01 LIVRO planejamento estrategico

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Universidade Braz Cubas - UBC
Mogi das Cruzes - SP
2017
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
1ª edição
Edson Demétrio Leal
Reitor: Prof. Maurício Chermann
EQUIPE DE PRODUÇÃO CORPORATIVA
Gerência: Adriane Aparecida Carvalho
Orientação Pedagógica: Karen de Campos Shinoda
Coordenação de Produção: Diego de Castro Alvim
Revisão de Textos: Adrielly Rodrigues
Coordenação de Edição/Arte: Michelle Carrete
Diagramação: Diego de Castro Alvim
Ilustração: Everton Arcanjo
Impressão: Grupo VLS / Jet Cópias
Imagens: Fotolia / Acervo próprio
Os autores dos textos presentes neste material didático assumem total 
responsabilidade sobre os conteúdos e originalidade.
Proibida a reprodução total e/ou parcial.
© Copyright UBC 2017
Av. Francisco Rodrigues Filho, 1233 - Mogilar 
CEP 08773-380 - Mogi das Cruzes - SP
A Braz Cubas
3
A Braz Cubas
Nascida em 1940, na cidade de Mogi das Cruzes, a Braz Cubas, que iniciou suas 
atividades com um pequeno curso preparatório, conta hoje com cerca de 20 mil alu-
nos, entre as modalidades presencial e educação a distância. 
Ao longo desses 75 anos no mercado, a instituição passou por diversas trans-
formações, abrigando, inclusive, cursos de ginásio, nível médio, comércio, até que 
chegou a Faculdade de Direito, em 1965. 
O ensino superior, estimulado pela política da educação, cresceu em todo o 
País e a Braz Cubas, atendendo às exigências e necessidades do mercado, continuou 
a crescer, tanto no aspecto acadêmico, quanto no social, até que em 1985, o Conse-
lho Federal de Educação reconhece a então Federação das Faculdades Braz Cubas 
como Universidade. 
A importante notícia veio valorizar a região de Mogi das Cruzes e premiar uma 
longa carreira de bons serviços prestados à educação brasileira, formando profissio-
nais competentes e capacitados ao mercado de trabalho. 
Missão
Valorizar as pessoas, despertando talentos por meio de uma aprendizagem 
diferente para desenvolver hoje o ser humano para o amanhã.
Visão
Ser reconhecida como uma instituição de Ensino centrada na aprendizagem.
Valores
Cidadania, humanização, sabedoria, humildade e transparência.
Guia de Estudos do Semestre
5
Guia de Estudos do Semestre
Uma das vantagens em estudar em EaD é que podemos administrar o nosso 
próprio tempo. Administrar o próprio tempo é contar com uma boa organização 
para se dedicar ao conteúdo de cada disciplina.
Antes de iniciar a sua organização, entenda como as disciplinas do semestre 
lhe serão oferecidas. 
Você já sabe que em cada semestre terá 5 disciplinas para estudar, correto? 
Mas, você não verá as 5 de uma única vez. Para que possa aproveitar ao máximo 
cada uma delas, fizemos uma organização, que chamaremos de “Dinâmica das 
Disciplinas”.
As 5 disciplinas, que nomearemos como “A”, “B”, “C”, “D” e “E”, foram dividas em 
3 blocos.
Em cada bloco você estudará até duas disciplinas em um período de 6 semanas. 
Para cada semana você terá um conteúdo a ser estudado, consequentemente 
uma atividade a ser desenvolvida. Essas atividades, assim como a sua explicação, 
você encontrará em sua plataforma de estudos (AVA), a sua sala de aula virtual.
Vamos entender toda essa dinâmica?
Veja no esquema abaixo a organização do semestre. 
Bloco 1
Período Disciplinas Conteúdo a ser estudado
1ª semana A e B Unidade I
2ª semana A e B Unidade II
3ª semana A e B
Avaliação de Verificação 
(unidades I e II)
4ª semana A e B Unidade III
5ª semana A e B Unidade IV
6ª semana A e B
Avaliação Presencial 
(unidades I, II, III e IV)
Guia de Estudos do Semestre
6
Bloco 2
Período Disciplinas Conteúdo a ser estudado
1ª semana C e D Unidade I
2ª semana C e D Unidade II
3ª semana C e D
Avaliação de Verificação 
(unidades I e II)
4ª semana C e D Unidade III
5ª semana C e D Unidade IV
6ª semana C e D
Avaliação Presencial 
(unidades I, II, III e IV)
Bloco 3
Período Disciplinas Conteúdo a ser estudado
1ª semana E Unidade I
2ª semana E Unidade II
3ª semana E
Avaliação de Verificação 
(unidades I e II)
4ª semana E Unidade III
5ª semana E Unidade IV
6ª semana E
Avaliação Presencial 
(unidades I, II, III e IV)
É importante salientar que as informações dos períodos e as disciplinas que 
cursará neste semestre estão no “Roteiro de Aula”, disponível em sua Área do Aluno.
Com isso você está preparado para iniciar os estudos! 
Lembre-se de que para um bom desempenho, você deverá ter organização e 
planejamento, além, claro, de muita disciplina.
Desejamos que tenha um ótimo semestre e conte sempre conosco!
Sumário
Sumário 
Apresentação 9
O Professor 11
Introdução 13
1Unidade I
Como estruturar um planejamento estratégico 15
1.1 Compreendendo o planejamento estratégico 15
1.2 Fases do planejamento 18
1.3 Níveis de planejamento 21
1.3.1 Vantagens do planejamento estratégico 24
Referências da Unidade I 26
2Unidade II
Diagnóstico empresarial 27
2.1 Análise ambiental 27
2.1.1 Classificação da análise ambiental 31
2.1.1.1 Análise de macroambiente 32
2.1.1.2 Análise de microambiente 33
2.1.1.3 Análise de ambiente interno 35
2.2 Segmentação de mercado 36
2.3 Tomada de decisão 38
Referências da Unidade II 42
3Unidade III
Ferramentas de planejamento estratégico 45
3.1 Matriz 5W2H 45
3.2 Matriz SWOT 48
3.3 Matriz BCG 49
3.4 Matriz GE 51
3.5 Matriz GUT 55
Referências da Unidade III 58
4Unidade IV
Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo 59
4.1 Estrutura VRIO 59
4.2 Matriz de Direcionamento/Foco 62
4.2.1 Foco no produto 63
4.2.2 Foco no cliente 64
4.2.3 Foco no produto e no cliente 65
4.2.4 Sem foco 66
4.3 Cinco Forças de Porter 67
4.4 Ciclo de Vida do Produto (CVP) 69
4.5 Matriz Ansoff 72
Referências da Unidade IV 75
Apresentação
9
Apresentação
Olá, caro(a) aluno?(a)! Seja bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento Estraté-
gico. Você está preparado para aprender e se divertir? Esperamos que sim.
A ferramenta de planejamento estratégico é muito utilizada pelas organiza-
ções em geral e ela nos permite aumentar as chances de sucesso em um negócio, 
pois conseguimos antecipar as ações nas quais a empresa estará exposta, condição 
que facilita a função do gestor. 
Sua pergunta deve ser o que de tão especial essa ferramenta tem. Por que ela 
parece ser a última maravilha do mundo? Essas são perguntas que não conseguire-
mos responder facilmente, no entanto, após o estudo dessa disciplina você enten-
derá, muito melhor, a importância em planejar de forma estratégica.
Entre as diversas curiosidades que temos, algumas pessoas se perguntam 
como duas empresas do mesmo segmento, em busca do mesmo público, produ-
zindo bens similares, utilizando ações de mercado similares, conseguem produzir 
resultados muito diferentes, umas conquistando o mundo e outras amargurando o 
fracasso? 
Bom, cada caso deve ser estudado de forma específica para saber quais moti-
vos produziram esses resultados diferentes, mas esse pode ser o efeito do resulta-
do do planejamento estratégico da empresa.
Por aqui nós vamos estudar conceitos gerais sobre termos utilizados na área, 
assim como aprenderemos a utilizar diversas ferramentas que facilitarão a aplica-
ção do planejamento estratégico.
Você já está curioso(a) para saber o que é esse planejamento estratégico? En-
tão, vamos lá, tenha uma boa leitura, busque fontes complementares de estudo e 
não se esqueça de interagir com os professores e tutores durante seus estudos.
Apresentação
10
Objetivos da disciplinas:
•	 Reconhecer	uma	estrutura	de	planejamento;
•	 Abordar	 o	 planejamento	 estratégico	 demonstrando	 as	 vantagens	
em	relação	à	melhoria	do	desempenho	empresarial;
•	 Demonstrar	 comoé	 feita	 a	 aplicação	 de	 ferramentas	 de	
planejamento.
Competências e Habilidades da disciplina:
•	 Identificação	de	oportunidades	de	mercado;
•	 Capacidade	de	propor	soluções	para	alavancar	negócios;
•	 Capacidade	 de	 construção	 de	 ações	 estratégicas	 que	 permitam	 a	
geração	de	lucro	para	as	organizações.
O Professor
11
O Professor
Prof. Edson Demetrio Leal 
Formado em Administração e Direito, pós- graduado 
em Marketing, Gestão Empresarial e Planejamento 
do Ensino a Distância, Mestre em Educação, Comu-
nicação e Administração. É sócio na Advocacia Leal 
e Brasil Networks, onde é palestrante e consultor de 
negócios, além de professor universitário em cursos 
de graduação e pós-graduação.
Aproveito o espaço para lembrar a fala de Albert 
Einstein “Toda	mente	 que	 se	 abre	 a	 uma	 nova	 ideia,	
jamais	 retornará	 ao	 seu	 tamanho	 original”, façamos 
dessa aprendizagem o nosso passaporte para o 
sucesso.
Introdução
13
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a)!
Em nossa primeira unidade vamos falar sobre os conceitos iniciais e carac-
terísticas gerais do planejamento estratégico. Em nossa segunda unidade vamos 
aprender muito sobre análise de ambiente, diagnóstico e tomada de decisão. Nas 
terceira e quarta unidades o nosso enfoque será mais prático com a aplicação de 
matrizes utilizadas para o desenvolvimento do planejamento estratégico.
Você não deverá limitar seu estudo somente ao livro didático, busque outras 
fontes de consulta que sejam confiáveis, acesse nossos fóruns, midiateca, videoau-
las, bibliotecas (físicas e digitais) e não se esqueça de compartilhar com todos o que 
você tem aprendido com seus estudos.
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
15
1Unidade I
Como estruturar um planejamento estratégico
1.1 Compreendendo o planejamento estratégico
É muito importante que você compreenda o planejamento estratégico, mas 
para ficar mais fácil, que tal se aprendêssemos primeiro o que é planejamento e 
depois o que é estratégia? Assim, poderíamos tornar mais fácil nosso processo de 
aprendizagem e perceber que tudo isso pode ser mais simples do que parece.
Quando falamos de planejamento estamos relacionando essa ferramenta com 
a técnica de antecipação dos fatos, ou seja, imaginar o que poderá acontecer daqui 
a algum tempo para que seja possível criar algum tipo de preparo para o futuro, no 
caso das empresas, para prever quais recursos e ações deverão ser tomadas para 
aumentar as chances do sucesso.
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
16
EM POUCAS PALAVRAS 
... 
É o processo de determi
nar, de forma antecipada
, 
todas as ações que a em
presa deverá tomar para
 
alcançar o sucesso e red
uzir os erros.
(...) as organizações são confrontadas por excitantes e dinâmicos 
desafios competitivos nesse início de milênio. Hoje, a palavra de 
ordem é a geração de margens e retornos acima da média, não 
só para grandes como também para as médias e pequenas or-
ganizações (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p.4).
Parece bem simples e é bem simples, imagine que você se prepara para ir à 
praia. Com o que deve se preocupar e precisa levar consigo para garantir uma boa 
diversão?
Se o seu pensamento estava relacionad
o 
a levar roupas de banho, tipo de tran
sporte 
para chegar à praia, hospedagem, alim
enta-
ção, clima para garantir a escolha de u
m dia 
agradável, o que você acabou de reali
zar é o 
que chamamos de planejamento, viu co
mo foi 
simples?
As empresas fazem isso da mesma forma, determinam quais os recursos preci-
sarão para desenvolver uma determinada ação, e esse recurso pode ser tecnológico, 
financeiro, humano, material, intelectual, entre outros que possa existir.
Agora, que tal pensarmos em estratégia? Você sabe o que esta palavra signifi-
ca? 
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
17
Essa palavra surgiu com a guerra e 
servia para determinar a maneira como 
os soldados iriam derrotar seus inimigos, 
sendo assim, estratégia é a forma que se 
imagina para que o soldado possa derro-
tar os seus inimigos. Talvez sua pergunta 
seja: mas qual a relação desse termo com 
as empresas?
Quem são os inimigos de uma empresa? Isso mesmo, os seus concorrentes. 
No âmbito empresarial a palavra estratégia é utilizada para descrever as ações que 
serão utilizadas para derrotar os concorrentes, a forma de como tornar-se diferente 
e melhor do que as outras empresas, o que é possível fazer para conquistar os clien-
tes, tornando-se mais atrativo do que as empresas concorrentes.
Sendo assim: 
A ESTRATÉG
IA...
... represen
ta as ações
 que permi
tirão 
que uma em
presa se to
rne melhor
 do 
que seus co
ncorrentes
, conseguin
do 
conquistar 
os clientes 
potenciais d
essas 
empresas. 
A melhor e
stratégia to
rna a 
empresa m
ais atrativa
 aos seus cl
ientes.
O desenvolvimento de uma estratégia pode ocorrer de diversas formas, algu-
mas mais complexas, outras vezes bem simples, o importante é que seja possível 
criar a percepção para o cliente de que uma empresa é melhor do que a outra. 
Aquela empresa que é ou parece ser melhor do que seu concorrente significa dizer 
que desenvolveu uma melhor estratégia.
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
18
Que tal se juntarmos as duas palavras (Planejamento e Estratégia) para forma-
mos o conceito de que tanto esperamos estudar por aqui? Vamos lá:
É a técnica que permite o 
levantamento de hipóteses de ações 
e determinação de recursos para 
tais ações, objetivando o sucesso 
empresarial com a conquista dos 
clientes e diferenciação em relação 
aos concorrentes.
Planejamento Estratégico 
•	 Algumas	empresas,	em	mercado	de	baixa	concorrência,	não	possuem	
a	preocupação	em	ser	melhor	do	que	os	concorrentes.	Para	isso,	basta	
que	a	demanda	pelos	produtos	seja	maior	do	que	a	oferta.
•	 Nem	sempre	a	concorrência	é	negativa,	em	algumas	situações	elas	aju-
dam	a	criar	uma	cultura	por	determinado	produto	ou	por	determina-
da	região,	fazendo	com	que	os	clientes	queiram	comprar	e	busquem	
por	esses	produtos	naquela	região,	esse	é	o	caso	do	polo	de	informáti-
ca	na	Santa	Efigênia,	em	São	Paulo.
Conheça mais:
Pesquise	 sobre	 APL	 (Arranjo	 Produtivo	 Local)	 e	 verá	 um	 pouco	 sobre	 a	
vantagem	de	 não	 derrotar	 os	 inimigos,	 pesquise	 também	 sobre	 aliança	
estratégica	entre	empresas	concorrentes.	Você	aprenderá	que	isso	poderá	
permitir	barganha	na	compra	de	 insumos,	 isso	também	é	planejamento	
estratégico.
1.2 Fases do planejamento
Há quase uma regra quanto às fases de um planejamento, isso porque algu-
mas condições são essenciais para a realização de um planejamento, mas apesar 
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
19
disso, algumas vezes as empresas não seguem esses caminhos, preferem fazer de 
forma diferente, podendo ou não conseguir resultados positivos.
A proposta da criação das fases de um planejamento serve para facilitar o pro-
cesso de desenvolvimento de um planejamento, bem como para elucidar de forma 
prática conceitos e funcionamento do planejamento, mas para facilitar a compreen-
são vamos começar com um fluxo indicativo dessas etapas para que possamos en-
tender melhor.
Figura 1.1- Fluxo das fases de planejamento
Ideia Planeja-
mento
Plano Ação Controle Revisão
Fonte: Elaborado pelo autor.
ä
ä
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
20
ä
ä
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
21
ä
Perceba que a empresa está sempre em busca de uma tendência paraa ex-
celência, um processo de melhoria contínua para tornar a empresa cada dia mais 
competitiva no cenário empresarial.
1.3 Níveis de planejamento
Chegamos a um momento muito especial de nossa disciplina, esta é a fase em 
que vamos aprender como podemos classificar o planejamento, isso é o que cha-
mamos de níveis de planejamento, uma separação com base nas características que 
cada um possui.
O planejamento pode ser classificado como Operacional, Tático e Estratégi-
co e suas classificações decorrem da responsabilidade, tempo e o objetivo utilizado 
para o desenvolvimento do planejamento. Não se preocupe, vai ficar muito mais 
fácil quando conseguirmos realizar uma análise mais detalhada de cada de um, mas 
antes, que tal tentarmos compreender esta figura?
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
22
Figura 1.2- Níveis de planejamento
Estratégico
Direciona a empresa / Longo 
prazo
Tático
Direciona o departamento / 
Médio prazo
Operacional
Direciona o indivíduo / Curto 
prazo
Fonte: Elaborado pelo autor.
{
É aquele que direciona o caminho no qual toda a empresa deverá 
trilhar para atingir um resultado, por meio desse planejamento é 
que todos os outros serão desenvolvidos.
Esse nível de planejamento mexe com todos os departamentos e 
pessoas da empresa, por isso, normalmente, é desenvolvido pela 
alta cúpula da organização e o prazo de desenvolvimento é sempre 
de longo prazo. Mais à frente trabalharemos essa relação de prazos 
para que fique fácil a sua compreensão do tema.
Pl
an
ej
am
en
to
 
Es
tr
at
ég
ic
o
{
É aquele que direciona as ações dos departamentos, determina o 
que cada departamento precisa fazer e produzir de resultado para 
que ao juntar as ações de todos os departamentos da empresa, con-
siga se alcançar o objetivo, a meta da organização prevista no plane-
jamento estratégico.
Esse nível de planejamento é produzido pela média cúpula da or-
ganização, normalmente coordenadores, gerentes, supervisores e 
outras funções de chefia média, quanto ao prazo, o período é classi-
ficado em médio prazo.
Pl
an
ej
am
en
to
 
Tá
ti
co
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
23
{
Está mais próximo da base da pirâmide. É aquele que tem como pla-
nejar a equipe de baixa cúpula organizacional, normalmente líderes 
e a própria equipe de operação.
Esse nível de planejamento serve para determinar o que cada indi-
víduo ou função deverá realizar para auxiliar no processo de atin-
gimento do planejamento tático. Normalmente, os planejamentos 
operacionais ocorrem em curto prazo, condição de tempo que na 
prática depende do tipo de atividade da empresa, mas é comum 
que diversos autores considerem menos de um ano de antecipação 
das ações.
Pl
an
ej
am
en
to
 
O
pe
ra
ci
on
al
Quadro 1.1 - Comparativo dos níveis de planejamento 
Estratégico Tático Operacional
Direcionamento
Direciona	 por	 qual	 ca-
minho	 a	 empresa	 deve	
seguir	 para	 alcançar	 o	
sucesso	do	seu	negócio.
Direciona	 o	 que	 cada	
departamento	 precisa	
fazer	 para	 atingir	 sua	
parcela	 em	 relação	 ao	
objetivo	da	empresa.
Determina	 o	 que	 cada	
indivíduo	 precisa	 reali-
zar	para	que	o	departa-
mento	cumpra	com	seu	
objetivo.
Responsável
Alta	cúpula	(Presidente,	
CEO,	 superintendente,	
diretores,	etc.)
Média	 cúpula	 (Coorde-
nadores,	 gerentes,	 su-
pervisores	etc.)
Baixa	 cúpula	 (Líderes	
de	 seção,	 assistentes,	
analistas,	 operadores	
etc.)
Período
Via	de	regra,	mais	de	5	
anos.
Via	de	regra,	entre	1	e	5	
anos.	
Via	de	regra,	menos	de	
5	anos.	
Exemplo
O	 objetivo	 da	 empresa	
é	 aumentar	 sua	 lucra-
tividade	em	12%	no	pe-
ríodo	de	um	ano.
•	 Departamento de 
Vendas: Aumentar	
as	vendas	em	7%;	
•	 Departamento de 
Logística: Reduzir	
o	consumo	de	com-
bustível	 e	 quebra	
de	veículos	em	6%.
João, de vendas, 
deverá	aumentar	6%	o	
volume	de	vendas	no	
supermercado	“Boa	
Sorte”;
Juliana, da Logística, 
deverá	abastecer	o	
caminhão	somente	em	
posto	de	combustível	
que	ofereça	desconto	
para	abastecimento	de	
frota.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
24
Em relação aos prazos, é possível que haja variação dos tempos de acordo com 
o negócio de cada empresa, por exemplo, as empresas de tecnologias, em que to-
dos os dias são lançados novos produtos, pode considerar 6 meses como sendo um 
longo prazo. Nesses segmentos é possível dizer que o longo prazo tenha período di-
ferente quando comparado com empresas do ramo de petróleo e gás, por exemplo, 
e essa condição pode ocorrer em qualquer período de planejamento (curto, médio 
ou longo prazo).
1.3.1 Vantagens do planejamento estratégico
Você parou para pensar o motivo que leva a empresa a se esforçar investindo 
seus recursos para realizar um planejamento estratégico? Com certeza existe algum 
motivo muito importante que conduz a empresa a esse caminho, entre esses moti-
vos podemos apresentar como vantagem:
• Demonstrar qual o potencial de conquista da empresa, uma vez que o pla-
nejamento é embasado nos recursos que a empresa pode dispor, bem 
como no que esses recursos podem ser transformados;
• Dar um sentido de direção para toda a empresa, para que as pessoas te-
nham um alvo a perseguir, um horizonte no qual precisam alcançar. Quan-
do não há esse direcionamento é possível que ocorra um conflito de di-
recionamento dentro da organização, afinal 
cada um seguirá pelo caminho que melhor 
lhe convir, sem pensar no que é mais im-
portante para a organização;
• Facilita na projeção financeira da organiza-
ção, pois a empresa pode prever seu lucro, 
suas despesas e receitas, com base em es-
timativas. Quanto melhor o planejamento, 
maior a chance de a empresa lograr êxito 
em suas previsões.
Unidade 1Como estruturar um planejamento estratégico
25
Fluxograma 1.1 - Vantagens do planejamento estratégico
Conquista
Direção
Projeção
Potencial de con-
quista da empresa Determinar qual o 
caminho a empresa 
deve seguir
Previsão de recur-
sos (financeiros, 
físicos, humanos 
etc.)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Outras vantagens poderão surgir a depender de cada organização, mas o que 
se espera de você, é que entenda que o planejamento pode gerar um aumento de 
carga de trabalho (inicialmente), mas que esse planejamento é imprescindível para 
auxiliar no sucesso da empresa, condição que leva as principais organizações a cons-
truírem grandes impérios.
Aprendemos que:
Planejar	é	um	processo	sistêmico,	que	exige	a	compreensão	e	dedicação	do	
planejador	para	realizar	uma	previsão	eficiente.	Além	disso,	esse	processo	
passa	por	revisão,	controle	e	execução	de	forma	simultânea,	alterando-o	
sempre	que	preciso.	Também	é	importante	lembrar	que	nosso	estudo	de-
monstrou	a	existência	de	três	níveis	de	planejamento	(Estratégico,	Tático	e	
Operacional),	tendo	cada	um	deles	sua	característica	própria	de	prazo,	de	
responsável	sobre	o	desenvolvimento	e	a	direção	que	determinado	nível	
traz	como	regra.
Unidade 1 Como estruturar um planejamento estratégico
26
Referências da Unidade I
BARNEY, Jay B.; HERTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson, 2011.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando umdesempenho 
superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
27
2Unidade II
Diagnóstico empresarial
2.1 Análise ambiental
Seja bem-vindo(a) à segunda unidade do nosso livro didático, espero que tenha 
compreendido bastante, até agora, sobre a ferramenta de planejamento estratégico, 
afinal ela auxiliará você muito no seu dia a dia profissional. 
Você já deve ter compreendido a função dessa ferramenta, mas já parou para 
se perguntar:
Como estruturá-la??
É preciso ter alguma base para começar a 
aplicação dessa ferramenta??
Essas são algumas das perguntas que, ao longo da unidade, iremos responder.
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
28
Nesse momento o que queremos que você compreenda é que toda empresa 
precisa de informações para tomar suas decisões, mas elas nem sempre são fáceis 
de serem encontradas, apesar de serem essenciais para o funcionamento das es-
tratégias empresariais e, é por isso que as organizações em geral estão dispostas a 
pagar para ter acesso à essas informações.
Quanto maior o volume de informações, maiores serão as chances de sucesso 
das empresas, uma vez que auxilia na assertividade dos caminhos pelo qual a 
empresa deverá seguir. Então, a palavra de ordem será: “Quais as informações que 
dispomos para realização de nosso planejamento empresarial?”.
Acho que já deve ter compreendido que nesta unidade nosso foco será a busca 
pela informação perfeita (se é que existe perfeição quanto ao tema informação), pois 
assim faremos um eficiente diagnóstico do cenário no qual a empresa está inserida 
e definiremos qual a melhor ação a ser adota.
Mas, o que é diagnóstico?
Processo analítico 
(análise 
aprofundada) para iden
tificação de um 
evento ou das condições d
e um ambiente 
que poderão trazer algum i
mpacto 
à organização.
Quando pensamos em análise ambiental o que vem a sua cabeça? Na maior 
parte das vezes criamos a relação de ambiente ou meio ambiente com natureza, no 
entanto, ambiente é algo que vai muito além, representa tudo aquilo que está ao 
redor de algo e que pode causar interferência.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
29
Agora, como nosso estudo é do cenário empresarial, a análise ambiental deverá 
estudar tudo aquilo que poderá causar impactos na empresa, sejam positivos, sejam 
negativos. Esses impactos são estudos em planejamento estratégico para que a 
empresa possa se antecipar a essas situações e tirar o máximo de proveito de cada 
condição.
Você já parou para pensar o que pode causar impacto em uma empresa? 
Vamos fazer um teste para aprimorarmos um pouco esse método?
Imagine que você é o p
roprietário de uma 
bolateria (loja que vende
 bolos) em uma grande
 
metrópole, mas percebe q
ue em alguns momentos o
 
volume de vendas (dema
nda) fica muito baixo e vo
cê 
quer aproveitar esses mo
mentos para desenvolver 
outros negócios. 
Quais informações abaixo podem causar interferência no negócio dessa 
empresa?
Clima 
Temperatura,	falta	ou	excesso	de	
chuva.
Economia 
Variação	do	preço	do	dólar.
Cultura 
As	pessoas	possuírem	o	costume	
do	consumo	de	bolo.
Tecnologia 
Desenvolvimento	de	uma	
máquina	de	uso	doméstico	que	
faz	bolo	de	forma	simples.
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
30
Então, já pensou qual dessas interferências pode facilitar ou prejudicar o 
desempenho de sua empresa?
Acredite, todas essas interferências poderão causar impacto ao negócio da 
empresa. Os fatores que parecem menos prováveis para algumas pessoas são o 
clima e a economia, mas se você parar para pensar:
Saiba mais:
As	interferências	(fatores	que	podem	causar	impactos	positivos	ou	nega-
tivos	para	empresa)	sempre	existirão	e	elas	são	molas	que	impulsionam	
as	empresas	a	se	 tornarem	cada	vez	melhor.	As	 interferências	negativas	
exigem	que	as	empresas	saiam	de	sua	zona	de	conforto	para	produzir	me-
lhorias,	condição	que	também	as	tornam	mais	competitivas.
Claro que outros fatores são importantes e podem causar interferências, 
mas o que você deve compreender é que se a empresa não conhecer o ambiente 
no qual ela está inserida, então ela correrá o risco de não estar preparada para os 
eventos que vierem a ocorrer, como um estoque de insumos para que não precise 
alterar o preço do bolo, ou então criar estoque para que não deixe de produzir um 
determinado sabor em decorrência do aumento do preço da matéria-prima.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
31
2.1.1 Classificação da análise ambiental
Conforme vimos no caso do bolo, a análise ambiental é utilizada para identificar 
as interferências que podem causar impactos, negativos ou positivos, em uma 
organização. Esses impactos recebem classificações que permitem um tratamento 
específico para cada tipo de interferência.
Alguns autores consolidam a análise ambiental como sendo interna, aquela que 
ocorre dentro da empresa e que pode afetá-la diretamente, onde a mesma possui 
autonomia para se defender, e a análise externa, aquela em que as interferências 
não ocorrem dentro da empresa, pode afetá-la de forma indireta e normalmente a 
empresa não pode se defender. 
Parece difícil? Não se preocupe, vamos trabalhar com outro tipo de classificação 
que será mais simples a sua compreensão, vamos dividir nossa análise em 
macroambiente e microambiente e ambiente interno.
Esquema 2.1 – Análise de ambiente
Macroambiente
Interferências incontroláveis
Microambiente
Interferências controláveis
Ambiente interno
Interferências controláveis
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
32
2.1.1.1 Análise de macroambiente
Representa todas as interfe-
rências que são consideradas 
incontroláveis.
Podemos utilizar como exemplo de interferência de macroambiente a 
política, a economia, a religião, a cultura e outras características sociais, 
a necessidade de desenvolvimento de novas tecnologias, as leis, o am-
biente natural (clima, terremotos, maremotos, geografia etc).
è
è
Macroambiente
Ou seja, aquelas na qual a em-
presa não tem autonomia para 
resolver, mas que ainda assim 
poderão amenizar os impactos.
è
Veja, por exemplo, uma empresa que possui 
uma plantação de laranja para fabricação de sucos, 
mas em determinado período do ano passa a ter 
problemas com a falta de chuva, condição essencial 
para garantia da sobrevivência de seu negócio. Consi-
derando essa interferência, a empresa não consegue 
ter uma ação para fazer chover mais, no entanto, ela 
pode amenizar a situação com a irrigação artificial, 
seja por carro pipa, ou água vinda de tubulação. Per-
ceba que nesse exemplo a empresa não pode resol-
ver o problema, apenas amenizar os impactos. 
Neste mesmo sentido ocorrem as outras interferências, no caso de uma 
decisão política sobre o aumento de preço dos tributos, a empresa pode repassar 
o custo para seus clientes; no caso da necessidade de um novo equipamento para 
a camada pré-sal, em profundidade que não haja equipamento desenvolvido para 
extração do petróleo, a empresa poderá investir em pesquisa e desenvolvimento; 
se baixou o poder aquisitivo da população e agora eles não conseguem comprar 
produtos em grande escala, então reduzimos para porção única ou baixamos os 
preços; se as pessoas não estão acostumadas a utilizar um determinado produto, 
então colocamos um personagem famoso utilizando tal produto para criar a cultura 
de consumo, e assim por diante.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
33
Esquema 2.2 – Características de macroambiente
ää ä
Fatores 
incontroláveis
Possibilidade 
de manter-se 
competitivaPodem ser 
amenizados
Macroambiente
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Perceba que para essas ações a empresa não consegue resolver o problema, 
não é possível que ela determine que essa condição retome para outra direção, mas 
há casos em que ela poderá amenizar o impacto dentro de sua estrutura, conforme 
os exemplos apresentados, permitindo que ela continue competitiva no cenário 
empresarial.
2.1.1.2 Análise de microambiente
Este é o momento que estudaremos sobre microambiente, pois provavelmente 
você já compreendeu, com precisão, as análises de macroambiente.
Quando realizamos uma análise de microambiente identificamos todas 
as interferências que podem causar impacto na empresa ou no produ-
to, e que esteja relacionado a clientes, concorrentes, fornecedores e 
para alguns casos, agências reguladoras.
è
Microambiente
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
34
Alguns autores não consideram as agências reguladoras como micro-
ambiente, porque as empresas não possuem autonomia sobre essas 
agências, condições que as tornariam um fator de macroambiente, no 
entanto, muitas ações das agências reguladoras estão vinculadas à re-
comendação e as empresas não são obrigadas a seguir, poderão fazê
-lo, mas desde que cumpram a lei, não precisarão seguir as recomen-
dações, somente se estas forem transformadas em portarias.
è
è
Essa interferência é chamada de controlável porque a empresa possui 
autonomia para resolver os problemas que surgirem, por exemplo, se 
o cliente não pagar, a empresa deixa de vender e poderá cobrá-lo judi-
cialmente; se o fornecedor não entrega, muda de fornecedor ou cobra 
multa por atraso de entrega (se houver contrato estipulando essa con-
dição); se o concorrente baixar o preço, a empresa pode baixar mais 
ainda, se o concorrente investe em divulgação, a empresa pode fazer 
o mesmo.
O estudo sobre o cliente é voltado para compreender o comportamento e as 
características que eles possam apresentar, mas só é possível essa condição quando 
se conhece o cliente, condição que torna importante o estudo da segmentação de 
mercado. Faremos esse estudo em breve.
Quanto aos concorrentes, esses são considerados como aqueles que vendem 
o mesmo produto que você (concorrente direto) ou aqueles que disputam o mesmo 
mercado que você com produtos diferentes dos seus, mas que ao consumo do 
cliente, impede ou inviabiliza o consumo do seu produto (concorrente indireto). 
Para entender melhor, imagine que você venda lanches de queijo e bacon em frente à universidade e outra pessoa também passe a vender o mesmo produto, esse será um concorrente direto.
Os concorrentes indiretos são aqueles que não vendem os mesmos produtos, no entanto, ao comprar um produto desses, o cliente deixa de comprar seu produto, pois o produto dele tem a função de substituir o seu, por exemplo, o mesmo cliente comprou uma refeição em um restaurante e por isso não vai comprar o seu lanche.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
35
Agora vamos compreender quem são os fornecedores. 
O fornecedor: É aquele que of
erta a matéria-prima 
para a produção de um bem
, mas não somente esses, 
também são aqueles que sã
o contratados para dar su-
porte à execução dos produ
tos da empresa, por exem-
plo: quem transporta o prod
uto, a empresa que atende o
 
cliente no serviço de SAC (Se
rviço de Atendimento ao Con
sumidor), a empresa 
que cria as propagandas etc
. .
Imagine a situação em que o cliente compra uma televisão tendo como diferencial 
competitivo o prazo de entrega, mas a empresa não dispõe de transportadora, utiliza 
caminhões agregados para a movimentação de seus produtos. Se esses veículos não 
chegarem no prazo determinado, talvez o cliente não volte a comprar mais dessa 
empresa, justamente pelo não cumprimento da obrigação de um fornecedor.
2.1.1.3 Análise de ambiente interno
Alguns autores preferem tratar este nível de ambiente junto ao ambiente 
interno, mas aqui o trataremos de forma específica.
Neste nível de ambiente tratamos 
todas as interferências que ocorrem 
dentro da empresa, representam os 
recursos no qual a organização dis-
põe, ou não, é o que chamamos de 
interferências “do portão para den-
tro da empresa”.
Essa interferência é controlável, pois a solução só depende da própria empresa, 
por exemplo:
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
36
Se a empresa 
não possui 
recurso humano 
competente, 
capacita ou 
contrata novos.
Se a empresa não 
possui produto 
suficiente, compra 
de outra empresa 
ou produz.
Se a empresa 
não possui 
dinheiro, pede 
empréstimo no 
banco ou vende 
seus produtos.
Perceba que em todas essas condições a autonomia é específica da empresa e 
não depende de ninguém a sua decisão.
Se criarmos um quadro comparativo entre os 3 ambientes estudados, teremos:
Quadro 2.1 - Comparativo de análise de ambiente
TIPO DE AMBIENTE
Macroambiente
Microambiente
Ambiente interno
ABRANGÊNCIA
Política, Economia, 
Cultura, Clima, 
Geografia, Tecnologia 
e Sociedade.
Clientes, Concorrentes, 
Fornecedores e 
Agências Reguladoras
Todos os recursos da 
empresa
FATOR DE CONTROLE
Incontrolável
Controlável
Controlável
Fonte: Elaborado pelo autor. 
2.2 Segmentação de mercado
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
37
Com certeza você já ouviu falar em segmentação de mercado, mas você sabe 
o que isso significa?
Segmentação é o processo de c
lassificar coisas, pessoas (física 
ou jurídica) e 
lugares em características comu
ns. Posso segmentar empresas (
montado-
ras de veículos localizadas em Sã
o Bernardo do Campo), posso se
gmentar 
clientes (homens, de 15 a 18 an
os, estudantes do ensino técnico
) e posso 
segmentar produtos (produtos d
e beleza voltados para mulheres
 e comer-
cializados no Sudeste do Brasil).
O nosso estudo de segmentação focará o público-alvo para que possamos 
conhecê-lo por meio da classificação do mesmo em grupos com características 
comuns, ora pelo seu comportamento, ora pelo seu perfil ou por qualquer outra 
característica.
A classificação do público-alvo pode ser feita considerando diversas 
características, entre elas, as mais comuns, são:.
Inclui a idade, sexo, raça, estado civil, dimensão da 
família, formação, ocupação, rendimento etc;
Demográficas 
País, Estado, município, bairro, rua, local 
específico, região urbana ou rural, clima etc;
Geográficas 
Representam os valores, crenças e atitu-
des (onde se incluem as preferências políticas, 
a religião, o status socioeconômico, a cultura, 
os passatempos etc);
Psicográficas 
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
38
Indicam a lealdade à marca, taxa de utiliza-
ção, aplicação dada ao bem, benefícios percebi-
dos etc.
Comportamentais
Pode ser um exemplo de público-alvo aquele que a empresa quer alcançar, 
as mulheres, entre 30 a 45 anos, que morem na grande São Paulo, que sejam de 
classe C, tenham carro importado e curso superior. Conhecendo esse público torna-
se mais fácil compreender o que os mesmos querem receber, aumentando os níveis 
de satisfação e facilitando o processo de relacionamento com a empresa e com o 
produto.
Conhecer essa condição é um passo fundamental para a assertividade do 
plano estratégico da empresa, afinal toda empresa serve para ter lucro (exceto as 
filantrópicas) e para que isso aconteça a empresa precisa fazer com que os clientes 
comprem seus produtos e estes só comprarão quando a empresa conseguir 
compreender as necessidades e desejos dos seus clientes.
2.3 Tomada de decisão
Você lembra para que serve um planejamento estratégico? Essa pergunta lhe 
parece familiar?Já viu algo parecido por aqui nesta disciplina?
Muitas empresas, principalmente as que não possuem uma gestão profissional, 
se questionam sobre o quanto é importante a realização de um planejamento, isso 
acontece porque o planejamento leva tempo e exige a disponibilidade de recursos 
para seu desenvolvimento (pessoas, computadores, softwares, telefone, impressoras 
etc.). 
Lembre-se de que no início da primeira unidade aprendemos que o 
planejamento servia para aumentar as chances de sucesso e reduzir os riscos de 
erros, mas agora vamos criar um aprofundamento maior a essa condição, trataremos 
o planejamento como uma ferramenta para tomada de decisão.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
39
Tomada de decisão: 
É a resolução a ser adotada 
após um julgamen-
to, isso significa dizer que 
ao realizar o levanta-
mento de informações acerc
a de uma situação 
é possível determinar o que
 deve ser feito para 
tirar o melhor proveito daqu
ela condição.
Agora, que tal vincular a ferramenta de planejamento estratégico com a tomada 
de decisão? Uma vez que se têm informações acerca de um evento é necessário 
tomar uma decisão, determinar o que deve ser feito, mas para garantir que a decisão 
será cumprida, nada melhor do que detalhar essas ações em um plano.
Para a tomada de decisão é necessário realizar uma análise ambiental e 
também conhecer os objetivos que se pretende atingir, para somente então se tomar 
uma decisão, determinar o que precisa ser feito.
Perceba que o que se espera dessa ação é que a tomada de decisão possa 
tornar a empresa melhor do que seus concorrentes, e por isso é importante se 
planejar (Planejamento Estratégico). Para vincular a tomada de decisão temos, então:
Esquema 2.3 – Ciclo da tomada de decisão
Levantamento 
de informação
Tomada de 
decisão
Planejamento 
estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor. 
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
40
Em palavras mais simples, a tomada de decisão antecede o planejamento 
estratégico, pois ele deve descrever de forma detalhada o que se decidiu acerca de 
um problema. Que tal um exemplo:
A empresa Broquinha LTDA 
percebeu que nos últimos 4 meses 
está vendendo pouco suco de limão 
e vendendo mais suco de açaí, o 
problema que eles encontram nesse 
fato é que a matéria-prima açaí é 
mais cara do que o limão e ambos 
os produtos possuem o mesmo 
preço de venda, logo, vender suco 
de açaí é menos lucrativo.
A empresa resolveu investigar e descobriu que:
• Nos últimos 4 meses instalou-se um período de frio 
mais intenso;
• No frio as pessoas buscam consumir produtos mais 
calóricos;
• O açaí é mais calórico do que o limão;
• O limão causa uma percepção de refrescância para o 
consumidor e por isso é mais consumido em período 
de calor;
• As empresas concorrentes também perderam venda 
do suco de limão, mas para compensar a variação das 
vendas, aumentaram o preço do suco de açaí.
Com base nessas informações, a empresa precisa tomar uma decisão. Para 
não parecer que está aumentando o preço do suco de açaí, vai ofertar um combo 
para estimular a venda de outro produto com alta lucratividade para diminuir a perda 
de lucro com a venda desse suco, então a empresa que vendia o suco a R$7,00 e o 
lanche de calabresa a R$12,00, vai criar um combo no qual o suco e o lanche serão 
amplamente divulgados e juntos custarão R$18,50. 
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
41
Perceba que a diferença de preço não parece ser muita, mas ao investir na 
comunicação do combo produzirá maior demanda para o produto. Agora, a forma 
detalhada de como fazer isso é o que chamaremos de planejamento estratégico 
(antecipação dos fatos, direcionando as ações de toda a empresa para tornar-se 
melhor do que os concorrentes). Agora, basta envolver o setor de comunicação 
e marketing (para criar banners,	 flyers,	 campanhas em mídias sociais etc), o setor 
de compra de insumos (para melhorar a negociação sobre a compra de açaí e 
calabresa), o setor financeiro (para melhorar a gestão das novas receitas e aumento 
de pagamento aos fornecedores de calabresa e açaí) e o departamento de gestão de 
estoque (para controlar a alteração de produtos armazenados) etc.
Percebeu que da tomada de decisão foi possível criar uma ação de 
planejamento estratégico? 
Bom, então é isso, mas que tal se na próxima unidade falássemos das 
ferramentas que permitirão um melhor desempenho do nosso levantamento de 
informações, da nossa tomada de decisão e de nosso planejamento estratégico? Está 
preparado? Então, vamos lá!
Saiba mais:
O	diagnóstico	empresarial	pode	ser	desenvolvido	por	meio	de	ferramentas,	
como	aquelas	que	aprenderemos	em	nossas	próximas	unidades.	As	 fer-
ramentas	têm	como	função	facilitar	o	processo	de	diagnóstico	e	criar	um	
caminho	para	que	o	profissional	de	planejamento	possa	seguir	durante	
o	desenvolvimento	de	suas	atividades.	Ferramentas	simples	já	utilizamos	
em	nosso	dia	a	dia,	como	a	lista	de	compras	para	ir	à	um	supermercado	
(check	list),	por	sua	vez	tem	a	dependência	de	análise	de	ambiente	para	
identificar	o	que	está	faltando	em	seu	armário.	Faça	um	teste,	planeje	sua	
compra	de	alimentos	com	uma	análise	de	ambiente	e	depois	um	planeja-
mento,	caso	não	seja	comum	essa	condição	em	sua	vida,	avalie	se	houve	
benefício	em	relação	a	ganho	de	tempo	e	lucro.
É	essencial	que	aprenda	com	o	máximo	de	profundidade	as	informações	
sobre	análise	de	ambiente,	pois	é	a	partir	dessas	informações	que	o	pla-
nejamento	vai	se	consolidar,	caso	não	haja	uma	análise	eficiente	do	am-
biente,	então	todas	as	estratégias	poderão	ser	mal	direcionadas	no	plane-
jamento.
A Braz CubasUnidade 2 Diagnóstico empresarial
42
Dicas
Assista	ao	filme	“Uma	Mente	Brilhante”	e	perceba	que	o	tempo	inteiro	o	
ator	realiza	análise	de	ambientes	e	 identifica	as	ações	que	precisam	ser	
tomadas.	
Leia	também	outros	materiais	que	tratem	sobre	o	assunto	de	análise	de	
ambiente,	você	perceberá	que	quanto	mais	você	compreende	o	tema,	mais	
fácil	será	sua	capacidade	de	tomada	de	decisão	em	um	ambiente	empre-
sarial.
Aprendemos que:
É	preciso	analisar	com	o	máximo	de	precisão	os	ambientes	para	que	te-
nhamos	um	melhor	resultado	tanto	do	planejamento	quando	da	tomada	
de	decisão.	Do	mesmo	modo	aprendemos	que	decisão	mais	assertiva	só	
é	possível	quando	realizamos	uma	análise	de	ambiente,	seja	em	nível	de	
microambiente,	macroambiente	ou	ambiente	interno.
Vimos	também	que	o	processo	de	desenvolvimento	de	uma	segmentação	
de	mercado	é	importante	para	compreender	as	expectativas	dos	clientes	
em	relação	às	estratégias	que	serão	adotadas	pela	empresa,	evitando	es-
forços	que	serão	infrutíferos.
Por	fim,	vimos	que	o	processo	de	tomada	de	decisão	deve	preceder	do	le-
vantamento	de	informações	para	que	em	momento	posterior	seja	possível	
o	desenvolvimento	de	um	planejamento	estratégico.
Referências da Unidade II
BARNEY, Jay B.; HERTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson, 2011.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
A Braz CubasUnidade 2Diagnóstico empresarial
43
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MOREIRA, J. C. Tavares e NETO, Rafael Olivieri. Marketing Business to Business. São 
Paulo: Makron Books, 1998. 
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
YANAZE, Mitsuru Higuchi; MARKUS, Kleber e CARRILHO Kleber. Marketing Fácil. São 
Paulo: Editora Saraiva, 2012.A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
45
3Unidade III
Ferramentas de planejamento estratégico
3.1 Matriz 5W2H
Chegou um momento muito importante de nossa disciplina, não porque os 
outros momentos não tenham sido importantes, mas porque agora você poderá 
realizar uma aplicação prática das técnicas de planejamento estratégico. Este é o 
momento em que você aprenderá a utilizar diversas ferramentas para planejar. Está 
preparado? Então, vamos lá! 
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
46
M
at
ri
z 
5W
2H
Outra informação importante que 
você precisa saber é que essa é 
uma ferramenta que facilita o pro-
cesso de planejamento, de anteci-
pação das ações que deverão ser 
desenvolvidas e sua principal fun-
ção é formalizar e detalhar cada 
etapa desse planejamento.
Essa ferramenta é chama-
da de matriz por permitir 
o cruzamento de diversas 
informações, isso mesmo, 
aquela onde você adiciona 
diversas informações e ela 
auxilia no controle e toma-
da de decisão das mesmas.
â
A	Matriz	5W2H	é	um	instrumento	que	permite	a	formalização,	em	papel	
ou	 documento	 eletrônico,	 das	 ações	 que	 a	 empresa	 deverá	 desenvolver	
para	atingir	seu	objetivo,	detalhando	cada	tarefa	para	garantir	o	máximo	
possível	de	assertividade.
A sigla 5W2H são iniciais, em inglês, de termos que representam perguntas 
direcionadoras para o desenvolvimento do planejamento, o que facilita o processo 
de tornar claro as atividades a serem desenvolvidas, bem como os níveis de respon-
sabilidade em cada ação, conforme pode ser visto abaixo:
WHO? WHAT? WHEN? WHERE? WHY? HOW? HOW 
MUCH?
QUEM? O QUE? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? QUANTO?
Apesar dessa sequência na construção da ferramenta, não existe uma regra es-
pecífica sobre a ordem das perguntas, podendo estas serem modificadas caso haja 
melhor adaptação ao negócio da empresa, ainda assim, farei aqui uma nova propos-
ta de sequência utilizando como base a interação das perguntas, neste caso ficaria 
assim:
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
47
WHAT? WOW? WHO? WHERE? WHEN? HOW 
MUCH?
O QUE? COMO? QUEM? ONDE? QUANDO?QUANTO? POR QUE?
WHY?
Nesta sequência imagine que temos um problema a ser solucionado, então 
essas perguntas funcionarão da seguinte forma:
O QUE eu posso 
fazer para solucio-
nar este problema? Acabamos de gerar 
uma SOLUÇÃO;
COMO eu desen-volvo as ações des-ta solução? Acaba-mos de desenvolver um PROCESSO;
QUEM irá desen-
volver esse proces-
so? Acabamos de 
desenvolver um 
RESPONSÁVEL;
ONDE este re
s-
ponsável far
á o 
desenvolvim
ento 
do processo
? Aca-
bamos de in
dicar 
um LOCAL;
QUANDO e
ste pro-
cesso será d
esenvolvi-
do neste loc
al? Acaba-
mos de de
senvolver 
um CRONOG
RAMA;
QUANTO g
astaremos 
para desen
volver essa
 
atividade co
m todas es-
sas caracter
ísticas? Aca-
bamos de 
desenvolver
 
o ORÇAMEN
TO para a 
atividade;
POR QUE devemos de-
senvolver essa ativida-
de? Acabamos de criar 
a JUSTIFICATIVA DE 
VIABILIDADE.
Essa ferramenta é muito usual, a quem prefira dizer que todo o planejamento 
operacional deve ser feito com essa ferramenta, mas o que de fato nos importa é 
que ela pode ser uma entre tantas outras ferramentas que nos auxiliarão no pro-
cesso de planejamento em qualquer nível. Percebeu que essas perguntas facilitam 
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
48
muito quanto ao processo de desenvolvimento de um planejamento? 
Independente do tamanho da empresa, essa ferramenta pode ser aplicada e 
gera resultados positivos. Essa ferramenta é muito legal, não é? Você já está prepara-
do para aprender outra ferramenta? Que tal a Matriz SWOT? Então, vamos lá.
3.2 Matriz SWOT
Assim como a Matriz 5W2H, a ferramenta de SWOT é considerada uma fer-
ramenta de planejamento pelo cruzamento de informações, mas sua aplicação é 
anterior ao planejamento, pois ela permite realizar uma análise de cenário para que 
o gestor posteriormente possa tomar uma decisão e com base nessa decisão possa 
planejar.
A palavra SWOT representa as iniciais, em inglês, de Forças, Fraquezas, Amea-
ças e Oportunidades, conforme pode se observar: S (Strengths	- Forças), W (Weaknes-
ses - Fraquezas), O (Opportunities – Oportunidades) e T (Threats – Ameaças). É comum 
o surgimento dessa ferramenta, no Brasil, com o nome de Matriz FOFA, indicando as 
mesmas palavras traduzidas para o português.
Nesta ferramenta, quando analisamos os pontos fortes e fracos buscamos 
identificar os fatores de competitividade de uma empresa em relação aos seus con-
correntes, ou seja, os fatores que levam a empresa a ser melhor do que seus concor-
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
49
rentes. Deve ficar claro que esses fatores de atratividade são avaliados na percepção 
dos clientes e não da empresa.
Essa ferramenta pode dar base para outras ferramentas, como é o caso da 
matriz BCG que vamos estudar agora, está preparado?
3.3 Matriz BCG
Essa matriz é uma ferramenta que permite a análise do portfólio de produto da 
empresa sob a ótica da participação de mercado e de como se encontra o segmento 
em que a empresa atua. Por continuidade desses fatores, a matriz se divide em qua-
tro quadrantes que representam símbolos que permitem uma alusão ao cenário no 
qual a empresa está inserida.
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
50
Estrela Incógnita
Vaca Leiteira Abacaxi
(+)
S
E
G
M
E
N
T
O
(-)
(+) PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (Market	Share) (-)
Será considerado um produto ESTRELA aquele que está inserido 
em um segmento com amplo crescimento e que a empresa possui uma 
participação do mercado, tendo consigo a maior parte dos clientes quan-
do comparado aos concorrentes. Sendo assim, é possível dizer que aque-
le produto da empresa é um sucesso. 
Já o produto VACA LEITEIRA será aquele no qual a empresa possui 
a maior parte dos clientes quando comparado aos concorrentes, mas 
o segmento não anda bem, isto é, há uma tendência de queda no seg-
mento, mas a maior parte dos clientes entende essa empresa como uma 
melhor opção de compra.
Será considerado um produto INCÓGNITA (?) quando o segmento 
está em alta de vendas, no entanto, os clientes não compram o produto 
da empresa, estão comprando somente das empresas concorrentes. Isso 
significa que algo de errado está acontecendo com a empresa e ela pre-
cisa rever os seus processos urgente, pode ser o preço, as promoções, a 
comunicação com o cliente, a comodidade ofertada ao cliente, ou qual-
quer outro fator de atratividade de público.
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
51
Por último temos a classificação ABACAXI, que indica um produto 
com pouca participação de mercado em um cenário onde o segmento 
também está em queda, nesses casos o melhor a ser feito, via de regra, 
é retirar o produto de portfólio ou quando o volume de clientes ainda for 
alto, criar ações para tomar os clientes das empresas concorrentes.
O que se observa é que essa matriz é representada por imagens que permitem 
a determinação de um cenário, mas ela também pode ser quantificada e aplicada 
junto com outras ferramentas para ampliar seu grau e efetivação.
3.4 Matriz GE
Talvez o nome GE seja familiar a você, será que estamos falando da empresa 
General Electric? Estamos sim, pois essa matriz surgiu como uma parceria entre a 
empresa e a consultoria McKinsey como uma proposta de ampliar o desempenho da 
ferramenta que permite realizar uma análise de ambiente.
Essa é uma matriz que serve para identificarcomo a empresa está no mer-
cado em relação à atratividade que produz para seus clientes, ou seja, sua força 
competitiva em relação aos seus concorrentes. A classificação da matriz é feita de 
categorias que se dá por níveis altos, médios e baixos de atratividade, bem como de 
força competitiva.
Para detectar a ação que a empresa deve adotar é necessário cruzar eixos 
nessa matriz indicando o nível de atratividade e de força competitiva. Assim, onde 
os pontos se unirem será possível diagnosticar qual a ação recomendável para re-
duzir os riscos de insucesso no negócio.
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
52
Perceba, com base na figura abaixo, que a matriz indica cenários bons (clas-
sificados em verde), cenários medianos (classificados em amarelo) e cenários ruins 
(classificados em vermelho). Cada um desses cenários indica o que a empresa deve 
fazer, entre outras possíveis ações, para amenizar os impactos da condição na qual 
a empresa se encontra.
Figura 3.1 - Matriz GE
Investimento 
Seletivo / Cau-
teloso
Investimento 
Seletivo / Cau-
teloso
Investimento 
Seletivo / Cau-
teloso
Investimento 
Seguro e Cres-
cimento
Investimento 
Seguro e Cres-
cimento
Investimento 
Seguro e Cres-
cimento
Zona de Perigo 
Colher e/ou 
Desinvestir
Zona de Perigo 
Colher e/ou 
Desinvestir
Zona de Perigo 
Colher e/ou 
Desinvestir
Matriz GE - Mckinsey
 baixa média alta
 
 
 
 b
ai
xa
 
 
 
 
 
m
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 a
lt
a
A
ti
vi
da
de
 d
a 
in
dú
st
ri
a
Força da unidade de negócio
Adaptado de: FERNANDEZ e BERTON (2005). 
Essa matriz pode ser tanto quantificada (determinar valores numéricos), quanto 
qualificada (determinar qualidades não numéricas) por diversos critérios, dos quais 
consta determinar pesos para hipóteses de condições que se percebe no mercado.
Imagine que em FORÇA COMPETITIVA estejam sendo avaliados os fatores nos 
quais a minha empresa tenha sido comparada com meu concorrente por meio da 
Ferramenta de SWOT (caso seja necessário, faça consulta dessa ferramenta em ou-
tras fontes de pesquisa, inclusive em nossas bibliotecas) e foi possível descobrir que:
• Meu preço é menor do que o preço concorrente (peso 5);
• Minha empresa não possui estacionamento (peso 4);
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
53
• O atendimento dos meus vendedores é menos eficiente do que o atendi-
mento dos concorrentes (peso 2);
• Minha empresa não possui pronta-entrega e possui baixa variedade de 
produtos (peso 1).
Em contrapartida, avaliando a atratividade do cliente, percebe-se que ele é 
atraído por preço baixo (peso 5), se importa com estacionamento para seu veículo 
(peso 2) e prefere empresas com grande variedade (peso 1).
Se tivéssemos 10 clientes e multiplicássemos esses pesos pelo número de 
clientes, teríamos:
Tabela 3.1 - Aplicação da Matriz GE
Fator Avaliado Peso Respondentes Total
Meu preço é menor do que o preço 
concorrente
5 10 50
Minha empresa não possui estaciona-
mento.
4 10 40
O atendimento dos meus vendedores é 
menos eficiente do que o atendimento 
dos concorrentes.
2 10 20
Minha empresa não possui pronta
-entrega e possui baixa variedade de 
produtos.
1 10 10
 TOTAL 120
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Em uma escala que poderá variar entre 0 e 120, meu fator de força competiti-
va, ou seja, das características que eu tenho e meu concorrente não tem, estou com 
uma classificação no total de 50, e se dividirmos os quadrantes dessa escala em três 
teremos:
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
54
Tabela 3.2 - Quadrantes da Matriz GE
 0 40 80 120
Força Competitiva
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Minha classificação estaria na média desses valores, indicando que tenho uma 
competitividade média. Se na mesma matriz avaliar os fatores de atratividade do 
cliente teremos:
Tabela 3.3 - Aplicação dos fatores de atratividade da Matriz GE
Fator Avaliado Peso Respondentes Total
Preço baixo
3 10 30
Estacionamento
2 10 20
Variedade
1 10 10
 TOTAL 60
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Levando em consideração que o único fator que disponho de atrativo ao clien-
te é preço baixo e que atratividade vai de uma escala de 0 a 60, então teremos uma 
matriz preenchida da seguinte forma:
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
55
Tabela 3.4 - Matriz GE preenchida
 0 40 80 120
Força Competitiva
A
T
R
A
T
I
V
I
D
A
D
E
60
40
20
0
Fonte: Elaborada pelo autor. 
O cruzamento das células ocorre no quadrante verde, logo, conforme o mo-
delo da Matriz GE apresentado no início dessa subunidade, a empresa deve fazer 
investimento seletivo e cauteloso. Essa ferramenta permite aplicações de modelos 
ainda mais complexos, mas que para nós não será abordado no livro didático, mas 
que caso queira poderá consultar em outras fontes de pesquisa.
3.5 Matriz GUT
Chegou o momento de abordamos a Matriz GUT. Sua função é determinar as 
prioridades (ordens) na qual uma ação deve ser tomada quando há diversas ações a 
se desenvolver. Imagine, por exemplo, você no seu serviço e seu chefe lhe pede para 
preparar um relatório gerencial, 10 minutos após esse pedido ele surge com outro 
pedido para que faça a avaliação técnica de um contrato e acompanhe um cliente 
especial em visita à empresa, em seguida, 30 minutos depois, liga para você dizendo 
que é necessário finalizar a cotação de todos os clientes para que ele inicie o fecha-
mento do período daquela carteira para contabilização do mês. Provavelmente, você 
deve estar se identificando com essa condição, mas a pergunta que fica é: “O que eu 
faço primeiro?”. 
Essa ferramenta serve para priorizar as atividades que deverão ser desenvol-
vidas pela empresa por meio dos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência, 
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
56
itens que compõem as siglas GUT. Para esses fatores é mensurada uma priorização 
numérica utilizando números de 1 a 5, em que 1 é aquele fator que causa menor 
impacto e 5 aquele fator que causa maior impacto.
Apesar dessa ferramenta ser subjetiva e depender da percepção de quem a 
desenvolve, o ideal é que a quantificação seja dada sempre com o pensamento para 
qual é o objetivo da empresa. Veja uma aplicação prática:
Tabela 3.5 - Aplicação da Matriz GUT
Ação Gravidade Urgência Tendência Total
Preparar relatório 
gerencial
3 3 3 27
Realizar avaliação 
técnica
1 3 2 6
Acompanhar cliente 5 4 5 100
Fechamento da 
carteira
5 5 5 125
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Neste caso, a primeira ação a ser adotada é aquele que der o maior resultado 
na multiplicação dos fatores, sim, os fatores são multiplicados (G x U x T). Logo, a pri-
meira ação a ser desenvolvida seria o “Fechamento da Carteira”, seguido pelo ato de 
“Acompanhar o Cliente”, depois “Preparar o Relatório Gerencial” e, por fim, “Realizar 
Avaliação Técnica”.
Se no exemplo da tabela 3.5 o fator no qual a empresa considera mais impor-
tante é a ampliação do seu faturamento, então é possível dizer que a justificativa so-
bre essa sequência se dá porque o fechamentoda carteira determina quais clientes 
ainda podem ser “atacados” antes de encerrar o período de pedidos do mês; depois 
acompanhar o cliente, ainda que seja um, pois essa será mais uma chance de efetivar 
uma venda. Logo após, o desenvolvimento do relatório gerencial, que determinará 
se há algum cliente não atendido por pendências passíveis de rápidas soluções, e por 
fim, a avaliação técnica que, via de regra, é desenvolvida em pós-venda. 
A Braz CubasUnidade 3Ferramentas de planejamento estratégico
57
Nessa matriz, GRAVIDADE indica a proporção 
do impacto que o não desenvolvimento daquela ati-
vidade pode causar, URGÊNCIA está relacionada ao 
tempo de atendimento para se executar a atividade e 
TENDÊNCIA indica a consequência que decorrerá do 
não desenvolvimento daquela atividade.
Saiba mais:
Independente	 do	 tamanho	 da	 empresa,	 a	 ferramenta	 5W2H	 pode	 ser	
aplicada	e	gerar	 resultados	positivos.	Grandes	 corporações	e	mesmo	os	
pequenos	negócios	aplicam	esse	método	em	seus	negócios,	mas	somente	
quando	bem	desenvolvidos	é	que	se	obtém	sucesso.
A	Matriz	5W2H	é	um	instrumento	que	permite	a	formalização,	em	papel	
ou	 documento	 eletrônico,	 das	 ações	 que	 a	 empresa	 deverá	 desenvolver	
para	atingir	seu	objetivo,	detalhando	cada	tarefa	para	garantir	o	máximo	
possível	de	assertividade.	Não	se	esqueça	de	que	quanto	mais	detalhado,	
mais	eficiente	a	ferramenta	pode	se	tornar.
Dicas:
Leia	o	artigo	“A	Utilização	da	Matriz	SWOT	como	Ferramenta	Estratégica”,	
disponível	em	nossa	midiateca.	Lá	você	encontrará	mais	informações	para	
ampliar	seu	conhecimento	sobre	análise	SWOT.
A Braz CubasUnidade 3 Ferramentas de planejamento estratégico
58
Aprendemos que:
Existem	diversas	ferramentas	que	permitem	realizar	uma	análise	de	cená-
rio	empresarial	e	desenvolvimento	do	planejamento	estratégico	em	uma	
empresa,	cada	um	com	sua	função,	uma	complementando	a	outra,	produ-
zindo	a	melhoria	do	direcionamento	das	estratégias	empresariais.	
Especificamente	quando	se	trata	de	planejamento,	uma	das	ferramentas	
mais	 utilizadas	 é	 o	 5W2H	 pela	 facilidade	 de	 sua	 aplicação	 prática,	 por	
isso	que	esse	processo	é	construído	a	partir	de	perguntas	(O	que?	Como?	
Quem?	Onde?	Quando?	Quanto?	Por	que?)	que	direcionam	as	 tarefas	a	
serem	desenvolvidas	em	cada	uma	das	fases.
Referências da Unidade III
BARNEY, Jay B.; HERTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva: conceitos e casos. São Paulo: Pearson, 2011.
FERNADES, B. H. Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica da 
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2005. 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração 
estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
LAMENZA, Ademir. Estratégias Empresariais: pesquisas e casos brasileiros. São 
Paulo: Editora Saint Paul, 2008. 
MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 28. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
.
A Braz CubasUnidade 4Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
59
4Unidade IV
Posicionando a empresa para um cenário mais 
competitivo
4.1 Estrutura VRIO
Agora vamos falar de posicionamento competitivo, mas você já parou para 
pensar o que de fato isso representa para empresa? Saiba que esse posicionamento 
pode mudar todo o negócio de uma corporação. Bom, é isso que estudaremos nesta 
fase de nossa disciplina, espero que esteja preparado para aprender mais esse con-
teúdo. Então, vamos lá!
Para que uma empresa consiga manter-se diferenciada de seus concorrentes 
e consequentemente possua a vantagem competitiva, ela precisará criar algumas 
A Braz CubasUnidade 4 Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
60
estratégias. Em partes, a estrutura VRIO colabora para essa formação do diferencial 
competitivo e faz com que a empresa torne-se sustentável no mercado.
É uma ferramenta que analisa as características da empresa em re-
lação aos seus recursos e a sua competência no desenvolvimento de suas 
ações, auxiliando as empresas nos momentos de decisões estratégicas, 
como na realização de um investimento necessário. A palavra VRIO é for-
mada por siglas que indicam as iniciais das características que permitirão 
a criação do diferencial competitivo.
Quando tratamos da Estrutura VRIO estamos elencando a concei-
tuação das siglas que esta comporta, ou seja, a palavra VRIO indica a letra 
inicial de algumas características que são tratadas nessa ferramenta e que 
apresentam os conceitos elencados abaixo.
Es
tr
ut
ur
a 
VR
IO
 
}
Conforme visto anteriormente, ele representa as características 
que permitem que seja ampliada a estima do consumidor pelo produto. É co-
mum que pessoas que tenham maior estima por um produto estejam dispos-
tas a pagar mais por este produto, isso porque nele pode estar embutido um 
sonho deste cliente, uma percepção de status, ou qualquer outra característica 
que represente condições semelhantes. Podemos citar como exemplo um car-
ro da Ferrari, teoricamente, o objetivo de um carro é a capacidade de transpor-
te que este oferece, no entanto, um fusca também possui a mesma capacidade 
e seu valor é infinitamente menor, o que faz um cliente comprar um Ferrari e 
não um fusca, na maioria das vezes, está relacionado ao “status” que o carro 
proporciona ao seu usuário, ou seja, o “status” representa um valor ao produto 
ao qual o cliente acredita ser essencial e que lhe causa estima.
Valor (V)
Indica o quão precioso este produto é devido a sua existência rara 
no mercado. Sendo assim, podemos correlacioná-lo à teoria da demanda e 
oferta. Toda vez que um produto ou sua composição for raro, a tendência é 
que o concorrente tenha maior dificuldade em consegui-lo para vender, dei-
xando de ser concorrente direto, logo as empresas que conseguem colocar 
essa condição de raridade aos seus produtos, tendem a ter uma gama de con-
sumidores aos quais terão menos opções de compra.
Raridade (R)
A Braz CubasUnidade 4Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
61
Representa o ato de criar algo com característica impossível ou 
difícil de ser copiado em seu produto, ou ainda que seja custoso para assim 
fazê-lo. Essa dificuldade de copiar pode estar inserida no próprio produto, ou 
no atendimento ou em qualquer outro processo que permita o cliente ter a 
percepção desse diferencial. O risco que se corre nessa condição, na maioria 
dos segmentos, é que a empresa se torne a única responsável em estimular o 
hábito do consumo desse produto, o que pode fazer com que ela perca a capa-
cidade de se unir às outras empresas para praticar o poder de barganha junto 
aos fornecedores.
Imitabilidade (I)
É a combinação de esforços, normalmente previamente estabele-
cidas, que proporcionam que a empresa tome ações que direcionem ao seu 
objetivo.
Organização (O)
Quando avaliamos o fator organização na estrutura VRIO, o objetivo é identi-
ficar se os processos da empresa estão alinhados e se são capazes de torná-los um 
diferencial competitivo quando comparado com os processos dos concorrentes. Esta 
organização também deve dar suporte à empresa em relação à exploração de seus 
recursos valiosos, raros e quanto custosos para imitar.
Fluxograma 4.1 – Representação da estrutura VRIO
ä
ä
ää
Valor
ImitabilidadeRaridade
VRIO
Organização
Fonte: Elaborada pelo autor. 
A Braz CubasUnidade 4 Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
62
Como pode ser analisada, a estrutura VRIO permite uma análise comparativadas características da empresa em relação às características de seus concorrentes e, 
sendo assim, podemos criar um vínculo direto dessa ferramenta com a ferramenta 
de SWOT, pois as duas necessitam que sejam avaliadas as forças e fraquezas que a 
empresa possui.
Entendendo esse fator da possibilidade de uso da ferramenta de análise de 
SWOT como suporte da estrutura VRIO, podemos considerar que a estrutura VRIO só 
será considerada eficiente quando o consumidor tiver a percepção de que, em uma 
análise geral, a empresa que implementou a estrutura VRIO possui características 
que façam ela se destacar em relação aos seus concorrentes. 
4.2 Matriz de Direcionamento/Foco
Essa matriz tem como finalidade identificar qual o direcionamento a empresa 
dá aos seus negócios tendo como base o volume de segmentos que a empresa aten-
de e o volume de produtos/ categorias no qual a empresa dispõe em seu portfólio. 
Salvo raras exceções, não é comum que uma empresa que disponha de um vo-
lume grande de produtos, com características diversas, seja especialista em produto, 
logo não consegue conhecer com precisão seu potencial de atendimento em relação 
às capacidades que os produtos podem oferecer, e o mesmo acontece quando a 
empresa possui um volume muito grande de clientes/ segmentos, por ser grande tal 
volume torna-se difícil conhecer com precisão as características de seus clientes e 
como consequência fica difícil aproximar-se da excelência do atendimento.
Ter muitos produtos em linha ou ter muito segmento não significa que é ruim 
para empresa, a verdade é que possui suas vantagens e desvantagens e por isso é 
que é essencial avaliar a aplicação da estratégia com base em cada caso e aí assim 
definir o que é mais atrativo para a empresa. Para que entenda melhor, veja como é 
feita a representação dessa matriz:
A Braz CubasUnidade 4Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
63
Fluxograma 4.2 – Matriz de foco
FOCO NO 
PRODUTO
(-) Volume de produtos (+)
SEM
FOCO
FOCO NO 
CLIENTE E NO 
PRODUTO
FOCO NO 
CLIENTE
F O
OC
 V
ol
um
e 
de
 s
eg
m
en
to
s 
/ c
lie
nt
es
 
at
en
di
do
s
(-)
 
(+
) 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
Quando a matriz apresenta a relação de muito (+) ou pouco (-), essa condição 
sempre será subjetiva aos olhos de quem avalia o negócio da empresa, pois não há 
um número específico que permita determinar quanto é muito ou quanto é pouco 
em relação à diversificação de produtos (SKU), ou tipos diferentes de segmentos que 
se classificam os clientes.
A Matriz de Foco auxilia nesse processo de identificação ou classificação de 
como a empresa atua no cenário competitivo e é isso que estudaremos a seguir.
4.2.1 Foco no produto
A empresa possui foco no produto quando dispõe de uma quantidade peque-
na de produto a ponto de lhe permitir conhecer com muita precisão o que pretende 
vender, bem como todas as suas funcionalidades, 
condição que facilita o convencimento do cliente 
em relação àquele produto, uma vez que o for-
necedor terá maior capacidade consultiva para 
diagnosticar a sua potencialidade.
Produto
A Braz CubasUnidade 4 Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
64
Imagine, por exemplo, uma empre-
sa que produza apenas açaí, será comum
 
que o fornecedor saiba todas as pos-
síveis aplicações do produto, seja para
 
utilização como produto cosmético para
 
esfoliação e hidratação da pele, seja para
 
suplemento alimentar, para combater a
 
desnutrição, ou para qualquer outra apli-
cação.
Por outro lado, vemos uma grande desvantagem quando se olha para as ne-
cessidades específicas do cliente, por exemplo, esse fornecedor talvez não tenha 
competência para identificar qual a melhor embalagem para cada tipo de cliente, 
isso porque os clientes são de muitos segmentos diferentes e cada segmento pode 
ter sua característica específica. Essa condição pode tornar o produto da empresa re-
ferência no mercado, mas sempre sob o risco de não ofertar o melhor atendimento.
4.2.2 Foco no cliente
Neste caso há um processo inverso ao an-
terior, aqui o fornecedor possui uma variação 
pequena do tipo de cliente, condição que lhe 
permite conhecer com precisão seu público-alvo, 
identificando suas necessidades e facilitando o 
processo de relacionamento com o cliente, condi-
ção que aumenta sua credibilidade na percepção 
do cliente.
Cliente
Por outro lado, a empresa não consegue ser especialista em produto por ter 
um portfólio com uma grande amplitude de itens, por esse motivo é que se torna 
difícil conhecer de forma detalhada e minuciosa cada característica de todos os pro-
dutos em linha. 
O risco dessa condição é não aproveitar toda a potencialidade que o produto 
A Braz CubasUnidade 4Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
65
pode oferecer ao cliente, inclusive o desconhecimento do produto pode permitir que 
o fornecedor oferte um produto menos eficiente aos desejos do cliente.
Para este exemplo, imagine um s
upermercado que possui um volu
me muito 
grande de produtos, condição m
uito comum nos dias de hoje. Ta
lvez o repositor 
não consiga lhe dizer na compar
ação entre dois produtos qual te
m o melhor de-
sempe nho, mas com toda certez
a, por conhecer seu público-alvo
, o supermerca-
do saberá sempre o que seus clie
ntes estão dispostos a consumir.
4.2.3 Foco no produto e no cliente
Essa condição parece ser a mais favorável, mas como já foi dito no início, tam-
bém tem suas desvantagens. Sua classificação se dá pelo baixo volume de produtos 
no portfólio, bem como pela baixa variação de classificação dos 
tipos de clientes.
Ser especialista em produto e em cliente é uma condição 
que traz como vantagem tudo já apresentado nos itens ante-
riores (facilidade de relacionamento, ampliação da eficiência do 
produto, ampliação da utilização máxima da potencialidade do 
produto, diversificação da aplicação dos produtos etc.).
Cliente e 
Produto
Ao realizar o direcionamento da empresa para essa estratégia a empresa se 
expõe ao risco da descontinuidade dos produtos por qualquer motivo, por exemplo, 
perda da cultura de consumo, e a consequência é que se a adaptação no mercado 
não for feita de forma eficiente e ágil a empresa poderá quebrar, além disso, há o 
risco de surgir um novo concorrente no mercado, produzir um bom relacionamento 
e por fim aumentar sua diversificação do produto e levar o cliente consigo.
Quando uma empresa é especialista em apenas um tipo de público com pro-
dutos específicos, ela poderá também correr o risco do cliente mudar de fornecedor 
por achar mais cômodo a possibilidade de comprar aquele item e outros de que ne-
cessita em uma única loja, como num supermercado varejista, por exemplo.
A Braz CubasUnidade 4 Posicionando a empresa para um cenário mais competitivo
66
Veja o exemplo da empresa Rider no fi
nal dos anos 
80 e início dos anos 90, vendia calçados 
para um público 
de médio e alto poder aquisitivo e que fo
sse jovem. Para 
tanto, a empresa tinha apenas um chine
lo (estilo sandá-
lia) para disposição do mercado, quem
 comprava este 
produto se mantinha fiel à marca, ma
s em determinado 
período os fatores culturais mudaram, no
vos competido-
res entraram no mercado e a marca prat
icamente sumiu 
das prateleiras, vindo a ressurgir, com po
uca participação 
de mercado, vários anos depois.
4.2.4 Sem foco
Essa classificação é aquela em que 
a empresa não direciona suas ações dire-
tamente a um tipo específico de cliente, 
tampouco direciona suas ações à comer-
cialização de uma categoria específica de 
produtos,