguidos, inspeções, etc.
Índices: no campo dos índices, há quatro possibilidades, todas elas expressas por valores cujas escalas devem ser previamente acordadas. Vejamos cada um deles:
1. Ocorrência: são as probabilidades de a falha acontecer. Se for uma falha já ocorrida, controles estatísticos ou relatórios a respeito da questão podem ajudar a determinar esse índice. Se for uma falha possível, dados estatísticos acerca dos materiais ou de peças similares podem ser de grande valia na identificação do índice de ocorrência. O cálculo do índice pode considerar, por exemplo, que a probabilidade é muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta, atribuindo a cada um desses parâmetros um valor ou um intervalo numérico.
2. Gravidade: deve refletir a gravidade do efeito da falha para o cliente em termos de sua insatisfação. Aos diferentes níveis de insatisfação devem ser atribuídos diferentes valores numéricos. Em nosso exemplo, se o freio não tivesse parado totalmente a bicicleta, mas tivesse diminuído consideravelmente sua velocidade, isso seria uma falha parcial, menos grave do que a falha total. Talvez nem tivesse ocorrido a queda. Em uma situação como essa, a insatisfação do cliente seria menor do que sua insatisfação com a falha total, o que se refletiria em um índice de gravidade menor. É importante citar que, se houver mais de um efeito, podemos ter mais de um índice de gravidade para um mesmo item.
3. Detecção: o cruzamento das informações já obtidas pela FMEA com as informações dos controles atuais nos dá condições de avaliar nossas chances de detectar ou não a falha. Também aqui devem ser previamente determinados os valores correspondentes às chances de detecção do problema.
4. Risco: o risco pode ser calculado pela multiplicação dos valores relativos à ocorrência, gravidade e detecção: R = O × G × D.
Benefícios do FMEA
Confiabilidade dos produtos e a satisfação dos clientes.
Redução de tempo e custo de desenvolvimento.
Aumento da competitividade da empresa.
Vantagens de oferecer mapeamento e registro histórico das melhorias.
Contribuir fortemente para a padronização de processos e produtos.
Auxiliar na priorização de projetos de melhoria.
Processos de Melhoria Contínua
Curso : Engenharia de Produção
Professora: Érica Suélen do Nascimento
DECAC - Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis
Universidade Federal de São João del Rei - MG
Três dos programas de qualidade mais difundidos nas organizações de hoje:
5 S – cinco passos aparentemente muito simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. São eles: organização, arrumação, limpeza, manutenção e disciplina.
Kaizen — não é exatamente um programa, mas uma filosofia de qualidade que busca o aprimoramento contínuo de processos e produtos. É uma atitude de busca constante da qualidade.
Seis Sigma - programa desenvolvido pela Motorola e amplamente utilizado por grandes empresas no mundo todo, que busca reduzir a variabilidade dos processos e chegar quase ao defeito zero.
São três programas distintos, mas não excludentes. Ao contrário, eles podem ser entendidos como complementares. Os 5S são passos fundamentais, sem os quais não se consegue o Kaizen que é embasador da implementação do Seis Sigma.
5 S
É um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade nas organizações.
Nasceu no Japão pós-guerra e possui forte identificação com a cultura
nipônica de ordem e limpeza.
Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam — e estão certos — que um ambiente com essas características propicie o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade.
O nome 5S é creditado às cinco palavras que resumem o programa — seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke.
Seiri
Há quem traduza a palavra seiri por “senso de utilização”; há quem a defina simplesmente como “organização”.
O conceito é separar o necessário, o útil, do desnecessário, ou inútil.
Exemplo: Imaginemos um restaurante. Em seu depósito, há todo tipo de utensílios, de taças de cristal a panelas de ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficiência, é necessário, primeiro, separar sobre um aparador todo o material que será usado, a fim de acessá-lo facilmente, não correr o risco de colocar nas mesas os utensílios errados, evitar quebra de itens frágeis e executar a tarefa com rapidez. 
Consideremos que, para arrumar uma mesa, primeiro se coloque a toalha, depois os pratos rasos, depois os fundos, em seguida os pratos de pão, os guardanapos, depois os copos e, por fim, os talheres.
Qual dos dois aparadores você acha que otimiza mais o trabalho?
Seiton
Normalmente traduzido por “arrumação”, o seiton consiste em manter as coisas em seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que necessário.
Exemplo: Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso.
Notamos que as garrafas de vodca e cachaça estão alinhadas com o centro da bancada de trabalho, porque os drinks que mais saem são feitos com essas bebidas. Para que esse posicionamento não seja trocado por ninguém, os rótulos de cada nicho devem ser bem visíveis e facilmente compreendidos por todos no estabelecimento. Assim, rótulos do tipo “destilados” poderiam não ser eficazes, pois, além de serem imprecisos, é possível que alguns funcionários pouco familiarizados com bebidas não saibam o que é um destilado.
Seiton
O seiton permite que se economize muito tempo na busca de objetos, produtos, materiais ou documentos. Também evita compras em duplicidade e facilita o controle de estoque. Além disso, por deixar cada coisa em seu lugar e nada “no meio do caminho”, colabora para a prevenção de acidentes. Tudo isso se reflete em ganho de produtividade.
Nas empresas em geral, ao “arrumar a casa” é preciso ter em mente ainda:
a noção do tempo que levamos para executar as tarefas — assim poderemos determinar quais são os “ladrões” do nosso tempo;
o layout mais apropriado para os espaços de trabalho;
a necessidade real de estoques e o custo deles etc.
Neste passo, vale a máxima: “Se você não tem tempo para ficar arrumando as coisas, é muito mais fácil não bagunçá-las.”
Seiso
Quer dizer “limpeza”.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e
os equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resíduos de qualquer espécie.
Envolve também a produção de menos lixo e sua correta destinação.
A limpeza evita danos a materiais e produtos, minimiza a ocorrência de acidentes de trabalho e reduz a necessidade de manutenção nos equipamentos, pois os conserva melhor e permite que se detecte um mau funcionamento muito mais rapidamente do que seria possível com um equipamento sujo.
Seiketsu
A manutenção da ordem, da arrumação e da limpeza conquistadas nos três passos iniciais e a extensão de tais ações aos próprios funcionários são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vários aspectos, e a saúde do trabalhador.
Por higiene entendemos não apenas o asseio pessoal dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde. 
Inclui minimizar ruídos, sinalizar locais perigosos, checar se todos usam equipamentos de proteção, verificar as condições ergonômicas para a realização das atividades, incentivar hábitos saudáveis e uma série de outras atitudes que contribuem para um ambiente de trabalho saudável e harmonioso.
Ambientes com essas características elevam a motivação e a satisfação das pessoas com o trabalho.
Higiene Ocupacional
É a área que se preocupa com a saúde do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Os riscos ambientais podem ser de quatro tipos: 
físicos, ou seja, causados por elementos como ruídos intensos, vibrações, radiações, temperaturas extremas etc.; 
químicos, tais como gases tóxicos, névoas de cabines de pintura etc.; 
biológicos, como vírus e bactérias; 
4) ergonômicos, como, por exemplo, levantamento de peso, movimentos repetitivos etc.
Há normas a serem seguidas para evitar os danos causados pelos riscos ambientais. Para cada um deles há um limite de exposição e um tipo de proteção a ser utilizada. Essa proteção pode ser coletiva, como quando se isola uma máquina barulhenta dentro de um compartimento que minimiza a propagação do ruído, ou individual, quando o próprio trabalhador deve usar o equipamento de proteção individual (EPI ).
Nesse caso, é absolutamente necessário que todos os trabalhadores façam uso do EPI, e isso deve ser incentivado e fiscalizado. A consciência e a prática dos 5S pode ajudar bastante nisso.
Shitsuke
O quinto S é a disciplina, que está vinculada a fazer dos passos anteriores um hábito.
Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um processo, mesmo sabendo que elas são necessárias, por pura falta de disciplina. E é aí que acontece boa parte das não-conformidades e dos acidentes de trabalho.
Quando estudamos a padronização, vimos o quanto ela é importante para a qualidade. Pois bem. O quinto S está relacionado com seguir os padrões estabelecidos, especialmente os criados pelos quatro S anteriores.
Etapas de Implantação 5S
Diagnóstico – são observados pontos importantes da empresa e atribuídos conceitos para cada um deles. 
Existem materiais, objetos ou equipamentos desnecessários?
Eles estão em bom funcionamento?
A quantidade é suficiente ou exagerada?
Os itens e objetos estão organizados?
Estão identificados, sinalizados e acondicionados?
O layout reflete ordem e sistematização, contribuindo para aumento da produtividade?
Após o uso os materiais retornam aos seus devidos lugares?
O local de trabalho está devidamente limpo?
Os equipamentos, ferramentas e materiais estão limpos?
Os colaboradores estão usando uniformes em condições adequadas?
Os colaboradores participam da limpeza do local de trabalho?
O ambiente de trabalho é agradável, harmônico e não poluído?
Existem procedimentos de segurança e são conhecidos por todos?
Os horários e normas estabelecidos são seguidos?
Os planos de trabalho são cumpridos?
As não conformidades estão sendo relatadas e trabalhadas?
Cronograma de Implantação – elaboração de uma listagem com todas as atividades a serem realizadas determinando prazos para cumprimento. Além disso constituir comissão que ficará responsável pela implantação. Pode-se utilizar o diagrama de atividade.
Lançamento do Programa – evento no qual são apresentados os propósitos do programa, suas vantagens e as etapas a serem desenvolvidas. 
Dia do Serviço de Limpeza – dia do mutirão em que todos os colaboradores se comprometem a realizar as operações de descarte em suas coisas.
Plano de execução para a organização 
Controle Visual – quantidade e conteúdo de caixas, arquivos, gavetas, armários, local de armazenamento, áreas perigosas, situações de risco, local de EPI.
Alinhamento - objetos colocados em linha reta e em ângulo reto, evitando sentido vertical.
Aperfeiçoamento contínuo – melhorar sempre a guarda de objetos colocando-os em lugares e formas definidos, facilitando os novos hábitos e tornando-os compulsórios.
Plano de execução para limpeza – má situação de iluminação nos locais, nível elevado de ruídos, odores fortes, excesso de poeira, objetos danificados.
Sensibilização para auto higiene 
Aspectos Físicos – cabelos, peles, unhas, sorriso, condicionamento físico, etc.
Aspectos Psicológicos – ansiedade, inveja, empatia, postura, relacionamento interpessoal, etc.
Mudança e perpetuação de novos hábitos – consiste em educar todos para o cumprimento daquilo que todos já sabem que é certo, ou seja, cumprir rigorosamente os padrões éticos, morais e técnicos. É preciso desenvolver valores como: controle, determinação, ordem, organização, pontualidade, força, verdade.
Auditorias Internas – processo de verificação e analise, instrumento: lista de verificação, os responsáveis deverão ser capacitados.
Kaizen
Quando falamos de melhoria de produtos ou processos, parece inevitável envolvermos na questão o uso de tecnologias.
Melhorar um processo não significa mudá-lo completamente, mas reduzir o desperdício de recursos materiais e humanos — isso inclui o desperdício de tempo — e melhorar a qualidade dos resultados.
O Kaizen tem como filosofia a melhoria contínua que também tem sua origem no Japão pós-guerra. É preciso melhorar sempre — as pessoas, os ambientes, os processos — e quem pode fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos.
Quando falamos de Kaizen, o que está em foco não é o tamanho nem o impacto de uma melhoria. A ideia não é revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitativos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma segura e inexorável, a partir de modificações constantes e contínuas. O salto qualitativo virá, como costumamos dizer, “em doses homeopáticas” e será gerado pelo aprimoramento constante dos processos e produtos.
Kaizen
Outro fator importante a ser considerado é que a aplicação da filosofia Kaizen também reduz problemas, pois as melhorias constantes tenderão a versar primeiramente sobre aspectos do processo que perceptivelmente estão sujeitos a problemas.
Por esse motivo, o Kaizen pode ser visto como uma forma de reduzir custos — geralmente, ao se reduzirem os problemas são reduzidos os desperdícios e os retrabalhos, o que impacta os custos de forma direta e positiva.
É fundamental que o Kaizen seja incorporado por toda a empresa e faça parte de sua rotina. Não se esperam decisões revolucionárias, mas atitudes simples e cotidianas, tais como:
mudar o texto de um comunicado aos funcionários de forma que ele fique mais claro para todos;
ouvir de fato as sugestões de melhoria que os funcionários têm a dar, mesmo quando elas se refiram às tarefas mais simples;
manter relacionamento cordial com todos;
Instaurar um clima de abertura e confiança entre os funcionários e a administração;
simplificar as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas desnecessárias e reduzindo a burocracia inútil.
“Uma empresa é um organismo vivo, e nenhum organismo é saudável se algum de seus sistemas não for igualmente são.”
Seis Sigma
Foi desenvolvido pela Motorola, nos anos de 1980, porém logo se espalhou para outras organizações. Hoje,
empresas como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3M e Du Pont também utilizam o programa, com excelentes resultados.
Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números absolutos. Em números relativos, teríamos um processo com aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, estamos falando, na prática, de defeito quase zero.
Para isso, a metodologia norteia-se pela redução na variabilidade dos processos. A letra grega sigma (σ) está relacionada à variação do processo; quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo.
Pode ser entendido também como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores
As empresas costumeiramente operam no nível do 3σ, ou seja, com aproveitamento muito aquém daquele proposto pelo 6σ. Quanto mais baixo o sigma, mais alta a quantidade de defeitos em um processo e, consequentemente, menor a lucratividade organizacional, pois o aproveitamento de processo tem tudo a ver com lucro.
As equipes de trabalho
 Sponsor do Seis Sigma
	É o “número um” da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma.
 Sponsor Facilitador
	É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa. 
 Champions
	Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa.
 Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria ou Master Black Belts 
	São profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts .
Black Belts
	Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcançando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma. 
Green Belts
	São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (problemas de média complexidade). 
White Belts
	São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementação dos projetos.
Prazos Seis Sigmas
Prazos dos projetos:
 Curto Prazo – quatro a seis meses. 
 Médio Prazo – oito a doze meses.
Características dos Projetos Seis Sigmas
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
Reduzir em 20% o custo de fabricação da tintura WWX utilizada no produto XYZ até dd/mm/aa.
Reduzir em 60% o número de embalagens perdidas no envase do produto XYW até dd/mm/aa.
Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao aspecto da embalagem final, até dd/mm/aa.
Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
Fundamental para o Sucesso dos Seis Sigma
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integração/alinhamento do Seis Sigma à realidade da empresa e, especialmente a outros programas de qualidade em andamento.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
Implantação do Seis Sigma
A implantação do 6σ dá-se por meio de projetos de melhoria embasados em um método denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control / definir, medir, analisar, melhorar, controlar), semelhante ao PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir), como podemos observar:
Em cada uma das etapas do DMAIC podem ser empregadas ferramentas estatísticas diferentes, conforme as necessidades e peculiaridades do processo em análise. Assim, histogramas, diagrama de causa-efeito, gráficos de controle e FMEA (Análise do Modo e efeito da falha), entre outras ferramentas, ajudam enormemente na implantação do Seis Sigma.
É importante frisar que o Seis Sigma não se presta apenas a processos manufatureiros, mas igualmente aos demais processos da organização, tais como os administrativos, contábeis e financeiros.
Como implementar o Seis Sigma
A voz do cliente direciona os esforços 
focados nestes 03 pilares
Bibliografias
MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.