03Fundamentos da Administração Tema 03

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Parte 2
Administração e 
Transversalidade nos 
Tempos Atuais
tema3
Transversalidade 
na Administração
Estudamos até agora aspectos administrativos 
que fazem parte da rotina profissional dos ad-
ministradores. A partir deste tema trataremos 
de assuntos que interferem na gestão organiza-
cional e que devem não ser pensados somente 
por administradores, mas por todos que atuam 
na gestão de pequenas, médias e grandes cor-
porações. Por isso, aspectos que envolvem a 
transversalidade na administração serão apro-
fundados. 
3.1 
MOTIVAÇÃO
Antes de iniciarmos nosso próximo tópico, gostaria que você 
pensasse: por que é tão importante e necessário conhecer os meca- 
nismos da motivação humana e sua interferência no ambiente de tra-
balho?
Poderíamos dizer que analisar profundamente a motivação hu-
mana é preciso porque todo comportamento humano é gerado por al-
guma coisa que o motiva. 
Por isso, conheceremos as teorias motivacionais segundo a 
abordagem de conteúdo, as quais enfatizam as necessidades internas 
das pessoas; e segundo a abordagem de processo, que corresponde 
a uma visão mais dinâmica dos aspectos cognitivos interferentes no 
comportamento humano.
O termo motivação teve origem na 
antiguidade. Os filósofos gregos afirmavam 
que o comportamento humano estava ba-
seado nos princípios do hedonismo, ou seja, 
“minimizar a dor, o desconforto e, por outro 
lado, maximizar o prazer”.
O estudo da motivação refere-se basi-
camente às razões pelas quais as pessoas se 
comportam de um modo particular. No geral, 
a motivação pode ser descrita como o dire-
cionamento e a persistência da ação, estando 
relacionada com a escolha que as pessoas 
fazem de determinado curso de ação, em detrimento de outros.
O hedonismo (do grego 
hedonê, que significa 
prazer) é uma teoria 
ou doutrina filosófico-
-moral que afirma ser 
o prazer o supremo 
bem da vida humana. 
O hedonismo moderno 
procura fundamentar-se 
numa concepção mais 
ampla de prazer enten-
dida como felicidade 
para o maior número de 
pessoas. 
12
94 Fundamentos da Administração
Dessa maneira, podemos conceituar motivação como alguma 
força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual buscam alcançar 
uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa (SIL-
VA, 2008).
As pessoas têm seu comportamento determinado pelo que as 
motiva. Seu desempenho é produto de dois fatores: nível de habili-
dade e motivação. Logo, gestores que desejem melhorar e aperfeiçoar 
o trabalho das pessoas nas organizações necessitam atentar-se para 
a motivação dos seus colaboradores e encorajá-los para que dire-
cionem suas atividades para permitir o alcance dos objetivos e metas 
organizacionais.
Em virtude das particularidades e motivações das pessoas in-
dividualmente, a motivação torna-se um assunto complexo e influ-
enciado por diversas variáveis. As pessoas têm uma variedade de 
necessidades que se alteram e alternam e que às vezes são conflituo-
sas e divergentes, bem como expectativas que poderão ser satisfeitas 
diferentemente.
Basicamente há dois tipos de motivação: a intrínseca e a ex-
trínseca. A motivação intrínseca está relacionada a recompensas 
psicológicas, como a oportunidade, por exemplo, de usar a habilidade 
de alguém, um desafio ou realização, um reconhecimento positivo ou 
apreciação.
Já a extrínseca refere-se a recompensas tangíveis ou materiais, 
como salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, con-
tratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho. Logo, vem de fora 
e nos impulsiona para agir. As recompensas materiais geralmente são 
determinadas pela alta administração e podem estar fora do controle 
individual dos gerentes.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 95 
Quando uma necessidade não é satisfeita, o indivíduo passa a 
apresentar o que chamamos de Ciclo da Motivação, que é uma se-
quência de eventos iniciados com necessidades insatisfeitas e fi-
nalizados depois que o indivíduo analisa as consequências da tenta-
tiva de satisfazer essas necessidades. Esse ciclo se constitui de seis 
estágios:
 D existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de 
uma pessoa;
 D a pessoa procura alternativas, por meio de um comporta-
mento dirigido, que poderiam satisfazer a necessidade de-
terminada;
 D a pessoa escolhe a melhor maneira de satisfazer a necessi-
dade;
 D a pessoa é motivada a agir para obter os satisfatores da ne-
cessidade;
 D a pessoa reexamina a situação, observando o que está ocor-
rendo;
 D dependendo dos resultados, a pessoa pode ou não ser mo-
tivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou de satis-
fator de necessidade.
Conhecer cada estágio do ciclo motivacional é uma grande res-
ponsabilidade dos gerentes. Além disso, é necessário influenciar o ciclo 
motivacional a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A cada es-
tágio do ciclo espera-se que o gerente tome ações com a finalidade de 
influenciar a intensidade e direção da motivação.
96 Fundamentos da Administração
Toda e qualquer teoria da motivação busca compreender as 
razões pelas quais os indivíduos adotam determinados comporta-
mentos e o processo que causa tais comportamentos. Aquelas cujo 
foco está no que motiva o comportamento são chamadas teorias de 
conteúdo. E aquelas cujo foco está em como o comportamento é mo-
tivado são chamadas teorias de processo.
As teorias de conteúdo focalizam geralmente as necessidades 
humanas de algum tipo. A força das necessidades e o modo específico 
como uma pessoa deseja satisfazê-las são usualmente compreendidos 
pelas teorias de processo. Essas teorias dizem respeito à priorização das 
necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar 
o processo motivacional. As mais conhecidas e que estudaremos são a 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos dois 
Fatores de Herzberg.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 97 
Além desses tipos, existem as teorias de reforço, que tentam 
ajudar os administradores a entender como o comportamento dos in-
divíduos é influenciado pelas consequências do ambiente.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow explica 
que a motivação nasce da busca da satisfação de necessidades. Para 
Abraham Maslow (1908-1970) existem cinco sistemas responsáveis 
por grande parte de nosso comportamento.
Existem, na visão de Maslow, cinco níveis de necessidades: so-
brevivência, proteção ou segurança, necessidade de pertencer a um 
grupo, estima ou ego e, finalmente, autorrealização.
As necessidades básicas foram estruturadas em uma hierarquia 
de predominância e probabilidade de surgimento. Maslow estabeleceu 
sua teoria com base na afirmação de que os indivíduos se comportam 
no sentido de suprir as necessidades mais imediatas, que estão prio- 
rizadas na seguinte escala:
 D necessidades fisiológicas;
 D necessidades de segurança;
 D necessidades sociais;
 D necessidades de estima;
 D necessidades de autorrealização.
Apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de moti-
vação. Por exemplo, quando sentimos fome ou sede vamos à procura 
de alimento para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de so-
brevivência. 
98 Fundamentos da Administração
Imediatamente, quando satisfazemos essas necessidades, 
surgem novas necessidades para serem satisfeitas e assim subimos 
na pirâmide. Todavia, o nível mais alto de necessidades dificilmente 
pode ser satisfeito porque há sempre novos desafios e oportunidades 
de crescimento, reconhecimento e realização das pessoas na vida. 
Para facilitar o entendimento, veja a pirâmide de Maslow esque-
matizada a seguir:
Frederick Herzberg (1923-2000) estabeleceu uma teoria que e, 
na verdade, uma extensão interessante da teoria da hierarquia das ne-
cessidades de Maslow.
Estateoria, conhecida como Teoria dos dois Fatores, é derivada 
da análise de incidentes críticos descritos em entrevistas com pes-
soas em diferentes empresas relacionando o que provoca satisfação 
ou insatisfação no trabalho. Em outras palavras, do que as pessoas 
gostavam ou não gostavam em seu trabalho, tanto no emprego atual 
como em empregos passados.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 99 
Segundo esta teoria, não basta as pessoas ficarem satisfeitas 
com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, benefícios ou mes-
mo os salários percebidos para que haja um estímulo interno capaz de 
motivar.
Os resultados da pesquisa indicaram que, quando as pessoas 
falavam sobre o sentimento de insatisfação com relação ao trabalho, 
elas falavam de fatores extrínsecos ao trabalho. Quando falavam so-
bre sentir-se bem ou satisfeitas, falavam de fatores intrínsecos ao 
trabalho. Herzberg os denominou, respectivamente, de fatores de hi-
giene e fatores motivacionais.
A satisfação do indivíduo no cargo decorre do conteúdo ou ati- 
vidades desafiadoras e estimulantes do cargo ocupado; é o que se de-
nomina fatores motivadores. Já a insatisfação no cargo é consequên-
cia do ambiente, da supervisão exercida, dos colegas de trabalho e do 
contexto geral do cargo e são denominados fatores higiênicos.
Os fatores higiênicos são os de manutenção, presentes no am-
biente da empresa: remuneração justa, boas relações interpessoais, 
benefícios. Eles até podem não causar satisfação, mas se forem su-
primidos poderão provocar insatisfação e queda na produtividade.
Os fatores motivacionais estão relacionados ao conteúdo do 
cargo e do trabalho realizado. Eles têm o poder de gerar um estado de 
motivação.
Podemos perceber que a grande contribuição de Herzberg foi 
evidenciar que não basta criar boas políticas higiênicas ou de ma-
nutenção se não houver reformulação nos cargos e valorização efe-
tiva das pessoas que os ocupam. Por isso, as tarefas precisam ser re-
vistas frequentemente e ajustadas para que sejam mais desafiadoras, 
à medida que se acrescentam novas tarefas ao cargo original.
100 Fundamentos da Administração
A última teoria que vamos estudar é a Teoria X e Y de Douglas 
McGregor (1906 - 1964). McGregor em sua obra intitulada The Human 
side of enterprise (1960) estabeleceu as Teorias X e Y, as quais servi-
ram de incentivo para diversas outras ideias e trabalhos no campo da 
administração.
Ele argumenta que toda decisão administrativa tem conse-
quências sobre o comportamento dos indivíduos. Neste sentido, ad-
ministrar depende bastante da capacidade para predizer e controlar 
o comportamento humano. McGregor estruturou sua teoria a partir 
das concepções de gerentes e de empregados. Tradicionalmente, a 
administração baseia-se na direção e controle que a administração 
deve exercer sobre o empregado. Por outro lado, a visão que se tem de 
empregado e de um ser cooperativo, racional e responsável. Partindo 
desses extremos do comportamento humano no trabalho, surge a Te-
oria X e Y.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 101 
A Teoria X era considerada tradicional, mecanicista e pragmáti-
ca. Supunha que o homem é, por natureza, indolente, preguiçoso e 
evitava o trabalho, não era ambicioso e preferia ser dirigido. Por tudo 
isso, o administrador deveria empregar técnicas coercitivas e elemen-
tos restritivos sobre o comportamento dos empregados.
Já a Teoria Y baseava-se em concepções mais modernas so-
bre o comportamento dos indivíduos. Neste caso, o indivíduo não era 
considerado preguiçoso e, por isso as pessoas podem se autodirigir e 
ser criativas no trabalho, se adequadamente motivadas. Assim, é tarefa 
do administrador expandir esse potencial dos indivíduos. Ou seja, 
o administrador, segundo essa teoria, deve buscar gerenciar a in-
tegração de metas individuais e organizacionais. 
Veja a seguir as características principais da Teoria X e Y no 
quadro:
102 Fundamentos da Administração
PARA REFLETIR 
Vimos durante o conteúdo estudado a importância da motivação 
como um processo interno que deve ser estimulado. Os modelos 
apresentados podem facilitar a construção de um ambiente organiza-
cional mais motivador. Porém, algumas questões podem melhor ser 
refletidas. Assim, baseando-se no conteúdo abordado reflita sobre o 
seguinte questionamento: O que faz algumas pessoas trabalharem 
com empenho enquanto outras parecem fazer o mínimo possível? É 
possível influenciar o desempenho daqueles que trabalham para mim 
e comigo? Como posso influenciar esse desempenho? Enfim, o que 
motiva o comportamento humano?
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 103 
3.2 
LIDERANÇA
Abordaremos a partir de agora a liderança e conheceremos 
aspectos paradoxais que a envolvem. Além disso, entenderemos as 
relações entre poder, autoridade e responsabilidade, bem como as di-
ferentes abordagens do tema. 
Muito já conhecemos e ouvimos falar sobre a liderança, todavia 
não são estabelecidas com clareza as metodologias para seu desen-
volvimento.
Uma das questões que muito intrigam as pessoas é a diferença 
entre gerente líder. Você já parou para pensar acerca dessa diferença? 
Apesar de esses termos serem usados como sinônimos, eles de fato 
não são. 
Os gerentes são nomeados e têm poderes legítimos para re-
compensar ou punir as pessoas. Esses gerentes exercem sua habili-
dade para influenciar as pessoas utilizando-se da autoridade formal 
inerente ao cargo ocupado.
Contrariamente, os líderes podem tanto ser nomeados como 
podem surgir de um grupo espontaneamente. Assim sendo, os líderes 
influenciam outras pessoas a terem um desempenho que vai além das 
ações citadas pela autoridade formal. 
Tendo em vista o que apresentamos e temos de informações, 
é comum nos questionar: todos os gerentes devem ser líderes? Da 
mesma forma, questionamos se todos os líderes devem ser gerentes.
104 Fundamentos da Administração
No geral, todos os gerentes deveriam ser líderes. No entanto, 
nem todos os líderes necessariamente têm capacidades em outras 
funções administrativas e nem todos, portanto, deveriam assumir 
cargos de gerente. O fato de uma pessoa influenciar outros não sig-
nifica que ele seja capaz de planejar, organizar, dirigir e controlar. Des-
sa maneira, quando dizemos líderes referimo-nos àqueles capazes de 
influenciar os outros e que possuem autoridade gerencial.
Questões como, por exemplo, “todo mundo pode ser líder”? ou 
“todo mundo deveria desejar ser líder”? acabam sendo ponto de parti-
da para refletirmos sobre a importância da liderança nas organizações. 
É ponto comum que o atual líder de uma equipe pode vir a ser 
liderado amanhã durante um processo de mudanças organizacionais 
ou de papéis na empresa.
Afinal, o que é liderança? Atualmente, o estudo da liderança é 
tratado como uma habilidade da função de direção que os administra-
dores devem exercer. 
Entende-se por liderança a arte de educar, orientar e estimular 
as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambi-
ente de desafios, riscos, incertezas e disputas. 
Podemos ainda conceituar a liderança como sendo um processo de 
influenciar as atividades individuais e grupais na busca pelo estabeleci-
mento e atingimento de metas. Vergara (2003) complementa ao afirmar 
que liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.
No exercício da liderança há fatores que estão intrinsecamente rel-
acionados e se fazem presentes: poder, autoridade e responsabilidade.
Como podemos definir os termos poder, autoridade e res- 
ponsabilidade? Como eles são caracterizados?
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 105 
Poder é a habilidade de influenciar indivíduos, grupos, aconte- 
cimentos e decisões e está intimamente relacionada com a capaci-
dade de liderar. Gerar motivação em equipespara um alto desempen-
ho envolve também o exercício do poder de que o líder dispõe.
Os administradores possuem cinco tipos de poder que servem 
de base para o desenvolvimento da liderança. São eles:
 D Poder de recompensa: diz respeito à capacidade de ofere-
cer algo de valor, um resultado positivo como meio de in-
fluenciar o comportamento de outras pessoas;
 D Poder coercitivo: é a capacidade que o administrador tem 
de punir ou de reter resultados positivos, como meio de in-
fluenciar o comportamento das pessoas;
 D Poder de especialização: corresponde à capacidade de in-
fluenciar o comportamento de outras pessoas devido ao co-
nhecimento específico ou de entendimento que alguém detém;
 D Poder de referência: refere-se à capacidade de influenciar o 
comportamento de outras pessoas por causa de seu desejo 
de se identificar pessoal e positivamente com alguém pelo 
qual se tem admiração; 
 D Poder legítimo: é a capacidade de influenciar o comporta-
mento de outras pessoas em virtude dos direitos do cargo 
ou da função ocupada.
Dos poderes acima mencionados, podemos ratificar que os ti-
pos de poder de recompensa, coercitivo e legítimo estão relacionados 
à posição hierárquica; já os poderes de especialização e de referência 
relacionam-se ao indivíduo e independem da posição ocupada na hi-
erarquia da organização.
106 Fundamentos da Administração
Em se tratando da autoridade e responsabilidade, podemos 
conceituá-las da seguinte maneira:
Autoridade é o direito de comandar pessoas 
visando à obtenção de resultados.
Já responsabilidade pode ser entendida 
como a obrigação criada a partir do momen-
to em que se aceita uma determinada parce-
la de autoridade.
As bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. A au-
toridade formal confere poder posicional, porém o poder somente 
será exercido se seu detentor for aceito e tiver a capacidade de exercer 
influência sobre indivíduos, grupos e situações. 
Partindo dos conceitos de poder, autoridade e responsabilidade, 
depreendemos que a liderança pode manifestar-se e apresentar-se de 
duas formas distintas:
 D Liderança formal: exercida por pessoas escolhidas para po-
sições de autoridade formal nas organizações;
 D Liderança informal: desempenhada por pessoas que se 
tornam influentes devido às suas habilidades especiais. Es-
sas pessoas servem às necessidades de outros.
É difícil separar a função administrativa da liderança exercida 
pelo administrador, pela natureza das atividades desempenhadas na 
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 107 
prática profissional diária. Para sermos um bom administrador e efi-
caz precisamos exercitar a função de liderança, com todas as habili-
dades requeridas. 
A liderança corresponde a uma forma dinâmica de comporta-
mento e sofre influência de quatro variáveis maiores que foram iden-
tificadas e estudadas por McGregor quando formulou a Teoria X e Y. 
Essas quatro variáveis são: características do líder; atitude, necessi-
dades e outras características pessoais dos seguidores; natureza da 
organização, propósitos, estrutura e tarefas a realizar e o ambiente so-
cial, político e econômico. McGregor finaliza afirmando que a liderança 
não é propriedade de um indivíduo, mas um complexo relacionamen-
to entre essas quatro variáveis.
Convém pensar na liderança como uma habilidade para inspirar 
as pessoas. Enquanto o gerenciamento está voltado para objetos 
inanimados, a liderança objetiva elevar o potencial humano.
O líder eficaz é alguém que procura pela melhor pergunta, aceita 
a inexperiência, mantém-se em movimento, canaliza as decisões para 
aqueles detentores do melhor conhecimento sobre dado assunto, cria 
boas soluções, é criativo, busca incessantemente pela atualização, en-
coraja a improvisação.
Geralmente, o cenário onde se desenvolve o processo de lide-
rança é marcado por turbulências, incertezas, desafios e contradições, 
muitas das quais são provocadas por divergências com as quais o lí-
der precisa aprender a conviver:
 D acompanhar o avanço tecnológico versus ser mais huma-
nista, melhorar a qualidade de vida;
 D diversificar-se versus aprofundar o conhecimento em sua 
área;
108 Fundamentos da Administração
 D aumentar a competitividade do negócio versus integrar e 
cooperar;
 D atuar com agilidade versus aprimorar a qualidade;
 D focar o global versus agir localmente;
 D virtualizar as relações versus humanizar o uso da tecnologia.
Para lidar e administrar esses paradoxos exige-se espírito de 
equipe, desprendimento e versatilidade. Daí a necessidade de vencer 
barreiras à comunicação, pensar e atuar holisticamente, ampliando os 
processos e as decisões que se impõem à participação de todos que 
influenciam ou são influenciados por seus resultados.
Diversas abordagens surgiram ao longo da história da admi- 
nistração permitindo que a liderança seja analisada sob perspectivas 
diversas. A seguir destacaremos as principais correntes.
A abordagem das características ou traços está centrada no 
líder. Esta abordagem parte do princípio de que os líderes são elemen-
tos com traços particulares capazes de diferenciar as pessoas entre si.
Segundo essa abordagem, a influência exercida dependia de 
características físicas, intelectuais, sociais e profissionais. Tais ca- 
racterísticas intrínsecas eram concebidas como sendo imutáveis e im-
unes às pressões ambientais. Como nem todos os líderes apresenta-
vam essas características ficou nítido que essa abordagem mostrou-
se equivocada. 
As seis características em que os líderes parecem diferir dos 
não líderes incluem impulso, desejo de liderar, honestidade, integri-
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 109 
dade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes ao em-
prego (ROBBINS & DECENZO, 2004).
A abordagem dos estilos de liderança, que se centrava no líder 
e nos liderados, surgiu do confronto entre a escola clássica da admi- 
nistração e o movimento humanista da administração. A escola clás-
sica voltava-se para o desempenho das tarefas, enquanto a segunda 
focalizava as relações interpessoais.
Esse conflito deu origem a dois estilos de liderança: autocrático 
(orientado para a produção) e o democrático (caracterizado pela pre-
ocupação com as relações humanas).
Dessa forma, o líder autocrático usa seu poder para decidir 
sozinho e para recompensar ou punir os liderados como bem enten- 
der. Tende a centralizar a autoridade e dita os métodos de trabalho 
segundo decisões unilaterais, limitando assim a participação dos fun-
cionários. 
Opostamente, o líder democrático discute essas decisões em 
conjunto com sua equipe de trabalho. Busca envolvimento dos fun-
cionários na tomada de decisões, delega autoridade, encoraja a par-
ticipação em decidir métodos de trabalho e objetivos.
Segundo essa abordagem, há ainda um terceiro tipo de líder: 
o líder liberal. Este tipo de líder geralmente concede aos seus fun-
cionários total liberdade para que tomem as decisões e completem 
seus trabalhos da maneira que acharem correta. Este é o chamado 
líder laissez-faire. 
A última abordagem analisada será a abordagem situacional 
ou contingencial. Segundo essa abordagem, há uma centralização no 
líder, nos liderados e na situação. Tal abordagem teve início por volta 
de 1950.
110 Fundamentos da Administração
No caso da liderança situacional, a autoridade formal ajuda, mas 
não é imperativa, ao passo que as características pessoais podem fa-
cilitar ou dificultar conforme a situação. 
Além disso, há que se considerar as expectativas dos liderados 
diante da pressão das variáveis situacionais. Ainda conforme essa 
abordagem, três conjuntos de forças influenciam um líder na escolha 
de seu estilo: forças presentes no líder, forças presentes nos colabora-
dores e forças presentes na situação.
Esseconjunto de forças ressalta a necessidade de flexibilização do 
papel da liderança, o qual não mais deverá estar centrado na personalidade 
do líder, mas na maturidade dos colaboradores, do grupo ou da equipe. 
Assim sendo, pode-se esperar que num dado momento o líder 
assuma uma conduta autocrática, mas num outro momento uma con-
duta democrática. E, ainda, a depender do nível de maturidade da 
equipe, o líder poderá assumir uma postura liberal.
Considerando o que se apresentou nesta aula, podemos afir-
mar que o fenômeno da liderança é cada vez mais presente nas orga-
nizações. Cabe às empresas identificar e permitir que líderes formais e 
informais ajudem no atingimento de objetivos e metas organizacionais.
PARA REFLETIR 
Considerando o que fora discutido neste conteúdo, e sabendo-se que 
líderes estão sempre presentes nas organizações, reflita sobre o papel 
da liderança nas empresas e sua contribuição para garantir a sobre-
vivência e manutenção das empresas. Coloque suas considerações no 
fórum do AVA e lembre-se de ver as de seus colegas.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 111 
3.3 
TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão faz parte do trabalho dos administradores. 
A cada dia eles se defrontam com escolhas que devem ser feitas e 
muitas dessas escolhas induzem a decidir sobre algo. 
Diariamente estamos tomando decisões com a finalidade de re-
solver problemas. A maioria dessas decisões são aparentemente cor-
retas, mas tomar decisões eficientes, assim como reconhecer quando 
uma decisão foi equivocada e corrigir os erros rapidamente é funda-
mental para garantir o sucesso das organizações. Dessa maneira, es-
tudaremos os tipos de decisões que podem ser adotadas e a natureza 
dessas decisões.
Decidir significa escolher um caminho que leve a resultados. Há 
quem diga que a tomada de decisão é a mais fundamental e básica de 
todas as funções da gestão. Porém, precisamos atentar para o fato de 
que tomar decisão está mais fortemente associado ao planejamento, 
porém não exclusivamente. Liga-se também à organização, liderança 
e controle administrativos.
Iniciaremos nosso estudo pela exploração da natureza do pro-
cesso de decisão. Conheceremos ainda os enfoques racionais para se 
tomar uma decisão, bem como aspectos comportamentais do proces-
so decisório e discutiremos sobre o impacto da decisão em grupo e 
em equipe.
Como ponto de partida para compreender o fenômeno da toma-
da de decisão, é preciso entender seu significado bem como os varia-
dos tipos de decisão e as condições nas quais elas são tomadas. 
112 Fundamentos da Administração
Assim como os níveis organizacionais, as decisões também po-
dem ser divididas em três: decisão estratégica, tática e operacional. 
As decisões estratégicas são aquelas que determinam os ob-
jetivos da organização como um todo. Elas envolvem a definição pre-
cisa do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo 
dos negócios. Essas decisões apresentam impactos a longo prazo e 
grande dificuldade de serem desfeitas, ao contrário das táticas ou o- 
peracionais. Além disso, tendem a ser as mais importantes e são to-
madas nos níveis hierárquicos mais altos da organização. Geralmente, 
envolvem grandes investimentos ou mudança na cultura da empresa, 
ou na maneira de conduzir os negócios ou ainda têm grande influência 
no ambiente externo no qual está inserida a empresa.
As decisões táticas dizem respeito ao desenvolvimento de táti-
cas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta adminis-
tração. Já as decisões operacionais determinam a maneira como as 
operações devem ser conduzidas. 
Além dessa classificação, a tomada de decisão pode ser espe-
cífica ou apresentar-se como um processo geral. Podemos defini-la 
como a escolha de uma alternativa dentre várias. Porém, tomar de-
cisões no cenário empresarial vai muito além do que simplesmente 
decidir por tomá-la. 
Quando nos referimos à melhor alternativa, implicitamente 
queremos entendê-la como sendo a mais eficiente. De fato, uma de-
cisão eficiente exige que a pessoa responsável por tomá-la compreen-
da a situação que a pede. Em outras palavras, cada pessoa tomará a 
“melhor” decisão segundo sua percepção do que é importante. Assim 
sendo, eu posso optar por uma decisão que você, caro aluno, não to- 
maria se estivesse no meu lugar.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 113 
Outras pessoas consideram que uma decisão eficiente é a que 
tira o máximo proveito de uma série de fatores: lucro, bem-estar dos 
funcionários e fatia de mercado. Haverá situações em que uma de-
cisão eficiente poderá ser a que minimizar perdas, gastos ou rota-
tividade dos funcionários. Ou ainda, poderá significar a escolha do 
melhor método para fechar um negócio, reduzir o seu quadro de co-
laboradores.
É preciso considerar ainda que os administradores tomam de-
cisões tanto em relação a problemas quanto a oportunidades. Daí 
decorre o fato de um gestor, a depender da gravidade do problema ou 
oportunidade, levar muito tempo para avaliar se sua decisão será ou 
não a mais correta.
 
Tipos de Decisão
A todo momento gestores têm de adotar vários tipos de de-
cisão. Todavia, a maioria das decisões pertence a uma dessas catego-
rias: programada ou não programada.
Foi Herbert Simon (1916-2001) quem adotou os termos de-
cisões programadas e decisões não programadas para designar as 
decisões que com certa frequência ocorrem e as que são novas. Mas 
na verdade elas não devem ser consideradas dois tipos totalmente 
distintos.
A decisão programada é perfeitamente definida ou acontece 
com certa frequência. Muitas decisões a respeito de procedimentos 
operacionais básicos e transações organizacionais padronizadas per- 
tencem a essa variedade e, portanto, podem assim ser programadas. 
Essas decisões caracterizam os problemas que são bem compreendi-
dos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam 
a procedimentos e regras sistêmicas.
114 Fundamentos da Administração
Por outro lado, a decisão não programada é relativamente im-
precisa e ocorre com frequência bem menor que a decisão programa-
da. Neste caso, a decisão destina-se aos problemas que não são bem 
compreendidos e são pouco estruturados, com tendência à singula- 
ridade e não se prestam a procedimentos rotineiros ou sistemáticos.
Os gestores que se veem diante de tais decisões devem tratar 
cada uma delas como única, investindo muito tempo, empenho e re-
cursos para explorar todas as facetas da situação. 
Nesta situação, intuição e experiência são fatores importantes 
em decisões não programadas. A maioria das decisões relativas à es-
tratégia e à estrutura da organização é não programada, como também 
as decisões sobre novos produtos e instalações, contratos de mão de 
obra e questões jurídicas.
Da mesma forma que existem diferentes tipos de decisão, há 
diferentes circunstâncias em que as decisões devem ser tomadas. Al-
gumas vezes os gestores as entendem muito bem, mas em outras não 
têm uma ideia concreta delas. As circunstâncias que o decisor enfren-
ta podem ser de certeza, risco ou incerteza.
A decisão tomada com certeza acontece quando quem toma 
a decisão conhece com bastante certeza as alternativas e também as 
circunstâncias associadas a cada uma delas. Dizemos que neste caso 
há uma situação de certeza e os administradores têm as informações 
precisas, mensuráveis e confiáveis sobre o resultado da alternativa 
considerada. 
Seria interessante se a experiência dos administradores lhes 
permitisse prever com certeza se a decisão tomada é a mais indicada. 
Devido à complexidade e à turbulência do mundo dos negócios, no 
entanto, poucas decisões organizacionais são tomadas sob condições 
de certeza real. 
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 115 
 Com vimos, tomar decisões com certeza é algopraticamente 
inexistente no cenário administrativo. A situação de risco é mais co-
mum na tomada de decisão: cada alternativa e seu provável resultado 
e custo contêm probabilidades. Quando tomam decisões em situação 
de risco devem avaliar as probabilidades de cada alternativa.
Percebemos assim que a tomada de decisão sob risco é acom-
panhada de indefinição e uma probabilidade moderada de se tomar 
uma decisão equivocada.
Vimos os dois tipos de tomada de decisão. Agora, para finalizar, 
passaremos a analisar a tomada de decisão com incerteza. Nas or-
ganizações atuais, a maioria das decisões importantes ocorre numa 
situação de incerteza. Quem toma a decisão desconhece todas as 
alternativas, os riscos de cada uma delas ou ainda suas prováveis 
consequências. Neste caso, os administradores enfrentam situações 
externas imprevisíveis ou não têm informações necessárias.
A incerteza origina-se da complexidade e do dinamismo das or-
ganizações. Nos tempos atuais, a incerteza tem se tornado ainda mais 
presente devido ao advento da internet como um fator significativa-
mente presente no competitivo ambiente capaz de aumentar o grau 
de dúvida e incerteza da maioria dos gestores.
Para tomar decisões corretas, os gestores devem reunir o má- 
ximo possível de informações relevantes e enxergar a situação de uma 
perspectiva lógica e racional. Embora a intuição, o discernimento e a 
experiência desempenhem papel importante no processo de decisão 
em situações de incerteza, tais situações são as mais ambíguas para 
gestores e há maior probabilidade de ocorrerem erros. 
A partir de agora destacaremos os aspectos racionais da toma-
da de decisão. Na verdade, um gestor que queira tomar uma decisão 
lógica e racional precisa tentar seguir as etapas para a tomada de uma 
116 Fundamentos da Administração
decisão racional. Essas etapas podem ajudá-los a manter logicamente 
o foco nos fatos, além de diminuir o risco de suposições equivocadas.
Um aspecto fundamental do processo decisório é a necessidade 
de quem toma a decisão reconhecê-la como necessária e identificar as 
alternativas cabíveis antes de escolher uma delas. Assim, o processo 
de tomada de decisão pressupõe reconhecer e definir a natureza da 
situação, identificar alternativas, escolher a melhor das alternativas e 
colocá-la em prática.
O primeiro passo da tomada de decisão racional é reconhecer que 
a decisão é necessária. Juntamente com a identificação da existência 
do problema surge a necessidade de definir precisamente qual seja ele. 
É necessário que o gerente compreenda inteiramente o problema, suas 
causas e relação com outros fatores. Essa compreensão deve envolver 
o problema, suas causas e sua relação com outros fatores.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 117 
Definida a situação que exige decisão, precisa-se identifi- 
car ações que sejam eficientes, ou seja, reconhecer alternativas co-
muns, inovadoras e criativas. Quanto mais importante a decisão, mais 
atenção deve ser dada à criação de alternativas. Ainda assim, os ges- 
tores devem reconhecer que várias restrições costumam limitar as al-
ternativas, como restrições legais, normas morais e éticas, tecnologia 
disponível.
O terceiro passo no processo de decisão é avaliar cada uma das 
alternativas. É preciso verificar a viabilidade da alternativa, se ela 
é satisfatória para a situação da decisão e, por fim, avaliar possíveis 
consequências.
O ponto mais importante na tomada de decisão é a escolha da 
melhor alternativa dentre as avaliadas. Deve-se selecionar a que 
apresente um bom grau de viabilidade, adequação e consequências 
suportáveis. O gestor deve fazer estimativas e atribuir pesos subje-
tivos para escolher uma alternativa.
Depois de selecionada, o gestor deve colocar em prática a 
alternativa escolhida. Ao aplicar as decisões, os gestores devem 
também levar em conta a resistência a mudanças, além de reconhecer 
que podem ocorrer resultados imprevisíveis mesmo que todas as al-
ternativas tenham sido avaliadas com a maior precisão possível e es-
timadas as consequências de cada uma delas. 
O passo final da tomada de decisão compreende a avaliação 
da eficiência da alternativa escolhida, isto é, verificar se atende ao 
propósito inicial. Se a alternativa implementada não funcionar, o 
gestor deverá tomar novas providências a fim de fazer, se preciso, 
uma nova escolha da alternativa.
Como sabemos, nem toda decisão é tomada unicamente pelo 
gestor. Há situações em que a tomada de decisão vai acontecer em 
118 Fundamentos da Administração
grupo ou em equipe na empresa, fato comum em um número cres-
cente de organizações. Podemos citar que essa forma de tomar de-
cisões apresenta vantagens e desvantagens. São vantagens: o fato de 
haver mais informação e conhecimento disponíveis; a possibilidade 
de surgimento de mais alternativas; a probabilidade de aceitação da 
decisão final. Entre as desvantagens podemos mencionar: o fato de 
o processo ser mais demorado que a decisão individual, o que o tor-
na mais caro; a possibilidade de uma pessoa dominar o grupo; e a 
provável ocorrência de consenso grupal.
 
PARA REFLETIR 
Vimos que as decisões constituem uma parte importante de todas 
as atividades do gestor. A partir do que apresentamos reflita e dis-
cuta com seu tutor como a inclusão de mais integrantes pode ajudar 
o gestor a tomar uma decisão eficaz? Da mesma forma, pense como 
essa participação pode diminuir a eficiência da tomada de decisão.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 119 
3.4 
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
Antes de iniciarmos nosso diálogo, faz-se necessário compreen-
dermos um processo mais amplo e que, por ser mais amplo, abrange a 
Comunicação Organizacional, que é a Comunicação Humana.
Desde o início dos tempos o homem tenta se comunicar com 
os seus semelhantes de várias maneiras ao longo dos séculos. Dessa 
forma, a linguagem evoluiu em paralelo com a evolução da espécie 
humana. 
O Homo Sapiens surgiu fisicamente mais adaptado ao meio e, 
com o aumento da sua massa cerebral, veio também uma linguagem 
mais sofisticada. Uma vez que surgia a organização social, regras tin-
ham que ser estabelecidas para o grupo (delimitação de fronteiras, es-
tabelecimento de papéis etc.). 
 Em 3000 a.C., surge a escrita cuneiforme, criada pelos suméri-
os na Mesopotâmia, esta era composta por símbolos que tinham um 
significado, e podia ser lida apenas de uma forma muito vaga. Foi só 
no ano 800 a.C. que os gregos separaram as consoantes das vogais e 
chegaram a um alfabeto completo. 
120 Fundamentos da Administração
A partir do exposto, podemos então definir comunicação como 
sendo o processo através do qual os indivíduos compartilham ex-
periências, conhecimentos, ideias e sentimentos, influenciando-se 
mutuamente e, juntos, modificam a realidade onde estão inseridos. 
Resumidamente falando, nos comunicamos quando tornamos 
algo comum, que o outro ainda não sabia. De preferência, algo que 
tenha valor e que possa promover mudanças na vida das pessoas.
Atualmente o mundo exige pessoas que dominem várias habil-
idades. Expressar-se bem e com segurança, elegância e naturalidade 
é fundamental em qualquer situação. A capacidade de se comunicar 
existe em diversas situações, formais ou informais, profissionais 
ou afetivas (marketing pessoal, persuasão, influência de pessoas, 
relações afetivas).
Fonte: http://2.bp.blogspot.com/_yO3u9cIAWbc/Szev7nrygoI/AAAAAAAAAfY/0TkdBkCUu-
nA/s400/Escrita_cuneiforme_sumeria.jpg
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 121 
Para que esse processo ocorra da maneira correta, devemos le-
var em consideração alguns elementos comunicativos. São eles: 
 D Emissor: É quem formula e transmite a mensagem, através 
do canal; 
 D Receptor: É quem interpreta a mensagem; 
 D Mensagem: Produto efetivo a serpartilhado pelo emissor 
(conhecimentos, emoções, informações etc.); 
 D Canal: Meios que visam transportar a mensagem do emissor 
ao receptor, a exemplo do rádio, da televisão, do telefone e 
da internet; 
 D Feedback: Retorno do Receptor ao Emissor; 
 D Ruído: Qualquer episódio de interferência ou impedimento 
parcial ou total da mensagem que gere alteração de significa-
dos, valores, interesses e palavras do Emissor ao Receptor.
A comunicação é fator fundamental para reconhecimento do 
homem e suas condições de vida social e profissional, uma vez que 
promove interação entre os homens. Nossa estrutura social é formada 
por hierarquias que se definem através da capacidade comunicativa 
de um indivíduo. 
As empresas são veículos de comunicação em si mesmas, 
emitindo a todo instante sinais ao mercado. Para tanto, precisamos 
entender que Comunicação Organizacional é o processo estratégico 
de gestão baseado em métodos e técnicas de Comunicação, destinado 
a melhorar a performance da organização em suas relações internas 
e públicas. Através dessa ótica, a Comunicação Empresarial deve ser 
uma ferramenta estratégica aplicada de forma permanente.
122 Fundamentos da Administração
Esse processo pode ser exemplificado pelo conjunto de métodos e téc-
nicas de comunicação adotadas pela empresa e dirigidas ao público interno 
e ao público externo englobando planejamento, implementação e condução 
das ações com o objetivo de: divulgar a missão da organização, estabelecer 
correto posicionamento, despertar sentimentos positivos, valorização dos 
recursos humanos da instituição (reconhecendo sua contribuição).
Empresas são percebidas pelo mercado e pela sociedade de 
forma holística e sistêmica, por isso as atividades das empresas são 
cada vez mais avaliadas por seu comportamento ligado a produtos, 
serviços, ambiente e ética.
Para que possamos melhor visualizar essa situação, veja o 
quadro abaixo:
Comunicação 
Empresarial Ontem:
Comunicação Empresarial 
Hoje:
 D Foco nos instrumentos de co-
municação;
 D Poucos investimentos na área (co-
municação vista como despesa);
 D Nenhuma ou pouca concorrência;
 D Consumidor dispondo de pou-
cos instrumentos para defesa 
de seus interesses;
 D Comunicação fragmentada, iso-
lada; 
 D Pouca valorização da comuni-
cação com o público externo. 
 D Visão mais ampla, estratégica;
 D Perspectivas de ampliação nos 
investimentos à medida que a 
comunicação é percebida como 
essencial;
 D Mercado altamente competitivo;
 D Consumidor pleno de seus direi-
tos;
 D Comunicação integrada;
 D Comunicação com todos os públi-
cos estratégicos (stakeholders). 
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 123 
É preciso desenhar a alma e a personalidade da empresa na cabeça 
dos públicos que influenciam na performance do negócio. Por conse-
quência, a Comunicação Organizacional se divide em Externa e Interna.
A Comunicação Externa visa atender aos diferentes públicos 
externos (consumidores, fornecedores, parceiros, comunidade). Ess-
es, por sua vez, possuem níveis linguísticos, sociais e culturais muito 
diversificados. Em virtude disso, tal comunicação precisa ser plane-
jada de maneira sinérgica e integrada. Além disso, um planejamento 
de Comunicação Externa deve considerar também as constantes mu-
danças ambientais, a fim de assegurar que a mensagem seja trans-
mitida de forma equilibrada, alcançando o público de interesse da em-
presa. São Modalidades de Comunicação Externa:
 D Jornalismo Empresarial: Formas Jornalísticas: Rádio, Jor-
nais, Revistas, TV;
 D Relações Públicas: Profissional que atua de forma objetiva 
para construir a imagem da empresa, promovendo o ajuste 
entre os objetivos empresariais e os interesses dos diversos 
públicos da organização. Cabe a esse profissional a realiza-
ção da pesquisa de mercado, para que seja traçado um perfil 
do público externo da empresa e, em seguida, sejam monta-
das as estratégias cabíveis;
 D Notícia Institucional: Utiliza-se do Jornalismo Empresarial para 
enaltecer o trabalho da empresa, construindo sua imagem;
 D Propaganda: Diferencia-se da Notícia Institucional por sua 
forma de interação com o consumidor, direcionando para a 
compra de uma marca;
 D Propaganda Institucional: Investimento em Responsabili-
dade Social, que é usada como Estratégia de Diferenciação 
124 Fundamentos da Administração
(adoção de praças e/ou reservas ambientais, auxílio a Insti-
tuições de Caridade);
 D Editoração e Identidade Visual: Canais que servirão de apoio 
aos objetivos comunicacionais (folders, cartazes, cartilhas, 
folhetos informativos, revistas, vídeos);
 D Marketing Social, Cultural e Esportivo: Campanhas nas áreas 
de saúde, esporte e educação (Os patrocínios a eventos cultu-
rais e a atletas apresentam alto retorno e aceitação da marca).
A Parte da Comunicação Organizacional conhecida como Co-
municação Interna reúne o conjunto de métodos e técnicas comu-
nicativas que se estabelecem entre a instituição e seu público interno. 
Opera-se por meio de fluxos vertical e/ou horizontal, envolvendo as 
chamadas redes formal e informal. Englobando o conceito de Endo-
marketing, a Comunicação Interna visa atribuir sentido à vida orga- 
nizacional, criando uma malha ou rede, ou ainda um sistema de ca-
nais, veículos, interfaces, enfim, de fluxos informacionais globais den-
tro de uma organização.
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 125 
Na forma de Comunicação interna vertical verifica-se dupla troca 
de feedback, que se processa nos sentidos Ascendente e Descendente. 
O Fluxo Ascendente flui de baixo para cima nas relações hierárquicas 
empresariais (subordinados a gerentes e/ou diretores). Já o Fluxo Des- 
cente obedece a ordem inversa, partindo dos níveis hierárquicos mais 
altos aos mais baixos (gerentes e/ou diretores aos subordinados).
Quando acontece a Comunicação Interna Horizontal, a infor-
mação se propaga entre profissionais de mesmo nível hierárquico, o 
que promove um trabalho mais coordenado entre setores diferentes.
Observa-se na rede formal canais estabelecidos de forma cons- 
ciente e planejada. Por seguir um modelo comunicacional formal e 
padronizado, facilitando o acompanhamento das informações trans-
mitadas, é a rede mais aceita pelas organizações.
 Com a Rede Informal ou “rádio peão”, temos informações fluin-
do de forma livre. Por ser extremamente variável e dinâmica, é de 
difícil controle, não sendo bem vista pela maior parte dos gestores. A 
da verdade é que essa rede comunicativa é positiva se promove entre 
os colaboradores espírito de equipe e identificação com a empresa, 
sendo negativa se gera boataria e desconfiança.
São exemplos de canais de comunicação interna: comunicação 
oral (face a face), eventos (esportivos e festas em datas comemorativas), 
palestras, murais, intranet, newsletter, carta, documentos oficiais (ofícios, 
circulares), e-mail, camisas (incluindo bottons e bonés), reuniões, cartil-
has, jornal interno, rádio interna, televisão, internet e o velho telefone.
O Endomarketing surgiu como elo entre o marketing e os re-
cursos humanos, com função de promover maior integração entre 
funcionário e empresa. Fazendo uso da Comunicação Interna, desen-
volve relações de trabalho como: troca, liderança, persuasão e tra-
balho em equipe.
126 Fundamentos da Administração
Mais que instrumento ou mecanismo, é atividade que incorpora 
elementos como política e cultura organizacionais. Promove, ainda, a 
convergência entre os objetivos humanos e os objetivos organizacio-
nais, na busca da eficiência.
Endomarketing é a política de tratar bem os funcionários. É es-
tar constantemente atraindo, desenvolvendo, motivando e retendo 
empregados qualificados. Apresenta como objetivos gerais troca, co-
municação, valorização e reconhecimento promovendouma parceria 
estreita entre empresa e colaboradores. Para isso utiliza instrumentos 
e técnicas de marketing, voltando-se, entretanto, para o público inter-
no através da divulgação dos objetivos da empresa.
Resumindo, Comunicação Interna é escutar e compreender o 
corpo organizacional, elaborando estratégias que façam circular a in-
formação e, sobretudo, é animar e LIDERAR.
E quem é o público misto? O público misto pode ser entendido 
como os prestadores de serviço e os fornecedores de uma empresa 
e, também, não podem ser esquecidos no momento da comunicação.
PARA REFLETIR 
A partir do exposto, reflita de que forma uma comunicação organiza-
cional eficaz exerce influência no trabalho do gestor. Identifique em 
qual ponto as formas comunicativas se cruzam com a liderança e com 
a tomada de decisão. Você acredita que a comunicação também influ-
encia na gestão de conflitos? Como? 
Tema 3
Transversalidade na 
Administração 127 
RESUMO 
Estudamos nesta unidade a motivação, a liderança, a tomada de de-
cisão e a comunicação organizacional, ferramenta esta indispensável 
à vida humana, seja durante a interação social, seja em sua interação 
corporativa. Dessa maneira, podemos concluir que todos esses tópi-
cos, se devidamente estruturados e implementados, contribuem para 
o desenvolvimento organizacional e humano.