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FACULDADE CAPIVARI - FUCAP 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA 
CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARIA HELENA OURIQUES VIEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPIVARI DE BAIXO 
2014 
 
 
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FACULDADE CAPIVARI - FUCAP 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
MARIA HELENA OURIQUES VIEIRA 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA 
CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de curso 
submetido ao Curso de Graduação de 
Ciências Contábeis da Faculdade 
Capivari para a obtenção do título de 
Bacharel em Ciências Contábeis. 
Orientador (a): Profº Especialista 
Marcos Danilo Rosa Viana 
 
 
 
 
 
 
 
CAPIVARI DE BAIXO 
2014 
 
 
 
 
 
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Maria Helena Ouriques Vieira 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA 
CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para 
obtenção do Título de Bacharel em Ciências Contábeis eaprovado em 
sua forma final pela Banca Examinadora. 
 
Capivari de Baixo, 04 de dezembro de 2014 
 
 
_________________________________ 
Prof.ªMsc. Maria Aparecida Cardozo 
Coordenadora do Curso 
 
Banca Examinadora: 
 
 
________________________________ 
Prof.º Esp. Marcos Danilo Rosa Viana 
 Orientador 
Faculdade Capivari 
 
________________________________ 
Prof.ª Patrick Prates Alves 
Membro da banca 
Faculdade Capivari 
 
 
________________________________ 
 
 Profº Edilson Citadin Rabelo 
Membro da banca 
Faculdade Capivari 
 
 
 
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Dedico este trabalho a meus pais 
Manoel Aires Vieira e Jaqueline 
Ouriques Vieira, que tanto me 
ajudaram a realizar esse sonho!E a 
minha filha Maria Caroline Vieira 
Aguiar, que tantas noites não pode ter 
a minha presença junto a ela nesses 
anos de estudo. Obrigada! Amo muito 
vocês! 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço a Deus pela força Divina durante todo o período da 
formação, principalmente na fase que me acidentei e que por pouco não 
desisti. Certamente Deus, minha família e todos os colegas e professores 
da Fucap fortaleceram minha fé possibilitando a continuidade da 
caminhada. 
Aos meus pais, Manoel e Jaqueline, que com muito amor, 
incentivo e compreensão, dedicaram todos os esforços para que eu 
pudesse alcançar esse sonho em minha vida. 
As minhas irmãs, Rosilene e Jucilene, por toda 
aenergiacontagiantedurante esses anos. A minha filha Maria Caroline, 
pela paciência e compreensão, pelo apoio e principalmente pelo amor e 
carinho quemotivaram a conclusão dessa jornada. 
Aos meus colegas de curso que impediram meu desânimo; e em 
especial a minha grande amiga Charlene Siqueira, incansavelmente me 
apoiando, evitando minha desistência. 
Aos meus colegas de trabalho pelo companheirismo e ao 
orientador, professor Marcos Viana, pelo apoio, pela paciência e pela 
dedicação com que me orientou. 
A Fucap (Faculdade Capivari), representada pela coordenação 
de ciências contábeis. E finalmente, todas as pessoas que contribuíram 
direta ou indiretamente para a realização desse trabalho, o meu MUITO 
OBRIGADO! 
 
 
 
 
 
 
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―Somos insignificantes. Por mais que 
você programe sua vida, a qualquer 
momento tudo pode mudar.‖ 
 
Ayrton Senna 
 
 
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RESUMO 
 
O trabalho constitui-se de um levantamento de dados a respeito das 
rotinas internas de trabalho de uma empresa, com a finalidade de 
mostrar as contribuições que os trabalhos da Auditoria Interna pode 
oferecer as sociedades mercantis. As empresas necessitam de 
ferramentas que as auxiliem no seu processo de gestão, detectando e 
prevenindo possíveis falhas, bem como avaliando e examinando as 
atividades desempenhadas pelos setores. No decorrer do estudo busca-se 
evidenciar ocorrências de irregularidades que indiquempontos que 
podem levar a empresa a adotar procedimentos aplicáveis nos trabalhos 
de auditoria, passíveis de detectar situações que careçam de melhorias. 
A empresa estudada possui matriz localizada na grande Florianópolis-
SC e filiais distribuídas nas principais cidades do Estado. O tema 
justifica-se pelo crescimento dessa organização em foco, requerendo a 
necessidade de ampliar o controle e estabelecer procedimentos mais 
eficientes, resultando em mais segurança e confiabilidade no 
desempenho das atividades; com oobjetivo de analisar a estrutura 
administrativa e os sistemas de controles internos de uma empresa no 
ramo automobilístico. A adoção dos procedimentos usuais à auditoria 
interna são consoantes aos objetivos específicos relacionados de forma 
teórica. Foi adotada a forma descritiva cujos fatos foram analisados e 
interpretados pela pesquisadora. Para amenizar as dúvidas sobre a 
implantação do departamento de Auditoria Interna ou não, foram 
utilizadas perguntas informais aos colaboradores da empresa, a fim de 
identificar deficiências nas operações e fragilidades nos mesmos. Diante 
do estudo e as análises dos processos organizacionais, pode-se afirmar 
que a empresa estudada detecta a necessidade da implantação de um 
departamento de auditoria interna vislumbrando iniciar, no mínimo a 
adoção de procedimentos usuais à auditoria interna, visando dar maior 
segurança aos controles internos, além de oferecer suporte às tomadas 
de decisões dos administradores. 
 
Palavras Chave: Auditoria Interna; Controles Internos; 
EstruturaOrganizacional. 
 
 
 
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LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 Fluxograma de um departamento de auditoria.........................62 
Figura 2 Logo da marca Citroen representada pela empressa................66 
Figura 3 Imagem da fábrica da Peugeot Citroen....................................68 
Figura 4 Organograma das filiais da empresa FELIX............................75 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Classes de membros da Audibra...........................................54 
Quadro 2: Diferença entre Auditor Interno e Externo............................57 
Quadro 3: Sistema Documentário..........................................................73 
Quadro 4:Cartografia da documentação.................................................73 
 
 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ADM Administração Central do Grupo 
AUDIBRA Instituto dos Auditores Internos do Brasil 
BACEN Banco Central do Brasil 
CFC Conselho Federal de Contabilidade 
CRC Conselho Regional de Contabilidade 
CVM Comissão de Valores Mobiliários 
DC’s Demonstrações Contábeis 
FELIX Nome fictício da empresa estudada 
ISAs Normas Internacionais de Auditoria 
IIA InstituteOfInternalAuditors 
IBRACONI instituto dos auditores IndependentesIndependente 
MQ Manual da Qualidade Documento que especifica o Sistema 
deGestão da Qualidade de um organismo. 
NBC PI Normas Brasileiras de Contabilidade Profissionais Auditor 
interno 
NBCTA Normas Brasileiras de Contabilidade – Técnicas de 
Auditoria independenteSC Santa Catarina 
NBC PA Normas Brasileiras de Contabilidade Profissionais Auditor 
OS Ordem de Serviço 
PDV Ponto de Venda – é cada uma das lojas 
PQRH Processo de Qualidade de Recursos Humanos 
PQ-AI Processo de Qualidade Auditoria Interna 
PR Peças de Reposição 
PV Pós Vendas 
RQ Responsável pela Qualidade 
SGQ Sistema de Gestão da Qualidade 
VN Veículo Novo 
VU Veículo Usado 
 
 
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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO.................................................................................25 
1.1 TEMA E PROBLEMA.....................................................................25 
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................26 
1.3 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA................................................26 
1.4 DELIMITACÕES DA PESQUISA..................................................27 
1.5 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA..................................................27 
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................28 
2.1 ORIGENS DA CONTABILIDADE................................................28 
 2.1.1 A Importância da contabilidade...............................................29 
2.1.2 Uma Abordagem comportamental da contabilidade...............30 
2.1.3 A função da contabilidade nas organizações ............................31 
2.1.4 Finalidade macroeconômica da contabilidade..........................31 
2.1.5 Abordagem sociológica da contabilidade..................................32 
2.2 RESPONSABILIDADES LEGAIS DA CONTABILIDADE.........33 
2.2.1 Considerações sobre a ética na contabilidade...........................34 
2.3 A CONTABILIDADE E A GESTÃO ORGANIZACIONAL........35 
2.3.1 Informação contábil e gestão de pessoas...................................36 
2.4 Evolução do conceito de auditoria...............................................38 
2.4.2 Auditoria como instrumento de gestão......................................39 
2.5 GENEROS DA AUDITORIA FUNÇÕES E DIFERENÇAS.........40 
2.5.1 Objeto dos trabalhos de auditoria.............................................42 
2.5.2 Forma de realização dos trabalhos ...........................................43 
2.5.2.1 Auditoria interna......................................................................46 
2.5.2.2 Objetivos da auditoria interna................................................47 
2.5.2.3 Auditoria externa......................................................................49 
2.5.3 Orgãos relacionados ao auditor.................................................51 
 
 
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2.5.3.1 CVM...........................................................................................51 
2.5.3.2 IBRACON.................................................................................52 
2.5.3.3 CFC e CRC...............................................................................53 
2.5.3.4 AUDIBRA.................................................................................53 
2.5.4 Perfil do auditor...........................................................................54 
2.5.4.1 Relacionamento entre o auditor interno e o externo.............55 
2.5.5 Diferença entre auditoria interna e auditoria externa.............57 
2.6 CONTROLES INTERNOS..............................................................58 
2.6.1 A importância dos controles internos........................................60 
2.6.2 Técnicas de departamentalização..............................................61 
2.6.3 Indicadores de problemas dentro da organização....................63 
2.6.4 Auditoria organizacional na gestão empresarial......................64 
3 ESTUDO DE CASO..........................................................................65 
3.1 METODOLOGIA DO ESTUDO.....................................................65 
3.2 HISTÓRIA DA MARCA REPRESENTADA PELA EMPRESA. 66 
3.3 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA ESTUDADA......................68 
3.3.1 Caracterização da empresa e direção........................................70 
3.3.1.1 Atividades..................................................................................70 
3.3.1.2 Objetivo.....................................................................................70 
3.3.1.3 Missão da empresa FELIX.....................................................70 
3.3.1.4 Visão...........................................................................................70 
3.3.1.5 Pontos fortes e pontos fracos...................................................71 
3.3.1.6 Oportunidades e ameaças........................................................71 
3.3.1.7 Estratégias de negócios.............................................................72 
3.4 ANÁLISES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..................72 
3.4.1 Atividades internas da empresa FELIX....................................75 
3.4.2 Serviço comercial de venda de veículos novos..........................76 
 
 
 
 
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3.4.3 Seviço comercial de venda de veículos usados..........................76 
3.4.4. Serviços de peças de reposição..................................................77 
3.4.5 Serviço de pós-venda...................................................................77 
3.4.6 Administração geral da empresa FELIX..................................77 
3.5 POLÍTICA DA QUALIDADE........................................................78 
3.5.1 Responsável pela qualidade........................................................80 
3.6 RECURSOS HUMANOS RH..........................................................81 
3.6.1 Generalidades..............................................................................81 
3.6.2 Infra estrutura da empresa.........................................................82 
3.6.3 Ambiente de trabalho..................................................................82 
3.7 PLANEJAMENTOS DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO............83 
3.7.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto .............83 
3.7.1.1 Análise critica dos requisitos relacionados ao produto.........83 
3.7.2 Processos realcionados aos clientes...........................................84 
3.7.2.1 Comunicação com o cliente......................................................84 
3.7.2.2 Projeto e desenvolvimento.......................................................84 
3.7.2.3 Processo de aquisições.............................................................84 
3.7.2.4 Informações de aquisições.......................................................85 
3.7.2.5 Verificação do produto adquirido...........................................85 
3.8 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO........................85 
3.8.1 Validação dos processos de produção e fornecimento de 
serviços...................................................................................................86 
3.8.2 Identificação erastreabilidade..................................................86 
3.8.3 Propriedade do cliente................................................................87 
3.8.4 Preservação do produto..............................................................87 
3.8.5 Mediçoes e análise de melhoria.................................................88 
3.8.6 Satisfação do cliente...................................................................88 
 
 
 
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3.8.7 Auditoria interna de acordo com o manual de qualidade da 
empresa..................................................................................................89 
3.8.7.1 Medição e monitoramento do processo..................................90 
3.8.7.2 Medição e monitoramento do produto...................................90 
3.8.7.3 Controles de produtos não conforme.....................................90 
3.8.7.4 Análise de dados.......................................................................91 
3.9 AVALIAÇÃO DOS TRABALHOS INTERNOS............................91 
3.9.1 Planejamento de auditoria interna............................................91 
3.9.2 Análise dos controles internos na empresa estudada...............92 
3.9.3 Controles internos financeiros utilizados pela empresa...........95 
3.9.4 Análise do estudo de caso............................................................95 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................97 
REFERÊNCIAS...................................................................................99 
 
 
 
 
25 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O próprio desenvolvimento das empresas requer que elas 
busquem ferramentas que auxiliem em seu processo de gestão. Muitas 
adotam modelos deficientes, talvez pela falta de conhecimento dos 
gestores que utilizam padrões que se enquadram aos seus interesses 
pessoais e financeiros ou ainda pela utilização equivocada de alguns 
mecanismos de controles internos e acabam deixando de lado os 
interesses reais da empresa. 
Desta forma, espera-se que os contadores se aperfeiçoem e que se 
familiarizem ao novo ambiente organizacional das sociedades mercantis, 
buscando novos métodos de trabalho atendendo a necessidade das 
mesmas. 
A auditoria interna é um dos diversos instrumentos, senão a mais 
eficiente forma de controle, que as empresas podem utilizar para 
desenvolver suas atividades, a fim de avaliar e examinar o desempenho 
em um determinado período de tempo e também identificar as áreas com 
maiores problemas, apresentando ou mesmo sugerindo por esse 
profissional responsável pela auditoria,ações e correções das questões 
problemáticas da empresa. 
Sendo assim, a auditoria interna se constitui como fundamental 
apoio a gestão, auxiliando a organização a alcançar suas metas e 
objetivos, tornando-se ferramenta indispensável, direcionadaa melhoria 
dos controles e processos internos, diminuindo riscos e melhorando suas 
atividades. 
 
1.1 TEMA E PROBLEMA 
 
Diante das grandes mudanças no mercado contemporâneo, de um 
ambiente globalizado e competitivo, o contador não pode ser um mero 
espectador ou o responsável por emitir apenas relatórios contábeis; ele 
deve assumir também uma postura participativa na tomada de decisões. 
Os avanços tecnológicos e as modernizações ocorridas nos 
últimos tempos obrigam as empresas a se adaptarem as novas exigências 
de mercado, devendo investir no aperfeiçoamento de seus negócios, 
aprimorando os seus controles internos, desenvolvendo a rotina de 
trabalho com visão de crescimento e estabilidade financeira. 
Buscando todas essas formas de controles mais adequados e 
eficientes, a pesquisa proposta vai nortear a seguinte interrogação: quais 
26 
 
 
 
são os fatos, ou fatores, que caracterizam a necessidade da implantação 
de um departamento de Auditoria Interna? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
O objetivo geral e os objetivos específicos da pesquisa são 
apresentados de forma clara e objetiva, a fim de fundamentar o trabalho. 
Sendo o objetivo geral identificar os fatos ou fatores que 
caracterizam a necessidade da implantação de um departamento de 
Auditoria Interna, os objetivos específicos devem atender o geral: 
a) Apresentar os aspectos teóricos da contabilidade e da auditoria; 
b)Caracterizar a empresa objeto de estudo proporcionando ênfase nas 
questões que envolvam a auditoria interna; 
b)Identificar pontos, que se for o caso,indiquem a necessidade de 
implantação de um setor de auditoria na empresa; 
c)Verificar a opinião dos gestores sobre um sistema de auditoria; e por 
fim, 
d)Sugerir alternativas e ações que possam contribuir com a implantação 
de um sistema de auditoria interna para a empresa. 
 
1.3 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA 
 
 A contabilidade nos dias de hoje passou a ter um papel 
importante na visão dos gestores diante das grandes mudanças do 
mercado. A auditoria por sua vez é a ferramenta dentro da contabilidade 
que acompanha e auxilia no momento da tomada de decisões. Ela 
contribui para que grandes decisões em qualquer que seja o ramo da 
instituição interessada na prevenção e correção dos processos internos, 
tenha sucesso na hora de buscar metas lucrativas e sociais almejadas 
pela empresa. 
O trabalho proposto poderá contribuir para uma melhor decisão 
quanto à implantação de um departamento de auditoria interna. Ele irá 
identificar o grau de dificuldade dos trabalhos internos ao serem 
executados; se há erros intencionais ou não, se há irregularidade nos 
processos, entre múltiplos fatores que poderão surgir no decorrer da 
pesquisa. E após todas essas questões serem estudadas, a conclusão 
exata dos fatos, contribuirão para a implantação ou não, de um 
departamento de auditoria interna. 
 
 
27 
 
 
 
1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA 
 
 O estudo deste trabalho de conclusão de curso foi realizado em 
uma empresa de concessionárias de veículos, onde a sede de 
administração fica localizada na cidade de Florianópolis-SC, com filial 
nas cidades de Blumenau, Florianópolis, Joinville, Criciúma, Itajaí, 
Lages, Jaraguá do Sul e Tubarão, todas no Estado de Santa Catarina. 
Uma vez que, é a filial de Tubarão, localizada na Rua Deputado Olices 
Pedro Caldas, nº 1280 no bairro Humaitá, a estrutura organizacional 
onde a pesquisadora trabalha, será tomada por foco, considerando que 
todas as filiais da empresa seguem o mesmo padrão de trabalhos 
internos e externos, tornando-sepossível a comparação de um modo 
geral. 
O estudo ocorreu inicialmente pelo reconhecimento e 
investigação de cada setor da empresa. Seguida por uma análise sobre a 
execução dos trabalhos internos de cada setor, verificando assim a 
fragilidade e as dificuldades reveladas. 
 
1.5 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
Aspirando organizar melhor o estudo, o trabalho é apresentado 
por capítulos. No 1º capítulo faz-se um levantamento da importância e 
da necessidade de abordar o tema dentro da empresa, colocando em 
evidência a pergunta de pesquisa consoante ao objetivo geral e 
específicos do trabalho apresentado, além da estrutura e metodologia 
utilizadas. 
O 2º capítulo trata dos aspectos históricos da contabilidade, a 
importância dela para as organizações, sua função e perspectivas ao 
perfil do novo profissional contábil;mais a frente faz-se um 
esclarecimento à abordagem nas relações sociológicas, legal e ética,bem 
como as técnicas de departamentalização. Relata-se também sobre o 
conceito de auditoria, pontos de atuação, vantagens na utilização dessa 
ferramenta nas organizações junto à contabilidade. 
No 3º capítulo,a finalidade foi apresentar o estudo de caso,descrevendo a empresa e as funções por setores.E por fim, no 4º capítulo 
são apresentadas as conclusões e as considerações finais. 
 
 
 
 
28 
 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 A fundamentação teórica é uma apresentação de idéias presentes 
nas obras estudadas, criadas no decorrer do trabalho, com o objetivo de 
mostrar a relação que possuem com o tema pesquisado. Por meio dela, 
formularam-se alguns conceitos envolvidos. 
 
2.1 ORIGEM DA CONTABILIDADE 
 
À medida que o homem começou a possuir maior quantidade de 
valores desencadeava a preocupação de saber quanto poderiam render-
lhe e qual a forma mais simples de aumentar as suas posses; tais 
informações tornavam-se difíceis de memorização especialmente 
quando volumes maiores requeriam registros. Foi o pensamento do 
―futuro‖ que levou o homem aos primeiros registros a fim de que 
pudesse conhecer as suas reais possibilidades de uso, de consumo, de 
produção etc. Com o surgimento das primeiras administrações 
particulares, aparecia a necessidade de controle que não poderia ser 
feito; lembrando que naquele tempo não havia o crédito, ou seja, as 
compras, vendas e trocas eram à vista. Posteriormente, empregavam-se 
ramos de árvores assinalados como prova de dívida ou quitação. O 
desenvolvimento do papiro (papel) e do cálamo (pena de escrever)no 
Egito antigo, facilitou extraordinariamente o registro de informações 
sobre negócios. 
À medida que as operações econômicas se tornavam complexas, 
o seu controle se redefinia. As escritas governamentais da República 
Romana (200 a.C.) já traziam receitas de caixa classificadas em rendas e 
lucros e as despesas compreendidas nos itens salários, perdas e 
diversões. No período medieval, diversas inovações na contabilidade 
foram introduzidas por governos locais e pela igreja. Mas é somente na 
Itália que surge o termo Contabilitá. Diante do exposto, é possível 
resumir a evolução da ciência contábil da seguinte forma: 
 
(a)Contabilidade do mundo Antigo: período que se inicia com as 
primeiras civilizações e vai até 1202 da Era Cristã, quando apareceu o 
Líber Abaci, da autoria Leonardo Fibonaci, o Pisano. 
 
(b) Contabilidade do mundo Medieval: período que vai de 1202 da Era 
Cristã até 1494, quando apareceu o Tratactus de Computis ET Scripturis 
(Contabilidade por Partidas Dobradas) de Frei Luca Paciolo, publicado 
29 
 
 
 
em 1494, enfatizando que à teoria contábil do débito e do crédito 
corresponde à teoria dos números positivos e negativos, obra 
quecontribuiu para inserir a contabilidade entre os ramos do 
conhecimento humano. 
 
(c) Contabilidade do Mundo Moderno: período que vai de 1494 até 
1840, com o aparecimento da Obra ―La Contabilitá Applicatta alle 
Amministrazioni Private e Pubbliche‖, da autoria do Franscesco Villa, 
premiada pelo governo da Áustria. Obra marcante na história da 
Contabilidade. 
 
(d) Contabilidade do Mundo Científico: período que se inicia em 1840 e 
continua até os dias de hoje. SILVA (b) (2008) enfatiza que a origem da 
Contabilidade se perde no tempo, pois se acredita que as civilizações 
antigas eram concentradas em pequenos grupos de pessoas, comandados 
por uma autoridade, que tinha a necessidade de controlar o seu 
patrimônio, dando início aos primeiros registros contábeis, relacionado 
com o controle das quantidades de cabeça de gado ou sacos de grãos. 
 
A Contabilidade foi concebida como ciência com o método das 
partidas dobradas, criado pelo frade franciscano Luca Pacioli, sendo 
utilizada universalmente até os dias atuais como um instrumento de 
controle muito eficiente, aplicado para pessoas físicas ou jurídicas, com 
ou sem fins lucrativos. (RIBEIRO, 2005). 
 E assim a contabilidade começou a se expandir e hoje é uma 
ferramenta indispensável dentro das organizações. 
 
2.1.1 A importância da contabilidade 
 
A importância da contabilidade reverenciada à sua teoria ganhou 
mérito a partir das transformações ocorridas nas últimas décadas. As 
empresas a partir do surgimento de novos produtos e serviços, que 
somados aos avanços tecnológicos, trouxeram dúvidas e 
questionamentos sobre os registros contábeis das transações econômicas 
e suas implicações na divulgação aos usuários (clientes, acionistas, etc.). 
Embora algumas questões contábeis estejam bem detalhadas, ainda 
existem muitas que geram muito questionamento. Tais contrapontos não 
são resolvidos por completo pelas autoridades e órgãos reguladores, 
dependendo inúmeras vezes da decisão pessoal dos profissionais da 
contabilidade envolvido com casos específicos. 
30 
 
 
 
Entretanto, Iudícibus (2000) apresenta como idéia fundamental o 
―[...] estabelecimento dos objetivos e limites da atuação da contabilidade 
na construção de suas teorias.‖ Na sua concepção é necessário o 
conhecimento de modelo decisório, do usuário dado à relevância da 
informação. 
Um dos principais objetivos da contabilidade e de seus relatórios 
é definido por Iudícibus (2000, pg.28), como sendo ―[...]fornecer 
informação econômica relevante para que cada usuário possa tomar suas 
decisões e realizar seus julgamentos com segurança.‖ 
Dentro dos vários enfoques, Iudícibus (2000, pg.29) expõe, 
dentro de sua concepção que: ‖[...] uma vez estabelecidos os objetivos, 
é preciso verificar a metodologia ou abordagem a ser utilizada‖. 
Conquanto, esse fato indica que a contabilidade deverá percorrer 
um longo caminho de pesquisa na tentativa de contribuir para o avanço 
da disciplina como ciência. 
 
2.1.2 Uma abordagem comportamental da contabilidade 
 
A globalização, ao longo dos tempos, tem exigido dos governos, 
empresas, administradores e investidores uma grande variedade de 
informações que norteiam investimentos eficientes e geradores de 
riquezas capazes de atrair e mobilizar esses recursos. Os 
empreendedores modernos, de frente a essa nova realidade mundial, 
buscam nas teorias da administração financeira elementos importantes 
para análise de seus planos estratégicos e dos projetos de investimentos, 
procurando minimizar os riscos e continuidade de suas empresas. Esses 
novos sonhadores somam valor econômico à empresa e aos investidores, 
pois suas decisões empresariais e de investimentos são marcadas de 
forma a projetar seus empreendimentos no longo prazo, afastando, desde 
já a incapacidade de pagar suas próprias dívidas. Alguns 
empreendedores ainda se utilizam dos resultados extraídos da 
contabilidade tradicional na definição de valor econômico de seus 
investimentos, de uma maneira geral, dando ênfase aos dados 
financeiros tradicionais originados na contabilidade. 
No final da década de 1980 a obra Relevance Lost de Johnson e 
kaplan (1987) provocou grandes discussões ao divulgar o 
―enfraquecimento da contabilidade gerencial.‖ Essa constatação acabou 
despertando a partir daí, o interesse por outros fatores que poderiam 
explicar as mudanças na contabilidade gerencial das empresas até os 
dias de hoje. 
31 
 
 
 
2.1.3 A função da contabilidade nas organizações 
 
Por longo tempo a contabilidade foi compreendida como 
representação da situação patrimonial da empresa, demonstrada através 
dos seus relatórios. Esta concepção evoluiu à medida que a necessidade 
de informação útil e tempestiva passou a ser premissa na 
competitividade global. Colocando isto, é possível considerar um ponto 
em comum na evolução histórica da contabilidadequanto a divulgação 
de informações. 
A informação sempre foi o produto da contabilidade, sendo 
apenas medida com graus de relevância diferentes de acordo com a 
época. A priori representava a divulgação de fatos passados, visto que,atualmente tem a responsabilidade de suprir a necessidade de 
informações úteis na tomada de decisões futuras. 
Iudícibus (2000, pg.19-20) diz que: 
 
A função fundamental da Contabilidade 
[...] tem permanecido inalterada desde 
seus primórdios.Sua finalidade é prover 
aos usuários dos demonstrativos 
financeiros com informações que ajudarão 
a tomar decisões. 
 
Desta forma, todas as informações como montante de venda, 
contas a receber e a pagar, montante de estoques, saldos monetários, 
resultados das operações e muitas outras com mais relevância, desde os 
primórdios da historia da contabilidade, só poderão ser obtidas por meio 
dos registros contábeis; estabelecendo, pois, um controle e uma 
segurança maior ao gestor na hora de tomar qualquer decisão na 
empresa, processo que vem evoluindo continuamente com o passar dos 
tempos. 
 
2.1.4 Finalidade macroeconômica da contabilidade 
 
Falar da relação entre a macroeconomia e a contabilidade é falar 
de dois instrumentos imprescindíveis para o processo de tomada de 
decisão numa determinada empresa, país ou região. Porquanto, urge 
saber que a Macroeconomia estuda os grandes processos da Economia 
nacional como um todo. Ela observa as variáveis econômicas (oferta, 
demanda, preços, etc.) em termos agregados, ou seja, abrange todos os 
agentes econômicos na escala de todo o território do país que está em 
32 
 
 
 
foco. Por isso, costuma-se falar nos agregados macroeconômicos, que 
são as variáveis mais abrangentes da Economia. Produção, emprego e 
desemprego, nível de preços e inflação, participação do Governo na 
economia, exportações. A Macroeconomia estuda as grandes e 
diferentes variáveis macroeconômicas tais como: Inflação, juros, 
câmbio, emprego, desemprego, comércio exterior (importação e 
exportação), PIB. Ela se preocupa com os aspectos de um curto prazo. 
Os estudos macroeconômicos tiveram seu início a partir da quebra da 
bolsa de Nova Iorque em 1929. A macroeconomia concentra-se no 
estudo das principais tendências (a partir de processos 
macroeconômicos) da economia no que se refere principalmente à 
produção, à geração de renda e ao uso de recursos. 
A macroeconomia pode ser entendida como ciência que estuda o 
comportamento da Economia de forma agregada, através da análise de 
variáveis globais tais como a produção, o rendimento, a procura, o 
investimento, a poupança, o desemprego, as taxas de juro, as taxas de 
câmbio ou o nível geral de preços. 
O nascimento da macroeconomia enquanto ciência dá-se com a 
publicação da obra verdadeiramente revolucionária e inicialmente 
polemica: ―Teoria Geral do emprego, do Juro e do Dinheiro‖ da 
auditoria de John M. Keynes em 1936. Desde então desta data para cá, 
muitas têm sido as evoluções da macroeconomia, entretanto, as 
variáveis e instrumentos continuam sensivelmente as mesmas. Ela 
estuda o comportamento da economia como um todo, examinando as 
forças que afetam o conjunto das empresas, dos consumidores e dos 
trabalhadores ao mesmo tempo. Dimensionada com a Microeconomia 
que estuda os preços, as quantidades e os mercados individualmente. 
 
2.1.5 Abordagem sociológica da contabilidade 
 
Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (2009) revelou que em 
cada 10 empresas que são abertas, sete não chegam ao 6º ano de vida. 
Alguns dados numéricos apresentam a dimensão do custo social desde 
quadro, não obstante, em um ano quase 500 mil postos de trabalho 
desaparecem, deixando de gerar R$ 5 bilhões de reais. Entre os fatores 
que contribuem para a mortalidade das empresas está: 
 
a)Falta de planejamento do negócio; 
 
33 
 
 
 
b) Falta de dedicação exclusiva do proprietário, principalmente no 
primeiro ano de atividade; 
 
c)Descuido com as questões pertinentes ao fluxo de caixa; 
 
d)Descuido com o aperfeiçoamento e melhoria dos produtos e serviços 
oferecidos; 
 
e)Fatores extras- econômicos. 
 
Reconhece-se nos fatores apresentados, que a contabilidade 
através da compilação dos dados e estruturação de um sistema de 
informações criado a partir dos registros contábeis da empresa, seria 
capaz de suprir tais barreiras. 
Dessa forma, o Contador, a partir de uma visão ampla de seu 
papel na organização, como orientador gerencial e responsável pelas 
informações contábeis úteis ao gerenciamento desta, cumpre sua missão 
dentro do contexto social. 
 
2.2 RESPONSABILIDADES LEGAIS DA CONTABILIDADE 
 
Negar a existência das atitudes antiéticas nas pequenas empresas 
seria demagogia, principalmente nas obrigações ao recolhimento de 
tributos. Entretanto tal prática leva os gestores a desprezarem 
ferramentas importantes na construção de seu espaço na competitividade 
diária do mercado. Preocupado exclusivamente com o faturamento e o 
caixa presente, despreza outras informações que a contabilidade deve 
nesse caso conhecer: 
 
a)De maneira profunda os princípios contábeis geralmente aceitos; 
b)A legislação tributária vigente, acompanhando as atualizações; 
c)Conhecer de forma ampla a atividade da empresa; 
d)Conhecer o modelo de decisão dos usuários da informação contábil. 
 
Dentro desta gama de informações cujo Contador deve estar 
atento, já surgem os primeiros contrapontos. A legislação tributária, 
mais especificamente o Regulamento do Imposto de Renda, ao 
dispensar algumas empresas do registro de completo das informações 
contábeis, deixa o Contador um dos dilemas éticos a que se depara o 
profissional da contabilidade: que tipo de informação fornecer? 
34 
 
 
 
Segundo Attie(2011 pg. 171); 
 
As informações quantitativas que a 
contabilidade produz, quando aplicada a 
uma entidade, devem possibilitar ao 
usuário avaliar a situação e as tendências 
desta, como menor grau de dificuldade 
possível. 
 
LONGO, Claudio Gonçalo (2011 pag. 152), também aborda a 
questão; 
[...]uma vez que o contador tenha 
entendido os conceitos, a importância do 
entendimento da entidade e de seu 
ambiente, inclusive seus controles 
internose dos procedimentos de avaliação 
de riscos, chegamos ao âmago da NBC TA 
315, que é o processo de identificação e 
avaliação dos riscos de distorção 
relevantes [...]. 
Assim, a contabilidade vem assumindo cada vez mais 
responsabilidades dentro do contexto empresarial e cabe ao contador 
saber passar corretamente de forma clara e principalmente ética, todas 
as informações que lhe são de responsabilidade, tanto em um ambiente 
organizacional empregatício, quanto de forma autônoma. 
2.2.1 Considerações sobre a ética na contabilidade 
 
A ética profissional é de grande importância em todas as 
profissões, mas em notável na de auditor, que detem grandes 
responsabilidades, pois mediante seus serviços é possível conhecer todas 
as irregularidades, erros e falhas dentro das empresas. 
O bom auditor sempre se comporta dentro dos princípios rígidos 
do código de ética, pois somente assim garantirá os resultadosque exige 
a administração da empresa a qual presta seus serviços. 
Responsabilidade ética segundo CARNEIRO, Juarez Domingues 
(2010 pg.58); 
35 
 
 
 
Art. 2º- são deveres do profissional da 
Contabilidade... exercer a profissão com 
zelo diligencia, honestidade, capacidade 
técnica, observada toda a legislação em 
especial aos Princípios da Contabilidade e 
as Normas Brasileira de Contabilidade [...] 
Em conformidade com Lisboa (1997) 
 
[...]O Contador deve assumir uma postura 
ética, negando-se a assinar documentos 
não idôneos e praticaratos contrários à 
legalidade, que longe de debilitar a posição 
social da empresa, fortalecem-na. 
 
 Neste contextoa contabilidade desempenha importante papel no 
aperfeiçoamento da ética na profissão contábil. Por mais que o contador 
tenha os princípios contábeis e os órgãos reguladores para auxiliá-lo 
através de suas normas e leis, sempre permanecerão as dúvidas. Por 
vezes, tais dúvidas constituem-se em certezas, ou seja, se tomada esta 
decisão, ação correta, por outro lado, ao tomar aquela, ação incorreta.
 Tais dilemas são freqüentes no dia-dia do profissional, e sem 
dúvida recaem no campo da ética. Todavia, prevalecerá dentro do 
contexto ético profissional, a execução da profissão com zelo, diligência 
e honestidade em todas as situações cabíveis ao profissional. 
 
2.3 A CONTABILIDADE E A GESTÃO ORGANIZACIONAL 
 
 Nacontabilidade, o planejamento é uma das funções que mais 
utilizam os dados contábeis. 
Para Attie (2011), a relação de contabilidade com a gestão 
organizacional das empresas no âmbito dos profissionais e usuários da 
mesma, é identificada como ―[...] gerador de informações para a tomada 
de decisão‖. Ou seja, para que se possa planejar o futuro, a organização 
necessita de informações relativas ao processo produtivo, como os 
custos,os gastos com as despesas administrativas, como telefonia, 
treinamento de funcionários, despesas legais, como o alvará de 
funcionamento, salários, encargos sobre salários, média de horas-extras 
nos períodos anteriores, consultoria, auditoria, tecnologia de 
informação, inventário, fluxo de materiais, entre outras. A Contabilidade 
permite ao usuário extrair com toda precisão as informações 
36 
 
 
 
relacionadas ao fluxo de caixa, que também são de fundamental 
importância no momento de executar o planejamento organizacional. 
Segundo Arnold (1999), ―[...] administrar operações significa 
planejar e controlar recursos utilizados no processo‖. 
Quanto a esse pensamento em relação ao trabalho, ao capital e ao 
material, o cotroller da Charlotte Hornets, ShoonLedyard diz o seguinte: 
 
[...] O planejamento de caixa é a espinha 
dorsal da empresa. Sem ele não se saberá 
quando haverá caixa suficiente para 
sustentar as operações ou quando se 
necessitará de financiamentos bancários. 
 
Portanto, planejar é pimordial em todas as situações e é de grande 
valia preparar um roteiro a ser seguido nos processos internos para que 
as empresas estejam adequadas a esses tipos de competências a serem 
empregadas na organização. 
Outras ferramentas contábeis utilizadas para a montagem do 
planejamento são as análises horizontais e verticais dos demonstrativos: 
As horizontais avaliam os itens de patrimônio ou de resultado em 
relação aos períodos anteriores projetando assim o comportamento 
futuro. 
 Já as análises verticais avaliam os mesmos itens dentro do 
mesmoperíodo, ou seja, dentro do mesmo exercício fiscal. 
 A adoção da análise de índices como os de liquidez, 
rentabilidade, estrutura de capital e rotação, também contribui para uma 
avaliação mais confiável do comportamento da organização até mesmo 
em relação a outras empresas. Os índices de liquidez demonstram a 
capacidade de pagamento das dívidas da organização, possibilitando 
uma série de análises utilizadas no planejamento financeiro. Os índices 
de rentabilidade apresentam os percentuais de ganho em relação às 
receitas e ao investimento aplicado. 
Os índices de estrutura de capital são fundamentais para conhecer 
os níveis de endividamento e imobilização enquanto os índices de 
rotação auxiliam a conhecer melhor o comportamento do estoque. 
 
2.3.1 Informação contábil e gestão de pessoas 
 
 A administração de recursos humanos, ou gestão de pessoas, 
como está sendo chamada esta função atualmente, tem um papel duplo 
37 
 
 
 
dentro de uma empresa. Atua tanto nas tarefas de rotina (linha), quanto 
nas tarefas de apoio (staff).
1
 
Este fato a torna ainda mais dependente das informações 
referentes às atividades organizacionais. Todas as tarefas da 
administração de recursos humanos, que podemir desde uma tarefa 
rotineiracomo o controle do ponto eletrônico, até o planejamento anual 
de treinamento, tarefa de apoio, utilizando informações como cálculo de 
encargos, trabalhistas e recursos financeiros disponíveis 
paratreinamento, tudo definido com base em números disponibilizados 
pela contabilidade. 
 A geração da folha de pagamento, atividade que divide a 
responsabilidade entre o setor pessoal e a contabilidade, é um exemplo 
de que existe uma real interdependência entre tais departamentos. 
 O primeiro atua como gerador de informação, enquanto 
osegundo realiza os registros que irão servir de base para planejamentos 
futuros, além de assegurar que o trabalho seja feito de acordo com o que 
recomenda a legislação trabalhista brasileira. 
De acordo com Assis (2007), ‖ [...] remuneração é o ato ou efeito 
de remunerar [...]‖, ou seja, dar ou receber recompensa, prêmio, 
gratificação por ter realizado algo. Remuneração é toda importância 
paga pelo empregador ao seu empregado como contraprestação do 
trabalho (arts. 457 a 467 da CLT). 
Segundo Bohlander e Sneel (2009), ―[...] não há leis ou princípios 
universais para a Administração dos Recursos Humanos (ARH), pois, 
nada é absoluto [...]‖. 
Ou seja, vai depender da situação organizacional da empresa, 
pois nos últimos anos a forma de administrar recursos humanos tem 
mudado constantemente, causado por questões que envolvem esses 
recursos, tais como novas tecnologias, a forma de gerenciar mudanças, 
capital das empresas e do próprio colaborador emresponder ao mercado 
concorrente, conter custos para a empresa entre outros; torna-se, 
portanto, cada vez mais essencial a descoberta de talentos humanos 
capazes de acompanhar todas essas mudanças. 
 
 
1
Staff é um termo inglês que significa "pessoal", no sentido de 
equipe ou funcionários. O termo é utilizado para designar as pessoas que 
pertencem ao grupo de trabalho de uma organização particular. 
Também se refere ao quadro de funcionários de uma empresa, aos 
recursos humanos ou órgão de staff. 
38 
 
 
 
2.4 AUDITORIA 
 
 Auditoria é o processo de confrontação entre a situação 
encontrada e um determinado critério, ou seja, é a comparação entre o 
fato ocorrido e o que deveria ocorrer. 
De uma forma bastante simples, é possivel definir auditoria como 
sendo o levantamento, o estudo e a avaliação sistemática das transações, 
procedimentos, operações, rotinas e das demonstrações financeiras de 
uma entidade. (CREPALDI, Silvio Aparecido, 2012). 
Consiste em controlar as diversas áreas chaves da empresa, a fim 
de evitar situações que podem vir a propiciar fraudes, desfalques e 
subornos financeiros, através de testes regulares nos controles internos 
da organização. 
No Brasil, surgiu por empresas estrangeiras que instalaram suas 
filiais no país e exigiam confirmação de fatos verídicos de seus 
processos decorrentedanecessidade legal de suas filiais no exterior 
serem auditadas para verificação de sua realidade financeira. 
Conforme LOPES DE SÁ,( 2002, pg. 22); 
 
No Brasil o movimento de arregimentação 
dos auditores iniciou-se em São Paulo, há 
cerca de 30 anos, através do instituto de 
Contadores Públicos do Brasil; mais tarde 
surgiram outras instituições, como o 
instituto brasileiro de auditores 
independentes na Guanabara, assim como 
instituições decontadores, no Rio Grande 
do Sul. 
 
É notável o crescimento das empresas brasileiras, e apartir desse 
crescimento surgiram empresas de auditoria nacionais com o 
objetivodeauxiliar os gestores no controle dos subordinados e dar uma 
atenção mais ampla às normase aos procedimentos internos. É ai que 
nasce a figura docontador, do auditor interno mais atuante nas 
organizações, surgindocomo uma ramificação da profissão de auditor 
independente. 
 
2.4.1 Evolução do conceito de auditoria 
 
Considerando o tema desse estudo, é importante destacar alguns 
pontos,como por exemplo: 
39 
 
 
 
 
1. As primeiras auditorias atingiam as operações e registros 
contábeis e se destinavam a detectar desfalques e fraudes e verificar a 
honestidade dos administradores; 
 
2. Posteriormente ganhou o enfoque das próprias demonstrações 
contábeis. Portanto, a função do auditor contábil passou a ser de 
examinador do sistema de controles internos e do sistema contábil, 
avaliando se a forma projetada e elaborada refletiam relatórios dignos de 
confiança. 
3. Juntamente com a evolução das definições da auditoria 
estabelecidas no decorrer do tempo, foram criados diversos órgãos como 
a BACEN (Banco Central do Brasil), a CVM (Comissão de Valores 
Imobiliários- para as sociedades anônimas de capital aberto) e a SUSEP 
(Superintendência de Seguros Privativos para as companhias e 
sociedades seguradoras) entre outras; que normatizam a relação entre as 
organizações e as auditoria. 
Diz Lins (2011, pg. 06), ―[...] que a auditoria interna presta 
alguns serviços para a auditoria externa, principalmente em relação à 
abertura de papéis de trabalho e contagens físicas‖. 
Também BOYNTON; JOHNSON; KELL, 2002,pg.72 ; ―[...] o 
auditor independente geralmente desenvolve uma relação de trabalho 
bastante próxima com os auditores internos‖. 
Isso ocorre devido a auditoria externa dar importância aos 
controles internos, nos quais a auditoria interna possui um 
acompanhamento sempre frequente. 
 
2.4.2 Auditoria como instrumentode gestão 
 
Trata-se de um trabalho mais específico, pois a auditoria de 
gestão acaba tendo como principal objetivo a validação da qualidade da 
estrutura e cultura organizacional, utilizando-se da contabilidade para 
retirar informações referente a situação econômica, financeira e 
patrimonial das empresas, avaliando as formas de informações e a forma 
que estão sendo utilizados os controles internos. 
Segundo Almeida, na apresentação de seu livro (6ª Edição, 
Auditoria, 2003), destaca que : 
 
40 
 
 
 
Refere à auditoria da época, uma atividade 
relativamente nova no Brasil, ainda no 
estágio embrionário em termos de 
técnicas, haja vista que a legislação 
específica brasileira, vem abordando 
superficialmente o assunto, sem definir de 
forma clara e precisa os procedimentos 
que os profissionais da area deveriam 
adotar por ocasião das auditorias das 
demonstrações financeiras. 
 
A atividade de auditoria é bastante dinâmica e está em 
permanente mutação, o que requer maior atenção dos órgãos específicos 
ligados a essa área, no sentido de padronizar e estabelecer os 
procedimentos, fortalecer o sistema da auditoria e mercado de capitais e, 
como conseqüência, dar maior segurança para os investidores, 
principalmente para os acionistais minoritários que aplicam suas 
economias nas companhias abertas. 
Auditoria é uma atividade de levantamento de ados e de avaliação 
sistemática de procedimentos e tarefas de uma determinada área. Esse 
levantamento e avaliação estão geralmente associados a um conjunto de 
normasinternas ou externas, legais ou não, que devem ser verificadas, ou 
auditadas, por um profissional especializado. Essas normas,dependendo 
do tipo de auditoria, podem ser: 
 
a) Normas implantadas pela própria empresa, (tais como manuais de 
procedimentos); 
 
b) Normas estabelecidas pelos órgãos reguladores contábeis- (auditoria 
contábil externa); e outras normas de conformidade. 
 
As normas implantadas pela própria empresa são geralmente as 
mais utilizadas, através de manuais próprios e adequados a gestão. 
 
2.5 GÊNEROS DA AUDITORIA FUNÇÕES E DIFERENÇAS 
 
Quanto ao objeto do trabalho de auditoria é possível considerar: 
auditoria contabil; auditoria operacional (de avaliação dos controles 
internos, auditoria fiscal e tributária), além da auditoria de aspectos 
legais quanto as regras trabalhista e previdenciária. 
 
41 
 
 
 
a) Auditoria contábil: representa o conjunto de procedimentos técnicos 
aplicados de forma independente, segundo as normas definidas, com 
objetivo de se emitir uma opinião sobre as DCs tomadas em conjunto 
com as normas e princípios de contabilidade e aos aspectos financeiros. 
CREPALDI,Silvio Aparecido; na8ª Edição de Auditoria Contábil 
(Teoria e Pratica,2012 pg 03 e 04), diz que: 
 
A auditoria Contábil é aplicada as 
companhias abertas, sociedades e 
empresas que integram os sistema de 
distribuição de valoes imobiliários, art. 26 
da Lei n°6.385/76. Também terão suas 
DCs auditadas regularmente as empresas 
que: Faturarem mais que R$ 300 milhoes 
por ano; possuírem ativos superiores a R$ 
240 milhões, Lei n° 11.638/07. 
 
Sendo assim,auditoria contábil é a confirmação dos registros 
contábeis e administrativos. Por consequência,proporciona credibilidade 
às informações divulgadas através das DCs, fazendo com que os bens, 
direitos e obrigações estejam demonstrados e valorizados dentro das 
práticas contábeis. 
 
b) Auditoria operacional: também denominada de auditoria de gestão é o 
conjunto de procedimentos aplicados com objetivo de avaliar o 
desempenho e a eficácia das operações, dos sistemas de informação e 
organizacional. A auditoria operacional busca melhorar os informes 
gerenciais. 
De acordo com CREPALDI; Silvio Aparecido na 8ª Edição de 
Auditoria Contábil (Teoria e Pratica,2012 pg 12), destaca: 
 
A auditoria operacional consiste em 
revisões metódicas de programas, 
orgnizações, atividades ou segmentos 
operacionais dos setores publico e privado, 
com a finalidade de avaliar e comunicar se 
os recursos da organização estão sendo 
usados eficientemente e se estão sendo 
usados eficientemente e se estão sendo 
alcançados os objetivos operacionais. 
42 
 
 
 
 
Desta forma, na auditoria operacional os critérios utilizados não 
se restringem apenas a constatação do cumprimento de normas ou 
regulamentos, mas também no fato de medir o desempenho da empresa 
avaliando a economia, a eficiência, a eficácia e a efetividade da gestão 
em todos os níveis . 
 
c) Auditoria fiscal e trabalhista: compreende o conjunto de 
procedimentos técnicos, aplicados por prepostos dos governos com o 
objetivo de verificar se os impostos e obrigações trabalhistas, bem como 
taxas e contribuições devidas aos cofres públicos, estão sendo 
reconhecidos conforme a legislação. 
Para CREPALDI,Silvio Aparecido na 8ª Edição de Auditoria 
Contábil (Teoria e Pratica,2012 pg 14), expressa que: 
 
A auditoria Fiscal ou Tributária, objetiva o 
exame e a avaliação de planejamento 
tributário e a eficiência e eficácia dos 
procedimentos adotados paraoperação, 
pagamento e recuperação de impostos , 
taxas e quaisquer outro ônus de natureza- 
fisco-tributária que incidem nas 
operações, bens e documentos da empresa. 
 
Neste enfoque, deve ser observado a relação de responsabilidades 
do auditor nos procedimentos com o fisco. Fica evidente o quanto seu 
trabalho e suas informações podem ser reguladoras e fiscalizadoras no 
que diz respeito a entidade auditada. 
Cabe comentar também, que a forma de realização dos 
trabalhosde auditoria podem ser realizados atravésda auditoria interna e 
a externa. 
 
2.5.1 Objeto dos trabalhos de auditoria 
 
Os trabalhos de auditoria tem por objetivo apresentar uma 
opinião sobre a propriedadedas DCs e assegurar que elas representam 
adequadamente a posição patrimonial e financeira da empresa, como 
também o resultado de suas operações e os fluxos de caixa e equivalente 
correspondente ao período examinado, de acordo com os princípios e as 
normas de contabilidade e de auditoria. 
43 
 
 
 
De acordo com HOOG; Wilson Alberto Zappa e CARLIN, 
Everson Luiz Breda; 
O objetivo da auditoria é a certificação do 
patrimônio como um todo. É averiguar a 
exatidão, integridade e autenticidade do 
conjunto das demonstrações financeiras, 
dos processos de controles internos e 
demais documentos administrativos e 
contábeis apresentados pela direção. 
 
Portanto, a finalidade da auditoria contábil é a confirmação dos 
registros e demonstrações contábeis. Dar a credibilidade às informações 
divulgadas através das DCs, fazendo com o que os bens, direitos e 
obrigações estejam demonstrados e valorizados dentro das práticas 
contábeis, sendo expresso na opinião do auditor em seu parecer final.
 Logo, a atividade essencial do auditor externo é de expressar uma 
opinião sobre as DCs examinadas. 
Os papéis na execussão dos trabalhos de auditoria são peças 
fundamentais pelo fato de representar provas sobre a execução das 
atividades. Dessa forma, eles estão relacionados à toda documentação 
elaborada pelo auditor, para que possa dar subsídios a realização de suas 
tarefas. 
 
2.5.2 Forma de realização dos trabalhos de auditoria 
Quanto a forma de realização destaca-se a auditoria interna e a 
externa, também chamada de auditoria independente.Os trabalhos de 
Auditoria Interna podem ser definidas da seguinte maneira: 
a) Atividade de avaliação independente e de assessoramento da 
administração: examina e avalia adequação, eficiência e eficácia dos 
sistemas de controle e da qualidade do desempenho das áreas, em 
relação às atribuições e aos planos, metas, objetivos e políticas definidos 
para elas; 
b) Parceria com os demais responsáveis pela administração: para o 
melhor cumprimento das políticas traçadas, da legislação e dos 
normativos internos, com o objetivo de preservar o patrimônio confiado 
à guarda de todos, para cumprir sua missão; 
c) Órgão de staff independente: examina e avalia os sistemas de 
controle de todas as áreas e atividades da empresa; 
44 
 
 
 
d) Responsável pela avaliação: provoca a melhoria nos controles 
internos; 
e) Facilitador de processos de negócio da empresa; age pro ativamente 
de modo a garantir que os produtos e serviços estejam chegando ao 
consumidor final com qualidade; 
f) Fornecedor de subsídios à administração na tomada de decisão; 
g) Responsável pela aferição e divulgação aos acionistas da eficácia, 
efetividade e confiabilidade do controle interno existente na 
organização. 
g) A principal função é auxiliar a empresa a alcançar seus objetivos. A 
auditoria interna pode ser realizada tanto por auditor interno, empregado 
da empresa, como por auditor independente contratado para esse fim. 
FRANCO, Hilario (Auditoria Contabil.4ª Ed.Atlas, 2001), define 
a auditoria interna como: ―[...] aquela exercida por um funcionário da 
própria empresa, em caráter permanente[...]‖, sendo portanto este, ligado 
ao departamento da auditoria interna, que deva estar diretamente ligado 
ao conselho de administração, e na falta deste, a direção da empresa. 
Dentre as principais finalidades da auditoria interna destaca-se: 
a) Examinar a integridade, a adequação e a eficácia dos controles 
internos da organização. Sua opinião é manifestada por meio de seus 
relatórios. 
Quanto aos trabalhos de auditoria externa, pode ser definida da 
seguinte maneira: 
a) Constitui-se por um conjunto de procedimentos técnicos que tem por 
objetivo a emissão do parecer sobre a adequação das DC’s que 
representam a posição patrimonial e financeira, o resultado das 
operações, às mutações do Patrimônio Líquido a DFC e a DVA da 
entidade auditada. 
 FRANCO, Hilario (Auditoria Contabil.4ª Ed. Atlas, 2001) 
enfatiza a auditoria externa como: 
 
É aquela realizada por um profissional 
liberal, auditor independente, sem vinculo 
de emprego com a entidade auditada e que 
poderá ser contratado para auditoria 
permanente ou eventual. 
 
45 
 
 
 
Assim, é nítida a responsabilidade do auditor externo sobre as 
DC’s auditadas; conquanto, vai até o último dia de serviço da equipe no 
campo, carecendo não ter nenhuma ligação com a equipe de trabalho da 
entidade, conservando assim a credibilidade nas informações conforme 
os preceitos determinados pelas normas de auditoria e práticas 
contábeis. 
Existem diferenças entre o trabalho da auditoria interna para o da 
externa, destacando-se e exemplificando,dentre outras, as seguintes: 
 A extensão dos trabalhos: do auditor externo é determinado pelas 
normas regulamentares, enquanto que a do auditor interno é 
determinado pela gerência; 
 A direção: o auditor interno dirige seus trabalhos para assegurar 
que o sistema contábil e de controle interno funcionam 
eficientemente para que os dados contábeis sejam exatos. O 
trabalho do auditor independente é determinado por seu dever de 
fazer com que as DC’s a serem apresentadas a terceiros, reflitam 
a propriedade da posição contábil da empresa em determinada 
data. 
 A responsabilidade: do auditor interno é para com a sua gerência, 
a do auditor externo é mais ampla, pois sua independência é total 
diferentemente do auditor interno que é restrita. 
 O método: o auditor interno segue mais as rotinas de cunho 
interno, ou seja, observa o cumprimento rígido das normas 
internas. Enquanto que o auditor externo observa mais 
ocumprimento das normas associadas às leis de forma mais 
ampla, de interesse coletivo. 
Nesses casos citados, a aplicação dos trabalhos de auditoria 
seguem, por exemplo as seguintes situações: 
 Conceito dos princípios adotados pela entidade e a eficiência das 
suas operações; 
 Exame dos registros contábeis dos ativos e passivos da instituição 
auditada; 
 Observação, pesquisa, confrontos necessários. 
 
Ainda quanto aos papéis de trabalho, é importante destacar a 
Resolução 1.024/05 do CFC, que conceitua e define como devem ser 
evidenciados e conservados ao longo do tempo e determina a 
obrigatoriedade da guarda destes papeis pelo prazo de cinco anos 
(capítulo 8º) 
46 
 
 
 
2.5.2.1 Auditoria interna 
 
Auditoria interna é uma atividade de avaliação considerada 
independente dentro das empresas, destinada a revisar todas as 
operações, como sendo um serviço prestado a administração.
 Constitui um controle gerencial que funciona por meio de 
análises feitas por um profissional devidamente qualificado, cuja 
avaliação de eficiência dos processos internos, tem como objetivo 
auxiliar todos os membros da administração. 
A auditoria interna compreende os exames, análises, avaliações, 
levantamentos e comprovações da integridade e o bom funcionamento 
dos controles internos. 
Segundo Marra, Franco (2000, pg. 217): 
 
[...] pelo fato de permanecer em tempo 
integral na empresa, o auditorconsegue 
programar uma auditoria geral e contínua 
com revisão integral de todos os registros 
contábeis e verificações periódicas das 
existências físicas- estoques, títulos, 
dinheiro, ativo fixo etc. 
 
Este procedimento é de suma importância para as organizações, 
sendo que deve ser utilizado para encontrar falhas e conseqüentemente 
encontrar soluções, podendo ser aplicados no dia-a-dia de uma 
organização, representando competência e segurança nos processos 
executados do início ao término das atividades de uma empresa. 
Realizada, geralmente, por funcionárioda própria empresa, em 
caráter permanente; trata-se, pois, do vínculo para com a empresa e não 
deve ser confundido com a independência profissional inerente à sua 
função. 
 A administração da empresa pesquisada, com a expansão dos 
negócios, sentiu a necessidade de dar maior ênfase as normas ou aos 
procedimentos internos, decorrente do fato de que o administrador, ou 
em alguns casos o proprietário da empresa, não conseguia supervisionar 
pessoalmente todas as atividades. Entretanto, de nada valeria a 
implantação desses procedimentos internos sem que houvesse um 
acompanhamento, no sentido de verificar se estavam sendo seguidos 
pelos empregados da empresa. 
Adicionalmente, os auditores externos ou independentes, além de 
sua opinião ou parecer sobre demonstrações contábeis, passaram a 
47 
 
 
 
emitir um relatório-cometário, no qual apresentavam sugestões para 
solucionar os problemas da empresa, chegando a seu conhecimento no 
curso normal do trabalho de auditoria. Entretanto, ao passar um período 
de tempo muito curto na empresa, seu trabalho estava diretamente 
direcionado para o exame de demonstrações contábeis. 
De acordo com MARRA, Franco (2000, pg217): 
 
[...] pelo fato de permanecer em tempo 
integral na empresa, o auditor consegue 
programar uma auditoria geral e contínua 
com revisão integral detodos os registros 
contábeis e verificações periódicas das 
existências físicas- estoques, títulos, 
dinheiro, ativo fixo etc. 
 
Então, para atender a administração da empresa, seria necessária 
uma auditoria mais periódica, com maior grau de profundidade, visando 
também as outras áreas não relacionadas com a contabilidade (sistema 
de controle de qualidade, administração de pessoal, etc.), surgindo então 
a auditoria interna. 
O auditor interno,por sua vez, surge como uma ramificação da 
profissão de auditor externo e, conseqüentemente, do contador. Ele é um 
empregado da empresa, e dentro de uma organização ele não deverá 
estar subordinado àqueles cujo trabalho examina. Além disso, o auditor 
interno não deverá desenvolver atividades que ele possa a vir, algum 
dia, examinar (como por exemplo, elaborar lançamentos contábeis), para 
que não interfira em sua independência. 
 
2.5.2.2 Objetivos da auditoria interna 
 
Os objetivos da auditoria interna compreendem: 
 Assessorar a administração, passando-lhes informações para a 
tomada de decisão; e para o exame e avaliação dos sistemas de 
controle; 
 Salvaguardar os ativos e comprovar sua existência, assim como 
assegurar a exatidão dos ativos e passivos; 
 Certificar se os objetivos operacionais e de negócios estão sendo 
atingidos; 
 Agregar valor aos produtos; contribuindo com os negócios da 
companhia, utilizando-se de recomendações às áreas auditadas; 
48 
 
 
 
 Assegurar a observância às políticas, planos, procedimentos, leis; 
 Acompanhar e avaliar providências e soluções adotadas em 
relação às recomendações e sugestões apresentadas; 
 Realizar análise prévia de matérias a serem apreciadas pela 
diretoria; 
 Responder pelo atendimento e apoio ao conselho fiscal, quando 
houver, no desempenho de suas funções; Identificar possíveis 
desvios e propor medidas para a melhoria e o aprimoramento de 
desempenho operacional; 
 Desenvolver controles que possibilitem informar à direção os 
riscos que podem influir no resultado da empresa. 
ATTIE, William em Auditoria: conceitos e aplicações ( 1998 
pg.32), expressa a importância da auditoria: 
Qualquer controle interno que foi auditado 
não esta imune a problemas contábeis, 
administrativos ou a outros fatores de 
mercado, porém a margem de erro nas 
informações que foram auditadas fica 
razoavelmente reduzida. 
Além das colocações de ATTIE, a auditoria nos controles 
internos levam ao conhecimento da alta administraçãoo retrato fiel do 
desempenho da empresa, seus problemas, pontos críticos e necessidades 
de providências, sugerindo soluções. Mostra os desvios organizacionais 
existentes no processo decisório e no planejamento, podendo ainda: 
 Apresentarsugestões para a melhoria dos controles implantados 
ou em estudos de viabilização; 
 Recomenda redução de custos, eliminação de desperdícios, 
melhoria da qualidade e aumento da produtividade; 
 Assegura que os controles e as rotinas estejam sendo 
corretamente executados, e que as diretrizes traçadas estão sendo 
observadas; 
 Estimulam o funcionamento regular do sistema de controle 
interno e o cumprimento da legislação; 
 Avaliam, de forma independente, as atividades desenvolvidas 
pelos diversos órgãos da companhia; 
 Ajuda a administração na busca de eficiência e do melhor 
desempenho, nas funções operacionais e na gestão dos negócios 
da companhia. 
 
49 
 
 
 
2.5.2.3 Auditoria Externa 
 
A auditoria externa constitui o conjunto de procedimentos 
técnicos que tem por objetivo a emissão do parecer sobre a adequação 
das DC’s que representam a posição patrimonial e financeira, o 
resultado das operações, às mutações do Patrimônio Líquido a DFC e a 
DVA da entidade auditada. 
De acorco com ALMEIDA, Marcelo Cavalcante (Um curso 
Moderno e Completo , 7ª Edição 2010, pg 01): 
A auditoria externa ou auditoria 
independente surgiu como parte da 
evolução do sistema capitalista. No início, 
as empresas eram fechadas e pertenciam a 
grupos familiares [...] 
 
 Nas últimas décadas, instalaram-se no Brasil diversas empresas 
com associações internacionais de auditoria externa. Esse fato ocorreu 
em função da necessidade legal, principalmente nos USA, de os 
investimentos do exterior serem auditados. Essas empresas praticamente 
iniciaram a auditoria no Brasil e trouxeram um conjunto de técnicas de 
auditoria, que posteriormente foram aperfeiçoadas. 
 Basicamente, somente em 1965, pela lei nº 4.728 (disciplinou o 
mercado de capitais e estabeleceu medidas para seu desenvolvimento), 
foi mencionado pela primeira vez na legislação brasileira a expressão 
―auditores independentes‖. 
 Posteriormente, o Banco do Brasil- BCB- estabeleceu uma série 
de regulamentos, tornando obrigatória a auditoria externa ou 
independente em quase todas as entidades integrantes do Sistema 
Financeiro Nacional (SFN) e companhias abertas. O BCB estabeleceu 
também na época, por meio da circular nº 179, de 11-5-1972, as normas 
gerais da auditoria . 
Em 1976, a lei das sociedades por Ações (Lei nº 6.404/76, 
art.177) determinou que as demonstrações financeiras ou contábeis das 
companhias abertas (ações negociadas em bolsa de valores) serão 
obrigatoriamente auditadas por auditores independentes registrados na 
Comissão de Valores Imobiliários- CVM). 
De acordo com ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um 
curso moderno e completo. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003, pg.33 – 34, os 
principais motivos que levam uma empresa a contratar os serviços de 
um auditor externo ou independente são: 
50 
 
 
 
 
 Obrigação Legal (companhias 
abertas, fundos de pensão, seguradoras e 
quase todas as entidades do SFN); 
 Como medida de controle interno 
tomada pelos acionistas, proprietários ou 
administradores da empresa; 
 Imposição de um banco para ceder 
empréstimo; 
 Imposição de um fornecedor para 
financiar a compra de matéria-prima; 
 A fim de atender as exigências do 
próprio estatuto ou contrato social da 
companhia ou empresa; 
 Para efeitos de compra da empresa 
(o futuro comprador necessita de uma 
auditoria a fim de determinar o valor 
contábil correto do patrimônio líquido da 
empresa a ser comprada); 
 Para efeito de incorporação da 
empresa (é a operação pela qual a empresa 
é absorvidapor outra, que lhe sucede em 
todos os direitos e obrigações); 
 Para efeito de fusão da empresa (é 
a operação pela qual se unem duas ou mais 
empresas para formar uma nova sociedade, 
que lhes sucede em todos os direitos e 
obrigações); 
 Para fins de cisão da empresa (é a 
operação pela qual a empresa transfere 
parcelas de seu patrimônio para uma ou 
mais sociedades, constituídas para esse fim 
ou já existentes, extinguindo-se a empresa 
cindida, se houver versão de todo o seu 
patrimônio, ou dividindo-se seu capital, se 
parcial a distribuição); 
 Para fins de consolidação das 
demonstrações contábeis (a consolidação é 
obrigatória para a companhia que tiver 
mais de 30% do valor de seu patrimônio 
líquido representado por investimentos em 
sociedades controladas). 
 
51 
 
 
 
Por esses motivos, a empresa busca obtenção de informações e 
confirmações da auditoria externa, pois ela é uma forte evidência e é 
utilizada com bastante freqüência nos trabalhos de demonstrações 
financeiras, se estão sendo executados corretamentea fim de confirmar a 
propriedade de suas aplicações. 
Conforme Araújo, Arruda e Barreto (2008, pg 31): 
 
O auditor deve emitir uma opinião assim 
como, em certos casos, emitir um relatório 
sobre o cumprimento das clausulas 
contratuais, sobre a regularidade das 
operações ou o resultado das gestões 
financeira e administrativa, independente, 
com base em normas técnicas, sobre a 
adequação ou não das demonstrações 
contábeis, 
 
Tendo por objetivo reduzir a possibilidade do comprometimento 
da qualidade dos serviços de auditoria externa,a Resolução CVM 
n°308/1999estabeleceu o prazo máximo de cinco anos consecutivos para 
o auditor manter aprestação de serviços a um mesmo cliente, exigindo-
se um intervalo mínimo de três anos para sua recontratação. 
 
2.5.3Orgãos relacionados ao auditor externo 
 
 Os principais órgãos relacionados com os auditores são: 
-CVM; 
-IBRACON (Instituto Brasileiro de Contadores) 
-CFC e CRC (Conselhos Regionais de Contabilidade) 
- AUDIBRA ( Instituto dos Auditores Internos do Brasil). 
 
2.5.3.1 CVM 
 
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), criada pela lei nº 
6.385/76, é uma entidade autárquica e vinculada ao Ministério da 
Fazenda. Ela funciona como um órgão fiscalizador do mercado de 
capitais do Brasil. 
 O auditor externo ou independente, para exercer a atividade no 
mercado de valores imobiliários (companhias abertas e instituições, 
sociedades ou empresas que integram o sistema de distribuição e 
52 
 
 
 
intermediação de valores mobiliários), está sujeito ao prévio registro na 
CVM, respeitando à instrução normativa daCVM N°. 308/99. 
 
2.5.3.2 IBRACON 
 
O Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON) 
foi fundado em 13-12-1971. O IBRACON é uma pessoa jurídica de 
direito privado sem fins lucrativos. Os principais objetivos desse 
instituto são: 
a) Fixar princípios de contabilidade; 
b) Elaborar normas e procedimentos relacionados com auditoria (externa 
e interna) e perícias contábeis. 
No livro de ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um 
curso moderno e completo. 6ª Ed. São Paulo, 2003 (pg. 31 -33), divide o 
Ibracon em seis câmaras: 
 
-Câmara de auditores independentes; 
-Câmara de auditores internos; 
-Câmara de contadores da area privada; 
-Câmara de contadores da area pública; 
-Câmara de professores. 
 
 Além das seis camaras ligadas ao instituto, o IBRACON tem as 
categorias de associados, membros e estudantes. Os membros devem ser 
registrado no CRC e atuantes na área profissional correspondente a 
câmara que deseja participar. O estudante deve comprovar que está 
atuando no curso de Ciências Contábeis. O Ibracon a exemplo da CVM, 
também emite normas de contabilidade, a seguir exemplificadas: 
 
a. Empréstimo compulsório a Eletrobrás; 
b. Contabilização de variações Cambiais; 
c. Receitas e despesas-resultados; 
d. Investimentos; 
e. Estoques; 
f. Consolidação; 
g. Contratos de construção, fabricação ou serviços; 
h. Contingências; 
i. Imobilizado; 
j. Ativo diferido; 
k. Imposto de renda diferido; 
53 
 
 
 
l. Reavaliação de ativos. 
 
Cabe destacar que a CVM, sempre que julga necessário aos 
interesses do mercado, referenda em ato próprio as normas emitidas pelo 
Ibracon. 
 
2.5.3.3 CFC e CRC 
 
O Conselho Federal de Contabilidade, criado pelo Decreto-Lei nº 
9.295, de 27 de maio de 1946, é uma autarquia especial coorporativa, 
dotado de personalidade jurídica de direito público. Sua estrutura, 
organização e funcionamento são estabelecidos pelo Decreto-Lei nº 
9.295/46 e pela Resolução CFC nº 960/03, que aprova o Regulamento 
Geral dos Conselhos de Contabilidade. O CFC é integrado por um 
representante de cada estado e mais o distrito federal, no total de 27 
conselheiros efetivos e igual número de suplentes; Lei nº 11.160/05, e 
tem, dentre outras finalidades, nos termos da legislação em vigor, 
principalmente a de orientar, normatizar e fiscalizar o exercício da 
profissão contábil, por intermédio dos Conselhos Regionais de 
Contabilidade , cada um em sua base jurisdicional, nos Estados e no 
Distrito Federal; decidir, em última instância, os recursos de penalidade 
imposta pelos Conselhos Regionais, além de regular acerca dos 
princípios contábeis, do cadastro de qualificação técnica e dos programas 
de educação continuada, bem como editar Normas Brasileiras de 
Contabilidade de natureza técnica e profissional. 
Esses conselhos, principalmente os ―Conselhos Regionais‖, 
representam entidades de classe de Contadores, ou seja, é o local onde o 
aluno, após concluir o curso de Ciências Contábeispresta um exame de 
suficiência e registra-se na categoria de Contador. 
A finalidade principal desses conselhos é o registro e a 
fiscalização do exercício da profissão de contabilista. 
 
2.5.3.4 AUDIBRA 
 
O Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA), 
fundado em 20-11-1960, é uma sociedade civil de direito privado e não 
tem fins lucrativos, sendo que seu principal objetivoé promover o 
desenvolvimento de auditoria interna, mediante o intercâmbio de idéias, 
reuniões, conferências, intercâmbiocom outras instituições, congressos, 
54 
 
 
 
publicações de livros e revistas e divulgação da importância da auditoria 
interna junto a terceiros. 
Os membros da Audibra constituem-se de três classes, conforme 
mencionados a seguir: 
 
 
Membros 
Efetivos 
 
 
Para essa classe somente são aceitos auditores internos 
Membros 
Associados 
Auditores independentes, educadores, escritores e outros, 
desde que se ocupem de assuntos relativos a auditoria e 
correlatos, mas não possam qualificar-se como membros 
efetivos. 
Membros 
Honorários 
 
 
 
Esta classe é composta de pessoas que, por grandes serviços 
prestados a auditoria interna ou ao Instituto, mereçam 
distinção por recomendação unânime da diretoria e aprovação 
do conselho deliberativo. 
Quadro 01 Fonte: Adaptada pela Autora( ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. 
Auditoria: Um curso moderno e completo. 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2003. Pg. 31 
-33 
 
2.5.4 Perfil do auditor 
 
Os princípios fundamentais de ética profissional relevantes para o 
auditor quando da condução de auditoria de DCs estão inseridos no 
código de ética profissional da contabilidade e na NBC PA 01, que trata 
do controle de qualidade, cujos princípios são: 
(a) integridade; (b) objetividade; (c) competência e zelo profissional; (d) 
confidencialidade; (e) comportamento (ou conduta) profissional. 
É necessário que o auditor tenha conhecimentose equilíbrio, pois 
seus trabalhosse baseiam na tomada de decisões. Seus princípios éticos e 
profissionais devem basear-se na : 
55 
 
 
 
a) Independência: Ser imparcial na interpretação do que lhe é 
apresentado. Evitar interesses, conflitos, vantagens, etc. 
b) Integridade:íntegro em seus compromissos envolvendo a empresa 
auditada, ao público em geral (interessado em sua opinião) e a entidade 
de classe à qual pertença (sendo leal quanto à concorrência, não 
concedendo benefícios financeiros nem, tampouco, aviltando 
honorários). 
c) Eficiência: a responsabilidade pelo exercício da auditoria 
independente é intransferível, sendo do profissional inteiramente a 
responsabilidade pelos serviços executados. 
d) Confidencialidade: não podem divulgar fatos que conheça ou utilizar-
se dessas informações em seu próprio benefício ou de terceiros. 
 
2.5.4.1 Relacionamento entre o auditor interno e o externo 
 
Um bom relacionamento entre o auditor interno e o auditor 
externo, facilita arealização do trabalho do auditor independente, o que 
acaba trazendo benefícios à empresa auditada. Neste sentido, o auditor 
interno deve participar dos processos de planejamento da auditoria 
externa, ajudando a execultar as atividades planejadas dentro das normas 
e preparando os papéis de trabalho que deverão ser utilizados pelo 
auditor externo durante seu período na empresa. 
De acordo com Lins (2011, pg 6), ―[...]a auditoria interna presta 
alguns serviços paraa auditoria externa, principalmente em relação à 
abertura de papéis de trabalho e contagens físicas [...]‖. 
BOYNTON; JOHNSON; KELL, 2002, pg72; também enfatiza: 
―[...] o auditor independente geralmente desenvolve uma relação de 
trabalhobastante próxima com os auditores internos [...]‖. Isto pelo fato 
da auditoria externa dar importância aos controles internos, nos quais a 
auditoria interna possui um acompanhamento freqüente dentro da 
organização. 
Em se tratando da relação entre o trabalho dos dois auditores, o 
objetivo principal é a redução do número de horas gastas pela auditoria 
externa, diminuindoconsequentemente os custos dos trabalhos 
efetuados. 
Conforme Sá, Antônio Lopes de (2002, pg 472) 
 
O auditor externo pode valer-se do 
trabalho do auditor interno para emitir a 
56 
 
 
 
sua opinião. E não se trata de duplo 
serviço, pois enquanto a auditoria interna é 
uma opinião emitida dentro da própria 
empresa, a auditoria externa é uma opinião 
de natureza independente. 
 
Mesmo utilizando-se do serviço uma da outra, a auditoria externa 
nãopode ser substituída pela auditoria interna e nem a auditoria interna 
substituída pela externa, sendo que as duas atingem objetivas e públicos 
distintos. 
Segundo Sá (2002, pg 472-473): 
 
O auditor externo para apoiar-se nos 
trabalhos da auditoria [...], precisa avaliar: 
• se o auditor interno está assegurado à 
inteira liberdade de ação, ou 
plenaautonomia dentro da azienda; 
• se o pessoal que trabalha na auditoria 
interna é qualificado e experiente; 
• se a metodologia de trabalho é confiável; 
• se as evidencias conseguidas são 
adequadas; 
• se a extensão dos exames é satisfatória e 
se os universos verificados 
sãoconvincentes para uma opinião; 
• se as falhas apontadas pela auditoria 
interna são consideradas ecorrigidas pela 
administração. 
 
Assim, a auditoria interna apresenta informações importantes 
para a concretização dos trabalhos da auditoria externa. Mas, mesmo 
que o auditor externo utilize de evidências expostas pelo auditor interno, 
é de responsabilidades do auditor externo, fundamentar a exatidão de 
todas as evidências por eles encontradas, já que é o único que pode 
expressar opinião no parecer. 
Conforme Lins (2011, pg.15), em nenhuma hipótese a 
responsabilidade do auditor poderá ser modificada, mesmo quando o 
auditor interno contribuir para a realização dos trabalhos. O fato dos 
papéis de trabalhos serem preenc hidos pelo profissional responsável 
pela auditoria interna, não isenta o auditor independente da 
responsabilidade sobre qualquer tipo de erro ou fraude que possa 
acarretar no seu parecer final. Os auditores na realização dos trabalhos 
57 
 
 
 
realizados em conjunto, trarão muitos benefícios, não só à entidade 
auditada, mas também aos próprios auditores. 
Desta forma tem-se uma nova visão de auditoria integrada, 
podendo ser utilizadaà auditoria interna e a externa, uma 
complementando a outra. 
 
2.5.5 Diferença entre auditoria interna e auditoria extena 
 
As principais diferenças entre o auditor interno e o auditor externo são as 
seguintes: 
Auditor Interno Auditor Externo 
É empregado da empresa 
auditada; 
Não tem vinculo empregatício com a 
empresa auditada; 
Menor grau de independência; Maior grau de independência; 
 
Executa auditoria contábil e 
operacional 
 
Executa apenas auditoria contábil; 
Os principais objetivos são: 
a. Verificar se as normas 
internas estão sendo seguidas; 
b. Verificar a necessidade de 
aprimorar as normas internas 
vigentes; 
c. Verificar a necessidade de 
novas normas internas; 
d. Efetuar auditoria de diversas 
áreas das demonstrações 
contábeis e em áreas 
operacionais; 
O principal objetivo é emitir um parecer 
ou opinião sobre as demonstrações 
contábeis, no sentido de verificar se estas 
refletem adequadamente a posição 
patrimonial e líquida e as origens e 
aplicações de recursos da empresa 
examinada. Também, se essas 
demonstrações foram elaboradas de acordo 
com os princípios foram aplicados com 
uniformidade em relação ao exercício 
social anterior; 
Quadro 02 Fonte: Adaptado pela Autora. (ALMEIDA, 2010 pg. 06) 
 
2.6 CONTROLES INTERNOS 
 
Os controles internos são caracterizados por um conjunto de 
procedimentos que a empresa compreende e determina, podendo 
envolver toda a parte funcional, com o objetivo de facilitar a avaliação 
58 
 
 
 
das atividades e das funções desenvolvidas dentro da organização, 
garantindo assim melhores resultados nas operações e a confiabilidade 
nos processos. 
Attie (2007, pg. 182) faz a seguinte definição para controle 
interno: 
 
[...] o plano de organização e o conjunto 
coordenado dos métodos e medidas, 
adotados pela empresa, para proteger seu 
patrimônio, verificar a exatidão e a 
fidedignidade de seus dados contábeis, 
promover a eficiência operacional e 
encorajar a adesão à política traçada pela 
administração. 
 
Boynton, Johnson e Kel (2002, p.321) faz também alguns 
comentarios: ―[...] os controles internos não são meramente um manual 
de políticas e um conjunto de formulários, mas o resultado da interação 
de pessoas em todos os níveis da organização[...]‖. 
Assim, entende-se que o controle interno é um planejamento 
organizacional desenvolvido para informar a administração da empresa 
a rotina e o andamento das operações e se estas estão sendo 
desenvolvidas de forma correta. Deste modo, o controle interno tem um 
papel fundamental para a gestão na tomada de decisões, desde que seja 
realizado por funcionários quepassem confiança na execução dos 
trabalhos que desenvolvem. 
A empresa deve definir no manual de organização todas as suas 
rotinas internas. Essas rotinas compreendem formulários internos e 
externos, como por exemplo: 
 
-Requisição para aquisição de material e serviços; 
-Formulário de cotação de preços (para solicitar preços aos 
fornecedores); 
-Mapa de licitação (para selecionar o fornecer que ofereceu as melhores 
condições comerciais); 
-Mapa de controle de formação financeira; 
-Fichas de lançamentos contábeis;-Boletim de fundo fixo (para fins de prestação de contas de valores 
pagos por meio do caixa); 
-Carta de comunicação com os bancos; 
-Formulário de devolução de material; 
59 
 
 
 
-Pedido de vendas; 
-Adiantamento para viagens; 
- Relatório de prestação de adiantamento para viagens; 
-Instruções para o preenchimento e destinação dos formulários Internos 
e Externos; 
-Evidências das execuções dos procedimentos internos de controle 
(assinaturas, carimbos, etc.). 
 
Franco e Marra (2001, pg 22) limitam os controles internos : 
 
• a exigência normal da administração de 
que o custo de um controleinterno não 
exceda os benefícios a serem obtidos; 
• a maioria dos controles internos tende a 
ser direcionados para 
transações rotineiras em vez de transações 
não rotineiras; 
• o potencial de erro humano devido a 
descuido, distração, erros de julgamento e 
instruções mal-entendidas; 
• a possibilidade de contornar os controles 
internos por meio de conluiode um 
membro da administração ou empregado 
com partes de fora (terceiros) ou de dentro 
da entidade; 
• a possibilidade de que uma pessoa 
responsável por exercer um 
controleinterno possa abusar dessa 
responsabilidade. Por exemplo, um 
membro da administração que passe por 
cima de um controle interno; 
• a possibilidade de que procedimentos se 
tornem inadequados devido a mudanças 
nas condições. 
 
Então, entende-se que controle interno é um planejamento 
organizacional que tem por finalidades informar a administração sobre o 
andamento das operações internas e se as mesmas estão sendo 
desenvolvidas corretamente. Deste modo, o controle interno dentro das 
entidades, tem um papel fundamental para a gestão, desde que seja 
realizado corretamente e acompanhado por um funcionário que 
demonstre confiança na realização dos trabalhos. 
60 
 
 
 
A auditoria externa, por sua vez, constitui o conjunto de 
procedimentos técnicos que tem por objetivo a emissão do parecer sobre 
a adequação das DC’s que representam a posição patrimonial e 
financeira, o resultado das operações, às mutações do Patrimônio 
Líquido a DFC e a DVA da entidade auditada. 
Sua função é dar credibilidade as DC’s examinadas conforme os 
preceitos determinados pelas normas de auditoria e práticas contábeis.
 Todos esses processos internos devem servir para que a empresa 
siga uma rotina de trabalhos diários eficientes, onde cada membro da 
organização responsável pelos setores específicos possa realizar suas 
tarefas com maior exatidão e confiabilidade. 
 
2.6.1 A importância dos Controles Internos 
 
É possível entender a importância do controle interno a partir do 
momento em que se verifica que é ele que pode garantir a continuidade 
do fluxo de operações com as quais convivem as empresas. 
 O controle interno gira em torno dos aspectos administrativos, 
que tem influência direta sobre os aspectos contábeis. Por isso é preciso 
considerá-los, também conjuntamente, para efeito de determinação de 
um aspecto adequado do sistema de controle interno. 
A função da contabilidade como instrumento de controle 
administrativo é atualmente reconhecido por todos. Um sistema de 
contabilidade que não esteja apoiado em eficiente controle interno é, até 
certo ponto, inútil, uma vez que não é possível confiar nas informações 
contidas em seus relatórios. Informações contábeis distorcidas podem 
gerar conclusões erradas e danosas para a empresa. Apesar disso, 
embora pareça absurdo, existem muitas empresas para qual o controle 
interno eficiente é desconhecido. 
Suas direções pensam que, tendo empregado de confiança, 
estarão isentas de qualquer irregularidade. Confiar nos subordinados é 
desejável, entretantoé necessário admitir que confiança exagerada possa 
dar margem a toda espécie de fraudes. Basta dizer que grande parte das 
irregularidades nos negócios, segundo pesquisas, deve-se a 
empregadosde profunda confiança. Além disso, quando não existem 
procedimentos adequados de controle interno, são freqüentes os erros 
involuntários e os desperdícios. 
Portanto, de acordo com Hilário Franco e Ernesto Marra (2000): 
 
61 
 
 
 
[...] são meios de controle interno todos os 
registros, livros, fichas, mapas, 
formulários, pedidos, notas, faturas, 
documentos, ordens internas, regulamentos 
e demais instrumentos de organização 
administrativa [...] 
 
Desta forma cria-se um sistema de vigilância, fiscalização e 
verificação utilizadas pelos administradores para exercer o controle 
sobre todos os fatos ocorridos na empresa e também pelos atos 
praticados por aqueles que têm influência direta e indiretamente nas 
funções relacionadas com a organização, o patrimônio e o 
funcionamento da empresa. 
 
2.6.2 Técnicas de Departamentalização 
 
A Departamentaçãoconsiste na segregação de setores da empresa 
e a divisão de funções. 
 Almeida (2010, pg.46) diz que ―[...] a segregação de funções 
consiste em estabelecer que uma mesma pessoa não pode ter acesso aos 
ativos e aos registros contábeis, devido ao fato de essas funções serem 
incompatíveis dentro do sistemade controle interno [...]‖. Pois o acesso à 
essas informaçoes poderiam levar a desvios físicos de ativos no qual 
permitiria o executante baixar para uma despesa ocultando essa 
transação. 
 Portanto, a segregação de funções separa as funções 
deautorização, aprovação, execução, controle e contabilização de 
operações, de talmaneira que nenhum funcionário detenha poderes e 
atribuições em desacordo comeste princípio de controle interno. 
Segundo Almeida (2010, pg.43): 
 
A administração da empresa é responsável 
pelo estabelecimentode controle interno, 
pela verificação de se está sendo seguido 
pelos funcionários, e por sua modificação, 
no sentido de adaptá-las às novas 
circunstâncias. 
 
 
De acordo com o autor, as funções departamentadas da empresa 
tem como vantagens a especialização de tarefas, visando um uso de 
62 
 
 
 
recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfação 
maior dos funcionários. 
 A departamentalização por clientes consiste em separá-los por 
grupos semelhantes e, portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de 
cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos 
grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. 
Mas também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os 
diferentes gestores exigirão diferentes recompensas, de acordo com os 
respectivos grupos. 
Departamentalização por processos ocorre na divisão das 
atividades segundo o processo produtivo, como na administração 
pública, gerando uma especialização maior dos recursos alocados e 
comunicação das informações técnicas maior também, mas também 
pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos 
processos. 
A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente 
na indústria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a 
criação de novos produtos, além de facilitar a coordenação dos 
resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porém 
dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma 
disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia. 
Por último e não menos importante, tem-se a departamentalização 
por projetos, que consiste na atribuição das atividades frente aos 
projetos existentes nas organizações, considerando que cada projeto é de 
grande conhecimento de seu gestor, esta prática permite um melhor 
cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptação dos gestores 
aos seus projetos é maior em relação ao todo.A título de ilustração,em 
uma estrutura organizacional, o departamento de auditoria interna ficaria 
situadoda seguinte forma: 
 
 
 
Fonte: Adaptado pela Autora (Almeida 2003, pg.35) 
63 
 
 
 
Analisando o quadro acima é fundamental à empresa avaliar os 
componentes internos ligados a cada um daqueles departamentos da 
empresa, a fim de produzir trabalhos de auditoria com maior exatidão de 
resultados. 
 
2.6.3 Indicadores de problemas dentro da organização 
 
Um tabu dentro das organizações, é considerar que a existência 
do conflito pode indicar que algo está errado; contudo é possível admitir 
que existem oportunidades nos processos nem sempre o conflito é algo 
negativo. Com a intensidade de informações e tecnologias que a 
globalização trouxe para dentro das organizações, ocorreu certamente o 
aumento da competitividade e conseqüentemente cresceram as tensões 
das relações humanas, que por deterem propósitos e interesses 
diferentes, podem acarretar no surgimento de situações conflituosas. 
Este conflito muitas vezes acontece de forma inconsciente e de difícil 
percepção para os gestores. 
 Então, é necessário analisar as várias características que são 
imperiosas para um líder gerenciar os conflitos em sua organização, seja 
ela pública ou privada. Cada pessoa possui um conjunto de valores 
diferentes, com crenças, credos, comportamentos, gostos, que podem até 
se assemelhar em alguns aspectos, porém jamais idênticos. Partindo 
deste ponto de vista, é possível afirmar que, não são apenas esses 
conjuntos de valores que contribuem para a causa do conflito em si, mas 
também existem outras forças que atuam para o princípio do conflito. 
Segundo Crepaldi (2011 pg.393): 
 
 Conluio de funcionários na 
apropriação de bens da empresa; 
 Instrução inadequada dos 
funcionários com relação às normas 
internas; 
 Negligência dos funcionários na 
execução de tarefas diárias; 
 
Ou seja, as atribuições e responsabilidades de todas as pessoas 
dentro de uma organização devem ser estabelecidas de forma clara e 
objetiva, para que cada um possa desempenhar suas funções 
adequadamente evitando assim conflitos inúmeras vezes desnecessários. 
Para Crepaldi (2012 pg.417) ―[...] o ambiente de controle deve 
demonstrar o grau de comprometimento em todos os níveis de 
64 
 
 
 
administração com a qualidade de controle interno em seu conjunto 
[...]‖.Ou seja, cada membro querendo buscar seu espaço, exibir seus 
talentos; este tipo de ambiente pode tornar-se ideal para a geração dos 
conflitos se não bem administrado. 
O conflito acontece geralmente quando há confronto com nossos 
valores ético-morais; conquanto, é decorrente dessas forças que o bem 
estar do indivíduo fia afetado, pois todas as pessoas são alimentadas por 
sentimentos capazes de interferir nas próprias atitudes; quando o sujeito 
está bem, tudo ao redor tende a ir bem, enxerga-se tudo de uma maneira 
diferente, entretanto, quando há algum tipo de problema, seja ele, de 
saúde, financeiro, oude outra ordem, é difícil controlar as emoções, 
liberando de maneira excessiva todos os problemas e assim nasce um 
grande conflito. 
 
2.6.4 Auditoria organizacional na gestão empresarial 
 
A auditoria organizacional, também conhecida como auditoria 
interna, tem sido considerada uma estratégia eficiente para 
acompanhamento e avaliação das atividades contábeis, de forma a 
atender as peculiaridades da organização e as necessidades do mercado. 
CREPALDI, Silvio Aparecido. Auditoria Contábil teoria e prática 
4ª Edição 2007, pg.12-14; difunde auditoria organizacional como uma 
técnica contábil que tem sido destacada por váriosautores e 
pesquisadores da área, como instrumento para garantir a maximização e 
qualidade dos resultados organizacionais. 
Com o objetivo de assessorar a parte administrativa e provar que 
transparência e exatidão das demonstrações econômico-financeiras, a 
auditoria nas organizações tem sido um forte aliado aos gestores na hora 
da tomada de decisões. Através de um fluxo de informações constantes e 
rápidos resultados, a auditoria organizacionalminimiza ou até mesmo, 
em alguns casos, extinguem possíveis dolos que aterrorizam as 
atividades das empresas. 
A auditoria organizacional surge então como proposta de 
responder as exigências de um mundo empresarial complexo, 
abrangente e dinâmicoe que pode ser aplicada pelas diversas 
organizações, independentemente de seu tamanho ou natureza, 
desenvolvendo não apenas o papel de fiscalização, mas principalmente 
como estratégia de orientação para os gestores de alto nível e para os 
proprietários de capital. 
 
65 
 
 
 
3 ESTUDO DE CASO 
 
Considerando o referencial teórico da pesquisa proposta, chega à 
hora de conhecer como funciona o sistema interno da empresa estudada, 
bem como a possibilidade de criação deum departamento de auditoria 
interna,com a intenção de provocar reflexões aos interessados pelo tema 
proposto e verificar se realmente é viável a empresa dispor de tal 
departamento, a fim de tornar os controles internos mais confiáveis. 
 
3.1 METODOLOGIA DO ESTUDO 
 
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica 
descritiva, pois ela trazà tona problemas já enfrentados e descritos para o 
qual se procura uma resposta ou uma hipótese ao que se quer 
experimentar. 
Segundo Fachin (2001, pg.125) pesquisa bibliográfica 
 
[...] diz respeito ao conjunto de 
conhecimentos humanos reunidos em 
obras. Tem como base fundamental 
conduzir o leitor a determinado assunto 
[...]. 
 
 A fim de conseguir chegar ao objetivo esperado, senão o mais 
próximo possível, o procedimento utilizado será um estudo de caso, pois 
é uma forma metodológica de investigação que procura compreender, 
explorar ou descrever os acontecimentos a cerca do tema abordado. 
Conforme YIN (1989) ―[...] esse método é um método das 
ciências sociais e, como outras estratégias, tem as suas vantagens e 
desvantagens que devem ser analisadas à luz do tipo de problema e 
questões a serem respondidas, do controle possível ao investigador 
sobre o real evento comportamental e o foco na atualidade, em contraste 
com o caráter do método histórico [...]‖. 
Enquanto que Cervo, Bervian e Silva (2007, pg.62), afirmam que 
o ―[...] estudo de caso é uma análise profunda e exaustiva de um ou de 
poucos objetos, de modo a permitir o seu amplo e detalhado 
conhecimento‖. 
Este tipo de pesquisa estabelece relação entre as variáveis, no 
objeto de estudo analisado. Variáveis relacionadas à classificação, 
medida ou quantidade que podem se alterar mediante um processo 
realizado. 
66 
 
 
 
 De acordo com Sampieri (2006, pg.5): 
 
O enfoque qualitativo em geral utilizado, 
sobretudo para descobrir e refinar as 
questões da pesquisa. Com frequência esse 
enfoque está baseado e métodos de coleta 
de dados sem medição numérica, com as 
descrições e observações. Regularmente, 
questões e hipóteses surgem como parte do 
processo de pesquisa, que é flexível e se 
move entre os eventos e sua interpretação. 
Entre as respostas e o desenvolvimento da 
teoria. ―Seu propósito consiste reconstruir 
a realidade, tal como é observada pelos 
atores de um sistema social predefinido. 
 
Para finalizar, todas as formas de abordagem relacionadas ao tipo 
de pesquisa utilizadas nesse trabalho, a arte bibliográfica, a abordagem 
qualitativa, o estudo de caso e as questões interpretativas baseada nas 
pesquisas aplicadas aos participantes e membros da empresa em 
questão, são formas de uma aproximação dos resultados esperados. E, 
para facilitar o entendimento, os diretores, membros da administraçãoda 
empresa e colaboradores (que são subordinados aos gerentes de cada 
filial), não serão mencionados nesta explicitação a pedido da própria 
diretoria, mas estarão atuantes colaborando na busca das informações 
mencionadas no trabalho a seguir. 
 
3.2 HISTÓRIA DA MARCA REPRESENTADA PELA EMPRESA 
 
Figura 02- Logo da Marca 
 
 
Fonte: site da Citroen, 2013 
 
No início do século passado André Citroen, um jovem engenheiro 
francês, iniciou uma das mais incríveis histórias empresariais do mundo 
67 
 
 
 
contemporâneo. Em 1919, com os primeiros protótipos, começou-se a 
desenhar uma marca que nascia para trazer novo conceito ao ainda 
jovem mundo dos automóveis. Perspicaz por natureza, André Citroen 
inovou desde os seus primeiros atos à frente dos negócios. Foi a Citroen 
a primeira fábrica a produzir carros em série no continente europeu. Foi 
ainda a inventora da garantia de fábrica, da tração dianteira do 
automóvel e do sistema de controle hidráulico, que engloba a suspensão, 
embreagem, direção e freios. Nos anos 20, foi a primeira marca a 
possuir uma rede de concessionárias autorizadas e também foi 
precursora do que hoje é conhecido por serviços de Pós-Vendas. A 
Citroen sempre foi destaque por sua ousadia e inovação. Seus carros são 
referenciais na indústria automobilística mundial. Veículos como o 
2CV, DS19, XM, Xsara Picasso e C5, são exemplos de automóveis que 
estabeleceram novos padrões de design e tecnologia. 
Não bastasse o espírito pioneiro de seu fundador no 
desenvolvimento de produtos diferenciados, a Citroen inovou também 
no merchandising da época, utilizando-se por mais de quinze anos da 
estrutura da Torre Eiffel em Paris para divulgar seu nome. Sua iniciativa 
gerou uma incrível aceitação. Jamais uma empresa havia ousado tanto 
no requisito propaganda. 
Logo depois, o primeiro carro de uma das marcas do Grupo PSA 
Peugeot Citroen a desembarcar no Brasil foi também o primeiro 
automóvel da história a rodar no país. O modelo, da marca Peugeot, foi 
trazido da França para o solo brasileiro no fim do Século XIX pelos 
irmãos Alberto e Henrique Santos Dumont. O inventor do avião, 
Alberto Santos Dumont, teve uma relação forte com a marca, tendo, 
inclusive, usado motores Peugeot em alguns de seus dirigíveis criados 
em Paris. 
Nas décadas que seguiram, veículos Peugeot e Citroen chegaram 
a ser importados para o Brasil, mas apenas no início dos anos 1990 as 
marcas se estabeleceram oficialmente no território nacional. 
 Para desenvolver as atividades do Grupo na América Latina e 
possibilitar uma dinâmica propícia ao desenvolvimento comercial de 
suas duas marcas, foi criada, em setembro de 1997 a filial do grupo PSA 
Peugeot Citroen no país, denominada ―Peugeot Citroen do Brasil‖. 
Em 2001, foi inaugurado o centro de Produção de Porto Real, no 
estado do Rio de Janeiro. O grupo iniciava assim sua participação 
industrial no Brasil. No ano seguinte, a empresa começou a fabricar 
motores no Centro de Produção. 
68 
 
 
 
Com sua sede para o Brasil e a América Latina situada na cidade 
do Rio de Janeiro, a PSA Peugeot Citroen tem como objetivo tornar-se 
um dos principais atores do mercado brasileiro. Por isso, desde sua 
instalação no país, o Grupo PSA Peugeot Citroen vem desenvolvendo e 
ampliando sua estrutura e equipes no Brasil. Como importador oficial da 
marca, o Sr. Sérgio Habib trouxe os primeiros modelos XM para a 
comercialização no país. Criou para tanto, uma rede de concessionárias 
específica para a representação da marca que estabeleceu nas principais 
capitais. Ao longo do tempo outros modelos importados foram sendo 
trazido, como o BX, ZX, Xantia, Xsara e a Evasion. 
A decisão de fabricar no país o Xsara Picasso mudou a trajetória 
da Citroen no mercado interno. Com investimentos de mais de 
seiscentos milhões de dólares, o Complexo Industrial de Porto Real 
transformou a Citroen em uma fábrica genuinamente nacional. A partir 
daí, os esforços de vendas, distribuição e comunicação com o mercado 
nacional, passaram a ser muito maiores. A existência de um modelo 
Citroen brasileiro colocou a marca em evidência no mercado automotivo 
doméstico e permitiu que o maior volume de produtos a disposição 
paraas vendas, ampliasse a rede de concessionárias autorizadas por todo 
o país. 
 
Figura 3 -Fábrica Citroen Porto Real-RJ 
 
Fonte: SitePeugeot Citroën - Porto Real - RJ 
 
3.3 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA ESTUDADA 
 
 No ano 2000, ao sul de Santa Catarina, a família interessada na 
Marca Citroen passava por uma reestruturação em seus negócios. 
Representantes da marca Volkswagen há mais de 35 anos nas cidades de 
69 
 
 
 
Tubarão e Laguna; contudo, a grande mudança do mercado de carros no 
Brasil após a era de Collor fazia com que a família buscasse alternativas 
para o desenvolvimento dos negócios, que com a abertura da economia 
haviam tornado-se críticos. Concorrência forte e acirrada, estreitamento 
das margens de comercialização, necessidade de volume de vendas cada 
vez maior paradiluição dos custos crescentes e consumidores cada vez 
mais exigentes por novidades tecnológicas, foram fatores relevantes que, 
aliados a um cenário de reformulação interna do grupo empresarial, que 
já se encontrava no mercadohá quase quatro décadas, geraram uma forte 
mudança de conceitos. 
 No final do ano 2000, após contato com os representantes da 
Citroen do Brasil em São Paulo, na pessoa de um dos representantes da 
família, solicitou à marca francesa que estudasse o dossiê empresarial 
apresentado, almejando com isto a configuração de um contrato de 
representação comercial em Santa Catarina, Estado que até então, ainda 
não contava com nenhum representante oficial da marca. Importante 
enfatizar que, o Estado de Santa Catarina na época, não só não dispunha 
de concessionárias autorizadas Citroen, como também era rara a 
presença de um carro da marca em solo catarinense, sendo motivo de 
curiosidade quanto à circulação de um destes no trânsito local. Sendo 
assim, na visão dos empreendedores do negócio, definido como um 
ótimo investimento. 
 Com uma proposta de trabalho diferenciada, onde a satisfação 
do consumidor e a felicidade dos funcionários foram colocadas como 
focos principais da organização, o grupo conseguiu conquistar uma 
importante fatia do mercado automobilístico do estado. Após a definição 
clara do tipo de consumidor que teria que atingir para vender os carros 
Citroen, a empresa desenhou uma estratégia de administração onde a 
imagem da marca, o marketing ampliado e intenso e a agressividade em 
vendas foram os traços mais marcantes. 
 As concessionárias da empresa FELIX são completas, possuindo 
departamento de veículos novos e veículos usados, grande estoque de 
peças de reposição e também amplas oficinas para prestação de serviços 
de assistência técnica autorizada. Comercializam toda a gama de 
produtos Citroen, tanto nacionais como importados, e oferecem 
facilidades como financiamento direto ao consumidor, seguros para 
automóveis, além de uma linha de acessórios originais da Citroen. 
Hoje, a empresa é uma das principais concessionárias Citroen do 
país, e tem aproximadamente 5% do mercado de carros de Santa 
Catarina. Uma marca expressiva, uma vez que nacionalmente a Citroen 
70 
 
 
 
detém 2,5% deste mercado. O grupo possui lojas nas cidades de 
Florianópolis, Blumenau, Joinville, Criciúma, Itajaí, Lages, Jaraguá do 
Sul e Tubarão. 
 
3.3.1 Caracterização da empresa e direção 
 
 A empresa FELIX tem como princípios básicos, a constante 
busca pelo aperfeiçoamento da qualidade no atendimento aos clientes, a 
capacitaçãotécnica e profissional de seus colaboradores, a valorização 
de seu capital humano e a melhoria contínua na prestação de seus 
serviços realizados pelo Pós Vendas. 
A razão social e o nome fantasia são os mesmos para cada uma 
das lojas, mudando apenas o CNPJ. A loja focada a este trabalho é a 
filial de Tubarão, localizada na Rua Deputado Olices Pedro de Caldas 
no bairro Humaitá, município de Tubarão-SC. A filial tem por regime o 
lucro presumido e conta hoje com 22 funcionários totalizados entre o 
departamento de vendas e pós vendas. 
 
3.3.1.1 Atividades 
 
A empresa FELIX tem como ramo de atividade a 
comercialização de veículos Novos, Semi-Novos e a prestação de 
serviços. 
 
3.3.1.2 Objetivo 
 
A empresa tem por principal objetivo, atender e fidelizar o maior 
número de clientes conhecedores da marca e os migrantes de marcas 
concorrentes, procurando colocar nas ruas um grande numero de 
veículos circulantes da marcaCitroen. 
 
3.3.1.3 Missão da empresa FELIX 
 
Atender bem o cliente com foco na comercialização de veículos 
novos e usados, bem como o atendimento ao pós - vendas buscando 
sempre satisfazer todas as expectativas dos clientes, fornecedores e 
colaboradores do grupo. 
 
 
 
71 
 
 
 
3.3.1.4 Visão 
 
Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por 
clientes, colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela 
qualidade de nossos produtos, serviços e relacionamento. 
 
3.3.1.5 Pontos fortes e pontos fracos 
 
Fortes: 
 
- Estrutura de última geração, padronizada pela marca. 
- Padronização nos processos internos. 
- Treinamento e qualificação dos profissionais. 
- Satisfação do cliente ao atendimento. 
 
Fracos: 
 
- Carência de um profissional qualificado em cada filial no setor de RH. 
- Investimentos em divulgação dos produtos em cada região das filiais. 
- Ausênciadeum departamento de auditoria interna para todo o grupo. 
 
3.3.1.6 Oportunidades e ameaças 
 
Oportunidades 
 
- Parceria com outros concessionários da marca, de autorizadas pela 
Citroen; 
- Distribuição de peças autorizadas Citroen, oportunizando negócios; 
-Novos modelos de veículos exclusivos da marca todos os anos, 
aumentando as vendas; 
- Acessórios personalizados; 
- Parceria com várias Companhias de Seguros; 
- Espaço físico da estrutura de cada filial sempre adequando aos 
veículos que passam pelo Pós Venda; 
 
Ameaças 
 
- Concorrência acirrada por marcas concorrentes, 
-Comercialização desleal de peças e serviços por oficinas não 
credenciadas Citroen; 
72 
 
 
 
- Carga tributária alta no preço final dos produtos e serviços; 
- Demora na entrega de peças pela autorizada Citroen, comprometendo 
os negócios; 
- Rotatividade da mão de obra humana, tanto no setor de serviços 
internos quanto externos. 
 
3.3.1.7 Estratégias de negócios 
 
Atender sempre melhor os clientes, fornecendo veículos com 
cada vez mais tecnologia, conforto e segurança. Recepcionar com a 
máxima atenção e responsabilidade aos clientes que passam pelo pós 
venda, oportunizando assim a fidelização com a marca e com a empresa. 
Investimento com cursos de aperfeiçoamento oferecidos pela 
Citroen aos colaboradores da empresa, bem como premiações e um 
cuidado especial ao ambiente de trabalho, fazendo com que a motivação 
e a transparência organizacional caminhem juntas com as equipes de 
cada filial. 
 
3.4 ANÁLISES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
A estrutura organizacional da ADM está dividida em três 
diretorias. Os três diretores por sua vez são: Diretor Administrativo, 
Diretor Financeiro e o Diretor Geral. As diretorias da empresa e o 
departamento de contabilidade que é subordinado ao diretor financeiro, 
ficam sediados na região da grande Florianópolis em uma das lojas da 
empresa. 
Como meio de divulgação de informações, a empresa conta 
também com um site eletrônico onde apresenta aos Clientes as 
atividades e serviços propostos por cada concessionário do Grupo. Para 
controlar os processos e direcioná-los corretamente, um sistema 
documentário foi criado e definido da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
 
 
Quadro 03- Sistema Documentário 
 
 
 
Fonte: Manual de Qualidade da empresa pg.14 
 
Quadro 04- CARTOGRAFIA DA DOCUMENTAÇÃO 
 
PROCESSOS DE QUALIDADE PQ 
VENDA DE VEÍCULOS NOVOS 
Venda de veículos novos PQ-VN 
VENDA DE VEÍCULOS USADOS 
Venda de veículos Usados PQ-VU 
PEÇAS DE REPOSIÇÃO 
Venda de Peças de reposição PQ-VP 
PÓS VENDA 
Recepção e Serviços Pós-Vendas PQ-PV 
PRESTAÇÕES ASSOCIADAS 
Prestações Associadas PQ-PA 
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
74 
 
 
 
Sistema de Gestão PQ-SG 
Manual da Qualidade PQ-MQ 
Contribuir às Melhorias de Qualidade em Serviços PQ-SG-q 
 Pilotagem do Ponto de Venda e Alocação de Recursos PQ-SG-qs 
Gestão de Recursos Materiais e Financeiros PQ-GR 
Gestão de Recursos Humanos PQ-RH 
Gestão da Tecnologia da Informação PQ-TI 
Auditoria Interna PQ-AI 
Lista Mestra de Guardas e Registros DGR 
Fonte: Manual de Qualidade da Empresa pag. 15 
O armazenamento de documentos que exercem o papel de 
evidências para atestar a validade dos Processos em todosos postos de 
utilização, quer sejam de origem interna, da montadora, normativa, 
regulamentarou legal. Para qualquer processo, procedimento, e inclusive 
para o manual da qualidade documentado,deve haver a Ficha de 
Identificação do mesmo, onde consta o nome do Processo, 
suaReferência, a data da criação e/ou da revisão, bem como os nomes do 
Redator, Verificador e Aprovador do Documento. 
O manual da qualidade é o documento que descreve o sistema de 
gestão de qualidade e é construído pelo grupo, visando responder às 
exigências do mercado em relação à excelência no 
atendimento,processos e procedimentos realizados. É uma referência 
segura aos colaboradores do ponto de venda, além de elemento de 
fortalecimento da imagem da empresa perante os clientes. 
A gestão utilizada deste manual encontra-se aos cuidados O 
controle do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa FELIX requer 
da Administração Central do Grupo, sendo ela a responsável por dirigir 
sua redação, alterações e atualizações conforme os resultados 
dasRevisões de Direção e autorização da Diretoria. 
A descrição de cada serviço apresentado neste documento foi 
realizada em conjunto aos responsáveis dos departamentos, em 
consonância à Política da Qualidade da empresa. 
O Manual faz referência aos procedimentos estabelecidos, à 
definição das responsabilidades e atribuições a cada membro do grupo, e 
às instruções e documentos que regem os métodos de trabalho dos 
diversos serviços de todos os integrantes da empresa. 
 
75 
 
 
 
Figura 04- Organograma de cada filial da empresa.Fonte: Adaptado pela autora (Manual de qualidade da empresa, pg.08) 
 
3.4.1 Atividades internas da empresa FELIX 
 
A empresa segue os seguintes requisitos no seu processo de 
gestão: 
-Venda de Veículos Novos e Usados; 
-Manutenção e Reparo Mecânico e Elétrico de Veículos Pós Vendas; 
-Venda de Peças de Reposição e de Acessórios; 
-Comercialização de Financiamentos e Contratos de Serviço de Seguro e 
Despachante. 
 
76 
 
 
 
3.4.2 Serviço comercial de venda de veículos novos 
 
O serviço de venda de veículos novos tem como principais 
atribuições orientar o cliente na relação comercial, e aperfeiçoar através 
deste procedimento os volumes de vendas de veículos, agregando a estes 
possibilidades de contratos de serviço, manutenção, financiamentos e 
acessórios. A descrição deste processo é verificada no documento PQ-
VN (processo de qualidade-veículos novos) 
A solicitação de insumos para operar os procedimentos descritos 
com qualidade, é realizada junto à administração central da 
empresa(ADM), que realiza as aquisições e controla os fluxos de 
pedidos. É também atribuição dos executores do serviço VN (veículos 
novos), ofertar ao cliente acessório opcionais aos veículos adquiridos, e 
prestações de serviço associadas ao ponto devenda (PDV), descritos no 
processo PQ-PA (prestações associadas), além de viabilizar a 
documentação e trâmites para transferência do veículo. Além disso, é de 
responsabilidade deste serviço executar a entrega técnica dos veículos, 
conforme descrito no processo PQ-VN. O processo de preparação do 
veículo novo a ser entregue é de responsabilidade da Oficina do Ponto 
de venda autorizado. 
 
3.4.3 Seviço comercial de venda de veículos usados 
 
Cabe ao serviço de Venda de Veículos Usados instruírem os 
clientes na negociação comercial de Venda de Veículos Semi-novos e 
aperfeiçoar através deste procedimento os volumes de vendas de 
veículos, contratos de serviço, financiamentos e acessórios do PDV. A 
descrição deste Processo localiza-se no documento PQ-VU (processo de 
qualidade de veiculo usado) no Manual de Qualidade. É responsável 
pelo atendimento às exigências do cliente, e opera as diversas cláusulas 
do pedido realizado, viabilizando a documentação de transferência do 
veículo e prestações de serviços associadas ao PDV. 
Este serviço aprovisiona-se de Veículos Usados em conseqüência 
das disponibilizações ofertadas pela Administração Central do Grupo, 
sendo que as operações realizadas para que a ADM adquira tais 
Veículos estão exclusas do Escopo de Certificação do PDV. Desta 
forma, o Departamento de Administração de Vendas atua também como 
Fornecedor de Veículos semi-novos aos pontos-de-venda. Os Veículos 
Usados são avaliados com base no valor de mercado, e seu destino é 
definido pelo Departamento de Administração de Vendas do Grupo, que 
77 
 
 
 
poderá ser revendido à cliente particular, repassado para garagistas ou 
permanecerá nos estoques de usados para Venda. As eventuais 
restaurações, bem como o preparo de cada um dos veículos, são 
coordenadas pela ADM e efetuadas pelo departamento de Pós Vendas 
de cada filial (onde o veículo encontra-se). 
 
3.4.4. Serviços de peças de reposição 
 
O serviço Peças de Reposição é responsável por solicitar, 
armazenar e distribuir as peças e acessórios necessários à manutenção, 
reparos, restauração e personalização dos veículos em serviço no PDV. 
Este processo realiza as vendas de peças e acessórios para Clientes no 
balcão (aqueles que não trocam a peça na empresa), e os aconselha 
sobre os novos produtos, bem como a respeito dos prazos de entrega de 
eventuais materiais em falta controlados pela agenda do sistema 
corporativo. É responsável pelo acompanhamento do serviço e do prazo 
de aprovisionamento de peças que não se encontrem em estoque. A 
solicitação de peças se dá através da ADM e não se enquadra no Escopo 
de Certificação do PDV. Desta forma, a ADM de Peças permanece 
cadastrada como Fornecedora do departamento de peças do PDV. 
 
3.4.5 Serviço de pós-venda 
 
O serviço Pós-Venda realiza a manutenção e o reparo elétrico e 
mecânico dos veículos dos clientes. Este serviço é responsável pela 
competência e treinamento do pessoal da oficina. O mesmo tem o dever 
de garantir a qualidade de suas atividades e respeitar os prazos de 
execução, assim como de coordenar meios de controle e calibragem 
necessários ao funcionamento do serviço. Antes da devolução do 
veículo ao cliente, o mesmo é examinado por um controlador 
qualificado. 
 
3.4.6 Administração geral da empresa (ADM) 
 
Na ADM são executadas diversas atividades, dentre elas as 
orientações necessárias conforme aceitas pela Direção do Grupo, com 
destaque: 
* Em conjunto à Direção da Empresa e à Montadora, verifica a 
elaboração dos cronogramas detreinamento dos colaboradores, com base 
no levantamento das necessidades apontado pelos Gerentes; 
78 
 
 
 
* Realiza a autorização para compra dos materiais de expediente e 
limpeza feitos pelas lojas, e supre os Pontos-de-venda com materiais de 
gráfica conforme solicitações; 
* Efetua o aprovisionamento dos Veículos para o estoque de Veículos 
Novos, Veículos Usados e Peças de Reposição disponíveis nas Lojas, 
sendo cada um destes departamentos caracterizado como Fornecedor 
dos setores do PDV; 
* Armazena informações do pessoal (documentos pessoais e legais); 
* Encarrega-se da contabilidade da empresa; 
* Registra as faturas e realiza o acompanhamento contábil de clientes e 
fornecedores; 
*Organiza e controla as situações financeiras, contas de resultados e 
balanços. 
 
3.5 POLÍTICA DA QUALIDADE 
 
A Política da Qualidade foi construída pela Direção do Grupo 
tomando como base o perfil e a cultura da empresa, em consonância aos 
seus objetivos de médios e longos prazos. Tal conceito é amplamente 
disponível em Painéis divulgado ao corpo colaborativo, clientes e 
parceiros, como forma de transparecer sua dinâmica de atuação. Ela fica 
permanentemente transmitindoInformação instalados em cada Filial. 
Conforme os resultados dos indicadores de medição dos objetivos 
da Política da Qualidade, a evolução das expectativas dos clientes, ou 
das modificações nos métodos da Montadora, o Gerente, com o aval da 
Direção do Grupo, pode decidir por modificar suas estratégias de 
ação,ou alterar os parâmetros de definição dos indicadores. A nova 
dinâmica de gestão deve serentão distribuída e comentada aos 
colaboradores e permanecerá disponível nos painéis deinformações e na 
intranet da empresa. 
A Política da Qualidade do Grupo é entendida como: 
―Convergir eficácia, agilidade, lucratividade e visibilidade, para, através 
da melhoria contínua, agregar valor aos serviços prestados e produtos 
vendidos aos clientes.‖ 
Para que a qualidade plena em todos os níveis da empresa se dê de 
forma coerente, o Grupo persiste no fortalecimento diário de seus 
valores principais, sendo estes: 
 
 Convergência – Agrupamento de ações em busca de um resultado 
comum; 
79 
 
 
 
 Lucratividade – Aperfeiçoar os ganhos mantendo níveis 
aceitáveis de qualidade; 
 Agilidade – Ter mobilidade para adaptar-se às transformações; 
 Visibilidade – Manter-se no mercado e na memória dos clientes. 
Ser referência; 
 Eficácia – Gerir os processos com maximização dos resultados. 
 
Para que cada membro da empresa contribua à implementação da 
Política da Qualidade e arealização dos Objetivos, foram definidas 
ferramentas de comunicação e mensuração de algunsdados como meio 
de compartilhar as informações e facilitar o acompanhamento das 
operaçõescotidianas, sendo estas:a. A exposição de Painéis de Informação, disponibilizando nestes as 
notas correspondentes aoserviço e outros documentos ligados ao 
SGQ, como a Carta de Comprometimento daDireção, a Política 
da Qualidade, e os objetivos da empresa; 
b. Os e-mails que orientam os colaboradores sobre a evolução da 
empresa e do SGQ; 
c. A intranet, onde são divulgados os assuntos gerais da empresa e 
onde são disponibilizados os procedimentos; 
d. Reuniões periódicas dos setores e intersetoriais; 
e. Relatórios periódicos das Vendas de Veículos Novos e Usados do 
PDV. 
 
Nas Reuniões da Qualidade, bem como durante as Revisões de 
Direção, as ações a seremtomadas em relação ao SGQ são debatidas e 
analisadas. Os relatórios destas reuniões permitem o acompanhamento 
das ações empreendidas. Quando da inclusão de novo colaborador no 
PDV, o Gerente solicita que o responsável pela área onde o novo 
integrante irá trabalhar, exerça a função de orientador, apresentando-o 
ao SGQ conforme procedimento de «Integração de Novo Colaborador», 
relacionada ao Processo PQRH (Processo de Qualidade de Recursos 
Humanos). A eficácia desta comunicação é verificada no decorrer da 
realização das auditorias internas e através da entrevista anual individual 
realizada. 
Para responder a seus comprometimentos contratuais, garantir a 
satisfação cada vez maior dosClientes, e assegurar a implantação e a 
melhoria dos processos, o Gerente auxilia na administração dos recursos 
necessários de caráter: 
80 
 
 
 
- Humano (formação, patrocinadores, emprego); 
-Material (instalações, organização); 
-Financeiro. 
Para aperfeiçoar a alocação dos recursos e investimentos, o 
Gerente permanece em estreito contato com a Direção do Grupo e ADM 
Central para dinamizar os aspectos técnicos, comerciaise financeiros do 
PDV. Quando percebida a necessidade, as informações necessárias 
podem ser obtidas junto ao Representante da Direção do Grupo nos 
aspectos que envolvem notadamente: 
 As instalações internas e externas do PDV; 
 A imagem da marca; 
 O empréstimo de material (publicitário e ferramentas 
específicas); 
 A ajuda ao diagnóstico e auxílio técnico nos procedimentos 
relativos aos serviços prestados. Os chefes de serviço e suas 
equipes intervêm junto à Gerência para promoverem suas 
atividades conforme os objetivos da Empresa. Os Gerentes e a 
Direção do Grupo atuam em conjunto para estabelecerem as 
estratégias quanto às ações comerciais, publicitárias e 
promocionais que devem ser incorporadas ao PDV. 
 
3.5.1 Responsável pela qualidade 
 
O serviço Qualidade da empresa FELIX está diretamente ligado 
ao Gerente do PDV e à Direção do Grupo. É responsável pelo 
desenvolvimento do espírito de excelência na equipe, a realização 
daimplantação e aplicação do SGQ, a busca por encontrar métodos, 
conselhos e formações necessários à qualidade e a melhoria contínua nas 
operações da organização. 
O Gerente nomeia um RQ (Responsável pela Qualidade), que lhe 
responde diretamente, para certificar-se de que os processos do SGQ 
(Sistema Gestão de Qualidade) estão sendo estabelecidos, 
implementados e seguidos. O RQ analisa o bom funcionamento do 
SGQ. Ele informa permanentemente os colaboradores a respeito da 
evolução dos objetivos definidos e do funcionamento do SGQ, e 
organiza reuniõesperiódicas com os chefes de serviço e seus 
colaboradores, conforme orientação da ADM. Sua responsabilidade, 
bem como sua autoridade, é definida em sua Ficha Funcional. A 
estetítulo, ele tem todos os poderes para interromper qualquer processo 
81 
 
 
 
que não esteja conforme as especificações de qualidade da empresa e 
empreender as ações preventivas ou corretivasnecessárias. 
3.6 RECURSOS HUMANOS- RH 
 
3.6.1 Generalidades 
 
Nas Fichas de Cargo, o perfil e as competências requeridos para 
ocupar cada função são descritos e definidos. Cada colaborador possui 
um cadastro funcional próprio que contém suas informações pessoais e 
seu cargo. Uma análise sobre o desempenho de cada indivíduo em 
relação às funções exercidas é realizada anualmente, após a entrevista 
individual anual que ocorre entre o colaborador e seu superior 
hierárquico imediato. A descrição desta operação é apresentada no 
Processo PQ-RH. 
Em conseqüência da realização das entrevistas individuais anuais, 
cada chefe de serviçoestabelece um plano de formação aos 
colaboradores de seu setor, transmitindo as necessidades de 
Treinamento ao Gerente, que solicita à ADM os recursos para viabilizar 
as ações necessárias. Os planos de formação de cada serviço são 
transmitidos à Direção do Grupo para todas as formações a serem 
realizadas no Centro de Formação da Montadora, ou outros cursos 
externos eventualmente proporcionados. Em virtude das evoluções de 
novos produtos, formações específicas são implementadas baseadas por 
iniciativa: 
 
 Da Montadora através do Centro de Treinamento; 
 Dos organismos de financiamento; 
 Do Ponto de Venda; 
 Da Direção do Grupo; 
 De fornecedores. 
 
Estas formações permitem ter uma equipe qualificada podendo 
realizar uma excelente prestação em conformidade com as exigências e 
expectativas dos clientes e da Montadora. 
Na entrevista individual anual, os colaboradores são avaliados, 
avaliam seu grau de satisfaçãoemrelação à empresa, e conhecem os 
objetivos a serem atingidos para que possam contribuir àrealização da 
Política da Qualidade e das metas da empresa. 
 
 
82 
 
 
 
3.6.2 Infra estrutura da empresa 
 
Os Gerentes e a Auxiliar Financeira são os responsáveis pela 
segurança e pela estrutura física doPDV. Respondem pela manutenção e 
verificação dos equipamentos e materiais do PDV, com acolaboração 
dos encarregados envolvidos. 
São responsáveis pela gestão do material de expediente, 
periodicamente realizando o controledo estoque de seu setor, efetua o 
levantamento das necessidades de aquisições e solicita a ADM a 
reposição ou compra dos insumos para suprir as necessidades 
identificadas. 
O chefe de cada serviço fiscaliza periodicamente todos os 
equipamentos de seu setor, e solicitaà Direção do Grupo, sempre que 
necessário, um contrato de manutenção dos mesmos. 
 Os equipamentos de controle, medição e simulações existentes 
em cada setor do PDV, são regularmente verificados e/ou calibrados 
conforme a necessidade e de acordo com a legislação em vigor. As 
fichas que comprovam este controle ficam arquivadas conforme DGR - 
Documento Lista Mestra de Guardas e Registros. 
 Quando um material/equipamento torna-se obsoleto ou 
deteriorado, o Gerente, em conjunto com o chefe de serviço, decide pela 
necessidade ou não de sua substituição. (Recursos para essa atividade 
são solicitados à Direção da Empresa). 
 
3.6.3 Ambiente de trabalho 
 
As condições de trabalho às quais os colaboradores são 
submetidos são planejadas de maneiraa obter a conformidade com as 
normas de segurança e higiene no ambiente de trabalho, além 
do máximo conforto permitido a cada tipo de serviço. 
Quando um projeto de melhoria é validado, o Gerente define, 
junto aos chefes de serviço, oplanejamento dos trabalhos e o 
cronograma das atividades. Em relação à integridade física do 
colaborador no ambiente de trabalho, os fatores humanos e físicos 
ligados ao ambiente de trabalho considerado para análise da 
conformidade no PDV são: 
 A emissão de ondas sonoras; dos gases tóxicos (como os de 
escapamentos); 
 A limpeza e higienização do ambiente de trabalho e 
equipamentos de proteção individual; 
83 
 
 
 
 Produtos nocivos à saúde humana e/ou ao meio ambiente e o 
controle da validade dos produtos; A conformidade com a regulamentação em vigor; e as regras de 
segurança e preconizações da Montadora. 
 
3.7 PLANEJAMENTOS DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 
Para a realização de cada atividade na empresa, foram definidos e 
estruturados processos, como objetivo de controlá-los e medir sua 
eficácia: 
 Cada um dos processos citados é descrito nomeando seus 
responsáveis, apontando as entradase saídas pertinentes e listando 
a documentação necessária à sua operação. 
 O controle da realização das ações planejadas ocorre através da 
aplicação cotidiana dosprocedimentos e informações detalhadas 
nos Cartões de Identidade do Processo, bem como nas Fichas 
Funcionais de cada colaborador partícipe do mesmo. 
 
 3.7.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto 
 
Cada atividade é organizada para identificar as necessidades do 
cliente e definir uma ofertacomercial que corresponda à sua solicitação. 
Todos os colaboradores que mantém ligação direta com o cliente 
verificam a possibilidade de a empresa atender ao seu apelo 
(disponibilidade, preço, tempo ou modificações do produto). 
A toda evolução dos produtos e alterações da regulamentação, a 
Montadora informa ao PDV arespeito dos acontecimentos através de 
Notas de Informação eletrônicas. 
 
3.7.1.1 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 
 
O chefe de serviço de cada atividade efetua as revisões de 
contrato de sua área conforme ostermos dos diferentes procedimentos 
envolvidos de maneira a considerar os elementos necessários ao 
cumprimento do contratado pelo cliente. 
Esta análise materializa-se através de pedidos realizados à ADM 
para a disponibilidade de VN eVU; requisição à ADM por parte do 
Departamento de Peças de Reposição; Agenda para organização dos 
Serviços de Oficina Pós-Vendas; oferta de serviços associados conforme 
qualificação dos prestadores terceirizados. 
84 
 
 
 
É dever de cada pessoa habilitada conforme sua definição de 
função, certificar-se da realizaçãode cada termo do compromisso 
assumido. Toda solicitação de serviços a serem executados ao Cliente, 
devem ser autorizados por este conforme descrito nos Processos de 
qualidade de cada setor do PDV. 
Qualquer alteração nos termos de um contrato iniciado, quando 
de iniciativa do cliente, deve ser inclusos na ordem ou pedido, de forma 
a criar um novo termo aditivo que dependerá de suaaprovação para 
consolidar-se. 
 
3.7.2 Processos realcionados aos clientes 
 
3.7.2.1 Comunicação com o cliente 
 
Para estreitar o contato do cliente com a Marca, o PDV 
disponibiliza nas áreas de circulação comum documentos comerciais e 
técnicos a respeito da gama dos produtos e serviços ofertados. Ainda 
com o mesmo objetivo de ampliar o conhecimento da Marca, a empresa 
FELIX organiza periodicamente eventos comerciais em colaboração 
com a Montadora ou a Direção do Grupo. Adivulgação dos mesmos 
ocorre através de circulação na mídia e convites personalizados. 
As correspondências recebidas dos clientes, bem como qualquer 
observação obtida durante aspesquisas realizadas, são administradas 
pelos chefes de serviço e pelo Gerente. A análise dasinformações ali 
contidas é realizada entre o superior hierárquico do colaborador 
envolvido emconjunto com este. Em casos de reclamações, o PDV 
contata o cliente objetivando solucionar a divergência percebida. 
 
3.7.2.2 Projeto e desenvolvimento 
 
Os produtos e serviços comercializados e os métodos aplicados 
pelo Grupo, são concebidos edesenvolvidos conforme orientação da 
Montadora. Os Veículos Usados de outras marcas são adquiridos, 
consertados e preparados conforme orientação da ADM. 
 
3.7.2.3 Processo de aquisições 
 
A empresa tem a ADM como sua fornecedora principal, sendo 
que esta tem a Montadora como principal provedor de insumos para 
distribuição às Lojas e posterior comercialização. Para manter o nível de 
85 
 
 
 
qualidade condizente às exigências do Grupo e seus clientes, 
compromissos que garantam a prestação dos serviços conforme 
preconizados são assinados com os principais fornecedores e prestadores 
de serviço. 
A formalização do pedido é realizada por escrito, através de e-
mail ou fax, sempre contendo aidentificação do contratado e do 
contratante. Este procedimento encontra-se excluso do escopode 
certificação da empresa, pois cabe à ADM a execução do mesmo. 
A seleção e a avaliação dos fornecedores são definidas conforme 
os critérios que respondam àsexigências de cada atividade e do SGQ. 
A lista dos fornecedores é preenchida, atualizada e conservada 
conforme Lista Mestra de Guardas e Registros. O acompanhamento de 
seu desempenho ocorre da mesma forma, sendoque as características 
exigidas são definidas em função do tipo de fornecimento. 
A reavaliação dos fornecedores é realizada conforme 
Cronograma da Qualidade. 
 
3.7.2.4 Informaçoes de aquisições 
 
Os pedidos solicitados aos fornecedores são definidos, 
executados e armazenados pelos chefesdeserviço específicos a cada 
atividade. Tais pedidos são validados e aprovados pelo responsável 
envolvido de acordo com as habilitações de cada função. 
 
3.7.2.5 Verificação do produto adquirido 
 
O produto ou serviço obtido é controlado desde seu recebimento 
para que a Empresa possa ter a segurança de sua conformidade em 
relação aos dados de compra definidos. 
Quando a Empresa desejar verificar a qualidade do produto ou da 
prestação de serviços nasdependências de um fornecedor, esta 
informação deve ser especificada na Ficha de Qualificação do mesmo. 
 
3.8 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 
 
O controle de todas as atividades, inclusive das Prestações 
Associadas do PDV, é asseguradoatravés do respeito às seguintes 
condições: 
 O recrutamento e formação dos colaboradores envolvidos; 
86 
 
 
 
 A aplicação pelos colaboradores dos procedimentos e instruções 
relativos a eles; 
 A utilização de materiais adequados e a manutenção apropriada 
dos equipamentos cominfluência sobre a qualidade do resultado 
final; 
 A verificação permanente do sistema de gestão de 
qualidadeatravés das Auditorias de Qualidade; 
 O acompanhamento dos fornecedores que geram impacto direto 
sobre a qualidade dosserviços fornecidos ao cliente. 
 
3.8.1 Validação dos processos de produção e fornecimento de 
serviços 
 
Nos serviços Pós Venda, alguns processos necessitam de certos 
tipos de qualificação específica (como solda, pintura, colagem dos 
vidros) para garantir o resultado conforme. Para verificar a realização 
destes procedimentos dentro das expectativas, ocorrem no PDV as 
seguintes ações, e seus correspondentes controles: 
 A qualificação dos equipamentos utilizados, através de 
manutenção apropriada contínua; 
 O preparo dos colaboradores envolvidos com base no perfil e nas 
competênciasdescritos nas Fichas de Identificação Funcional, e a 
formação contínua e prática regulardas operações dos mesmos. 
 A aplicação integral de métodos e procedimentos definidos pela 
Montadora ou outrofornecedor (notas de organização, modos 
operacionais, notas de instrução e manuais deutilização dos 
equipamentos), bem como as alterações e modificações nas 
operações, sistemas ou materiais. 
 
3.8.2 Identificação e rastreabilidade 
 
Para cada um dos processos, é possível associar em qualquer 
etapa, o cliente e a prestaçãode serviço ou produto a um número de 
identificação criado através do cadastro do Cliente noSistema 
Operacional da Empresa. Esta identificação pode evoluir no decorrer 
dos processos,porém a ligação permanece garantida. O PDV possui 
meios para visualizar e conferir o histórico doproduto ou do serviço 
após o fechamento da prestação executada, ou ainda determinar seu 
estado de adiantamento no decorrer do processo. 
87 
 
 
 
Tais controles encontram-se disponíveis nos bancos de dados do 
PDV, e arquivados conformeLista Mestra de Guardas e Registros. 
 
3.8.3 Propriedade do cliente 
 
Os bens de propriedade do cliente que por ventura podem ficar 
sob os cuidados do PDV são: 
Quando este documento se encontrar impresso, caracteriza uma 
cópia não controlada; 
 O Veículo; 
 Produtos e equipamentos de sua propriedade para instalação em 
seu veículo; 
 Acessórios deixados para reparos; 
 Documentação pertinente a algum acordo em realização. 
Estes bens são identificados pelo executor do processo em 
questão, verificados, protegidos emantidos conforme o SGQ. 
Para os veículos deixados para reparos, é aberta uma Ordem de 
Serviço (OS) e são implementadas proteções de acordo com o Processo. 
Os documentos administrativos do cliente são depositados no dossiê do 
veículo correspondente, até a finalização do procedimento em curso. 
Caso os produtos apresentem irregularidades durante sua 
instalação/utilização, a Empresa informa ao cliente, e encontra uma 
solução em conjunto com este. 
 
3.8.4 Preservação do produto 
 
A identificação, a manutenção, o acondicionamento, 
armazenamentoe a proteção do produtocolocadosob tutela do PDV são 
controlados até sua entrega ao cliente. Estas informações garantem a 
conformidade dos processos em relação às exigências e permitem o 
acompanhamento dos produtos até a finalização do serviço. 
O conjunto destas regras é apresentado nos Cartões de Identidade 
dos Processos. Os veículos são deslocados dentro dos serviços por 
colaboradores portadores de carteira de habilitação. Áreas específicas 
em cada serviço são definidas e identificadas para permitir o correto 
fluxo das atividades, preservarem os produtos e evitar que ocorram 
danos aos mesmos. Os veículos novos, usados e os em serviço são 
alocados em parques diferentes, os quais são fechados à chave e 
permanecem sob vigilância eletrônica fora do horário comercial. No 
88 
 
 
 
PDV, os veículos permanecem estacionados fechados, sendo que suas 
chaves são registradas e armazenadas em locais identificados e seguros. 
No setor de peças, um local de armazenamento é definido para 
cada referência de peça. Esta localização corresponde à natureza da peça 
e permite encontrá-la facilmente. As peças pequenas são guardadas em 
gavetas em forma de caixas, e suas referências são classificadas em 
ordem numérica ou alfabética. Os materiais perigosos são armazenados 
conforme as normase legislação vigentes. O armazenamento das baterias 
automotivas, de forma especial, ocorre sobre palites em local a elas 
reservado. 
Todas as peças de reposição em estoque permanecem 
armazenadas em suas embalagensoriginais. Os produtos com prazo de 
validade determinada são controlados e retirados da venda caso sua data 
limite de utilização seja ultrapassada. 
O controle do fluxo destes produtos corresponde à regra 
"Primeiro a chegar, Primeiro a sair".Aqueles com validade excedida, 
dependendo do caso, ou são devolvidos ao fornecedor oueliminados. Na 
oficina, antes da intervenção dos Mecânicos, os veículos são protegidos 
com: 
 Capa de proteção do volante; 
 Proteção da alavanca de mudança de marcha; 
 Capa sobre a poltrona do motorista. 
A instalação destas capas de proteção é efetuada pelo receptor do 
veículo ou pelo Mecânico, sempre na presença do cliente, após este 
aprovar o orçamento elaborado, conforme PQ-PV. 
A entrega do veículo no Pós-Venda é efetuada pelo responsável 
do recebimento. Após ser submetido aos trabalhos, o veículo é alocado 
no pátio de veículos prontos. Os pátios são definidos com placas de 
identificação, e cada automóvel é identificado com um prisma 
numerado, conforme conteúdo descrito nos Cartões de Identidade dos 
Processos. 
 
3.8.5 Mediçoes e análise de melhoria 
 
Para desempenhar seu papel de maneira eficaz, o PDV e a 
Direção do Grupo fazem uso doconhecimento adquirido através dos 
anos de experiência, para esmerarem-se na melhoria contínua do SGQ, 
seus processos, produtos e serviços. 
 
 
89 
 
 
 
3.8.6 Satisfação do cliente 
 
Todas as atividades da empresa são orientadas para suprir as 
exigências dos clientes e definir, caso necessário, soluções para 
eventuais problemas. Com a finalidade de medir a satisfação dos 
clientes, são realizadas pesquisas periódicas para osserviços de Pós 
Vendas e Venda de Veículos, aplicadas pela Montadora. Estas pesquisas 
geram relatórios periódicos que apresentam os resultados relativos às 
informações dos prazos e conformidade das entregas de VN conforme 
os pedidos realizados, a qualidade dos serviços, preços e prazos nos 
serviços Pós Venda. 
O PDV não possui participação na realização e/ou definição das 
pesquisas, porém administra eexplora os resultados provenientes destas. 
 
3.8.7 Auditoria interna de acordo com o manual de qualidade da 
empresa 
 
A Direção da empresa denomina membros da ADM e das filiais 
como auditores internos do PDV, ou opta por contratar Auditores 
Terceirizados, devidamente habilitados para realizar o Processo 
deAuditoria Interna. Esta verificação visa confirmar que o SGQ está de 
acordo com as exigências da norma, e que sua implementação e 
evolução correspondem aos objetivos definidos. 
Para a elaboração do planejamento, os riscos inerentes a cada 
processo são considerados, uma vez que determinadas áreas requerem 
inspeção duas vezes ao ano, em virtude de sua complexidade, e outros 
serviços, apenas uma vez. O cronograma de auditorias é aprovado junto 
à Direção e consta na Agenda da Qualidade do PDV. 
Paralelamente, auditorias não programadas previamente podem 
ocorrer por decisão da ADM, com o objetivo de verificar o desempenho 
de um serviço especificamente As verificações são conduzidas pelos 
auditores internos com o auxílio do Gerente. 
O auditor deve concentrar-se em revisar e verificar o conjunto 
dos documentos e dos dados daárea analisada, confrontando-os para 
certificar-se da correta operação dos sistemas e ferramentasde gestão 
disponíveis no PDV. A verificação consiste na observação de se o fluxo 
das atividades ocorre tal como definido, e se os documentos presentes 
na Lista Mestra estão de acordo com o descrito. As inconsistências 
percebidas como impactantes no sistema de Qualidade são objeto de 
abertura de Documentos de Não-conformidade. 
90 
 
 
 
O resultado das auditorias é de responsabilidade do Gerente de 
Loja e do Responsável pelaQualidade da filial, que os apresenta à ADM 
para que sejam discutidas as possíveis ações a seremexecutadas para a 
evolução do SGQ. 
 
3.8.7.1 Medição e monitoramento do processo 
 
Para cada processo identificado, o Cartão de Identidade 
correspondente detalha a finalidade e os indicadores de medição de 
eficácia definidos. 
 Para cada indicador, um objetivo é estipulado pela Direção da 
empresa em conjunto aos Gerentes. Os resultados são freqüentemente 
analisados pelos proprietários dos processos. Os valores-alvo podem ser 
revistos, e os indicadores alterados; as decisões são formalizadas nas 
Atas deReunião. 
 
3.8.7.2 Medição e monitoramento do produto 
 
Para a realização de cada processo, procedimentos foram 
definidos nos quais controles foram estipulados. Estes controles são 
sistematicamente formalizados através de registros próprios a cada 
serviço. 
Os resultados dos controles são registrados nos documentos das 
operações e são detalhados nos indicadores dos diversos procedimentos.Os documentos que detalham os tipos de controles encontram-
se em cada serviço e sãoguardados pelos chefes de serviço. Eles atestam 
que os controles foram de fato realizados. O conjunto desses processos 
permite que somente os produtos e serviços que passaram comsucesso 
pelos controles e ensaios requeridos possam ser entregues. Após o 
controle final, caso o produto ou serviço não atenda às exigências 
especificadas pelo cliente, o mesmo só será finalizado no momento em 
que houver um acordo prévio com o cliente. 
 
3.8.7.3 Controles de produtos não-conforme 
 
Qualquer que seja a natureza da não-conformidade, a empresa é 
organizada para evitar que oproduto ou serviço seja entregue ao cliente 
ou comercializado de maneira inapropriada. 
91 
 
 
 
Estas disposições foram tomadas para interromper o processo 
caso o resultado de um controle ou ensaio não seja satisfatório e/ou para 
isolar produtos não conformes na espera de análise e de tratamento. 
Nas ocasiões em que uma disfunção ocorra após a entrega do 
produto, a garantia é fornecidanas condições definidas em contrato, 
sendo de responsabilidade do setor onde a falha se manifestou. Após o 
recebimento da reclamação de um cliente relatando uma disfunção 
ocorrida, o chefe doserviço abre um Documento de Não-conformidade 
com base no item «Tratamento dasReclamações de Clientes» integrado 
ao Procedimento Contribuir às Melhorias de Qualidade emServiços. 
 
3.8.7.4 Análise de dados 
 
Para identificar qualquer possível fonte de melhoria a Direção da 
empresa em conjunto aosGerentes analisam nas Revisões de Direção: 
 A definição dos indicadores da qualidade; 
 Os resultados das auditorias que verificaram as não-
conformidades e o desempenho das operações do PDV; 
 A qualidade da prestação de serviço dos fornecedores; 
 Os Documentos de não-conformidade abertos e os planos de ação 
incorporados; 
 O acompanhamento das informações fornecidas pela montadora; 
 Os registros das reclamações de clientes; 
 A conformidade dos equipamentos e materiais utilizados para a 
operacionalização do PDV. 
A síntese da análise destes dados faz parte dos elementos de 
entrada das Revisões de Direção. 
 
3.9 AVALIAÇÃO DOS TRABALHOS INTERNOS 
 
Nesta parte do estudo de caso, abordam-se as etapas dos trabalhos 
da auditoria interna a ser aplicada na empresa, bem como destacam-se 
os mais importantes procedimentos utilizados para a avaliação dos 
controles internos adotados pela Empresa FELIX. 
A estrutura dos trabalhos da auditoria interna aplicada sobre os 
setores em estudo procura a eficiência bem como a eficácia dos 
controles internos nas situações detectadas quanto às fragilidades dos 
sistemas operacionais, para evitar prejuízos monetários e com isso a 
confiabilidade nas informações, reduzindo a possibilidade de erros nas 
decisões a serem tomadas futuramente. 
92 
 
 
 
3.9.1 Planejamento de auditoria interna 
 
O projeto de auditoria é o roteiro de procedimentos que devem 
ser utilizados pela auditoria interna para a avaliação das operações 
realizadas, na qual serve para definir a estrutura dos exames e para 
conhecer o grau de complexidade das atividades em cada setor. 
O planejamento cuida da parte de preparação deste roteiro 
projetado, tendo por objetivo avaliar os controles e verificar se os 
mesmo estão sendo cumpridos conforme a organização interna da 
Empresa. O planejamento é a parte inicial da auditoria, onde são 
estabelecidos os procedimentos que deverão ser realizados durante o 
ano. Por isso, os trabalhos deverão ser apresentados pela auditoria, 
contendo algumas sugestões em pontos críticos (setores internos com 
erros)e quando identificados devem ser avaliados periodicamente e se 
for necessário, em um espaço mais curto de tempo. 
 Esses pontos devem ser debatidos com o setor de diretoria, que 
então avalia e mostra as alterações que julgar necessário, sempre atento 
aos interesses da empresa em primeiro lugar, a fim de alcançar os 
objetivos pré-definidos no período planejado. Determinado os trabalhos, 
é avaliado o grau de extensão que o mesmo alcançou. Em algumas 
ocasiões, os trabalhos deverão ter acrescentados intervalos de tempo 
com o objetivo de utilizar em trabalhos especiais. 
Esses intervalos deverão ser fixados e não podem ser superiores 
há uma semana, servindo tanto para avaliar ocorrências de erros ou 
fraudes, como para realizar trabalhos que não estavam programados 
dentro do cronograma estabelecido. Por exemplo: se a diretoria solicita 
um trabalho que não foi programado, a auditoria deve ter um período de 
tempo reservado para trabalhar esta solicitação, onde échamado de 
trabalho especial. 
Desse modo, o planejamento da auditoria na organização é 
realizado com base nos estudos de todos os exames que julgar 
necessários para obter a eficiência dos controles internos, detectando 
erros e fraudes nas operações Internas realizadas na empresa. 
 
3.9.2 Análise dos controles internos na empresa estudada 
 
Os procedimentos realizados nos controles internos devem ser 
feitos de forma correta, a fim de avaliar se os processos adotados estão 
suprindo a necessidade geral da empresa FELIX. 
Os principais processos utilizados na auditoria interna devem ser: 
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Revisão; confirmação; questionamento;conferência de cálculos; 
contagem; observação; repetição; exame dos documentos originais; e 
escrituração. 
Nos procedimentos de revisão, avaliou-seque alguns controles 
internos não estão sendo seguidos conforme ―Manual de Qualidade‖. 
Exemplo disso é o próprio ―MQ‖ da empresa que está desatualizado, 
tendo sido revisionado em 29/09/2011 com o item 2.2 que trata da 
inclusão da Filial Tubarão e alteração de dados das demais filiaise até os 
dias de hoje não houve mais atualizações . 
O setor de vendas não dispõe atualmente de um funcionário 
responsável pela recepção, além da ausência de um motorista, conforme 
organograma apresentado no MQ da empresa, com exceção a algumas 
filiais onde o fluxo de clientes e serviços são maiores. 
Ainda em relação ao MQ, não há um responsável pela 
―qualidade‖conforme consta no item ―3.1.6. O SERVIÇO 
QUALIDADE.‖ 
Quanto a auditoria interna, ela não é realizada por um 
colaborador nomeado pela ADM conforme consta no item ―8.2.2. 
AUDITORIA INTERNA‖ do ―MANUAL DE QUALIDADE da 
empresa‖. Há sim, a contratação de um auditor terceirizado pela PSA 
Citroen, onde periodicamente ele visita os PDVs e avalia toda estrutura 
externa das concessionárias a fim de verificar se as instalações estão de 
acordo com a padronização da marca. 
Há também a falta de acompanhamento por parte da 
administração da empresa, na contratação de oficinas de funilaria, bem 
como o acompanhamento dos serviços realizados por esses 
profissionais; e o descarte de peças e lataria dos veículos que utilizam 
essas oficinas. 
 Na confirmação, avaliou-se que os controles internos da oficina 
mecânica tem sido ineficientes, principalmente na segregação de 
algumas funções. 
O departamento de estoque é de responsabilidade em algumas 
filiais por apenas um colaborador. Esse além de fazer a conferência das 
peças que chegam a filial é responsável também pelo atendimento de 
clientes no balcão a procura de peças originais Citroen, bem como 
atender aos mecânicos, elaborar orçamentos e fazer o atendimento 
telefônico. Há, portanto uma sobrecarga de tarefas concentradas em 
apenas uma pessoa. Nesse caso, há uma necessidade de ajustes na 
distribuição de tarefas e funções para melhoria do funcionamento do 
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setor de peças da empresa, setor esse de grande relevância para a 
organização.Para a questão de questionamentos, anualmente o setor de RH da 
empresa elabora questionários que são entregues para os colaborados e 
para líderes dos departamentos, a fim de conhecer de cada um como está 
sendo execultado os trabalhos; igualmente como está o relacionamento 
interpessoal com os membros das equipes internas de cada filial. 
Sobre a conferência de cálculos, os procedimentos avaliados 
estão corretos, visto que para essa tarefa, cada setor deve fazer os 
cálculos corretamente junto ao sistema integrado das filiais. Cada 
departamento, garantia, venda de peças, venda de serviços, segue uma 
tabela onde cada usuário utiliza seu código de acesso, e para cada 
usuário há liberações específicas onde é no caixa que o processo termina 
e é entregue a mercadoria comercializada ou o pagamento dos serviços 
prestados ao cliente final. 
Em relação a contagem, na empresa em questão, a filial de 
Tubarão, foi feito um processo de inspeção física no estoque de peças, 
sendo realizado um comparativo entre os números demonstrados nos 
relatórios através do sistema da empresa , com o exame físico de 
contagem de peças em estoque e foram verificados alguns erros tais 
como: 
-Algumas peças faltantes, bem como filtros e óleos , que são de grande 
circulação para venda, sem estoque na maioria das filiais. 
-Peças em sobra no estoque e outras obsoletas exigindo nesse 
departamento uma atenção redobrada pela administração. 
No que diz respeito às observações, examinou-se a existência de 
algumas irregularidades nos controles internos ao que mostram os 
―papéis‖ ao que, de fato é feito. 
Nos exames de documentos, foram avaliadas algumas ordens de 
serviço sem o devido preenchimento correto pelo responsável da 
recepção dos veículos de pós vendas; assinaturas faltantes de clientes e 
diagnósticos dos veículos preenchidos incorretamente. Em algumas 
ordens de serviço a falta de preenchimento de diagnóstico pelos 
mecânicos e técnicos também pode ser observada. 
Os papéis comprovando as transações realizadas, como NF de 
serviço de terceiros, tambémfoi verificado e visto que em alguns 
processos não constavam corretamente as informações necessárias, bem 
como itens faltantes em outras O.S. 
Na escrituração são analisados os registros realizados e os atos e 
também os fatos que se designaram a apropriação de contas a qual foram 
95 
 
 
 
adequadas para cada lançamento, à composição dos saldos e toda 
conciliação bancária. O acesso a esses documentos são restritos ao 
departamento contábil na administração da empresa, onde os mesmos 
não foram avaliados. 
Para finalizar, o trabalho de auditoria interna aplicado na empresa 
teve a finalidade de apontar e avaliar alguns processos de maior 
deficiência e propor ações corretivas e preventivas que possam auxiliar 
os gestores em futuras tomadas de decisões. 
 
3.9.3 Controles internos financeiros utilizados pela empresa 
 
Após explorar os procedimentos que devem ser utilizados pela 
auditoria, destaca-se a seguir os controles internos utilizados em 
algumas áreas da empresa, avaliando e também verificando a eficiência 
e eficácia desses procedimentos internos, com intuito de propor a 
implantação de um departamento de auditoria interna para adotar 
medidas de prevenção e de adequação dos controles que necessitem de 
mudanças ou mesmo de algumas melhorias. 
As lojas de todas as filiais da empresa FELIX possuem um caixa 
junto ao departamento Financeiro, utilizado para receber pagamento de 
Veículos novos ou usados vendidos, bem como peças vendidas no 
balcão do departamento de peças e materiais não mais utilizáveis e com 
defeitos, serviços efetuados pelo PV, entre outros. 
Sendo esse trabalho realizado por duas pessoas que ficam no 
caixa da empresa, os controles de caixa são realizados com auxílio do 
sistema, onde o fechamento do mesmo é diário, ficando sempre apenas 
uma pequena quantia para o dia seguinte. O restante é depositado em 
conta corrente da empresa. 
Os pagamentos de contas de cada filial bem como serviços de 
terceiros, são feitos pela administração do grupo, conforme Nota Fiscal 
ou conforme Ordem de Serviço realizada por colaboradores autorizados. 
Os pagamentos realizados pelo controle financeiro da empresa 
munida sempre de uma documentação, são prontamente encaminhados 
ou setor de contabilidade onde são registradas as devidas ocorrências. 
Sendo assim, essa é a forma que está estruturada os processos do 
departamento Financeiro de cada filial da empresa FELIX, havendo uma 
segregação de funções, ou seja, as pessoas que conciliam os pagamentos 
e recebimentos não são as mesmas que realizam a movimentação, 
tornando assim o controle interno mais seguro contra erros ou desvios 
financeiros. 
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3.9.4 Análise do estudo de caso 
 
A empresa FELIX possui controles eficazes, mas conforme 
análise de avaliação dos controles internos foi encontrada algumas 
fragilidades que justificam a implantação de um departamento de 
auditoria interna. Pelo fato de sua movimentação ser relevante seria 
desejável o monitoramento de todos os departamentos a fim de verificar 
se os funcionários estão realizando as funções adequadamente. 
De fato, há maneiras de cometer fraudes dentro da empresa na 
qual podem ser pela ineficiência dos controles, que é menos provável, 
ou pelo não cumprimento das normas e procedimentos da empresa. 
Deste modo, citam-se abaixo algumas fragilidades com intuito de 
justificar a necessidade do departamento de auditoria interna 
tencionando gerar recursos para a empresa: 
a) Não há segregação de algumas funções para alguns setores, deixando 
o colaborador sobrecarregado e muitas vezes na dúvida sobre as suas 
funções de fato, dando margem a possíveis erros; 
b) Nem todo o processo de contratação de serviços terceirizados possui 
um contrato formal e não existe a conferência se é realmente a empresa 
que está realizando o mesmo. Visto que, periodicamente essas empresas 
prestadoras de serviços que atendem a empresa FELIX, devem ser 
avaliadas a fim de verificar se vem atendendo todos os requisitos e 
exigências do grupo; 
c) Na contratação dos serviços terceirizados não existe pré- aprovação 
por uma pessoa apta da administração e nem constatação dos valores 
contratados com valores possivelmente confrontados com mercado 
prestador de serviços; 
d) No processo de compras de almoxarifado feito pelo financeiro da 
loja, o mesmo departamento que realiza a compra é o responsável 
parcialmente pelo recebimento, conferência e lançamento da nota fiscal 
para o pagamento; 
e) Para finalizar, no decorrer dos estudos, nota-se que muitas questões 
propostas dentro do MQ da empresa existem apenas no papel. Um 
exemplo disso é no que se refere à Auditoria Interna, onde diz que ―a 
Direção do Grupo denomina membros da ADM e das filiais como 
auditores internos do PDV, ou opta por contratar Auditores 
Terceirizados‖. Se há esse processo, ele apresenta-se falho e não atende 
aos requisitos básicos para uma auditoria interna nos controles internos 
a fim de transformá-los ou adequá-los livre de falhas e possíveis erros. 
 
97 
 
 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Em relação à estrutura organizacional, cabe ressaltar que houve 
certa dificuldade no acompanhamento que define a estrutura 
organizacional da empresa, pois no decorrer das pesquisas, os 
colaboradores entrevistados mostraram-se confusos em alguns pontos 
relacionados aos cargos, funções e subordinação. 
Analisando o organograma da empresa e as repostas obtidas 
através de perguntas informais aos colaboradores, deduz-se uma 
dificuldade encontrada para a elaboração dos serviços desempenhadoem algumas funções. Exemplo disso é o setor de Estoque de peças da 
filial de Tubarão, onde uma mesma pessoa é responsável pela 
elaboração dos pedidos de peças, vendas no balcão (também de peças), 
elaboração de orçamentos para clientes que inúmeras vezes não obteve 
nem contato direto, apenas por email ou por pedidos do consultor de 
serviços ou até mesmo do gerente de pós- vendas. 
Alguns colaboradores sugeriram a colocação de mais alguns 
cargos de gerência , ironizando que há mais gente para mandar do que 
para trabalhar, acarretando por sua vez, uma deficiência no Plano de 
Organização da empresa que é uma característica fundamental dos 
Controles Internos. É evidente que algumas respostas contrariam ao 
comprometimento de ―alguns‖ ao trabalho desempenhado. 
No que diz respeito à questão da existência ou não de Auditoria 
Interna conforme profere o MQ, as respostas foram totalmente 
negativas. Inclusive durante a entrevista realizada com alguns líderes; 
referindo-se a ausência da Auditoria Interna a resposta foi à seguinte: 
―uma vez ou outra é feita auditoria‖ por um profissional externo 
contratado pela PSA Pegout Citroen para fiscalizar os procedimentos 
visíveis externamente, ou seja, quanto a padronização da marca na filial, 
se estão sendo aplicadas ou não. 
 Detecta-se, portanto um ponto a ser repensado pelos 
administrados, já que a Auditoria Interna conforme explicitado 
anteriormente, é uma atividade voltada para a avaliação e eficácia dos 
sistemas gerenciais e tem por objetivo não apenas observar se os 
controles estão funcionando corretamente, mas também verificar se as 
metas e objetivos estão sendo alcançados. 
O sistema possui áreas fragilizadas como, por exemplo, a contábil 
por parte das filiais, cuja contabilidade está presente apenas por auxílio 
telefônico, merecendo certamente, uma atenção especial dos 
administradores. 
98 
 
 
 
No Pós-Vendas, diante de algumas respostas e observações do 
investigador, notou-se que existe uma fragilidade nos controles 
referentes a venda de insumos já utilizados na oficina, bem como peças 
que são descartadas após a troca, pois não são emitidos documentos que 
comprovem que um diretor ou funcionário nomeado pela ADM conferiu 
esses itens descartados, como também não existe um controle eficiente 
para assegurar que as operações são reais. Deixando, portanto, uma 
margem para ocorrer fraude ou erro. 
Para tal conclusão acerca do tema estudado, a autora desse estudo 
destaca a necessidade da criação de um departamento de auditoria 
interna sugerindo que a sede desse departamento, localize-se na grande 
Florianópolis, sendo que para cada filial haja um profissional 
responsável por todo o funcionamento correto dos processos internos. 
Além disso, possa auxiliar para as questões relacionadas ao fisco 
municipal e estadual. Destaca-se ainda a adequação de procedimentos 
com vista a reduzir incorreções dos registros contábeis. 
Sendo assim, esse profissional de auditoria, prontamente treinado 
e qualificado pelo departamento de auditoria Interna e Contábil, teria a 
função de orientar e supervisionar junto aos colaboradores, situações 
problemas que devam ser resolvidas imediatamente no momento que 
elas ocorram. 
Enfim, a empresa estudada é marca líder em empreendedorismo e 
tem manifestado desejo de adequar continuamente as necessidades de 
mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 
 
 
 
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