PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Diane Krumm SELEÇÃO E COLOCAÇÃO DE PESSOAL

Prévia do material em texto

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
PSICOLOGIA DO TRABALHO
Diane Krumm – 1ª Edição / 2005
SELEÇÃO E COLOCAÇÃO DE PESSOAL
 – INTRODUÇÃO – 
A Importância da Seleção de Pessoal
SELEÇÃO DE PESSOAL = Escolher uma pessoa para ocupar um cargo vago em uma organização.
Escolher o melhor candidato para o cargo
Existem métodos confiáveis e válidos.
SURGIMENTO DE VAGAS = Saída do atual ocupante do cargo:
Promoção ou Demissão
Crescimento da Empresa
Aperfeiçoamentos e Mudanças Tecnológicas:
Aposentadoria
Criação de Novos Cargos
Boas Práticas de Contratação → Bom Significado Financeiro para as Organizações
EMPREGADO INCOMPETENTE:
• Danificação de Equipamentos
• Perda de Clientes
• Mais Acidentes
• Tempo de Treinamento mais Longo
• Menor Produtividade
• Faltam Mais
• Mais Lentos
A Organização ao contratar alguém menos capaz → 
Está permitindo que um concorrente obtenha esse benefício
→ Os bons trabalhadores podem se ressentir da existência de empregados menos competentes, que mesmo trabalhando menos , recebem a mesma remuneração.
→ O Processo de CONTRATAÇÃO e de DEMISSÃO tem um CUSTO:
 = É menos dispendioso instruir o empregado a um nível aceitável do que demiti-lo ou substituí-lo. 
As Organizações mais cautelosas preocupam-se mais em evitar a contratação de um mal empregado do que contratar um bom empregado.
Algumas Organizações dividem o Processo de Seleção nos segmentos de FILTRAGEM Preliminar e de SELEÇÃO:
FILTRAGEM DE PESSOAL = Feita para eliminar candidatos Não-Qualificados
SELEÇÃO DE PESSOAL = Tem o propósito de combinar todos os elementos de filtragem de modo que seja contratado o melhor candidato.
COLOCAÇÃO DE PESSOAL = Envolve o posicionamento da pessoa selecionada no cargo previsto.
O objetivo da SELEÇÃO e da COLOCAÇÃO é prever o COMPORTAMENTO futuro a partir do comportamento anterior – Instrução e Experiência – ou a partir do COMPORTAMENTO atual – Provas e Entrevista. 
 1ª Variável (X) = Os requisitos do Cargo a ser preenchido = fornecida pela Descrição e Análise do cargo.
(X) O que o Cargo
 Requer
(Y) O que o Candidato
Oferece
 2ª Variável (Y) = O Perfil das Características dos candidatos = fornecido pela Aplicação das Técnicas de Seleção. 
SELEÇÃO É um processo de Comparação e Escolha:
O PROCESSO SELETIVO deve fornecer = Diagnóstico atual + Prognóstico futuro.
Baseia-se em Dados e Informações sobre o cargo.
ANÁLISE, DESCRIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE CARGOS
Antes que as decisões quanto ao Processo de Seleção possam ser tomadas, a organização precisa ter um conhecimento atualizado do cargo a ser preenchido.
Estas informações são encontradas na ANÁLISE DO CARGO, que lista as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, a capacitação, o conhecimento e a experiência necessários para exercê-lo.
Estudo que se faz para levantar informações sobre as tarefas componentes dos cargos e as especificações exigidas do seu ocupante.
Da ANÁLISE DO CARGO resulta:
1- Descrição do Cargo:
● Relato das TAREFAS descritas de forma organizada
→ Relação sistematizada da atividades:
O QUÊ – PORQUÊ - COMO é feita a tarefa.
2 - Especificação do Cargo:
● Relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos ao OCUPANTE do cargo
→ As condições exigidas do ocupante do cargo com relação à escolaridade, experiência, iniciativa, habilidades, etc.
→ Estuda as responsabilidades do ocupante por erros, materiais, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos.
 A DESCRIÇÃO DO CARGO inclui informações sobre as tarefas que devem ser executadas como parte do cargo, o equipamento que deve ser utilizado, as condições das instalações de trabalho, a autoridade supervisora, as horas e os dias de trabalho, o salário e a estrutura de promoções.
 Uma ESPECIFICAÇÃO DO CARGO lista o conhecimento - nível de instrução e experiência - as habilidades, as capacitações e outras qualificações requeridas da pessoa que ocupa o cargo. 
MÉTODOS DE ANÁLISE DE CARGOS 
(Como coletar informações para análise do cargo)
 Fontes de Informações do Cargo = Analista de cargos, Profissional-Ocupante do cargo e/ou Superior imediato.
3)      QUESTIONÁRIO = Produz uma classificação das informações:
→ As informações são mensuradas num banco de dados. 
2) OBSERVAÇÃO DIRETA = Os funcionários são observados enquanto realizam as tarefas:
→ Excelente método para compreender as condições adversas (ruído, calor)
 
1) ENTREVISTA = Sobre a natureza do trabalho e as tarefas desempenhadas no cargo e os CHAS:
a.      “Conhecimento de”
b.      “Habilidade de”
c.      “Atitudes para”
4) MÉTODO COMBINADO = Combinação entre os métodos anteriores.
 Os empregadores muitas vezes fornecem os dados da descrição e da especificação do cargo:
● Ajuda a eliminar candidatos não capacitados ao cargo.
● Torna os candidatos cientes de todos os requisitos do cargo.
7
O RECRUTAMENTO
É o Processo de ATRAIR candidatos qualificados a um cargo.
ATRAIR o maior grupo possível de candidatos qualificados com a menor despesa.
O verdadeiro indicador de um bom recrutamento é a retenção do pessoal que foi contratado.
As organizações podem recrutar INTERNAMENTE, EXTERNAMENTE ou das duas maneiras.
Recrutamento Interno: Envolve atividades de dentro da empresa:
Anúncio de cargos vagos na quadro de avisos da empresa.
Avisos verbais aos empregados.
Uso da Intranet – Rede Interna das empresas.
MÉTODOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
Candidatos Qualificados para o Cargo
Rádio
 Agências
Feiras de Empregos
Jornais
 Referência de Empregados
Televisão
Websites
Banco de Dados
 Faculdades
Quadro de Avisos
Cartazes
 São as três principais fontes de Recrutamento Externo 
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
• Mais Econômico
• Mais Rápido
• Mais Seguro
• Fonte de poderosa de Motivação
• Aproveita os investimentos em Treinamento.
• Exige novos empregados com condição de desenvolvimento.
• Pode gerar conflitos de interesse.
• Pode levar ao estado de uma progressiva limitação criativa.
• Traz “sangue novo” e experiências novas.
• Renova e enriquece os Recursos Humanos da organização.
• Aproveita os investimentos em pessoal efetuados por outras empresas.
• Mais Demorado
• Mais Caro
• Menos Seguro
• Ao monopolizar as vagas e oportunidades por frustrar o pessoal interno. 
FATORES QUE INFLUEM NO RECRUTAMENTO:
• Fatores dos Candidatos 
→ CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO
→ ENTUSIASMO
→MOTIVAÇÃO
→CREDENCIAIS
→GRADUAÇÃO
• Fatores dos Entrevistadores
→ SATISFAÇÃO COM A COMUNICAÇÃO DURANTE A ENTREVISTA DE RECRUTAMENTO
→ COMPETÊNCIA DO RECRUTADOR
→ DEMORA DA ENTREVISTA
• Prévia Realista do Cargo
→ UMA IMAGEM HONESTA QUE INCLUI OS BONS E OS MAUS ASPECTOS DO CARGO
Menos importante:
→ Senso de Humor
→Preparar Relatórios 
→ Experiência em 
Empregos Temporários
→ Resolver Conflitos
→Atividades Extracurriculares
● O Processo de Seleção já está em andamento na ocasião em que o empregado prospectivo preenche a Ficha de Inscrição ou dá entrada ao seu Currículo.
O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
1 - ANÁLISE DO CARGO
2 - RECRUTAMENTO
3 - SELEÇÃO E FILTRAGEM DE PESSOAL
4 - DECISÕES RELATIVAS À SELEÇÃO
5 - COLOCAÇÃO
● APLICAÇÃO DE TESTES PSICOLÓGICOS
● ENTREVISTAS
● FORMULÁRIOS DE INSCRIÇÃO 
● CURRÍCULOS
● FORMULÁRIOS DE DADOS BIOGRÁFICOS
● CENTROS DE AVALIAÇÃO
● EXAMES MÉDICOS E TESTES DE APTIDÃO FÍSICA
● VERIFICAÇÃO DOS ANTECEDENTES E DAS REFERÊNCIAS
MÉTODOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL
1 - Formulários de Inscrição – Currículos - Formulários de Dados Biográficos
2 - A Entrevista
3 - O Exame Físico
4 - A Verificação dos Antecedentes e das Referências
5 - Grafologia e Outros Métodos
6 - Centros de Avaliação
TESTAGEM – Pela importância vai ser apresentado separado.
→ A SELEÇÃO para um determinado CARGO pode incluir alguns ou todos os métodos discutidos.
→ Cada TÉCNICA muitas vezes é combinada com outras para se chegar a uma DECISÃO de ACEITAÇÃO ou REJEIÇÃO FINAL.
Itens como IDADE, SEXO, RAÇA,FICHA POLICIAL e RELIGIÃO devem por Lei (nos EUA), ser deixados de lado no Processo de Entrevistas Preliminares e de Seleção.
Os Formulários de Inscrição são mais usados para filtrar pessoas que não apresentam as qualificações mínimas listadas na Descrição do Cargo e para desenvolver uma reserva de candidatos qualificados para uma futura Filtragem ou Seleção.
Quando os candidatos desenvolvem um padrão de respostas presunçosas, podem se trair atribuindo-se uma alta capacitação, seja ela falsa ou verdadeira.
Segundo um estudo 30% de todos os candidatos falseiam informações de algum modo.
Quanto mais alto o cargo maior o rigor na verificação das informações do candidato.
1.a – Formulários de Inscrição:
1.b. - Formulários de Inscrição Ponderados:
Este tipo de formulário atribui pontos a cada resposta dada pelo candidato.
O nº mais elevado de pontos é atribuído as respostas que prevêem o maior sucesso no cargo.
Os Fatores que mais contribuem para previsão do sucesso no cargo são: NÍVEL DE INSTRUÇÃO e EXPERIÊNCIA de TRABALHO. 
São considerados bons PREDITORES do desempenho no cargo.
A maioria dos candidatos pode perceber a relação de perguntas com o cargo.
1.c. – Currículos:
 Fazer o CURRÍCULO parecer atraente em termos de aparência física, garantir que não haja erros de digitação nem erros gramaticais e, acima de tudo, que o CURRÍCULO represente o candidato tão favoravelmente quanto possível, sem ser enganoso.
→ Mais representativo que as respostas de um Formulário.
1.d. - Formulários de Dados Biográficos:
Pode não ter uma relação evidente com o emprego:
Os candidatos observam que podem envolver dados discriminatórios.
Tem o formato de múltipla escolha.
Incluem comportamentos mais gerais:
Participação em Atividades Esportivas
Nº de anos que levou para concluir a faculdade
Alguns Diretores alegam que:
 Não achavam um Método válido de Seleção de Pessoal.
Temor de violação de padrões legais pela apresentação de perguntas indiscretas que parecem não relacionadas ao cargo.
Foi considerado um bom PREDITOR do desempenho Militar e Acadêmico e também de Liderança.
• Há quanto tempo você mora no endereço atual? 
• Quantas revistas você costuma ler por mês?
• Quanto tempo você gasta em exercícios físicos por semana?
• Quantos cartões de lojas de departamentos você possui?
2 – Entrevista 
O objetivo de uma boa entrevista visando um emprego é obter informações sobre o candidato relevantes para o cargo e reduzir tanto quanto possível os fatores tendenciosos:
Técnica mais utilizada.
Muitas vezes são criticadas da mesma maneira que os Inventários de Dados Biográficos:
As perguntas feitas podem não parecer relevantes para o cargo.
Maior preocupação:
Questão do JULGAMENTO TENDENCIOSO feito pelo entrevistador.
● Perguntas e Respostas determinadas antes da ENTREVISTA:
	→ ENTREVISTA SITUACIONAL -
	→ ENTREVISTA RELACIONADA 	AO CARGO -
	→ ENTREVISTA PSICOLÓGICA -
→ O ENTREVISTADOR faz quaisquer perguntas que desejar e pode modificar as perguntas para cada candidato.
● NÃO EXISTE UM PADRÃO DE PONTUAÇÃO PARA AS PERGUNTAS 
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA
ENTREVISTA ESTRUTURADA
ENTREVISTA SITUACIONAL (Ou Prova Situacional)
● Focaliza a descrição de como os candidatos agiriam em determinada situação.
ENTREVISTA RELACIONADA AO CARGO
● Referem-se às experiências passadas referente ao cargo.
● Solicitar aos candidatos que descrevam de que maneira lidaram com subordinados difíceis no passado.
● Falar sobre a experiência anterior com um determinado tipo de maquinaria.
ENTREVISTA PSICOLÓGICA
● Procurar avaliar as características pessoais do candidato como por Exemplo: Confiança – Resistência à pressão - Liderança
Tipos de Perguntas
Exemplos
ABERTAS
Incentivam o entrevistado a responder c/ opiniões, sentimentos ou teorias
“Como v. reagiria se alguém combatesse fortemente as suas idéias?”
“Se v. tivesse q. desenvolver os planos e definir os objetivos de seu departamento como faria?”
“Fale-me sobre sua experiência profissional?”
FECHADAS
Permitem 1, 2 ou 3 possíveis respostas
“Naquela ocasião, você já havia começado a faculdade?”
“Você agora está morando na Barra?”
“Em que ano ocorreu este fato?”
INDUTIVAS
Influenciam / induzem as respostas do entrevistado
“Quando suas respostas são combatidas você reage bem, não é?
“ Suponho que ao definir s/ objetivos, v. discute c/ seus subordinados, não?”
“Pelo seu trabalho acredito q. v .seja organizado. Estou certo?
SITUACIONAIS
Levam o entrevistado a descrever ações e resultados alcançados em situações específicas
“Dê alguns ex. onde s/ idéias foram fortemente combatidas. Como v. reagiu?”
“Descreva como v. desenvolveu planos e definiu os objetivos operacionais do seu departamento?”
“Como você organiza sua semana? Que ferramentas utiliza?”
Situação ou Tarefa 
Conte uma situação / Fale sobre uma dificuldade com sua equipe 
Ação
O que eu fiz / Qual a ação tomada
Resultados
O que aconteceu / Qual o resultado alcançado
O que obter das Perguntas? STAR
STAR FALSO
 Sentimentos e/ou opiniões
 Respostas teóricas
 Respostas vagas
STAR INCOMPLETO
 AS = Situação e Ação
 TR = Tarefa e Resultado
 AR = Ação e Resultado
Aperfeiçoamento da ENTREVISTA
Fatores do Candidato:
Oportunidade de avaliar a capacidade de comunicação e a aparência física (aspectos positivos e negativos).
Ocasião para esclarecer qualquer informação sobre o formulário de inscrição ou o currículo que esteja inconsistente ou incompleto.
Oportunidade para dar ao candidato uma previsão realista do cargo ampliando as informações sobre o cargo.
 Entrevistadores geralmente dão maior atenção às informações negativas que as positivas: 
Diante uma pergunta sobre o antigo emprego, obter sinceridade, evitando acusar outras pessoas e explicar os motivos de maneira mais positiva possível. 
O único fator negativo de tempo a ser evitado é chegar atrasado.
Como preparação para a entrevista o candidato precisa descobrir o máximo sobre a empresa e sobre o cargo.
Uma das melhores maneiras de fazer os entrevistadores se lembrarem do candidato é quando são utilizadas anedotas ou histórias breves para ressaltar pontos fortes, como enfrentou desafios e como as ações beneficiaram empregadores ou supervisores.
O contato visual pode motivar a obtenção de um escore mais elevado.
Perfumes ou água de colônia podem influir na pontuação da entrevista.
Fatores da Organização:
Os três fatores mais importantes para melhorar uma entrevista são:
	1 – Utilização de uma Análise do Cargo para estabelecer as PERGUNTAS.
	2 – Utilização das mesmas PERGUNTAS para todos os candidatos.
	3 – Utilização das melhores perguntas, as que versam sobre situações de trabalho específicas.
Garantir que os julgamentos feitos sejam amplamente baseados nas características relevantes para o cargo, em vez de características pessoais irrelevantes.
Treinamentos de entrevistadores pode evitar erros:
a) Erros de Primeira Impressão – Maior peso às informações iniciais.
b) Erros de Similaridade – Maior grau aos candidatos parecidos com ele.
c) Erros de Informação Negativa – Maior peso às informações negativas.
d) Erros de Contrate – Classificação e comparação com candidatos precedentes.
O Entrevistador deve tornar-se positivamente distinto dos candidatos, de modo que haja menor probabilidade de que sejam feitas comparações.
Pesquisadores sugerem utilizar mais de um entrevistador para evitar erros.
3 - EXAME FÍSICO
A preocupação cada vez maior com acidentes e lesões e o aumento dos custos da incapacitação e dos pedidos de indenização do empregado tem atraído a atenção para o EXAME MÉDICO e para o TESTE DE APTIDÃO FÍSICA como parte do Processo Seletivo.
Técnica que avalia as aptidões físicas, a saúde, as capacidades e as deficiências do candidato:
Exames Físicos
Exame Médico
Teste de Aptidão Física
Teste de uso de Drogas
Seleção Genética
Teste de HIV
O único critério legalmente aceitável para a desqualificação é uma condição médica que tornaria a pessoa incapaz para o exercício do cargo.TESTES DE APTIDÃO FÍSICA
TESTAGEM PARA DETECÇÃO DO USO DE DROGAS
SELEÇÃO GENÉTICA
→ Nos EUA 80% das empresas aplicam testes para detecção do uso de droga antes ou depois da contratação.
→ Se os candidatos estiverem informados de que a empresa tem um Programa de Testagem para Detecção do Uso de Drogas, esse conhecimento pode ser um forte meio de intimidação do potencial usuário.
→ Para Cargos que exigem ESFORÇO FÍSICO. 
→ Mensura as Habilidades Físicas necessárias ao Cargo.
→ Os Testes de Força podem ser bons Preditores de sucesso em cargo que exige Esforço Físico.
→ Mulheres são melhores em testes que exigem Flexibilidade Física e Homens em testes de Força.
→ Testes no centro das controvérsias Éticas e Legais.
→ A Testagem Genética é um meio de afastar candidatos suscetíveis a doenças impactantes.
→ Foi considerada negativa na contratação de minorias raciais e étnicas
→ Muitas das doenças não são relevantes para o cargo.
TESTE DE HIV
→ A única ocasião em que a aplicação do Teste de HIV deve ser feita é quando for relevante para o cargo: P.Ex: Alguém que for um Doador Pago.
A VERIFICAÇÃO DOS ANTECEDENTES E DAS REFERÊNCIAS
É a solicitação a antigos empregadores e a outras pessoas que conhecem o candidato que forneçam informações sobre o passado do candidato.
Motivos para se usar a Verificação de Antecedentes:
1) A utilização da Verificação das Referências pré-emprego reduz de 5 a 20% a Rotatividade no Trabalho.
2) Evitar contratação negligente – Alguém que pode deixar a empresa em uma situação legal perigosa – P.Ex: Pessoa com ficha criminal, que vá fazer serviços nas casas de clientes e essa pessoa roubar.
A Verificação dos Antecedentes deve englobar:
Referências
Ficha Criminal
Testes de Drogas
Informações Gerais dos Antecedentes
GRAFALOGIA E OUTROS MÉTODOS DE SELEÇÃO
A GRAFOLOGIA ou a Análise da Escrita à Mão ainda não conseguiu demonstrar sua contribuição útil para o Processo Seletivo.
O Teste examina características da escrita à mão tais como: Tamanho, Inclinação, Pressão e Ritmo.
O Teste pode fornecer conclusões sobre Traços de Personalidade e Mentais: Temperamento, Capacidade Mental, Sociabilidade e Comportamento no Trabalho.
Dois Problemas com o Uso do Teste:
Os Traços de Personalidade podem prever o desempenho no cargo?
Testes mais acurados podem ser utilizados para avaliar Traços de Personalidade se estes forem relacionados ao cargo?
Estudos de validade não mostraram qualquer valor na utilização da grafologia no processo seletivo.
Usado por 9% nas Pequenas Empresas e 5% nas Grandes Empresas.
CENTROS DE AVALIAÇÃO
Envolve uma série de Testes, Atividades, Simulações que são pontuadas por vários avaliadores treinados.
Refere-se ao Processo de Avaliação e não ao local em que ocorre.
As Avaliações geralmente duram vários dias e resultam em uma CLASSIFICAÇÃO GERAL baseada na combinação de todos os métodos empregados e em todas as pontuações atribuídas a cada avaliador.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
→ Um Benefício é que o candidato obtém um previsão realista do cargo.
→ Se o método resultar em uma melhor seleção ele pode se tornar de mais baixo custo que outros métodos.
→ Costuma ser bom Preditor na mensuração de sucesso no cargo.
→ Os candidatos vêem os Centros de Avaliação como mais relacionados ao Cargo do que os Testes Cognitivos ou de Capacidade Mental.
→ Os encargos desse método limitou seu uso principalmente em grandes organizações: CUSTO e TEMPO.
→ Existe a possibilidade de uma tendência a PROFECIA AUTO REALIZADORA:
 • Escolher uma pessoa para participar de um Centro de Avaliação pode proporcionar a essa pessoa a crença de que ela pode exercer bem o cargo, e a partir desse momento ela se comportará de um modo que faça essa crença se tornar realidade. 
Desenvolvimento de Um Centro de Avaliação
Exercícios usados em um Centro de Avaliação:
Exercício da Cesta de Entrada:
→ Uma série de memorandos, cartas e documentos que podem fazer parte do cargo que o candidato está pleiteando.
→ É estipulado um tempo-limite.
→ O candidato tem de atribuir prioridades aos itens e responder aos mais importantes em 1º lugar.
→ Há uma nítida relação entre esse exercício e as ações reais exigidas pelo cargo 
		● Como acontece na maioria das técnicas situacionais de avaliação. 
2) GRUPO DE DISCUSSÃO SEM LÍDER
3) SIMULAÇÕES
4) EXERCÍCIOS EM LÁPIS E PAPEL
5) APRESENTAÇÕES ORAIS
→ Exercício que avalia as habilidades de liderança submetendo um problema a um grupo sem a indicação de um líder.
→ Envolve dar aos participantes um problema para resolver ou discutir. P.Ex: Como reduzir a rotatividade entre os supervisores do primeiro nível sem aumentar os custos organizacionais.
→ Os avaliadores observadores ficam atrás de um painel de vidro ou gravam em fita de vídeo = Para o grupo não buscar liderança.
→Avalia-se no grupo: habilidades de liderança, cooperação, capacidade de comunicação e de resolução de problemas.
→ Maior ênfase com o incremento da equipes de trabalho.
→ Amostras de atividade e comportamentos relacionados ao cargo.
P.Ex: Desempenhar o papel de um gerente demitindo um subordinado
→ Podem incluir testes de capacidade de resolução de problemas, de capacidade mental e de conhecimento do cargo.
→ Podem ser administrados por computador.
→ Podem ser testes objetivos ou uma avaliação de capacidade de escrita: P.Ex: redigir um plano de vendas.
→ Avaliar a capacidade de comunicação: P.Ex: Exercício simulado para um vendedor fazer uma apresentação de vendas com material fornecido ou de um plano de vendas.
DECISÕES DE SELEÇÃO
Uma das principais considerações que influem na decisão sobre seleção é o QUOCIENTE DE SELEÇÃO = A comparação entre o nº de candidatos e o nº de vagas existentes.
Candidatos não tradicionais (grupos étnicos, raciais, religiosos, de faixa etária e sexuais) podem descobrir que são selecionados em proporções inferiores às dos empregados tradicionais.
A escolha do modelo de decisão pode ajudar a corrigir esse desequilíbrio.
A) Modelo de Regressão Simples:
Método muito simples com alguns problemas:
1º) Apenas um conjunto de ponto está relacionado à mensuração de desempenho.
2º) Mesmo que uma candidata obtenha baixo escore na entrevista, ela pode ser uma excelente funcionária por causa de seus escores nos outros métodos de seleção.
Duas informações são necessárias para se elaborar esse gráfico:
As pontuações na Técnica de Seleção
Os critérios para se julgar o sucesso no cargo:
P.EX: Escores das Avaliações de Desempenho.:
Se uma técnica de Seleção não for um bom PREDITOR do desempenho dos empregados, os pontos da correlação vão cair igualmente em todos os quadrados.
B) Modelo de Regressão Múltipla
Uso de alguns métodos de seleção que são combinados e relacionados ao desempenho no trabalho em vez da utilização de um único método de seleção.
Possibilita que o candidato compense um escore baixo utilizando-se alguns métodos de seleção para prever o desempenho no trabalho.
É uma boa opção quando um escore baixo pode deixar o candidato abaixo do nível mínimo aceitável mas o candidato pode compensar esse escore baixo com escores muito bons em outras técnicas de seleção.
Pode ocultar sérias dificuldades: ao contratar alguém para ser controlador de tráfego aéreo e essa pessoa tiver ido muito bem na entrevista e no teste de conhecimento do cargo, mas não conseguisse obter o escore mínimo no teste de visão = Os dois escores elevados não poderiam compensar o escore da visão, pois é um requisito essencial para controladores de vôo.
C) Modelo de Cutoff Múltiplo:
Esse método exige que se administrem todos os métodos de seleção a todos os candidatos antes de se tomar uma decisão.
É estipulado um escore mínimo para cada técnica de seleção adotada.
Um escore abaixo do mínimo em qualquer uma das Técnicas de Seleção elimina o candidato.
P.EX: Se quiser tirar uma carteira de motorista você tem que fazer um exame de vista, um teste escrito e um exame de direção. Se não passar em qualquer um desses testes você não recebe a carteirade motorista.
É difícil estabelecer um nº exato de respostas críticas corretas para se ser um bom motorista.
O escore deve ser o mínimo necessário para se exercer o cargo corretamente = Três requisitos básicos:
1) O escore deve ser consistente com o resultado de uma análise de cargos = considerar somente os comportamentos relevantes para o cargo.
2) O escore permita a seleção de candidatos qualificados para o cargo.
3) O escore permita que a empresa satisfaça suas metas de contratação.
D) Modelo de Obstáculos Múltiplos:
Reduz o custo por meio da utilização de uma série de etapas ou obstáculos, que o candidato deve transpor para atingir a etapa seguinte.
Os primeiros obstáculos geralmente envolvem os métodos de seleção menos dispendiosos, de modo que os métodos mais caros sejam usados em um nº menor de candidatos.
O método costuma ser mais usado quando existe um grande nº de candidatos a um cargo e esse cargo é extremamente importante para a organização.
Os candidatos tornam-se mais negativos em relação a uma organização na medida em que o nº de obstáculos aumenta.
O PROCESSO DE SELEÇÃO DE OBSTÁCULOS MÚLTIPLOS
Decisões de Utilidade
A Escolha Final de um Método de Decisão de Seleção e de quais Técnicas de Seleção serão adotadas muitas vezes é determinada por uma análise entre CUSTO e BENEFÍCIO = TESTE DE UTILIDADE.
Alguns métodos estatísticos podem ser empregados para se calcular o valor, para uma organização, de um determinado conjunto de métodos de seleção.
Qualquer que seja o método de análise de utilidade que seja escolhido, essa é uma importante etapa do desenvolvimento de um programa de seleção de pessoal.
Na análise final as organizações devem se certificar de que os métodos de seleção são justos, úteis e eficazes em termos de custo.