FICHAMENTO EMBRAER A Líder Mundial em jatos Regionais

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Alex Sandro Ferreira de Santana
Matricula:201702315029
Disciplina:
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (NPG0042/2618118) 9001
Tutor: Prof. JAMES DANTAS DE SOUZA
Rio de Janeiro
2017
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (NPG0042/2618118) 9001
Estudo de caso: Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais 
Referências: PANKAJ GHEMAWHAT, GUSTAVO A. HERRERO e LUIZ FELIPE MONTEIRO. Embraer: A Líder mundial em jatos Regionais Estudo de caso Harvard Bussines School, 704-P03, 20 DE OUTUBRO DE 2000. Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro,2017.
 Em 1999 foi um ano divisor de águas para a Embraer. A Empresa registrou um recorde de US$ 230 milhões em lucro líquido e comemorou o décimo trimestre consecutivo de crescimento nos lucros. A receita total chegou a US$ 1,89 bilhão, e ao final do ano os pedidos registrados totalizavam US$ 6,4 bilhões em pedidos confirmados e US$ 17,7 bilhões incluído as opções – ambos recordes históricos.
 Fundada pelo governo brasileiro em 1969, a Embraer foi privatizada em dezembro de 1994 – ano em que registrou um prejuízo de US$ 310 milhões sobre vendas de US$ 177 Milhões. De lá para cá, a Embraer tornou-se líder mundial em jatos regionais. Em 1999, como maior exportadora do Brasil, a empresa entregou em 1997 jatos desse alcance, em comparação com 82 da Bombardier of Canada, 23 da British Aerospace a 15 da Fairchild Dornier. A Embraer Registrou receitas de US$ 1,9 bilhão naquele ano, dos quais 65% em custo de vendas, 10% em despesas operacionais (Com 6% em despesas de vendas), 13% em despesas financeiras e outras despesas não operacionais e 12% de rendimento líquido. Sua carteira de pedidos no fim de 1999 incluía pedidos confirmados de 387 aeronaves, das quais 371 eram jatos regionais a um valor total de US$ 6,4 bilhões, 729 unidades de opções de compra (pedidos sujeitos a confirmação pelos clientes entre 12 e 18 meses antes da entrega), no equivalente a um faturamento adicional de US$ 11,3 bilhões.	
	
	Início Promissor
	A história da Embraer permeia a história dos esforços do governo brasileiro de incentivar a indústria aeronáutica - uma prioridade para o país, dada a sua enorme extensão territorial, seus grandes rios e sua limitada infraestrutura de transportes terrestre a fluvial. Em 1941, o governo brasileiro criou um Ministério da Aeronáutica para fiscalizar o setor aeronáutico e civil e de defesa. Entre meados das décadas de 1940 e 1950, o governo criou o centro técnico da aeronáutica (CTA) para desenvolver projetos para a indústria aeronáutica, criou também o instituto de tecnologia aeronáutica (ITA) para formar engenheiros aeronáuticos e um instituto de pesquisa e desenvolvimento (IPD) para escolher 50 especialistas alemães em aeronáutica contratados após a segunda guerra mundial. As três instituições foram instaladas em São José dos Campos, estado de São Paulo.
	Em agosto de 1969 o Ministério da Aeronáutica do Brasil criou a Embraer para fabricar aeronaves militares e comerciais em São José dos Campos. O principal idealizador da nova empresa, Ozires Silva, formado pela ITA e oficial da força Aérea, foi o seu primeiro diretor. O decreto presidencial que criou a Embraer estipulou que o governo brasileiro controlaria no mínimo 51% de seu capital. O decreto também concedeu à empresa alguns privilégios especiais. Os órgãos federais sempre que possível, deveriam comprar aviões da Embraer preferencialmente ao de concorrentes. A Embraer não pagaria impostos ou tarifas aduaneiras sobre as matérias primas, peças e equipamentos não disponíveis no país que viessem a ser importados. Além disso, as companhias brasileiras poderiam investir anualmente 1% de seus impostos de renda federais em ações da Embraer. Esse esquema ajudou a Embraer a levantar um capital estimado em US$ 350 milhões entre 1970 e 1985.
	A Embraer entrou rapidamente em três segmentos do setor aeronáutico: o de aeronaves regionais de passageiros, aeronaves de defesa e aeronaves para fins específicos. Entre os primeiros produtos lançados estavam o xavante(1971) um jato para treinamento e ataque ar-terra construído com base em um acordo de licenciamento com a empresa Italiana Aermacchi; o Ipanema (1972), uma aeronave para pulverização sobre áreas de culturas agrícolas cujo o desenvolvimento fora iniciado pelo instituto de pesquisa do CTA(IPD); e o Bandeirante (1973), uma aeronave de passageiros turboélice de 19 assentos, também originária de um projeto do IPD, que teve mais de 500 unidades vendidas. Fornecida por seu privilégio de acesso ao grande mercado brasileiro, a Embraer também obteve uma licença Piper para a produção de aeronaves em geral. Isso irritou a Cessna, que antes dominava o mercado brasileiro, e mais tarde gerou pressões contra as tentativas da Embraer de vender os Bandeirantes para companhias aéreas dos EUA. 
	Os primeiros pedidos de exportação à Embraer vieram do Uruguai e do Chile. O Bandeirante atendia aos pré-requisitos de um número crescente de operadoras de “pontes aéreas” nos céus cada vez menos regulamentados dos EUA. Após a aprovação da FAA, as vendas para os EUA cresceram de cinco aviões em 1979 para 39 em 1981, ano em que a Embraer criou uma subsidiária inteiramente de sua propriedade, nos EUA, para se concentrar em vendas naquele país. A Embraer já dominava 46% do mercado de turboélices operando em pontes aéreas o o Bandeirante, apelidado de “ Bandit” (“Bandido”) pelos concorrentes, ultrapassara a Fairchild, antiga líder do mercado. Em 1982, a Fairchild registrou uma queixa junto a Comissão Internacional de Comércio (ITC, International Trade Commission) dos Eua, pedindo que uma tarifa compensatória de 39% a 44% fosse imposta aos Bandeirantes para contrabalançar os subsídios que a Embraer recebia do governo brasileiro. A ITC rejeitou o pedido. Em dezembro de 1984, 22 companhias áreas americanas operadoras de pontes aéreas usavam 130 Bandeirantes, que a Embraer também exportava para mais de uma dúzia de outros países. Após o sucesso do Bandeirantes, a Embraer começou a desenvolver o Brasília, um turboélice pressurizado com dois motores, com capacidade para 30 passageiros. A empresa lançou o Brasília em 1985 e, até 1999, vendeu 350 unidades – um desempenho aplaudido como sendo um sucesso comercial, mas por vezes questionado do ponto de vista financeiro.
Pressões e Privatização
 No fim da década de 1980 e início da década de 1990, o desempenho da Embraer apresentou uma queda acentuada por diversas razões. Na área internacional, o fim da guerra fria, que levou ao cancelamento de bilhões de dólares em programas militares em todo mundo, coincidiu com uma recessão mundial que afetou os pedidos de aeronaves de passageiros. Em 1985 os novos presidentes civis do Brasil e da Argentina, José Sarney e Raul Alfonsín, ambos assumindo o poder depois de anos de governos militares, assinaram um tratado de cooperação que se constituiu no primeiro rumo ao que viria a se tornar o tratado do Mercosul (Cone Sul).
	Na economia a inflação disparou, os preços só foram controlados com a implementação do plano real em 1994. A partir de então, a inflação permaneceu sob controle, mas o Brasil continuou a apresentar um grau muito fraco de competitividade internacional. O impacto conjunto dessas mudanças sobre a Embraer no início da década de 1990 foi devastador. A venda sofreu uma fortíssima queda, de US$ 700 milhões em 1989 para US$ 177 milhões em 1994, à media que a produção caiu de seis aviões por mês para apenas dois. Apesar de uma redução de 13.000 funcionários para 6.100 na força de trabalho da Embraer, o prejuízo médio passou dos US$ 200 milhões por ano. Em 1986 Ozires Silva deixou a empresa para assumir a presidência da Petrobrás e que depois passou a ser ministro de Infraestrutura e foi trazido de volta a presidência da Embraer.
	Recuperação
 Em busca de um nome para o cargo CEO da empresa, em meados de 1995 os novos acionistas daEmbraer escolheram Mauricio Botelho, diretor da CB, um engenheiro mecânico de 53 anos de idade. Nos meses seguintes, porém botelho alterou a estrutura da cúpula administrativa da Embraer contratando aproximadamente metade dos administradores seniores fora da empresa, e promovendo funcionários da própria Embraer para ocupar o restante das vagas. Os níveis hierárquicos administrativos foram reduzidos de sete para cinco. Gerentes e engenheiros que recebiam baixos salários devido ás restrições impostas a empresas estatais receberam aumentos salariais no prazo de um mês. Ao final de 1997, a Embraer começou a contratar novos funcionários pela primeira vez em quase 10 anos. A Embraer instituiu um programa de incentivo que distribuía aos funcionários o equivalente a 25% dos dividendos pagos aos acionistas. Esses pagamentos passaram a ser efetuados duas vezes ao ano.
 De maneira coerente com os objetivos estratégicos declarados pela Embraer, os limites da organização também foram redefinidos após a privatização. Passou a haver maior ênfase em terceirização – de insumos básicos e de serviços de alimentação e segurança, treinamento, de serviços técnicos especializados que poderiam ser transferidos para empresas constituídas por alguns dos muitos engenheiros que haviam sido demitidos e até mesmo a terceirização de processos de manufatura e montagem básicos à extensa rede de parceiros da Embraer.
	O ERJ 145
 O ERJ 145 foi criado em 1989 como uma versão alongada, e a jato, do turboélice Brasília, com 30 assentos, que também aproveitaria do trabalho de desenvolvimento do CBA123. O desenvolvimento do novo avião custaria US$ 300 milhões e ele atenderia a crescente demanda por vôos curtos, regionais e seria uma solução a aversão cada vez mais forte dos passageiros aos turboélices. 
	Antes da privatização, a CBS obteve de seus consultores a confirmação da existência de uma demanda para jatos regionais de 50 assentos, bem como das prováveis perspectivas para o ERJ 145 nesse mercado. Após assumir o cargo de CEO, botelho acelerou o ritmo do desenvolvimento. O novo avião voou pela primeira vez em agosto de 1995 e foi finalmente certificado em dezembro de 1996. 
	O principal concorrente do ERJ 145 era o CRJ-200, vendido pela Bombardier of Canada. O CRJ-200 foi concebido mais ou menos à mesma época que o ERJ 145, fez seu vôo inicial em maio de 1991 e foi certificado em janeiro de 1993. Apesar da vantagem de tempo inicial a favor do CRJ-200, a administração da Embraer estava confiante na vitória do ERJ 145 em novas “ companhas” em virtude de diferenças básicas. Do ponto de vista de passageiros, o CRJ-200 tinha quatro assentos à frente, em comparação com três no caso da aeronave da Embraer, e por isso oferecia menos espaço de cabine por passageiro. O diferencial de lucro potencial para as companhias aéreas era ainda mais importante. Enquanto o ERJ 145 tinha como base o projeto do Brasília, uma aeronave de passageiros o CRJ-200 era uma variante do grande jato comercial Challenger, da Canadair, originalmente criado na década de 1970. A companhia canadense reagiu agressivamente a entrada da Embraer no mercado, reduzindo significamente o preço do CRJ-200, distribuindo a seus clientes em potencial um manual detalhado que comparava desfavoravelmente o ERJ 145 com seu avião e até mesmo atraindo alguns engenheiros da Embraer através de anúncio de empregos publicados em um jornal de São José dos Campos.
A nova Família 
	Em meados de 1999, A Embraer assumiu o compromisso de completar sua família de jatos regionais desenvolvendo jatos de 70 a 110 assentos. Esse esforço de desenvolvimento aparecia desde que a maior parte do trabalho de criação do ERJ 145 e de seus derivados fora completado. A Crossair, maior companhia aérea regional europeia, foi o cliente que absorveu o lançamento da nova família, encomendando 160 unidades – 60 pedidos confirmados e 100 opções – em junho de 1999.
Os aviões
Além dos fatores macroeconômicos, a demanda por jatos regionais dependeria de fatores específicos ao setor. Será que os sistemas de controle de trafego aéreo conseguiriam lidar com a responsabilidade adicional de orientar um número muito maior de jatos de pequeno porte. Questões ambientais, como ruído e os níveis de eficiência no consumo de combustível eram também cada vez mais importante. Uma análise feita por uma firma de consultoria de Miami contratada pela Embraer indicou que o desempenho do ERJ 170 superou tanto o do CRJ-700 da Bombardier como o do FD-728 da Fairchild tanto em termos de potencial de lucros como em termos de configuração da cabine/satisfação dos passageiros. Segundo essa análise comparativa das três aeronaves, o ERJ 170 era a que necessitava de menores comprimentos de pista para pouso e decolagem, tinha também o maior alcance, operava aos menores custos, exigia a menor cargas de encomendas suficiente para equilibrar custos e receitas e apresentava o maior potencial de contribuição para a geração de um lucro líquido.
	Os três novos modelos deveriam ter 70,98 e 108 assentos, com os dois últimos sendo respectivamente designados como ERJ 190-100 e ERJ 190-200. Consequentemente, na família dos ERJ 135, ERJ 145, ERJ 170 e ERJ 190-100, cada avião possuía aproximadamente 1,36 vezes (a proporção 77/55) o número de assentos do avião imediatamente menor. O ERJ 190-200, no entanto foi a exceção a essa regra.
Mercados e Participações de Mercado
Sob a direção de curado, um novo departamento de informações de mercado para a área comercial desenvolveu sua própria metodologia de análise de mercado para substituir as avaliações feitas por consultores independentes, das quais a Embraer anteriormente dependia. A metodologia de mercado da Embraer sugeriu que a demanda total de jatos e turboélices regionais, entre os anos 2000 e 2009, seria de 4.800 unidades, 55% das quais (2.360 unidades) seriam alocadas aos segmentos de mercado aos quais a nova família da Embraer se destinava: jatos na faixa de 70 a 110 passageiros. A previsão de participação de mercado da Embraer incluía outras estimativas relacionadas com fatores competitivos: momento (na linha do tempo) relativo de entrada em operação, posicionamento dos produtos e estimativas mais gerais sobre pontos fortes e fracos. A primeira entrega da aeronave de 70 assentos pela Embraer (ERJ 170) estava programada para dezembro de 2002, a aeronave de 108 assentos (ERJ 190-200) seria entregue em junho de 2004; e a aeronave de 98 assentos (ERJ 190-100) seria entregue em junho de 2005.
	
As equações Econômicas dos projetos
Os dispêndios financeiros incluíram tanto grandes custos iniciais de investimento como custo ao longo da produção. O desenvolvimento dos três jatos regionais maiores poderia custar um total de U$$ 850 milhões, em comparação com uma estimativa de US$ 500 milhões para o desenvolvimento do primeiro avião da família, o ERJ 170.
 
Parcerias
	Solicitações para apresentação de propostas de parceria foram enviadas a 85 parceiros em potencial, dos quais 58 apresentaram propostas e 16 foram finalmente selecionados. Outros parceiros de menor porte foram incluídos à medida que o projeto avançou, e estimou-se que perto de 100 fornecedores se envolveria como parceiros de um ou de outro tipo.
A Disputa na Organização Mundial de Comercio (OMC)
 Uma disputa entre a Bombardier e a Embraer envolvendo financiamentos às exportações evoluiu a ponto de se constituir numa importante fonte de tensão entre Brasil e o Canadá, e em um importante teste para os mecanismos de solução de disputas da OMC. Essa disputa, como muitas outras no setor – por exemplo, entre a Boeing e a Airbus - , teve suas raízes no amplo financiamento governamental a exportações de aviões comerciais e a exportadores a juros preferenciais.
A conexão Francesa 
 Em 25 de outubro de 1999, a Embraer anunciou que um grupo composto por companhias francesas dos setores aeroespacial e de defesa – Aeropastiale/ Matra, Dassault Aviation, Thomson - CSF e SNECMA – iria adquirir20% das duas ações com direito a voto. Não haveria emissão de nenhuma nova ação: Os franceses iriam adquirir ações já existentes, e a participação total dos acionistas controladores brasileiros cairia de 85% para 69. O preço negociado implicava valorar a Embraer em cerca de US$ 2,4 bilhões. Essa aliança internacional, a primeira da Embraer envolvendo a participação acionária de companhias estrangeiras, refletia a convicção do CEO Maurício Botelho de que a empresa precisava conquistar maior escala para se desenvolver. A aliança com os franceses foi endossada pelos acionistas da Embraer – inclusive pelo governo brasileiro, que aproveitou essa oportunidade para reduzir ainda mais sua pequena participação na empresa. Botelho considerou irônica a oposição nacionalista ao negócio, porque, conforme testemunhou perante uma comissão do congresso, seu principal objetivo era aumentar a capacitação da Embraer no setor de defesa e, apenas secundariamente, em outras áreas comerciais e em expansão geográfica. Botelho estava disposto a expandir e não a limitar, o mercado de defesa da Embraer.
1