fichamento Embraer

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Daniela Demartini de Morais
Trabalho da Disciplina ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 Tutor: Prof. JAMES DANTAS DE SOUZA
Brasília
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
CASO: Embraer: A Líder Mundial em Jatos Regionais
REFERÊNCIA: Pankaj Ghemawhat. Gustavo A. Herrero. Luiz Felipe Monteiro.
TEXTO: 
Fundada pelo governo brasileiro em 1969, a Embraer foi privatizada em dezembro de 1994 — ano em que registrou um prejuízo de US$ 310 milhões. Sendo privatizada em Dezembro do mesmo ano, após passar por um período ruim, a mesma cresceu ao ponto de tornou-se líder mundial em jatos regionais.
A história da Embraer permeia a história dos esforços do governo brasileiro de incentivar a indústria aeronáutica — uma prioridade para o país, dada a sua enorme extensão territorial, seus grandes rios e sua limitada infra-estrutura de transportes terrestre e fluvial.
No fim da década de 80 e início da década de 90, o desempenho da Embraer apresentou uma queda acentuada por diversas razões: O fim da Guerra Fria; A recessão mundial que afetou os pedidos de aeronaves de passageiros; A desastrosa saga da aeronave CBA123; O Tratado do Mercosul, assinado entre o Brasil e Argentina que decidiu que a Embraer iria desenvolver, com o auxílio da Argentina, o CBA123, um projeto avançado, porém muito caro que em 1990 foi responsável por prejuízos estimados em US$ 280 milhões.
No Brasil, sérios problemas macroeconômicos foram responsáveis por grandes déficits. Pressões orçamentárias limitaram tanto as compras do governo brasileiro como seus programas de apoio a exportações. A inflação disparou e atingiu uma taxa anual de 37.000% no início da década de 1990. Os preços só foram controlados com a implementação do Plano Real, em 1994. A inflação permaneceu sob controle, mas o Brasil continuou a apresentar um grau muito fraco de competitividade internacional.
O impacto conjunto dessas mudanças sobre a Embraer no início da década de 1990 foi devastador. As vendas sofreram uma fortíssima queda e o prejuízo médio passou de US$ 200 milhões por ano. Para tentar mudar o crescente cenário de caus, Ozires Silva foi trazido de volta à presidência da Embraer. Embora não tenha sido capaz de estancar a sangria, ele ajudou a convencer o governo brasileiro de que a privatização era a única saída.
Em 7 de dezembro de 1994, um consórcio formado pela Companhia Bozano, Simonsen (CBS), adquiriu uma participação de 45% na Embraer por US$ 89 milhões. Mas continuaram a surgir problemas.A Embraer já estava pagando taxas de juro acima de 30%.
Em busca de reverter o processo descendente da empresa, o novo CEO, Maurício Botelho, em meados de 1995, alterou a estrutura da cúpula administrativa da Embraer e encarou como seu principal desafio transformar uma empresa focada e organizada em função de produção e desenvolvimento numa empresa que fosse mais centrada no mercado. Nas palavras dele, “Quando você tem apenas 100 clientes, deve se concentrar inteiramente no que eles querem”.
A empresa definiu suas metas de desempenho fixadas com base em um Plano Estratégico de Ação que definia seus objetivos para os cinco anos seguintes, e que era complementado por planos anuais de ação elaborados por cada vice-presidente, diretor ou gerente de divisão a partir das informações de seus subordinados.
Foi adotado um Sistema de remuneração para estimular o aperfeiçoamento do funcionário e a competitividade focado em: Criação de um modelo de gestão integrado que enfatizasse a evolução e a potencialização do desenvolvimento das qualificações, competências e habilidades diversificadas dos funcionários, voltados para os resultados empresariais; obtenção de um instrumento de gestão de carreiras, sucessão, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento profissional; estabelecimento claro do conceito de carreiras - horizontal e vertical na empresa; remuneração fixa baseada no crescimento das qualificações, competências e habilidades, demonstradas através das aplicações de avaliações; favorecimento da melhoria da comunicação entre as lideranças e seus liderados; promoção da conscientização de que o funcionário é o principal responsável pelo seu crescimento profissional.
Fazendo uma analogia com o conteúdo da aula, identifica-se que a estratégia foi revisada e alterada em virtude do constante monitoramento e identificação de fatores críticos internos e externos, analisando clientes, fornecedores e concorrentes. Nesse ambiente a Embraer considerou três categorias de risco: Risco de Liderança, de diferenciação e de estratégia de Lucro.
De maneira coerente com os objetivos estratégicos declarados pela Embraer, os limites da organização foram redefinidos após a privatização e os prejuízos operacionais foram estancados com relativa rapidez, mas o lucro líquido permaneceu em torno de zero, em grande parte devido à pesada carga de endividamento.
Para elevar o desempenho a níveis que valessem a pena sustentar, a Embraer também precisava de um produto de sucesso. A única perspectiva imediata era o ERJ 145, um jato regional de 50 assentos e dois motores que começou a ser desenvolvido em 1989. A possível transferência de alguns fornecedores do programa para a região de São José dos Campos, próximo a sua fábrica, foi um aspecto positivo. Com isto houve um crescimento acentuado nas exportações ajudando na reconstrução da empresa.
Como líder de mercado mundial, a empresa encontra-se em uma situação vantajosa, sendo considerada, uma empresa-líder da cadeia de produtiva, inaugurando uma nova fase de prosperidade para o crescimento dos seus produtos.
LOCAL: Texto completo disponível na Biblioteca da disciplina
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
 James E. Austin, “Empresa Brasileira de Aeronautica S.A. Teaching Note”, HBS No. 5-390-205
Para obter detalhes adicionais, consulte “Brazil: Potential Unraveled, Becoming the Country of the Present”, HBS caso No. 798-107 preparado por Cristina Marghales, Duerka Carraquillo, Andrea Pinnotti Cordeiro, Caio Alencar (MBAs 1998) e Professor Huw Pill.
Veja Pankaj Ghemawat, “Note on Privatization in Brazil”, HBS caso No. 799-025, para obter mais informações.
Veja HBS Case “Cia, Bozano Simonsen of Brazil: Partnering in Privatization”, 799-037, escrito por Pankaj Ghemawat em 1998, para obter mais informações sobre a CBS.
Roberto Bernardes, NPGT, Universidade de São Paulo, “The Embraer Case, Privatization and Management Change From Technological Imperative to Market Focus”, pp. 26-28.
“The Transportation Giant up North”, New York Times, 25 de dezembro de 1998, p. C1.
“Regional Ramp Up”, Flight International, 9 de junho de 1999, p. 144.
“Bombardier Profits Rocket but may Mask Regional Venture Risk”, Flight International, 21 de abril de 1999, p. 20.
“Bombardier’s Master Builder”, Forbes, 19 de abril de 1999, p. 163, e “Sky King”, Maclean’s, 11 de agosto de 1997, p. 31.
“Brazil Loses WTO Ruling on Aircraft Subsidies”, Financial Times, 29-30 de abril de 2000, p. 4
“Aircraft Builder Embraer Flies the Flag for Brazil”, Financial Times, 2 de agosto de 1999, p. 16
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