APOSTILA N2 INTROD ADMIN

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APOSTILA Nº 2 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1
ADMINISTRAÇÃO
É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
(Stoner, 1999).
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO
 Planejar
 Organizar Controlar
 Dirigir
Planejamento Significa visualizar o futuro, definir os objetivos e metas e traçar o plano de ação para alcançá-los.
Organização Significa estruturar os órgãos e cargos da empresa para cuidar dos recursos empresariais, definir as relações de autoridade e responsabilidade entre eles e estabelecer métodos e processos de trabalho, bem como regras e regulamentos necessários para a atividade organizada.
Direção Significa conduzir e orientar o pessoal, proporcionar os meios de comunicação e liderança para o alcance dos objetivos e resultados. 
Controle Significa avaliar as operações e seus resultados e verificar se o que foi planejado, organizado e dirigido foi executado adequadamente e quais as ações corretivas necessárias. 
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Iniciação a Administração Geral. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
 PLANEJAMENTO
Determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos;
Implica em traçar o futuro e alcançá-lo.
 
 OBJETIVOS TOMADA ESTRATÉGIA PLANOS 
 A ALCANÇAR DE DECISÃO GLOBAL OPERACIONAIS
 
Fases do Planejamento
Estabelecimento dos objetivos a alcançar;
Tomada de decisões a respeito das ações futuras;
Definição da estratégia global;
Determinação dos planos operacionais.
FASES DO PLANEJAMENTO
Estabelecimento dos Objetivos a alcançar:
 1.1. Definição de Objetivos: Segundo Chiavenato (1987), objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo é o resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um determinado período de tempo.
Devem ser focalizados em um resultado, ser consistentes, específicos, ser mensuráveis, ser alcançáveis.
Tipos de Objetivos: rotineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo), de aperfeiçoamento (incrementos).
Exemplo de Objetivo: Ser a melhor empresa do nordeste do ramo de alimentos; Conquistar 60% do mercado.
Meta: é um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por realizações específicas e mensuráveis. Ex: Treinar toda a Gerência da Empresa em 6 meses; Visitar 15 varejistas por semana; programar promoções dentro das lojas por mês.
1.2. Importância dos Objetivos: 
Os objetivos proporcionam um senso de direção: Sem um objetivo os indivíduos e as organizações tendem a andar sem rumo, reagindo as mudanças ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos as pessoas e as organizações reforçam sua motivação e obtém uma fonte de inspiração que as ajuda a superar os inevitáveis obstáculos que encontram.
Os objetivos focalizam nossos esforços: Toda pessoa e toda organização têm recursos limitados, que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos.
Os objetivos guiam nossos planos e decisões: As respostas ao que você ou a organização querem fazer irão moldar tanto os seus planos de curto quanto de longo prazo, e vão ajudá-lo a tomar muitas decisões cruciais.
Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso: Um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com um prazo final específico, facilmente se torna um padrão de desempenho que permite aos indivíduos e aos administradores avaliarem seu progresso.
1.3. Estrutura de Tempo dos Objetivos
Longo prazo: aqueles que devem ser atingidos em 5 ou mais anos.
Médio prazo: aqueles que devem ser atingidos no prazo de 1 a 5 anos.
Curto prazo: aqueles que devem ser atingidos no prazo que envolve de algumas semanas até 
ano.
Obs.: Atualmente, tais referências de prazo são bastante relativas. Depende muito da estrutura da empresa, do seu negócio, etc.
1.4. Desdobramento dos Objetivos:
Políticas: São guias para executar uma ação. Demarca as áreas dentro das quais as suas decisões serão tomadas. Estabelece fronteiras em torno de decisões. Dizendo aos administradores que decisões podem ser tomadas e quais não podem. Ex.: código estrito de vestimenta, exigindo roupas escuras; distribuição freqüente do espaço em função da antigüidade; comunicação aberta que encoraje as reclamações ou até mesmo em que os administradores de nível mais baixo e empregados denunciem erros.
Diretrizes: São linhas mestras e genéricas que regulam o traçado de um caminho. Como proceder. Direciona a ação. 
Programas: São atividades necessárias para atingir cada uma das metas.
Procedimentos: São modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados.
Normas: São regras que cercam e que asseguram os procedimentos. São determinações de que uma atitude específica deve ou não ser tomada numa situação específica.
1.5. Princípios para o Estabelecimento dos Objetivos:
Princípios da Comunicação Total: os objetivos devem ser comunicados à empresa totalmente.
Princípio da Coerência Vertical: o objetivo de um nível organizacional deve facilitar a realização do objetivo do nível imediatamente superior.
Princípio da Coerência Horizontal: deve haver harmonia e coerência entre os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional, para evitar conflitos ou incompatibilidade.
2 – Tomada de Decisão:
É o processo de identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.
É a principal característica que distingue os gerentes dos outros funcionários da empresa. É, provavelmente a maior tarefa de qualquer gerente.
 A tomada de decisão envolve uma situação problema, onde o gerente se depara com várias alternativas de solução.
 Após determinar os objetivos da organização e as condições ambientais que envolvem a organização, deve-se estabelecer as ações racionais para o alcance satisfatório dos objetivos, ou seja, deve-se tomar decisões a respeito de como alcançar os objetivos fixados.
 Todo o problema de decisão apresenta informações, alguns problemas apresentam poucas informações e muitas dúvidas sem uma resposta precisa, estes são chamados de problemas mal-estruturados, cuja solução dependerá muito de qualidades pessoais de quem toma a decisão. Já os problemas com informações definidas, inexistem indagações sem resposta, são chamados de problemas bem-estruturados.
 O problema pode ser analisado qualitativa e/ou quantitativamente. Dificilmente, se ataca um problema apenas com análise quantitativa, pois os aspectos qualitativos são às vezes indispensáveis a uma análise criteriosa.
2.1. Tipos de Decisões: Programadas e Não-Programadas. As decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com as políticas, procedimentos ou regras escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situações repetitivas, limitando ou excluindo alternativas. Ex.: Decidir como lidar com as reclamações dos clientes. As decisões não-programadas destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.
Tomada de Decisão
Diagnóstico = Situação presente ( causas ou obstáculos) + alternativas encontradas + comparação das alternativas + seleção + situação desejada.
Tomada de Decisão
PROBLEMA: É a diferença entre uma situação desejada(meta, objetivo, visão, etc.) e a situação do momento.
Situação de total problema
Situação Atual Situação Desejada
 
Situação de problema parcial
Situação atual desejada
Situação sem problemas
Situação atual igual a situação desejada.
Exemplo de Problema: 
Como posso fazer para que os funcionários de minha divisão participem mais das reuniões, onde assuntos importantes para a empresa são discutidos?
Conscientização do Problema:
Acontece algo que exige uma resposta;
Começa a aparecer que algo pode ser melhor manipulado ou que algo novo pode ser feito.
Exemplo de Decisão:
Quais das 3 candidatas que entrevistei vou contratar para ser minha secretária?
 
MÉTODOS UTILIZADOS COMO BASE PARA O PROCESSO DECISORIAL
Experiência Passada: é o método mais utilizado e comum para a tomada de decisões. Se a situação presente apresenta alguma relação direta com a experiência passada, a perspectiva histórica não pode ser ignorada.
Experimentação: Ex.: Uma empresa manufatureira testa o mercado para um novo produto, analisa as vendas e a aceitação do produto durante uma experiência piloto, para decidir sobre o lançamento daquele produto em larga escala.
Pesquisa Operacional: É o método que utiliza vários modelos analíticos ou matemáticos para verificar as relações entre vários fatores e alternativas na forma de equações, matrizes e modelos matemáticos.
Árvores de Decisões: é uma extensão da matriz decisorial. Sua finalidade é projetar os possíveis efeitos de uma decisão através de um período simples de tempo.
OBS.: Qualquer que seja o método utilizado, o importante é a predição das conseqüências possíveis das decisões a serem tomadas, a avaliação e a comparação dessas conseqüências para que a melhor alternativa possa ser escolhida.
DICAS PARA UMA EFICAZ TOMADA DE DECISÃO
Onde está o começo?
Esclarecer a situação que está tentando resolver.
Obter todos os fatos
Busca de todas as informações.
Formular alternativas
Se não houver escolha de alternativas, não haverá realmente a decisão a ser tomada.
Ponderar e escolher
Mesmo com todos os fatos é necessário saber interpretá-los.
Avaliar os Resultados das Decisões
Verificar se a decisão está atingindo os resultados desejados.
3 - Estratégia Global
“Não se preocupe se algum competidor começar a imitar seus métodos. Enquanto ele estiver seguindo seus passos, não poderá ultrapassá-lo”. Sun Tzu
3.1. Definição: É o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente para atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão. Estratégia é uma palavra que vem do grego e significa a arte ou ciência de ser um general.
3.2. Características das Estratégias:
Devem se basear no resultado da análise do ambiente: entender as demandas e oportunidades, o mercado, a demografia, o desenvolvimento social, etc.
Devem criar vantagem competitiva: para as empresas terem sucesso deverão descobrir sua vantagem competitiva. Ex: a vantagem competitiva da Macintosh, facilidade de uso.
Devem ser viáveis e compatíveis com os recursos
Devem ser coerentes entre si.
Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.
Devem ter o grau de risco limitado pela empresa.
Devem ser fundamentadas nos princípios da Empresa.
Devem ser criativas e inovadoras.
3.3. Exemplos: 
Objetivo: Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil.
Estratégias: Informatizar as agências; Estabelecer parcerias estratégicas; reduzir os custos; capacitar os recursos humanos.
4 – Determinação dos Planos Operacionais
4.1. Definição:
São planos imediatos de curto prazo;
As decisões envolvidas no plano operacional envolvem uma tarefa ou cargo;
São geralmente restritos a partes ou aspectos específicos da empresa e se referem a operações atuais ou presentes.
Estão relacionados as seguintes questões: O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Quem fazer? Onde fazer? Quando fazer?
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Planos Operacionais:
São geralmente restritos a partes ou aspectos específicos da empresa e se referem a operações atuais ou presentes. Determina O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Quem fazer? Onde fazer? Quando fazer? A que custo?
	Objetivo: Melhorar a imagem do Banco Bons Negócios S/A em 2 anos.
	O QUE FAZER
	POR QUE ?
	COMO? 
	QUANDO?
	QUEM?
	ONDE? 
	Automatizar as agências
	Para poder competir, no mesmo nível, com os concorrentes
	Atualizar e comprar equipamentos modernos de informática e comunicação.
	De janeiro a junho
	Direção Operacional
	Todas as agências
	Capacitar os funcionários
	Propiciar melhor atendimento e qualificação.
	Realização de treinamentos comportamentais e específicos 
	2 meses
	DRH
	SEBRAE e SENAC
	Participação comunitária
	Estabelecer parcerias estratégicas
	Recuperar o Asilo da Cidade e fornecer mantimentos a orfanatos.
	Março a junho
	Direção de Marketing
	No Asilo e Orfanatos
Níveis de Planejamento
	Nível Empresarial
	Nível de Planejamento
	Abrangência
	Extensão
	Grau de Incerteza
	Institucional
	Estratégico
	A empresa como uma totalidade
	Longo prazo
	Elevado em face das coações e contingências que não pode prever.
	Intermediário
	Tático
	Uma área específica da empresa (como um departamento ou divisão)
	Médio prazo
	Limitação das variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.
	Operacional
	Operacional
	Uma tarefa ou operação específica
	Curto prazo
	Reduzido, graças à programação e à racionalização de todas as atividades.
Exercício: Defina um objetivo e trace, no mínimo, três estratégias para uma Universidade, juntamente com um plano de ação.
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Planejamento Estratégico
É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer” Vandré.
Existe 3 tipos de empresas: as que fazem; as que assistem e as que nem querem saber o que está acontecendo. Qual tipo você enquadraria sua empresa?
MISSÃO 
As organizações são criadas para fazer alguma coisa. Todas têm uma missão a cumprir;
Significa uma incumbência que se recebe. Representa a razão de ser de uma organização.
Pode ser definida em uma declaração formal e escrita – credo da organização.
Tem que ser objetiva, clara, impulsionadora e inspiradora.
Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estável.
Perguntas básicas para definir uma Missão: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos?
Ex.: McMissão
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”
NEGÓCIO
O negócio de uma empresa pode ser definido como a orientação específica de sua 
 atividade empresarial; aquilo que ela explora, para atender às necessidades do 
 cliente.
Consiste na relação entre produto e mercado.
As empresas podem ter visão estreita ou ampliada do negócio, o que lhe servirá de orientação.
	VISÃO ESTREITA DE NEGÓCIO
	VISÃO AMPLIADA DE NEGÓCIO
	Vendemos tintas
	Atuamos no mercado de revestimentos
	Vendemos roupas
	Atuamos no mercado de moda
	Vendemos passagens
	Atuamos no mercado de turismo e lazer
VISÃO
É a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro;
Está voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que a organização realmente é, dentro de um prazo de tempo;
A visão deve refletir uma postura não conformista em relação aos atuais resultados da empresa.
A falta de visãodos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta as organizações e os seus membros quanto às suas prioridades.
	ONDE ESTAMOS – 1999
	ONDE QUEREMOS CHEGAR – 2002
	Somos atualmente a 9ª maior empresa do Brasil.
	Queremos ser a 4ª maior no Brasil
	Dominamos 60% do mercado.
	Queremos chegar em 80%
	Satisfação dos Clientes atinge 50%.
	Queremos atingir 80%
	Nosso faturamento é de 500 milhões.
	Queremos faturar 1 bilhão.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
É um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
Parte dos objetivos estratégicos, da missão e da visão que se pretende realizar.
É um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo.
Representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível.
Deve motivar e envolver os colaboradores.
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
 Missão
 
 Visão Para onde queremos ir?
 Objetivos Organizacionais
O que há no ambiente? O que temos na empresa?
 Análise Ambiental Análise Organizacional
Quais as oportunidades Quais as forças e fraquezas 
e ameaças que existem que temos na organização?
no ambiente? 
 Estratégia Organizacional O que devemos fazer?
Análise do ambiente: É o processo de identificação de oportunidades e ameaças. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno.
Análise Organizacional: É o processo de identificação forças e fraquezas da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. É fazer um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser mais bem sucedida.
Oportunidade: situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
Ameaça: situações externas, atuais ou futuras que podem influenciar a empresa negativamente.
Forças/Pontos Fortes: são características da empresa, tangíveis ou não que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas/Pontos Fracos: são características da empresa, tangíveis ou não que devem ser minimizadas ou totalmente corrigidas para otimizar o desempenho da empresa.
Exercício: De acordo com o texto abaixo, responda:
A empresa varejista Compre Bem & Cia. Ltda. atende pedidos por telefone na cidade de São Paulo. Dados por meio do cadastro de clientes da empresa sugerem que há poucos clientes no Bairro Alpha Ville. Levantamentos feitos junto ao escritório local do IBGE apontam haver no bairro Alpha Ville moradores com perfil compatível com o mix (variedade) do varejista Compre Bem. Por outro lado, a empresa concorrente Preço Bom estava pensando em se instalar na cidade. A Compre Bem possui um excelente departamento de listas, capaz de obter nomes de clientes com rapidez, porém o sistema de computador já está no limite de sua capacidade de operação. A empresa Compre Bem deseja conquistar 350 novos clientes no bairro Alpha Ville em 03 meses, enviando 500 catálogos e agendando 60 visitas/mês de apresentação para esses clientes em potencial. Elegeu Sr. Pedro como responsável pelo projeto cujo custo total é estimado em R$15 mil, esperando-se obter lucro de R$ 25 mil com vendas de R$ 245 mil. De acordo com o caso que você leu, descreva o plano de ação traçado pela empresa, seguindo os passos a seguir.
Análise da situação atual: Quem é a Compre Bem, Ponto forte, Ponto fraco, Ameaça, Oportunidade, Objetivo e Meta. Qual o plano de ação da Compre Bem?
 Técnicas de Planejamento:
Cronograma: Do grego (Cronos) tempo e grama (gráfico). É o gráfico de planejamento de tempo, mostrando o início e o término de cada atividade por meio de linhas.
	Atividades
	JAN
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	JUN
	Coleta de dados
	
	
	
	
	
	
	Elaboração de questionário
	
	
	
	
	
	
	Aplicação da Entrevista
	
	
	
	
	
	
	Apresentação do Relatório
	
	
	
	
	
	
LEGENDA:
 = Planejado
----- = Executado
Gráfico de Gantt: É um gráfico semelhante ao cronograma, mas com uma diferença: as colunas verticais (variável tempo) são divididas em quatro partes. Originalmente foi criado para o planejamento e controle da produção semanal.
	 
 Itens
	 Período:janeiro/2001
	
	Semanas
	Semanas
	Semanas
	
	1 2 3 4 
	1 2 3 4 
	1 2 3 4 
	1. Coleta da bibliografia
	
	
	
	2. Preparação do questionário
	
	
	
	3. Entrevista
	
	
	
	4. Compilação das informações
	
	
	
	5. Preparo final do trabalho
	
	
	
 Onde:
 Planejado Executado
PERT/CPM
Técnica de Revisão e Avaliação de Programas ou Projetos;
CPM é o método do caminho crítico; 
É uma técnica indicada para o planejamento e controle onde ocorram múltiplas atividades ou eventos, intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em períodos de tempo variáveis.
Projetos ou programas mais complexos geralmente são desenvolvidos através do PERT.
O modelo básico do PERT é um sistema lógico baseado em 5 elementos principais: a rede, alocação de recursos, considerações de tempo e de custo, rede de caminhos e o caminho crítico.
O PERT utiliza uma rede composta de eventos e tempos. Cada círculo representa um evento.
Cada seta representa uma atividade, ou seja, o esforço que precisa ser feito para sair de um evento e chegar a outro.
Exemplo Simples de Diagrama de Rede
Atividades Envolvidas no Projeto Oferecer um Jantar
	Atividade
	Designação
	Atividades Precedentes Imediatas
	Período
	Decidir fazer um jantar
	A
	Nenhuma
	1h
	Fazer lista de convidados
	B
	A
	2h
	Comprar ingredientes
	C
	B
	1h
	Expedir convites 
	D
	B
	4h
	Fazer o jantar
	E
	C
	2h
	Colocar a casa em ordem
	F
	E
	3h
	Recepcionar convidados
	G
	D,F
	1h
	Servir o Jantar
	H
	G
	3h
 E
 C 4 5 F 
 A B 2h 3h G
 1 2 3 1h D 6 7
 1h 2h 4h 1h
 H
 3h
 8
Caminho 1: A B C E FG H = 13 horas
Caminho 2: A C E G H = 11 horas
Caminho crítico é o caminho com a maior duração;
A duração de um caminho é a soma das durações de todas as atividades que o compõem;
As atividades do caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Devem receber uma atenção especial para que não atrasem.
Exercício:
Elabore um cronograma de suas atividades escolares deste semestre.
Elabore um PERT e determineseu caminho crítico: Projeto: Acampar com amigos.
	Atividade
	Designação
	Ativ. Precedentes
	Tempo
	Decidir Viajar
	A
	-
	1H
	Fazer lista de mantimentos
	B
	A
	1H
	Comprar mantimentos
	C
	B
	2H
	Verificar condições do carro/barraca
	D
	A
	4H
	Viajar com amigos
	E
	D
	3H
	Acampar
	F
	C, E
	16H
 ORGANIZAÇÃO
As organizações não são estáticas. Elas crescem, se desenvolvem e precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar melhor.
Na nossa casa, normalmente, temos cada coisa em seu lugar, seja na sala, cozinha e quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica para que todas as coisas sejam utilizadas da melhor maneira.
Definição: É o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. Tal agrupamento envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe.
Objetivo: Agrupar pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto.
Componentes: 
Tarefas: é a distribuição do trabalho entre um grupo de pessoas.
Pessoas: Ser humano (indivíduo a quem são designados um parte específica do trabalho global.
Órgãos: É o agrupamento de trabalho e de pessoas, na medida que envolvam características ou objetivos similares.
Relações: Relacionamento entre uma pessoa e seu trabalho, entre uma pessoa com outras, entre setores.
Princípios:
Especialização: A especialização no trabalho foi o ponto de partida de Taylor na busca da eficiência. Fundamenta-se na divisão do trabalho. Adam Smith descreveu em seu livro “A riqueza das Nações”, um trabalho numa fábrica de alfinetes: Um homem puxa um arame, outro endireita-o, um terceiro corta, o quarto aponta-o, o quinto o esmerilha (polir) no topo para receber a cabeça. Dez homens trabalhando desse modo faziam 48 mil alfinetes por dia. Mas se trabalhassem todos separados e independentes, cada um poderia produzir até 20 alfinete por dia. A vantagem principal da especialização é a produtividade total do grupo que se multiplica geometricamente, uma vez que nenhum indivíduo é física ou psicologicamente capaz de realizar todas as operações que compõem a maioria das tarefas complexas. Como também, a divisão do trabalho cria tarefas simplificadas que podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente rápida. Além disso, ela cria uma variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham ou sejam colocadas em posições que combinem com seus talentos e interesses. A especialização de tarefas também tem suas desvantagens, entre elas, a alienação (a ausência da sensação de controle sobre o próprio trabalho), o tédio e o absenteísmo (ausentismo) podem crescer com tarefas repetitivas e pessoalmente insatisfatória.
Definição Funcional: O conteúdo de cada posição e as relações formais entre os ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. Os deveres, atribuições autoridade e relações de cada participante, através da descrição de cargos e o relacionamento das tarefas de um ou mais postos de trabalho definindo a subordinação do mesmo.
Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade (poder de dar ordens e exigir obediência, poder de realizar tarefas. Responsabilidade (é a obrigação de realizar as tarefas. É o dever de prestar contas ao superior. Deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão. É necessário para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade ou o contrário.
Princípio Escalar: Cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.
Princípio das Funções de Linha e de Staff: Linha (são as atividades diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa). Staff (são aquelas que servem para assessorar os órgãos de linha). Ex.: Se o objetivo empresarial é produzir e vender algum produto, os órgãos de linha serão o de produção e vendas, enquanto os outros órgãos (finanças, RH, Contabilidade) são staff.
Técnicas relacionadas com a organização:
Organogramas: É o esqueleto de uma organização.
Fluxogramas: Referem-se a aspectos globais ou parciais de procedimentos e rotinas (gráfico de fluxo ou seqüência de operação. Demonstram dinâmica e movimentação.
Organograma
É a representação gráfica da organização. Representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Segundo STONER (1999), o organograma é um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam. Observando um organograma podemos avaliar rapidamente o alcance de gerência, também chamado de alcance de controle que pode ser definido como o número de subordinados que se reportam diretamente a um determinado gerente ou diretor.
No organograma aparece claramente:
A estrutura hierárquica (definindo os diversos níveis da organização);
Os órgãos componentes;
Os canais de comunicação que ligam os órgãos;
Em alguns casos os nomes dos ocupantes dos cargos.
Características:
Permite a visualização da estrutura de forma simples e direta.
É estático.
Retrato do esqueleto organizacional.
Constituição:
Retângulos ou quadrados ou círculos representando os órgãos ou cargos da organização.
Linhas horizontais e verticais: representando os canais de comunicação.
 
 
 Responsabilidade
 
 Cargo ou Órgão
 Autoridade
Recomendações:
Deve-se manter a maior simplicidade possível e evitar cruzamento excessivo de linhas;
Os órgão ou cargos do mesmo nível deverão ter nomes equivalentes;
Os órgãos auxiliares ou de assessoria deverão ficar justapostos ao órgão principal.
 Presidência
 
 Assessoria
 
 
Direção Direção Direção
Exercício:
A Xaveco S/A., após cinco anos de existência, sentiu que sua estrutura estava carecendo de uma definição e, também de certas medidas que pudessem espelhar sua composição interna. Sendo assim, contratou você para que tomasse as providências necessárias. Assim que você começou a trabalhar, notou que a organização não estava desenvolvendo tão bem quanto deveria. Assim, fez o seguinte levantamento sobre os setores da atual situação da empresa: 
Diretor-Presidente
Diretor – Superintendente
Assessor Fiscal - Assessor Jurídico - Assessor Técnico
Diretor Comercial
Compras - Contabilidade – Crédito e Cobrança – Vendas
Diretor Financeiro
Tesouraria - Recursos Humanos – Serviços Gerais
Diretor de Produção
Fabricação – Ferramental – Recuperação – Relações Bancárias
Você foi incumbido a organizar a estrutura daquela empresa, portanto demonstre:
a montagem de um organograma conforme o levantamento anteriormente mencionado.
A montagem de um organograma, segundo o seu ponto de vista, que fosse ideal para a Xaveco.
Comente sobre o primeiro e o segundo organograma.
Fluxogramas
São gráficos que representam o fluxo ou seqüência de procedimentos e rotinas.
Caracterizam analiticamente as tarefas ou operações executadas seja por órgãos ou por ocupantes de cargos.
Vantagens: Possibilita a simplificação do trabalho pela combinação das diversas fases ou etapas.
Permite localizar e eliminar os movimentos inúteis ou desnecessários.
Possibilita localizar e eliminar os contatos desnecessários, etc.Exemplo: Seleção de Candidatos
 Preencher ficha
 Entrevista
 Aprovada? NÃO
 SIM
Aplicação de testes 
Corresponde? NÃO Dispensado
Contato com o 
requisitante
Exame médico Deptº de Pessoal FIM
 Legenda:
Documento = 
Processamento = 
Operação pré-definida = 
Terminal = 
Decisão = 
Entrada e saída = 
Conexão = 
Arquivo = 
Estrutura Organizacional
Refere-se ao modo como as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. Significa também a disposição ou o arranjo dos órgãos ou cargos que compõem a empresa. Em toda a empresa existe uma estrutura formal e uma estrutura informal. 
Estrutura Formal: É a estrutura oficialmente definida pela direção da empresa, e é composta por órgãos e cargos. É representada pelo organograma da empresa.
Estrutura Informal: É a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe espontaneamente entre as pessoas que trabalham em uma empresa. As pessoas desenvolvem relacionamentos de amizade ou de antagonismos.
Hierarquia
Qualquer que seja a estrutura adotada, a empresa precisa de uma hierarquia de autoridade para fazê-la. No topo da pirâmide está o nível institucional (onde ficam o presidente e os diretores); no meio, o nível intermediário (onde ficam os gerentes) e o nível operacional (onde ficam os supervisores). Toda essa hierarquia administrativa serve para administrar a operação (onde ficam os funcionários e operários, ou seja, o pessoal não-administrativo) da empresa.
Departamentalização:
É a divisão interna do trabalho empresarial. É o desdobramento da empresa em departamentos para cuidar das diversas atividades. Existe a Departamentalização por funções, onde cada departamento tem a sua função específica e objetivos específicos; a Departamentalização por produtos, focalizando os produtos (divisão de medicamentos, divisão química, divisão de tintas); a Departamentalização por região demográfica (cada departamento cobre uma área geográfica e deve conter todos os recursos necessários para servi-la adequadamente; A Departamentalização por processo, quando a tarefa empresarial focaliza o processo produtivo.
 DIREÇÃO
	Texto: Os 5 Macacos
	http://www.pro-fit-rh.com.br/ar2_5macacos.html
Texto anônimo 
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato de água fria era acionado em cima dos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada. Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas.
Então os cientistas substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substituído e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e afinal, o último dos veteranos, foi substituído.
Os cientistas então ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse possível perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
- "Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Para que uma empresa funcione adequadamente precisa ser dirigida (governada e orientada) para os objetivos pretendidos.
O que acontece com uma empresa sem direção: ela fica a deriva, sem rumo certo, ao sabor dos acontecimentos.
Relaciona-se com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcançado por meio das atividades que devem ser realizadas.
Depois de estabelecidos os objetivos, definindo o planejamento, organizando o trabalho, cabe à direção fazer executar as coisas.
DIREÇÃO: É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o trabalho dos subordinados, interpretar os objetivos e os planos para as pessoas e dar as instruções sobre como executá-las.
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PRINCÍPIOS DA DIREÇÃO
Unidade de Comando: Cada subordinado deve subordinar-se a um e apenas um superior. Deve haver autoridade única sobre cada pessoa na empresa para evitar duplicidade de ordens ou mais de uma chefia para cada pessoa.
Delegação: Designar tarefas, transferir autoridade e exigir responsabilidade para alguém.
Amplitude de Controle: Refere-se ao ideal de funcionários que cada chefe pode supervisionar diretamente.
Coordenação: Todas as atividades devem ser coordenadas e integradas, tendo em vista um objetivo comum. Sincroniza diferentes atividades e diferentes especialidades.
ALGUMAS DEFINIÇÕES RELEVANTES
Autoridade Formal: é um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou da legalidade da tentativa de exercer influência. Poder baseado na compreensão geral de indivíduos, ou grupos específicos, têm o direito de exercer influência, dentro de certos limites, em virtude de sua posição na organização.
Poder: Capacidade de exercer influência, de mudar atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupo.
Influência: É definida com as ações ou exemplos que direta ou indiretamente provocam uma mudança no comportamento ou atitude de outra pessoa ou outro grupo.
FONTES DE PODER
Poder de Recompensa: Baseia-se em uma pessoa que tenha capacidade em recompensar outra pelo cumprimento de ordem ou pela realização de outras exigências.
Poder Coercitivo: Capacidade do influenciador de punir o influenciado pelo não cumprimento das exigências.
Poder Legítimo: Quando o subordinado reconhece que o influenciador tem o direito ou está legalmente habilitado a exercer influencia dentro de certos limites.
Poder de Competência: É baseado na crença ou na compreensão de que o influenciador têm conhecimento específico ou competência relevante que o influenciado não tem. Ex.: quando fazemos o que nosso médico manda, estamos concordando com o seu poder de competência.
Poder de Referência: Baseia-se no desejo do influenciado se identificar ou imitar o influenciador.
DELEGAÇÃO
É o ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas.
Imagine que é gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: “Descarregar o caixote de lixo às 3ªs e 5ºs feiras”, de certeza que ele o descarregará nesses dias, mas se disser antes: “Descarrega o caixote de lixo conforme seja necessário”, ele se for responsável, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (até lhe podemos ensinar algo sobre gestão de tempo), mas é ele quem decide.
Delegar é conferir a minha autoridade a outros. O objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo para isso poder de decisão e autoridade”.
A responsabilidade pode ser delegada?
Os autores que afirma que a responsabilidade não pode ser delegada defendem sua posição dizendo que os administradores nunca podem abandonar as responsabilidades de seus cargos passando-as aos subordinados. Não se delega a responsabilidade, porque a responsabilidade sempre continua com o administrador que a delegou. Os que afirmam que a responsabilidade pode ser delegada justificam que os administradores certamente podem tornar os subordinados responsáveis, perante eles,por certas ações.
Vantagens da Delegação
Quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar mais oportunidade terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidade de níveis mais altos.
Leva a melhores decisões, já que os subordinados mais próximos da linha de frente, geralmente tem uma visão mais clara dos fatos.
Aumenta a autoconfiança dos subordinados mais próximos da linha de frente, tem uma visão mais clara dos fatos.
Barreiras à Delegação
Relutância dos administradores em delegar autoridade, bem como dos subordinados em aceitá-la. Geralmente, os administradores têm várias desculpas para não delegar: “Eu posso fazer melhor”, Meus subordinados não tem capacidade suficiente; Leva muito tempo para eu explicar o que eu quero que seja feito.
A insegurança e a confusão sobre quem é o responsável final por uma tarefa específica;
Alguns administradores temem que delegando a autoridade para um subordinado, reduzirão sua própria autoridade;
Outros sentem-se ameaçados se o seu subordinado faz um trabalho bom demais.
Alguns subordinados querem evitar responsabilidades e riscos e preferem que seus gerentes tomem todas as decisões.
Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa:
Compreendeu o que foi pedido.
Tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido.
Saber como satisfazer esse pedido.
É da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:
As cautelas a tomar.
As fontes de informação a recorrer.
A delegação vista por quem delega:
Deve-se fornecer acesso total e rápido à informação relevante, por parte do pessoal.
Deve-se, primeiro, conhecer as pessoas.
Deve-se começar por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivações nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidades.
Deve-se ganhar a confiança na pessoa delegada.
A delegação vista pelo delegado
Compreender muito bem toda a tarefa, desde resultados atingir, tudo que tem de realizar.
Até onde vai a sua autoridade e responsabilidade.
Verificar se a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idéias.
Verificar os prazos para a conclusão de uma tarefa.
Preocupação de obter toda a informação necessária.
Certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém a dar-lhe outras ordens possivelmente até contrárias.
Reuna-se com o gestor para o informar das suas atividades , para certificar-se se está tudo a correr bem.
Crie seu próprio controle de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.
Exercício (Retirado do Provão)
Ademir é supervisor de Controle de Qualidade da linha de produção. A característica mais marcante do seu estilo de chefia diz respeito ao fato de ele ser muito centralizador. Sua mesa de trabalho está sempre cheia de pastas e processos, assim como as gavetas de sua mesa. Não é raro levar tarefas para fazer em sua residência, principalmente nos fins de semana. Seu superior, por várias vezes, observou que Ademir demora muito tempo para tomar decisões ou opinar sobre problemas muito simples com os quais a empresa se defronta. Os processos ficam parados em sua mesa até que ele tenha tempo para se inteirar do assunto e propor a decisão que julga ser correta. Por outro lado, não são poucas as vezes em que Ademir observa seus subordinados parados, sem tarefas para executar. 
Quando questionado porque não delegava tarefas para eles executarem, Ademir respondeu que eles não tinham competência para executá-las. Também não confiava nas habilidades de seus subordinados. Apesar de Ademir estar consciente das vantagens da delegação de autoridade, ele continuava centralizando o poder. 
Com base na situação exposta, responda: 
a) quais os riscos e as barreiras de um processo de delegação de autoridade?
b) que vantagens pode Ademir usufruir ao exercer a delegação de autoridade na sua empresa? 
MOTIVAÇÃO
É um poderoso instrumento da direção. Proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se comporte de determinado forma.
Motivo: É qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma ação. É a causa de um comportamento.
Motivar = Despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa.
Necessidades Humanas Básicas
Fisiológicas (ou vegetativas): São as necessidades vitais e biológicas relacionadas a sobrevivência. Ex.: comer, beber, dormir, agasalhar-se.
Segurança: Relacionadas com a proteção contra perigos reais ou imaginários. Ex.: fugir do perigo, estabilidade, proteção.
Sociais: Relacionadas com a vida associativa com outras pessoas. Ex.: Desejo de amor, amizade, participação em grupos.
Estima: É o amor próprio e a auto-avaliação que a pessoa tem de si mesma. Ex.: Desejo de autoconfiança, reputação.
Realização: Autodesenvolvimento da pessoa em direção a sua máxima realização.
LIDERANÇA
É a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Fatores: posição hierárquica; quanto maior a posição hierárquica maior a força da liderança; competência profissional. É o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas.
Os líderes devem ter visão e valores; integridade e vontade de assumir riscos. Os líderes devem ser agentes de descentralização e agentes de mudança.
TIPOS DE LIDERANÇA
Autocrática-autoritária: O líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de atuação; controle rígido; cria sentimentos de insatisfação nas pessoas; alienação; falta de motivação; trabalho repetitivo e rotineiros.
Liberal - Deixa-fazer: O líder omite e não se impõe. Os subordinados são os donos da situação; total liberdade; os objetivos não são explicados; cria sentimentos de desorientação, de insatisfação e falta de cooperação; trabalhos altamente criativos.
Democrática: É o meio termo. O líder debate com os funcionários; desenvolve sentimentos de participação, satisfação; orienta e assessora.
 CONTROLE
Controle: É a função administrativa consiste em medir e avaliar o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo coma as ordens dadas, para identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição.
OBJETIVOS DO CONTROLE
O controle tem dois objetivos principais:
Correção das falhas ou erros: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento, na organização ou na direção e para apontar as medidas corretivas.
Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir falhas ou erros, o controle indica os meios de evitá-los no futuro. Assim, funciona com o objetivo de melhorar gradativamente o processo administrativo.
IMPORTÂNCIA DO CONTROLE
O controle é importante à medida que assegura que aquilo que foi planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. É um certificado de que as coisas foram realmente executadas de acordo com o planejamento, com a organização e com a direção.
PROCESSO DE CONTROLE
Estabelecimento de Padrões A primeira etapa do controle é a fixação dos padrões a serem atendidos. Um padrão é um resultado desejado, uma norma para estabelecer o que deverá ser feito. Tipos de padrões: Padrões de quantidade (quantidade de produção, estoque de matéria-prima, etc.); Padrões de qualidade (controle da qualidade dos produtos); Padrões de tempo (tempo padrão de produção, tempo de atendimento do cliente); Padrões de custo (custo de mão-de-obra).
Avaliação do Desempenho: Consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito ou o que já foi feito.
Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido: Consiste em comparar o que está sendo feito ou o que jáfoi feito com o padrão estabelecido a fim de verificar se há alguma diferença, variação, erro ou falha.
Ação Corretiva: Consiste na correção da variação, do erro ou da falha localizada. Se o desempenho estiver de acordo com o padrão, não há ação corretiva a aplicar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como corrigir tudo aquilo que esteja fora do padrão.
ÁREAS DE CONTROLE
Área Institucional: refere-se ao controle da empresa como um todo. Ex.: o desempenho global da empresa (controle de lucros e perdas, relatórios e balanças).
Área de Finanças: Controle orçamentário, a contabilidade de custos, etc.
Área de Produção: controle da produção, de materiais, de estoques, etc.
Área Mercadológica: controle de vendas, de entrega a clientes, de promoção e propaganda, etc.
Área de Pessoal: controle de freqüência, controle das férias do pessoal, controle de entradas e saídas de pessoal, etc.
PRINCÍPIOS DE CONTROLE
Princípio do Objetivo: O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa por meio da indicação dos erros ou falhas em tempo adequado para permitir a ação corretiva oportuna.
Princípio da Definição dos Padrões: O controle deve basear-se em padrões bem definidos. Geralmente, os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos e devem servir de critério para o futuro desempenho.
Princípio da Exceção: Segundo Taylor, a atenção do administrador não deve fixar-se demais sobre as coisas que andam bem. O administrador precisa estar atento para as coisas que andam mal, ou seja, para as exceções.
Princípio da Ação: O controle somente se justifica quando se proporciona ação corretiva adequada sobre as falhas ou desvios apontados.
Exercício: Estudo de Caso (Retirado do Provão)
A empresa Três Rios é uma média manufatura que vem tendo problemas financeiros devido ao aumento da competitividade. Assim sendo, a sua diretoria, representada pelo Presidente João Marco, optou por cortes de pessoal para reduzir os custos variáveis e chamou seu gerente de Recursos Humanos, Luís Cláudio, para providenciar as demissões.
Luís Cláudio, após uma análise do seu quadro de Pessoal, decidiu iniciar o processo em um grupo de nove funcionários da área de informática que, após a informatização da empresa, estava com capacidade ociosa. Para tanto, ele tomou as seguintes decisões: escolheu uma sexta-feira para informar ao grupo sobre a demissão e chamou cada funcionário pessoalmente para dar a notícia. Ele iniciava a conversa fazendo a avaliação de desempenho do demitido, ressaltando os pontos fracos, a fim de justificar a demissão. A reação de cada um era muito negativa: todos esboçavam reações agressivas criticando a empresa, alegando que a mesma não tinha reconhecimento pela cooperação de seus funcionários, etc. Após o terceiro funcionário, todos os que eram chamados pelo gerente já sabiam que se tratava da demissão. Instaurou-se na área um clima de terror. Ninguém conseguia desempenhar as suas tarefas. Em um determinado momento, Luís Cláudio chamou a sua secretária a fim de fazer uma solicitação, e a mesma entrou em sua sala muito nervosa, pedindo pelo amor de Deus que ele não a mandasse embora. Luís Cláudio se surpreendeu e tratou logo de tranqüilizá-la, colocando-se numa posição de vítima e explicando-lhe que ele só estava cumprindo decisões tomadas pela diretoria e transmitidas pelo Presidente, das quais fora apenas informado. Com base no caso descrito, responda às perguntas abaixo, justificando as suas respostas.
Você acredita que a forma pela qual o Presidente comprometeu Luís Cláudio, informando-o apenas da decisão da diretoria, dificultou a condução do processo? Como você se comportaria no lugar do Presidente
b) Se você fosse o gerente de Recursos Humanos (Luís Cláudio) o que faria para que o 
 clima organizacional não fosse afetado pelo processo de demissões? 
Avalie o comportamento ético/moral de Luís Cláudio. 
Exercício
Qual a importância das funções administrativas para uma Administração eficaz?
Explique as fases do planejamento.
Por que é necessário uma empresa ter um planejamento estratégico?
Por que a estrutura organizacional é importante?
O que é divisão do trabalho? Quais as vantagens e desvantagens?
O que queremos dizer com estrutura organizacional informal? Por que é importante para a empresa?
O que é um organograma e qual a sua importância para a empresa?
O que são fluxogramas e para que servem?
Cite as técnicas de planejamento e quais as diferenças entre elas?
Faça um fluxograma de alguma rotina de seu trabalho?
Qual a importância da motivação e liderança no ambiente de trabalho?
O que é delegação? Quais as principais vantagens e desvantagens?
Quais os principais objetivos do controle para uma boa administração?
Quais os cuidados que uma pessoa que delega deve ter para fazer uma boa delegação? E quanto a pessoa que recebe a delegação, quais cuidados deve tomar?
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral.3.ed. São Paulo: Makron 
 Books, 2000.
_____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil, 1985.
_____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1. 
 
STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
 
 Diagnóstico 
Situação presente (causas ou obstáculos) +
alternativas encontradas +
comparação das alternativas +
seleção = situação desejada. 
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