Apostila Análise das Organizações

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Marketing Estratégico 
MARKETING ESTRATÉGICO 
 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
GRADUAÇÃO 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
 
Análise das Organizações. 
FILHO, Prof.ª Me Aécio Flávio de Paula 
Foz do Iguaçu - PR 2014. 
 p. 82 
 
Administração - EaD 
 
CDU: 658.1 
 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-6900 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), 
 
Você está participando da disciplina de ANALISE DAS ORGANIZAÇÕES na 
modalidade a distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das 
Cataratas - UDC. Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser 
acompanhado e orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e 
construa um conhecimento relevante à sua formação profissional. 
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de 
atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo 
ao longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente virtual de 
aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele 
você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações online, além de 
recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais como links 
para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, 
textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua 
aprendizagem no curso. 
 
Bom estudo! 
Direção UDC Online 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 2 
UNIDADE I – EVOLUÇÃO DA TEORIA ..................................................................... 5 
1.1 ESCOLAS E ABORDAGENS TEÓRICAS DA ADMINISTRAÇÃO ....................... 5 
1.1.1 Administração Científica ................................................................................ 5 
1.1.2 Escola Clássica ............................................................................................... 6 
1.1.3 Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 7 
1.1.4 Abordagem Estruturalista, Sistemas Abertos e Contigencial ..................... 8 
UNIDADE II – ANÁLISE AMBIENTAL ..................................................................... 11 
2.1 ANÁLISE DOS AMBIENTES .............................................................................. 11 
2.1.1 Administrando o ambiente organizacional ................................................. 14 
2.2 GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................ 17 
UNIDADE III – INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES ....... 22 
3.1 A ENTREVISTA ................................................................................................. 22 
3.1.1 O Questionário .............................................................................................. 26 
3.1.2 A Observação Pessoal .................................................................................. 28 
3.2 ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO - LAYOUT ...................................................... 31 
3.3 ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS ............................................................ 46 
3.3.1 Organogramas ............................................................................................... 46 
3.3.1.1 Estrutural .................................................................................................... 48 
3.3.1.2 Circular ou Radial ....................................................................................... 49 
3.3.1.3 Funcional .................................................................................................... 50 
3.3.1.4 Matricial ....................................................................................................... 51 
3.4 FLUXOGRAMAS ................................................................................................ 52 
3.4.1 Fluxograma vertical....................................................................................... 53 
3.4.2 Fluxograma horizontal .................................................................................. 54 
3.5 MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO .......................................................................... 62 
3.5.1 Tipos de Manuais .......................................................................................... 63 
UNIDADE IV – NOVOS CONCEITOS E TECNOLOGIAS DE GESTÃO 
ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 67 
4.1 QUALIDADE TOTAL .......................................................................................... 67 
4.2 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 73 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
4.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 76 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 81 
 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
UNIDADE I – EVOLUÇÃO DA TEORIA 
 
Objetivo: No final deste módulo você será capaz de entender como ocorreu o 
desenvolvimento das teorias administrativas e identificar, compreender e os métodos 
para organização das empresas. Texto baseado na obra de Araújo (2010). 
 
 
1.1 ESCOLAS E ABORDAGENS TEÓRICAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Desde a evolução dos processos industriais vários estudiosos procuraram 
entender e explicar o funcionamento das empresas que envolvem a produção de 
produtos e serviços. Como as relações com as pessoas que lá trabalham e as 
maneiras de administrar um negócio, os parâmetros fundamentais para o sucesso 
que prevalecem até os dias de hoje com teorias adaptadas ao nosso mundo atual. 
Estes estudos desenvolvidos desde 1900 foram denominados de escolas ou 
também abordagens. Aqui colocaremos um breve comentário sobre elas já que você 
estudou em profundidade tais teorias na disciplina Teoria da Administração I e II no 
início do curso aplicando a analise organizacional. 
 
 
1.1.1. Administração Científica 
 
A primeira escola foi denominada Administração Científica, seu principal 
teórico foi Frederick Winslow Taylor que escreveu suas teorias por volta de 1900. 
Suas contribuições estão diretamente relacionadas à organização do trabalho, como 
retrata Araujo (2010): 
1. A determinação de normas rígidas para o movimento de cada homem, 
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas de trabalho; 
2. Seleção e treinamento dos operários e eliminação daqueles que não 
eram capazes de seguir os métodos predeterminados; 
3. O operário que seguisse as instruções e trabalhasse depressa 
receberia bonificações; 
4. Revisão do trabalho constante e responsabilidade assumida por 
direção e trabalhador.6 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Taylor, portanto pregava o uso de métodos de trabalho e a sua divisão em 
partes menores para que as empresas fossem mais eficientes e tivessem melhores 
resultados. 
Você pode observar que tais princípios perduram até os dias de hoje. Temos 
normas a serem seguidas em nossas atividades cotidianas, utilizando as 
ferramentas (cartas, emails, computadores, programas de computadores, telefones, 
descrição de atividades, etc.). 
Quando iniciamos um novo trabalho temos instruções a serem seguidas e 
somos responsáveis pelo resultado obtido nas tarefas que realizamos. 
 
Aprimore seus Estudos! 
Assista ao vídeo no endereço abaixo citado para relembrar o trabalho de 
Frederick Wislow Taylor e sua Administração Científica. 
Acesse: http://www.youtube.com/watch?v=JZq9a_r4C3M 
 
 
1.1.2 Escola Clássica 
 
Na Teoria Clássica, Henri Fayol também foi um importante teórico da época. 
Você deve ter estudado que Fayol determinou que para administrar uma empresa 
fosse preciso desenvolver o planejamento, a organização, a direção e o controle. No 
entanto, a organização e o comando foram seus principais focos, influenciando o 
que se estuda hoje nesta disciplina. 
Para auxiliar as empresas, o autor escreveu os 14 princípios de 
administração que demonstrava a preocupação com a organização. Araújo (2010) 
relembra: 
 
Divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, 
unidade de direção, subordinação dos interesses particulares ao 
interesse geral, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, 
equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal. 
 
 
 
Atenção! 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Pesquise no seu material da disciplina “Teoria da Administração I” e 
relembre mais sobre estes princípios. Exercitaremos mais a frente. 
 
Taylor e Fayol divergiram em algumas situações em função de pontos de 
vistas diferentes já que Taylor estava mais próximo dos operários e tentava, portanto 
criar métodos de trabalho e em especial para as tarefas. Já Fayol voltou seus 
estudos para o desenvolvimento de práticas a serem utilizadas pelos executivos 
das empresas, a organização do processo administrativo. 
Alguns teóricos discordaram dos estudos desenvolvidos pela escola clássica 
considerando que tal abordagem não levava em consideração o elemento humano, 
ou seja, as pessoas que trabalhavam nas empresas. 
Não devemos esquecer também as contribuições da Teoria da Burocracia 
que teve início junto a Escola Clássica de Administração e tem por definição como 
sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente 
realizada, tendo em vista os fins visados. 
 
 
1.1.3 Teoria das Relações Humanas 
 
Como você já deve ter estudado foi com uma experiência proposta por Elton 
Mayo em uma fábrica, em 1927, analisando os efeitos da iluminação na 
produtividade dos operários que iniciou a escola de relações humanas. 
 Ela trouxe uma nova perspectiva para a abordagem das organizações com 
os respectivos funcionários com a visão do “homo social”. 
Mary Parker Follet também foi uma das fundadoras desta escola estudando 
a motivação humana partindo dos valores individuais e sociais. O estudo procurava 
identificar como ter os operários motivados em seu ambiente de trabalho analisando 
o que cada um acreditava ser correto em sua vida e suas atividades profissionais. 
 
 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
1.1.4 Abordagem Estruturalista, Sistemas Abertos e Contigencial 
 
Outro estudioso da época foi Douglas McGregor que desenvolveu a Teoria X 
e Y, que identifica comportamentos favoráveis e desfavoráveis ao ambiente das 
empresas. 
Essa escola recebeu muitas críticas já que tinha um parecer 
excepcionalmente favorável às pessoas, sendo assim sua contribuição para a 
organização e os métodos de trabalho foi quase nula, a não ser pela necessidade 
que os administradores têm de considerar que a empresa é feita de pessoas que 
tem comportamentos diferentes e reagem de diversas formas a determinações 
expostas pelos seus superiores quanto à forma de organizar e de realizar suas 
atividades. 
 
Pesquise e Aprenda! 
Leia na internet o artigo que trata da gestão de pessoas na atualidade. O 
que você estudou é o princípio de tudo. O endereço é: 
http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1 . O 
Discurso e a Prática: o que nos Dizem os Especialistas e o que nos 
Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de 
Recursos Humanos. Vol 05 - Número 02 Data Mai, Jun, Jul e Ago, 
2001 RAC - Revista de Administração Contemporânea. 
 
Na evolução das teorias surgiu então Amitai Etizione constatando que nas 
organizações existiam conflitos resultantes da organização formal (estudado por 
Taylor e Fayol) e a organização informal (estudada na escola de relações humanas), 
a chamada abordagem estruturalista. Esta abordagem foi importante já que buscava 
equilibrar os estudos até então, envolvendo não só indústrias, nem só operários, ou 
só executivos e sim estudar a organização com todas suas nuances. 
Enriquecendo estes conceitos Katz e Kahn em 1987 chegaram à conclusão 
de que as organizações deveriam ser vistas como sistemas abertos, assim as 
empresas são conjuntos de atividades que coordenadas realizam um conjunto de 
finalidades. Esta abordagem dos sistemas abertos foi de grande valia para evolução 
da análise organizacional, uma das funções da organização sistemas e métodos, a 
utilização desta abordagem visa entender o funcionamento da empresa 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
proporcionando uma identificação rápida de problemas e consequente busca de 
soluções com objetivo de melhorar a qualidade das suas atividades. 
Na abordagem anterior sabemos que o sistema – empresa está inserido em 
um ambiente, mas foi na abordagem contingencial que estudiosos aprofundaram 
esse conceito e demonstraram a importância deste elemento no comportamento e 
no resultado da empresa. 
Como você já deve ter estudado o ambiente refere-se a tudo aquilo que esta 
fora das empresas e que influenciam suas atividades como: situações econômicas, 
culturais, concorrentes, clientes, tecnológicas, etc., e que estão em constante 
mutação. 
O principal feito da abordagem contingencial foi à comprovação de que não 
existe um modelo único de empresa, uma única forma de gerenciar e sim que cada 
empresa deve observar seu ambiente e tentar adequar-se a ele, acompanhando 
sempre suas mudanças e modificando quando necessário sua organização e seus 
métodos de trabalho. 
 
Pesquise e Aprenda! 
Aprofunde seus estudos. Leia o artigo que analisa a influência do 
ambiente na estratégia da empresa. Você o encontra em: 
http://br.hsmglobal.com/notas/52148-como-ambiente-externo-influi-na-
estrategia---1ª-parte e http://br.hsmglobal.com/notas/52149-como-o-
ambiente-externo-influi-na-estrategia---2ª-parte 
 
Essas escolas e teorias levaram para as empresas práticas administrativas 
as quais fazem parte do que será estudado nesta disciplina: qualidade total, 
arquitetura organizacional, gestão de processos, estruturas organizacionais, 
fluxogramas, organogramas, manuais etc. 
 
Para refletir! 
Reveja os materiais didáticos das disciplinas de Teorias de Administração I 
e II para poder associar a evolução das Escolas de Administração com a 
respectiva análise das organizações que você conhece. 
 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
A Análise das Organizações oriunda da “Organização Sistemase Métodos” - 
OSM, ou “O&M” surge a partir da evolução das teorias administrativas já 
comentadas a análise das organizações, do funcionamento de todas as suas 
atividades a partir das ferramentas resultantes dos estudos das teorias 
anteriormente desenvolvidas. 
Dentro da empresa não necessariamente existirão os profissionais de O&M, 
chamados também de analistas de O&M, mas administradores que tem por meta 
entender o funcionamento da empresa para resolução de problemas ou verificação 
de oportunidades de melhoria, com um objetivo maior: aumento da eficiência e da 
eficácia na organização, ou seja, lucro para aqueles que investiram na empresa. 
Você vai extrair desta disciplina formas de entender o funcionamento de sua 
empresa, ou do setor que você trabalha, de organizar suas atividades através de 
métodos que já demonstraram seus resultados facilitando o trabalho. 
A partir de agora você irá verificar como pode analisar o ambiente e a 
empresa, quais ferramentas poderão ser utilizadas, quais benefícios à empresa terá 
adotando essas práticas. 
 
 
 
 
 
 
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ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
UNIDADE II – ANÁLISE AMBIENTAL 
 
 
Objetivo: No final deste módulo você será capaz de entender o ambiente das 
organizações e identificar, compreender e aplicar ferramentas e métodos para 
organização e gestão dos processos nas empresas. Texto baseado na obra de 
Sobral (2008). 
 
 
2.1 ANÁLISE DOS AMBIENTES 
 
Vimos na Unidade I a importância das teorias de administração para 
explicarmos e compreendermos a forma que os administradores conduzem suas 
organizações nos mercados de atuação com seus processos internos. A análise 
ambiental foi observada desde os primeiros estudos de administração das 
organizações e sintetiza o que chamamos de ambiente organizacional. 
O ambiente organizacional refere-se ao conjunto de forças, tendência e 
instituições, tanto externas como internas à organização, que têm o potencial para 
influenciar o desempenho organizacional. Como poderemos observar na figura 01, 
ele divide-se em ambiente externo (que é compreendido pelo ambiente contextual e 
o operacional) e pelo ambiente interno. 
 
Figura 01 – Ambiente organizacional 
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
O ambiente externo é o contexto no seio do qual as organizações existem e 
operam, sendo constituído pelos elementos que se encontram fora dos limites da 
organização. É compreendido pelo ambiente contextual e o operacional. 
O ambiente contextual é avaliado as questões intangíveis que influenciam o 
desempenho da organização. Participam os Fatores Econômicos, Socioculturais, 
Demográficos, Políticos legais e os tecnológicos. A figura 02 apresentam alguns 
exemplos de cada fator: 
 
 
Figura 02 – Ambiente Contextual 
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 
Ainda no ambiente externo, a parte tangível é o ambiente operacional, o qual 
as organizações realizam seus relacionamentos. Conforme a figura 03 pode-se 
identificar os concorrentes, clientes, fornecedores, grupos de interesse especial 
(sindicat E quais são os fatores tangóivies os, ONG, etc.), governos, meios de 
comunicação social (mídia), bancos, etc. 
 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Figura 03 – Ambiente Operacional 
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 
O ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, 
tais como, trabalhadores, administradores, cultura organizacional, tecnologia, 
estrutura organizacional, instalações físicas, seus processos, etc. 
 
Para Refletir! 
Qual é a importância da questão do ambiente organizacional para o 
administrador moderno seja de uma pequena ou de grande empresa? A 
importância do ambiente, tanto interno como externo, está na ação gerencial 
equalizadora, isto é, o administrador tem que conseguir um equilíbrio na gestão 
da sua empresa, do ambiente interno da organização com a influência do 
ambiente externo com suas forças, instituições, e as tendências que afetam 
positivamente ou negativamente o desempenho das organizações. 
 
O problema que o administrador deve perseguir na ação equalizadora entre 
os ambientes internos e externos está na incerteza e dependência ambiental. Todos 
nós percebemos que o ambiente tem um ritmo de mudança ambiental. 
Associado ao numero de fatores do ambiente organizacional, por exemplo, o 
numero de empresas de uma cidade e seus comportamentos, podem auferir ao 
administrador um ambiente com alta ou baixa incerteza para suas decisões 
empresariais. Podemos observar na figura 04 e observar um exemplo prático. 
Devo investir na compra de uma loja de produtos importados mesmo não 
sabendo qual será a taxa de cambio futuro pelo qual pagarei por esses produtos e, 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
portanto, o meu custo dos meus produtos e do empreendimento? Essas são as 
incertezas em relação ao ambiente econômico que tenho que gerenciar e fatalmente 
influenciará minha decisão de investimento. 
 
 
Figura 04 – Incerteza e Dependência Ambiental 
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 
 
2.1.1 Administrando o ambiente organizacional 
 
Segundo Sobral (2008), o ambiente pode influenciar de forma diferenciada 
as organizações, mas a forma de lidar com o ambiente também depende dos 
administradores. Assim, as empresas podem adotar estratégias de: 
 Monitoramento do ambiente; 
 Adaptação ao ambiente; 
 Reação ao ambiente. 
 
A estratégia de monitoramento do ambiente realiza-se com o objetivo de 
perceber os primeiros sinais de mudanças nos fatores que irão influenciar a 
empresa. As empresas fazem uso redes informais, contatos com administradores de 
outras organizações, relatórios e estatísticas públicas por fontes oficiais, revistas de 
negócios, redes sociais, bancos de dados entre outros. Podem também usar a 
inteligência competitiva para monitorar o ambiente externo. 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Na estratégia de adaptação do ambiente as empresas que enfrentam um 
alto grau de incerteza ambiental podem fazer uso de várias estratégias de 
adaptação ao ambiente, nomeadamente segundo Sobral (2008): 
 Papéis de transposição de fronteiras; 
 Parcerias interorganizacionais; 
 Fusões e Joint-Ventures. 
 
As estratégias de reação ao ambiente consistem na tentativa da 
organização provocar mudanças das condições ambientais. Entre as principais 
estratégias de reação destacam-se, segundo Sobral (2008): 
 Ações de relações públicas; 
 Ações de responsabilidade social-ambiental; 
 Ações legais; 
 Ações políticas; 
 Cooptação; 
 Coalizões e Associações. 
 
Bate papo! 
Estão compreendendo bem a importância de como lidar com o ambiente 
organizacional para poder tomar boas decisões na empresa? 
 
Como os gestores devem lidar com o ambiente, um conceito que ganhou 
muita força na moderna administração é a do stakeholders. Os stakeholders (ou 
grupos de interesse) são indivíduos ou grupos que influenciam e são influenciados 
diretamente ou indiretamente pela ação de uma organização. 
O termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman. 
Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento 
estratégico de negócios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos 
em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou 
duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização). 
Como Parte interessada ou interveniente, é um termo usado em diversas 
áreas referenteàs partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas 
de governança corporativa executadas pela empresa. 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Cabe ao administrador avaliar corretamente as pessoas ou grupo de 
pessoas que são influenciados pela decisão empresarial e que tem um papel direto 
ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. 
É formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, 
fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e 
diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma 
determinada ação ou projeto. Para isso deve-se fazer uma análise de stakeholders 
segundo Sobral (2008). 
 
A análise de stakeholders é uma técnica gerencial que consiste em: 
– Identificar os stakeholders da organização; 
 Determinar a importância e impacto de cada stakeholder para a 
organização; 
 Determinar quais os stakeholders críticos para a organização; 
 Desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos 
stakeholders de acordo com a sua relevância e características 
específicas. 
 
A partir dos resultados da estratificação desses stakeholders e da situação 
de incerteza do ambiente organizacional poderemos estabelecer as estratégias de 
ação para os stakeholders da organização, conforme a figura 05. Quando a 
importância do stakeholder é crítica e o ambiente organizacional é de alta incerteza 
ambiental poderemos fazer a estratégia de parceria ou aliança. 
Se o stakeholder é crítico, mas o ambiente organizacional é de baixa 
incerteza ambiental poderemos ter uma estratégia de gestão do stakeholder. Se o 
stakeholder avaliado não for crítico e o ambiente organizacional for de alta incerteza 
ambiental, optaremos pela estratégia de monitoramento de fronteiras. Ao contrário, 
se o stakeholder não é crítico e o ambiente organizacional for de baixa incerteza 
ambiental, escolheremos a estratégia de monitoramento do ambiente. 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Figura 05 – Estratégias de ação para os stakeholders 
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 
Vimos a importância da análise ambiental para que um gestor possa ter 
eficácia e eficiência em suas decisões. Não deixe de participar das atividades de 
estudo para memorização e melhor entendimento dos conteúdos ministrados. 
 
Atenção! 
Não deixe de participar das atividades de estudo para memorização e 
melhor entendimento dos conteúdos ministrados. Você utilizará esse 
conhecimento em todo curso e na sua vida profissional. 
 
 
2.2 GESTÃO POR PROCESSOS 
 
O que é melhor para as organizações? Estudos estruturais realizados em 
cada fração organizacional ou estudos visando à gestão de processos, como um 
todo ou, eventualmente, em processos que atingem uma boa parte das frações 
organizacionais? 
A resposta é obvia. Para melhor desempenho das organizações o 
administrador deverá conhecer e saber operacionalizar o conjunto de atividades 
como um todo, de todas as etapas, até o objetivo final com o máximo de eficiencia e 
eficácia operacional. 
 
 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Assim devemos conceituar processos. Afinal o que são Processos? São 
sequencia de atividades que segue um cronograma pré-estabelecido; 
 Deve extrapolar as necessidades de seus clientes; 
 Contempla as etapas seguintes: entrada, transformação e saída; 
 Não possui vínculo direto com a relação hierárquica (prega o espírito 
de equipe). 
 
Já atividades referem-se às tarefas executadas por pessoas ou máquinas 
com o intuito de transformar um insumo num produto que deverá sofrer 
transformação por outra atividade e assim sucessivamente compondo um processo; 
e podem ser subdivididas em: ativas (primárias e secundárias) e latentes (internas e 
externas). 
A gestão de processos é a gestão onde as atividades sequenciais são 
priorizadas e o processo de investigação é onde a prioridade é dada à forma como o 
trabalho é executado, a fim de otimizar os processos. Citamos Oliveira (2009) para 
auxiliar o entendimento: 
 
A administração de processos deve ser um procedimento contínuo e 
acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as 
suas partes ou atividades integrantes” . De modo a ser utilizado nas 
tecnologias de gestão organizacional, como por exemplo, pela 
reengenharia, gestão pela qualidade total, ou pelo benchmarking. 
 
Segundo Araújo (2010) as etapas para o estudo dos processos devem 
considerar: 
 Projeção da missão da equipe 
 Revisão do macrofluxo operacional do processo 
 Sumário do processo 
 Análise de suas atividades 
 Definição das medidas (parâmetros) 
 Preparo do manual do processo 
 
Na gestão por processos é importante ressaltar a necessidade de criação de 
indicadores de desempenho para poder planejar, organizar, dirigir e controlar os 
processos. Os principais indicadores devem olhar a organização dentro de 
perspectivas que são: perspectivas financeiras, perspectivas dos clientes 
 
 
 
 
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ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
(consumidores), perspectivas de processos críticos, perspectivas de aprendizado e 
crescimento, perspectiva de responsabilidade social, perspectiva das pessoas, 
perspectiva de aquisição e dos fornecedores e a perspectiva do ambiente 
organizacional. 
No estudo convencional dos processos temos duas ferramentas: o 
fluxograma (que veremos em outra aula) como gráfico de procedimentos; gráfico de 
processos; fluxo de pessoas e papéis ou fluxo de documentos e os indicadores de 
problemas como as filas, fluxo vagaroso do processo e tarefas confusas. 
Vale a explicação de Araújo (2010) que a inter-relação dos processos é uma 
evidência e torna-se difícil estudar um processo isolando-o dos demais processos ou 
isolando-o de outros aspectos organizacionais, daí a moderna proposição da gestão 
de processos. 
O estudo dos processos tem o objetivo de assegurar a fluidez do processo e 
manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e 
ineficácia de todo o processo. Tem ainda como objetivos secundários: 
 identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
 verificar as vantagens em alterar a seqüência; 
 adequar as operações (passos) às pessoas; e 
 identificar a necessidade de treinamento. 
 
Para o estudo de um único processo, a estratégia do estudo deve a partir da 
escolha do processo a estudar, a coleta dos passos e sua representação gráfica, 
análisar os métodos empregados atualmente, implantação de novo processo; e 
manualização do processo. 
 
Para Refletir! 
Você conseguiria observar e entender os processos de uma empresa 
apenas observando visualmente e conversando com os funcionários? 
 
Para a correta gestão dos processos com eficiência e eficácia nos resultados 
dos processos, a base da gestão de processos deve: Araújo (2010). 
– No fluxograma: 
• Planilha de fluxograma integrado; 
• Eliminar passos é uma alternativa na simplificação de processos; 
 
 
 
 
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ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
• Observação pessoal é essencial na tomada de informação; 
• Omitir o registro de um passo pode acarretar prejuízo; 
• Um processo não existe de forma compartimentada; 
• Vincular o estudo de processo a um estudo de arranjo físico; 
• A elaboração de manuais de serviços ou procedimentos; 
• Análise de processos; e 
• Softwares próprios para gráficos que permitem a construção de 
fluxogramas. 
 
– Com o Sistemas de informação: 
• Importância do usuário do sistema; 
• Checar periodicamente o sistema;• Criar, gerir e manter sistemas é o que garante a sobrevivência da 
organização; 
• Testar os sistemas computadorizados (caráter obrigatório); 
• Mudança de códigos e símbolos significam mudanças no 
comportamento da atividade e, principalmente, das pessoas; 
• Implementação do sistema eletrônico deve ser gradual; 
• Dificuldade de fazer simulação em sistemas não eletrônicos; e 
• Elaborar manual específico para cada sistema. 
 
A adoção de uma verdadeira gestão de processos não elimina as 
conhecidas análises estruturais, mas se completam; e a passagem de uma visão 
tradicional da organização para uma visão atual onde a gestão de processos é 
considerada como uma excelente alternativa implica na construção de talentos que 
possam ser capazes de manter a organização. 
O perfil desejado de um administrador voltado para a gestão por processos é 
a que seja: 
• Capaz de compreender a ligação entre a estratégia empresarial e a 
cadeia de valor da empresa; 
• Ter o domínio de metodologias, técnicas e ferramentas para o 
mapeamento, desenho, melhoria e redesenho dos processos; 
 
 
 
 
21 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
• Entender a importância das equipes na execução dos processos, de 
modo a preparar o ambiente para uma gestão de processos 
orientada por competências; 
• Conhecer a influência da tecnologia e sua adaptação como suporte 
para a execução de processos; e 
• Ter visão sobre o impacto da introdução de uma gestão orientada por 
processos. 
 
Atenção! 
Não deixe de participar das atividades de estudo para memorização e 
melhor entendimento dos conteúdos ministrados. Você utilizará esse 
conhecimento em todo curso e na sua vida profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
UNIDADE III – INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE 
INFORMAÇÕES 
 
 
Nessa etapa trabalharemos com as ferramentas e técnicas que contribuirão 
para um entendimento dos processos de uma organização. 
 
No papel de analisar o funcionamento da empresa encontramos muitas 
vezes a necessidade do diagnóstico organizacional. Para que ele possa ter um bom 
resultado operacional, três são as ferramentas mais utilizadas: entrevista, 
questionário e a observação pessoal. Sobre essas ferramentas principais falaremos 
nesta aula. 
 
 
3.1 A ENTREVISTA 
 
A entrevista tem por objetivo obter dados e informações sobre o 
funcionamento dos setores da empresa que estão sendo analisados. Portanto a 
entrevista será efetuada com os responsáveis da área e com aqueles que trabalham 
nela, pois aqueles que executam o trabalho são aqueles que têm mais 
conhecimento sobre seu funcionamento. 
É importante obter respostas francas, completas e verdadeiras do 
entrevistado e informar que sua participação é fundamental o resultado da pesquisa. 
Integrar a equipe de trabalho afim de que todos colaborem com as informações e 
durante seu desenvolvimento perceber, sentir e conhecer o ambiente de trabalho 
destas pessoas que estão sendo entrevistadas. 
Curiosidade: Nossa capacidade de ouvir é o dobro da nossa capacidade de 
falar, falamos em média 150 palavras por minuto, e podemos ouvir 300 palavras por 
minuto, o que pode nos levar a distração mental. Acabamos por pensar em outras 
coisas e deixamos de ouvir tudo mais em nosso redor. Por isso é muito importante 
estarmos atentos às respostas que estamos recebendo. 
Com a entrevista o gerente pode buscar a participação e discussão de todos 
os envolvidos na solução do problema. A entrevista precisa ser estruturada, ou seja, 
 
 
 
 
23 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
precisa determinar por escrito o que será perguntado, do contrário será uma simples 
conversa onde podem se perder informações importantes sobre os acontecimentos. 
 
Exemplo! 
Carreira (2009) apresenta um roteiro de entrevista para que você possa 
entender como ele pode ser construído. 
 
CIA CONSULTORIA DE NEGÓCIOS 
 
ROTEIRO DE ENTREVISTA 
 
Objetivos da Entrevista: 
Obter informações sobre a estrutura organizacional e operacional da empresa em 
geral, do ponto de vista de um homem organizacional que ocupa o cargo mais 
elevado na hierarquia. 
 
Dados preliminares: 
Entrevistado: Carlos Eduardo Tardivo. 
Cargo: Presidente 
 
Roteiro: 
1. Missão da empresa 
2. Políticas da empresa. 
3. Diretrizes. 
4. Metas. 
5. Programas. 
6. A ética na organização. 
7. Participação nas decisões de escolha de Clientes. 
8. Processo de tomada de decisões. 
9. Objetivos a serem alcançados. 
10. Planos para o futuro. 
 
TRIANON SUÍTES HOTEL 
ROTEIRO DE ENTREVISTAS 
 
Objetivos da Entrevista: 
Obter esclarecimentos dos diversos procedimentos da rotina “atendimento de um 
cliente” e obter a sua visão em relação a aspectos gerais da empresa, 
especialmente voltada para a sua estrutura organizacional. 
 
Dados preliminares: 
Entrevistado: Dante Martinelli. 
Cargo: Gerente de departamento operacional. 
 
Roteiro: 
Estrutura organizacional 
 
 
 
 
24 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
1. Objetivos da empresa. 
2. Papel do Gerente. 
3. Falhas na estrutura que comprometem as rotinas operacionais. 
4. Pontos fortes da estrutura. 
5. Pontos fracos da estrutura. 
 
Estrutura operacional 
1. A priorização das rotinas 
2. Casos especiais tais como de clientes especiais ou clientes assíduos. 
3. Citação de casos incomuns e as soluções destes. 
4. Avaliação de virtudes da rotina de atendimento ao Cliente. 
5. Avaliação das falhas da rotina de atendimento ao Cliente. 
6. Análise comparativa da rotina de atendimento ao cliente com os concorrentes. 
7. Pontos considerados como “chave” dentro da rotina estudada. 
8. O que deve ser mudado. 
 
Vantagens da entrevista, segundo Araújo (2010): 
1. Contato direto, face a face, com a área, com os subordinados, com os 
superiores, com o ambiente de trabalho em si. Permitindo que o entrevistado 
faça críticas e sugestões sobre seu trabalho. 
2. Possibilita o detalhamento completo de uma rotina de trabalho, possibilitando 
ao entrevistador conhecimento mais profundo do setor ou atividade analisada. 
3. Permite àquele que tem dificuldades em esboçar seus pontos de vista na 
forma escrita faça verbalmente. 
4. Possibilita usar procedimentos diferentes entre cada entrevistado, formas de 
falar, a linguagem utilizada etc. 
5. Acesso às informações que estão apenas na memória do entrevistado, 
podendo assim estimular respostas através de outros questionamentos. 
6. Pode avaliar a atitude e a capacidade profissional do entrevistado, permiti 
sentir e perceber as restrições, medos ou reações de cada um. 
 
Desvantagens da entrevista segundo Araújo (2010): 
 Dificuldade de fazer anotações durante a entrevista, aquelas informações que 
demonstram claramente o pensamento do entrevistado, que muitas vezes não 
podemos escrever na sua frente. 
 É muito frequente que o entrevistado responda as questões com palpites e 
adivinhações que muitas demonstram que ele não conhece profundamente o 
assunto que esta sendo comentado. 
 
 
 
 
25 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 Muitas vezes o entrevistador se coloca no lugar do entrevistado e as 
informações resultantes não refletem a verdade absoluta. 
 
Segundo Ballestero-Alvarez (2010) e Araujo (2010) é importante que quando 
você estiver realizando a entrevista tome alguns cuidados: 
1. As questões devem ser relacionadas ao tema, não perca o foco. 
2. Evite fazer perguntas que a resposta seja sim ou não, resposta inteligente 
depende deuma pergunta inteligente. 
3. As críticas devem ser feitas na análise das respostas e nunca na frente do 
entrevistado. 
4. Não tenha pressa, as pessoas precisam de tempo para pensar. 
5. Observe as interrupções, nelas podem existir informações importantes sobre 
o funcionamento do setor, telefonemas, pessoas, etc. 
6. Você não pode provocar interrupções, como bater a caneta na mesa, mexer 
em chaves, atender celular, etc., isso pode demonstrar desrespeito. 
7. Existindo dúvida pergunte novamente, para saber exatamente o que o 
entrevistado quis dizer. 
8. Durante a entrevista, cuidado coma forma de falar, principalmente 
brincadeiras, elas podem não ser entendidas como tal. 
9. Tente conhecer todo o histórico das atividades se já houve modificações e 
como elas foram implantadas. 
10. Quando o entrevistado lhe fizer uma pergunta seja o mais honesto possível e 
responda com educação e cortesia, mas não diga além do que deve, 
principalmente quando ele quiser saber sua opinião sobre o que foi 
perguntado. 
 
Atenção! 
Vários autores apresentam uma série de dúvidas sobre esta ferramenta 
que vale a pena estudar. São dicas úteis de problemas que você talvez 
enfrente quando aplicá-la. Consulte os livros recomendados! 
 
 
 
 
26 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
3.1.1 O Questionário 
 
O questionário para análise das atividades da empresa não tem o mesmo 
impacto que a entrevista. As informações resultantes da aplicação do questionário 
são geralmente genéricas e são utilizadas em condições especiais que segundo 
Araújo (2010) resume-se em: 
• Falta de tempo para entrevista. 
• Dificuldades na realização das entrevistas, principalmente quando existem 
conflitos entre setores da organização e portanto entrevistas não serão bem 
aceitas. 
• Distanciamento geográfico. Grandes organizações ou órgãos públicos com 
muitos setores, localizados em cidades distantes dificultam a entrevista. 
• Levantamento de dados quantificáveis – quantos chefes, cargos, atividades, 
qual a quantidade de tarefas, fica mais difícil quando não há registros. 
 
Vantagens do questionário: 
a) Permite que o gerente tenha as informações ao mesmo tempo em que exerce 
outras atividades – não se perde tempo. 
b) Exige muito menos trabalho na aplicação 
c) Pode ser empregado num grande número de pessoas 
d) O entrevistado pode ser mais honesto, ter maior liberdade, pois não se 
identifica. 
e) Pode consultar chefias, arquivos ou outras pessoas, pois terá tempo 
suficiente. 
 
Desvantagens do questionário: 
 As perguntas podem ser interpretadas e compreendidas de formas diferentes. 
 Dificuldades na elaboração do questionário e no processo de tomada das 
informações, estas atividades consomem muito tempo. 
 Resistência do entrevistado ao preenchimento fazendo com que a taxa das 
pessoas que não respondem ser alta. 
 Não permite que as pessoas tirem as dúvidas. 
 
 
 
 
 
27 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Da mesma forma que com as entrevistas para utilização do questionário é 
importante alguns cuidados segundo Araújo (2010). 
 Poucas palavras e o máximo de simplicidade na formulação das questões. 
 Explicar no próprio questionário qual é seu objetivo. 
 Utilizar uma linguagem que seja compreensível às pessoas que irão 
responder aos questionários. 
 Testar o questionário antes da aplicação completa, aplicar junto a um grupo 
menor para verificar se as questões são de fácil entendimento. 
 
Exemplo! 
Carreira (2009) apresenta uma série de exemplos de questionários. Você 
pode utilizar como base para desenvolver o seu. Observe que o 
questionário vem acompanhado de uma carta de apresentação, com os 
objetivos do questionário e com as instruções para preenchimento, que 
neste caso é eletrônico. 
 
Ilma. Sra. 
Dora Massari Reis 
DD. Gerente de Divisão de Administração 
 
Prezada Senhora 
 
O Questionário anexo tem por objetivo levantar dados referentes aos 
objetivos organizacionais e ao ambiente organizacional em que a empresa 
opera. Ele foi elaborado pela equipe de consultores da Consultoria de 
Negócios, juntamente com a equipe interna de redesenho organizacional, 
criada pelo Dr. Elimar Garcia, Presidente das Empresas Barnabé SA. 
A sua participação é muito importante para que possamos desenvolver 
estudos para o projeto de reorganização administrativa da empresa, como é de 
seu conhecimento. 
Solicitamos que o Questionário seja respondido até às 16 horas do dia 
16 de junho p.f. e endereçado ao Dr. Aloisio de Azevedo, Coordenador do 
projeto. Quaisquer dúvidas poderão ser esclarecidas no ramal 3811. 
Antecipadamente agradecemos a sua colaboração e aproveitamos a 
oportunidade para nos colocarmos à sua inteira disposição. 
Atenciosamente, 
 
Rodolfo Augusto de Sá Pereira 
Presidente do GT 
 
EMPRESA BARNABÉ AS 
LEVANTAMENTO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
28 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Rodolfo Augusto de Sá Pereira Em: dd/mm/aa 
Presidente do GT 
 
Nome: 
Cargo: 
___ Não desejo ser identificado. 
 
Orientações 
Se for necessário, faça pesquisa em documentos. Não há necessidade 
de anexá-los. 
Nas questões fechadas, fazer um “X” na alternativa correta clicando 
duas vezes sobre a opção desejada e na janela selecionar o valor padrão 
“selecionada”. 
Nas questões abertas dar dois cliques na janela inserir a opção no “item 
suspenso” e clicar em adicionar. 
As respostas fornecidas serão inseridas no banco de dados com acesso 
restrito apenas ao coordenador do projeto. Os nomes dos funcionários 
somente serão divulgados com sua autorização expressa. 
Em caso de dúvida consultar a coordenação da pesquisa. 
1) Como são representados os controladores (sócios) da empresa ou 
proprietários na sua estrutura administrativa atual? Indique o percentual de 
participação de cada sócio da empresa e o cargo ocupado na estrutura atual. 
2) Quais os objetivos básicos dos controladores da empresa? 
3) Cite os mais fortes motivos pelos quais a empresa pretende continuar 
no ramo em que se encontra, além, obviamente, do fato de nele já estar? 
 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
4) Quais as principais oportunidades que a economia promoverá para o 
ramo de negócios em que a empresa se encontra? 
5) Quais as principais ameaças ambientais (governo, concorrentes, 
mercado, fornecedores, recursos humanos etc.) que podem impactar o ramo 
de atuação da empresa, e como esta pretende se preparar? 
6) Como a evolução tecnológica e a automação poderão impactar o ramo 
de atuação da empresa e como ela pretende se preparar para acompanhar 
essa evolução? 
 
Bate papo! 
Você esta conseguindo acompanhar os conteúdos ministrados? Refaça 
as leituras caso tenha necessidade. 
 
 
3.1.2 A Observação Pessoal 
 
A observação é uma ferramenta que você poderá utilizar como 
complementação a entrevista ou ao questionário. Não podemos utilizar apenas a 
 
 
 
 
29 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
observação para o levantamento de informações, pois um olhar sobre as atividades 
pode não dar acesso a todas as informações necessárias para tirarmos conclusões 
sobre os processos, bem como nossas interpretações podem ser diferentes da 
realidade. 
Com a observação é possível observarmos as lideranças, as relações entre 
as pessoas, determinando o quanto as pessoas cooperam entre si ou competem no 
ambiente de trabalho, informações importantíssimas para complementar a análise. 
 
Exemplo! 
Carreira (2009) demonstra um exemplo de roteiro de observação. Ele é 
fundamental para um bom resultado. Veja a seguir! 
 
EMPRESA BARNABÉ AS 
Roteiropara Observação Direta 
Objetivo da Observação Direta: 
Analisar o cenário organizacional da Presidência sob o aspecto da 
racionalidade técnica. 
Foco: 
Através do estudo do espaço físico cria-se a possibilidade de estabelecer uma 
relação com alguns conceitos que, apesar de implícitos, são, em alguns casos, 
de grande importância para a compreensão da dramaturgia do Presidente. 
 
Roteiro: 
Quesitos verificar se 
Aproveitamento do espaço: as superfícies estáticas, gravitacional e de 
circulação estão corretas. 
Mobiliário: são adequados para o papel de Presidente, se estão localizados 
corretamente. 
Ruído: há ruído ambiental é adequado e se respeitam os padrões de normas 
técnicas. 
Piso: o piso é adequado e se respeitam os padrões de normas técnicas. 
Climatização: o controle da temperatura ambiental está sendo realizado 
corretamente e se os equipamentos estão sendo utilizados e mantidos 
conforme normas técnicas. Se os equipamentos são adequados e se são 
realizadas manutenção preventiva. 
Cor: as cores são utilizadas adequadamente e se respeitam os padrões de 
normas técnicas. 
Iluminação: está adequada e se respeitam os padrões de normas técnicas. 
Interligações: as inter-relações dos órgãos com a Presidência estão corretas. 
Segurança: a legislação e as orientações técnicas sobre segurança estão 
sendo cumprida 
 
Vantagens da observação segundo Araújo (2010): 
 
 
 
 
30 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
1. Permite o registro do comportamento da forma como ocorre. 
2. Não depende da capacidade de falar e da disposição do indivíduo para fazê-
lo. 
3. Localização fácil e exata de pontos críticos/problemas das atividades. 
4. Comparar entrevistas e questionários com a realidade. 
5. Desenvolver conhecimento prático do assunto, os gerentes tem a 
oportunidade de conhecer como são executadas as tarefas. 
 
Desvantagens da observação conforme Araújo (2010): 
 É um processo demorado, pois é necessário que a tarefa seja executada 
por completo para sua perfeita análise. E muitos fatos podem acontecer 
em momentos que o observador não esteja presente. 
 O observador pode ter impressões equivocadas de um fato e que resultará 
em uma análise equivocada. 
 O observador pode atrapalhar as atividades que estão sendo 
desenvolvidas pela simples presença e observação. 
 
Para que o resultado da observação seja favorável alguns cuidados devem 
ser tomados segundo Araújo (2010): 
 Evitar o caráter de inspeção, por isso as pessoas devem ser avisadas que a 
observação será feita. 
 Ser informal, ser amistoso na visita para não inibir as pessoas em suas 
atividades. 
 
Nesta aula você pode verificar ferramentas fundamentais para que você 
possa iniciar a análise das atividades em sua empresa ou setor que você trabalha, 
de posse dessas informações é possível verificar onde estão os problemas de sua 
empresa ou onde as atividades podem melhorar. 
 
Aprimore seus estudos! 
Ler na bibliografia recomendada os assuntos aqui abordados e faça uma 
resenha para fixar os conteúdos. 
 
 
 
 
 
31 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
3.2 ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO - LAYOUT 
 
Na aula anterior você verificou formas de levantar informações na empresa 
daquilo que se faz e das pessoas que nela trabalham. Complementar ao 
levantamento dessas informações você verá nesta aula uma forma de análise que 
pode estar contribuindo para problemas de mau desempenho na empresa e que 
muitas vezes em outras avaliações não se consegue observar. 
Falaremos da ferramenta denominada arranjo físico ou layout, entendido a 
forma como estão colocados os móveis, máquinas, equipamentos ou conjunto de 
acessórios que compõem os seus postos de trabalho no espaço da empresa. 
Muitas vezes prevalece na arrumação da empresa o aspecto visual e para o 
administrador ou gerente é mais importante o fluxo das pessoas, dos materiais e das 
informações dentro da empresa. É este fluxo adequado que pode trazer melhorias 
de produtividade, ganhos de tempo, ambiente de trabalho, etc., influenciando 
indiretamente na lucratividade da empresa. 
 
Saiba mais! 
Acesse os links e observe alguns exemplos de empresas que com o 
auxílio da melhoria do layout obtiveram benefícios: 
http://www.infotec.org.br/Result_cases.aspx?xyz=209 
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/4785?show=full 
http://www.sebraesp.com.br/node/7034 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-
67622009000100017&script=sci_arttext 
 
Segundo Rebouças (2009, p 344) estudar o arranjo físico é fundamental 
quando: 
 Quando os trabalhos ou atividades demoram demais para ficarem prontos. 
 Quando formulários acumulam-se ou excessiva concentração de pessoas em 
determinados locais da empresa. 
 Os locais de trabalho são inadequados gerando descontentamento e baixa 
produtividade dos funcionários. Você já deve ter ouvido funcionários falarem: 
“Eu quero ficar aqui, é melhor; vejo as pessoas passarem no corredor”. “Aqui 
eu não fico. Detesto atender telefone.” “Não falo com fulano. Não sento ali”. 
 
 
 
 
32 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 Quando a dificuldade de locomoção das pessoas no ambiente de trabalho. 
 
Detectados alguns desses problemas o gerente ou administrador deve então 
recolher informações. Lembre-se que estas informações você pode ter em mãos 
caso tenha aplicado as ferramentas citadas na aula anterior (a entrevista, o 
questionário e a observação). Araújo (2010) cita quais são elas: 
 Detalhes do trabalho executado em cada unidade, você poderá desenhar o 
fluxo ou os caminhos que são percorridos pelas pessoas, pelos materiais e 
pelas informações ou documentos na empresa. 
 Quantidade de pessoal empregado. 
 Necessidade de comunicação entre as pessoas do setor avaliado ou da 
empresa. 
 Necessidade de arquivamento e armazenagem, onde estão os locais de 
arquivo e armazenagem de materiais e documentos e quem precisa utilizá-
los. 
 Isolamento auditivo e visual, quais atividades precisam que as pessoas 
fiquem longe do barulho e isoladas das movimentações no setor ou empresa, 
quais atividades devem ser isoladas fisicamente. 
 Intensidade de iluminação. 
 Localização das portas e janelas. 
 Localização das mesas e cadeiras e o cargo que as pessoas ocupam. 
 Quantidade e tipos de máquinas e equipamentos. 
 
De posse destas informações você parte então para o desenvolvimento das 
etapas que levarão as modificações necessárias na forma como estão dispostos os 
locais de trabalho. 
Antes de você partir para o caminho mais fácil “eu acho que”, “eu penso 
que”, “não vai dar pra colocar a mesa aqui”, calcule a área existente e desenhe uma 
planta baixa (Figura 06) com os arquivos, mesas, cadeiras e tudo que há naquele 
espaço, para isso é preciso que você já determine a quantidade e a natureza dos 
móveis e equipamentos, talvez seja necessária a troca do mobiliário e dos 
equipamentos quando obviamente o custo não for um empecilho. 
 
 
 
 
 
33 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Bate papo! 
Você esta conseguindo acompanhar os conteúdos ministrados? Refaça 
as leituras caso tenha necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06 – Exemplo planta baixa empresa 
Fonte: Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
 
Estudo de caso! 
Na figura 07 logo abaixo, faça o exercício de junto à planta baixa. 
Desenhe o fluxo de pessoas e documentos (papéis). Busque visualizar 
como seria a prestação de serviço dentário básico, desde a recepção do 
cliente até o término da prestação do serviço com a marcação da nova 
data de retorno à consulta.Dica: descreva todas as atividades 
necessárias para a prestação de serviço odontológico básico em ordem e 
aí desenhe o provável fluxo de pessoas e documentos. Na figura 09 você 
poderá ter um exemplo semelhante. 
 
 
 
 
 
34 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 07 – Layout consultório dentista com móveis dispostos 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
Nas aulas seguintes vamos estudar sobre fluxogramas, esta ferramenta 
também ajudará você a fazer este desenho. 
Outro fator que não pode passar despercebido é que se precisarmos fazer 
modificações é preciso que tenhamos conhecimento da extensão e localização das 
instalações de internet, gás, elétricas e hidráulicas. 
Uma forma fácil de verificar como poderão ser feitas as modificações é 
preparar miniaturas dos móveis e equipamentos. Fica mais viável do que começar a 
mudar tudo de lugar na empresa e depois não da certo, a tentativa e o erro com 
móveis pesados dificulta o processo e com as miniaturas podem-se fazer diferentes 
tentativas até achar a forma ideal. 
Observando esses detalhes acima descrito veremos que o layout estará 
associado aos processos da empresa. Na figura 08 abaixo você poderá observar um 
layout por processos de um supermercado. Ele foi estudado para expor os produtos 
com maior eficácia, facilitar o transito das pessoas, estimular o consumo, ter um 
acesso e saídas mais organizados, etc. 
 
 
 
 
35 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Figura 08 – Layout baseado nos processos 
Fonte: Corrêa e Corrêa apud Araújo (2010) 
 
 
Figura 09 – Layout baseado nos processos com descrição de fluxo 
Fonte: Corrêa e Corrêa apud Araújo (2010) 
 
Quando se tem então várias propostas é importante que se discuta com 
várias pessoas para que a mudança seja aceita por todos e depois implantada e 
 
 
 
 
36 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
acompanhada, pois mudar de local de trabalho é o mesmo que mudar de 
casa, sempre tem um impacto e precisa de um tempo para adaptação. E 
este novo espaço deve também proporcionar ao empregado uma 
sensação melhor para que de fato o desempenho esperado seja melhor. 
São três as principais técnicas que você pode usar segundo Araújo (2006, p. 
56): 
1. Layout em corredor: utilizam-se divisórias e dentro de cada espaço coloca-
se uma equipe de trabalho, e um espaço também separado é ocupado pela 
chefia. Esse layout é ideal quando é preciso incentivar relações em equipe. 
No entanto, o preço das divisórias pode ser insatisfatório, bem como o espaço 
perdido na distribuição das salas. 
2. Layout em espaço aberto: os funcionários são colocados todos em um único 
espaço aberto, geralmente em uma sala de grandes dimensões. As salas 
individuais somente são destinadas a chefias. Ajuda na comunicação pela 
facilidade das pessoas conversarem e facilita também o fluxo de documentos. 
Contudo, dificulta o controle disciplinar, a possibilidade de distração também é 
aumentada. 
3. Layout panorâmico: são colocadas divisórias transparentes separando cada 
funcionário, as mesas são de diferentes tonalidades identificando as chefias. 
Não há dificuldade na supervisão visual e o tratamento acústico faz diminuir o 
nível de ruídos. 
 
É importante você saber que não é fundamental que na modificação do 
layout de sua empresa você utilize somente estas técnicas. Você deve observar a 
melhor forma para sua empresa utilizando estas como base, é conveniente que tais 
modificações tragam resultados positivos como os destacados por Rebouças (2009): 
a) Fluxo de comunicações adequado. 
b) Melhor utilização da área disponível. 
c) Fluxo de trabalho eficiente. 
d) Facilidade de coordenação. 
e) Reduzir a fadiga, o cansaço do funcionário. 
f) Proporcionar um ambiente melhor para clientes e visitantes. 
g) Ter um clima favorável para o trabalho e aumento de produtividade. 
Para refletir! 
 
 
 
 
37 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações que você conhece no seu cotidiano se preocupam com 
as questões levantadas por Rebouças (2009) no item acima descrito? Por 
que? 
 
Nas figuras 10 e 11 você pode verificar mais facilmente como funcionam 
estas técnicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Exemplo dos principais layouts 
Fonte: Hessel apud Araújo (2010) 
 
Observe na figura 10 a disposição de móveis e equipamentos nos três tipos 
apresentados nessa figura: o layout em corredor, layout em espaço aberto e o layout 
panorâmico. 
Para refletir! 
Qual layout seria mais apropriado para um escritório de planejamento 
urbano de uma prefeitura que exige interação das equipes dos projetos, 
 
 
 
 
38 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
mas também a privacidade para a elaboração da atividade de cada 
cargo? Por quê? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Exemplos layout 
Fonte: Hessel apud Araújo (2010) 
 
Para refletir! 
Qual layout seria mais apropriado para atendimento dos clientes em uma 
agência bancária? Por quê? 
 
 
 
 
39 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Exemplos de Layout 
Fonte: Hessel apud Araújo (2010) 
 
Carreira (2009) traz ainda uma série de informações que devem ser 
observadas no estudo do layout que traremos nesta última parte da nossa aula. 
Os móveis, máquinas e equipamentos devem ser adequados ao contexto 
organizacional e devem tornar o ambiente suscetível a mudanças quando 
necessárias. As cadeiras devem adequadas a cada tarefa, do contrário podem levar 
a queda de produtividade. A mesa deve ter uma superfície de trabalho e vista, causa 
irritação, queda de produção e prejuízo a saúde do funcionário. Arquivos e armários 
estão com os dias contados pela crescente utilização de formulários eletrônicos. A 
padronização desses elementos reduz custo operacional de aquisição e manutenção 
e facilita a decoração. 
O ruído no ambiente de trabalho é um fator importante pois quando 
inconvenientes podem causar lesões físicas e psicológicas. Pode esta aumentando 
as tensões tornando as pessoas irritáveis com facilidade. Esses ruídos causam um 
cansaço anormal no final do dia resultando em estresse. 
 
 
 
 
40 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
As fontes de ruídos internas podem ser de: máquinas desreguladas, falta de 
educação dos funcionários, conversas paralelas ao trabalho (não inerentes ao 
trabalho) e tratamento acústico inadequado (provocam eco e ampliam o som 
produzido) 
Externamente os ruídos podem vir de : cano de descarga furado dos 
automóveis, buzinas, alto-falantes de vendedores ambulantes, máquinas e veículos 
usados em obras de engenharias. 
A norma NBR 6.401 da ABNT, diz que o nível 85 dB é considerável o limite 
suportável pelo ouvido humano. Alguns ambientes devem obedecer a NBR 10.152 
que recomenda níveis de som adequados. Observe o quadro 1: 
 
Locais dB(A) 
Hospitais 
apartamentos, enfermarias, berçários 
laboratórios, áreas para uso público 
serviços 
35-45 
40-50 
45-55 
Escolas 
bibliotecas, salas de desenho 
salas de aula, laboratórios 
circulação 
35-45 
40-50 
45-55 
Hotéis 
Apartamentos 
restaurantes, salas de estar 
portaria, recepção, circulação 
35-45 
40-50 
45-55 
Escritórios 
salas de reunião 
salas de gerência, salas de projetos 
salas decomputadores 
30-40 
35-45 
45-65 
Locais para esportes 
pavilhões fechados para espetáculos e 
atividades esportivas 
45-60 
 Quadro 01 – Níveis máximos de som. 
 Fonte: ABNT NBR 10.152/dez.87. 
 
 
Curiosidade! 
Você sabia que a maioria das prefeituras das médias e grandes cidades 
tem o EIV – Estudo de Impacto da Vizinhança para decidir se autoriza o 
funcionamento de empresa com características específicas e seu 
impacto? 
 
 
 
 
41 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Na figura 12 podemos esquematizar as principais consequências do ruído 
para as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Efeitos dos ruídos 
Fonte: Ballestero-Alvarez (2010) 
 
O que pode ser feito: 
a) Controle na fonte: treinamento para mudança comportamental, projetos 
adequados para máquinas e equipamentos. 
b) Isolamento da fonte: confinamento em um certo espaço por câmaras 
acústicas, salas especiais ou paredes separadoras. 
c) Uso de abafadores: fonte de ruído separada das pessoas por capas, 
reguladores de som, etc. 
d) Tratamento acústico: paredes, forros, pisos, portas e janelas para reduzir a 
reverberação. 
 
Além do ruído a climatização também pode influenciar negativamente. 
Quando fora dos padrões alterações nas temperaturas podem causar queda de 
rendimento para trabalhadores intelectuais, tensão fisiológica, redução de 
rendimentos de trabalhadores físicos chegando a tal ponto que poucos 
trabalhadores conseguem executar suas atividades. 
À medida que a temperatura aumenta a produtividade cai na proporção 
direta. Em temperaturas abaixo dos 15 graus ocorre diminuição de sensibilidade tátil, 
alucinações, redução da capacidade de raciocínio e concentração. 
Para controle da temperatura do ambiente pode ser utilizado: temperatura 
ambiente, ventilação de ar ou condicionador de ar. 
 - nervosismo - fadiga mental 
 - frustração - perturbações da 
 atenção e do sono 
 - causa irritabilidade 
Efeitos Psicológicos 
Efeitos na comunicação 
- perda da audição – vômitos - dor de 
cabeça - diminuição do controle muscular 
- dilatação da pupila- aumento da 
produção de hormônios da tireoide - 
aumento do ritmo de batimento cardíaco 
Efeitos Fisiológicos 
 - prejudica a qualidade do trabalho - 
dificulta a troca de informações 
 
 
 
 
42 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
As cores também são importantes no ambiente de trabalho. As cores podem 
influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como 
biologicamente. Com relação à temperatura: 
 Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a 
atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o 
vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes. 
 Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma 
impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são 
consideradas cores frias. 
Os problemas de iluminação podem estar ligados as cores utilizadas no 
ambiente de trabalho, pois as cores tanto refletem quanto absorvem. Assim, cada 
tarefa tem uma quantidade de luminosidade requerida que deve ser fornecida 
utilizando as cores adequadas. 
Figura 13 – Reflexão e absorção das cores e os índices recomendados. 
Fonte: Colenghi (2003) 
 
Colenghi (2003) apresenta como devem ser trabalhadas as cores no 
ambiente de trabalho: 
a) Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: 
Cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos 
indivíduos e produz a depressão; 
Marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, 
desviando dos propósitos do trabalho; 
Violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal; 
Preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais 
como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das 
normas da empresa, etc. 
 
 
 
 
43 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
b) Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: 
Branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos 
tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o 
branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à 
monotonia; 
Vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, 
desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; 
Amarela - também possuem os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, 
fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, 
provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do 
indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo. 
 
c) Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): 
Verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as 
pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao 
amor pelo trabalho; 
Azul – reflete a paz, a tranquilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior 
compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a 
criatividade e estimula a pesquisa; 
Bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as 
pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas. 
 
A iluminação esta diretamente relacionada a fatores como saúde, a 
segurança e a produtividade dos ativos intelectuais e quando bem utilizada gera 
aumento de qualidade e economia para as empresas. 
Na figura 14 você pode verificar a faixa de luxes (medida utilizada) 
recomendada, atividades e locais que devem ser utilizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Faixa de luxes, atividades e locais 
Fonte: Colenghi (2003) 
 
 
Saiba mais! 
Pesquise a NBR 5413 que trata do iluminamento mínimo em Lux por tipo 
de atividade. 
 
Além das observações anteriores é importante para segurança do 
trabalhador que sejam criados mapas de risco a fim de prevenir acidentes de 
trabalho, prejuízos à saúde e sinistros. A partir da planta baixa são descritos os 
cinco grupos de riscos, geralmente elaborado pela comissão interna de prevenção 
de acidentes (CIPA). 
 
Saiba mais! 
Pesquise a Lei 6.514 de dezembro de 1977 e a NR 5 do Ministério do 
trabalho para maiores detalhes sobre a CIPA. 
GRUPOS DE RISCOS 
Grupo I II III IV V 
Convenção VERDE VERMELHO MARROM AMARELO AZUL 
Risco Físicos químicos Biológicos ergonômicos risco de acidente 
AGENTES 
E 
RISCOS 
Ruído 
vibração 
radiações 
ionizantes 
não 
ionizantes 
calor/frio 
umidade 
outros 
poeiras 
fumos 
névoas 
neblinas 
gases 
vapores 
outros 
Vírus, 
Bactéria 
Protozoários 
Bacilos 
Parasitas 
Insetos 
Outros 
Trabalho físico 
pesado 
Posturas 
incorretas 
Treinamento 
inadequado 
Monotonia 
Ritmo excessivo 
outros 
Máquinas e 
equipamentos 
Eletricidade 
Sinalização 
Armazenamento 
inadequado 
Iluminação deficiente 
Outros 
Figura 15 – Grupos e agentes de risco 
Fonte: Colenghi (2003) 
 
 
 
 
45 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Identifica-se, portanto tais riscos nos postos de trabalho e classifica-os 
segundo o quadro e de acordo com a gravidade demonstrado na tabela. 
 
Quadro 2 – Simbologia representação gravidade 
Fonte: Colenghi (2003) 
 
 
Saiba mais! 
Gerenciamento de riscos é uma das áreas da Administração exigidas 
nas grandes e médias empresas? 
 
 
Figura 16 – Exemplosimplificado Mapa de Risco 
Fonte: Colenghi (2003) 
 
 
Aprimore seus estudos! 
Acesse os sites relacionados e encontre mais informações sobre 
segurança no trabalho: 
http://www.areaseg.com/normas/ 
http://www.btu.unesp.br/cipa/mapaderisco.htm 
 
 
 
 
 
46 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Nesta aula verificamos mais uma ferramenta que pode ser utilizada em 
complementação as já citadas, ao final deste estudo você deve ter clareza da 
importância das modificações do layout na sua empresa e saber como fazê-lo. 
 
 
3.3 ORGANOGRAMAS E FLUXOGRAMAS 
 
Na aula a seguir você terá a oportunidade de verificar outras duas 
ferramentas para consolidar as informações levantadas anteriormente, finalizando a 
análise completa das atividades de sua empresa. Falaremos sobre organogramas e 
fluxogramas. 
 
 
3.3.1 Organogramas 
 
Organogramas são as representações na forma de desenhos da estrutura 
formal da empresa, ou seja, um desenho da distribuição dos cargos e funções 
dentro da empresa através de uma hierarquia. 
 
 
Figura 17 – Organograma tradicional 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
 
 
 
 
47 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Vamos conhecer melhor cada uma destas ferramentas, sua importância, 
descrições e como podem ser utilizados. 
Organogramas através de um gráfico demonstram: 
 A divisão do trabalho – os setores, divisões, departamentos, etc. 
 A relação superior subordinado – a relação de autoridade e responsabilidade. 
 Pode identificar o tipo de trabalho, o cargo, o nome do titular, a quantidade de 
pessoas por unidade, a relação funcional e a relação hierárquica. 
 Permiti a análise organizacional. 
 
Os organogramas devem ser desenvolvidos procurando facilitar o 
entendimento da empresa e não complicar este processo. Portanto quanto mais 
claro e de fácil entendimento melhor para empresa, caso contrário deixa de ser útil, 
é apenas mais um papel. 
Veja um modelo básico do organograma: 
 
Figura 18: Modelo básico de organograma 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
Algumas técnicas de elaboração serão apresentadas aqui baseadas no que 
foi descrito pelos autores Rebouças (2009) e Araújo (2006). 
 
 
 
 
 
48 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
3.3.1.1 Estrutural 
 
Essa técnica é utilizada para representar a maioria das organizações. Suas 
características são: 
 No alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o título da 
organização. 
 O retângulo representa a fração organizacional. Eventualmente, o 
retângulo significará cargo. Isto poderá ocorrer com cargos isolados e 
diferenciados, tais como: auditor, consultor etc.; 
 A representação gráfica dos retângulos pode ser nos dois sentidos: 
horizontal (deitado) e vertical (em pé); 
 Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda; 
 A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado. O importante 
é explicitar o significado no espaço destinado à legenda; 
 A linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e coordenação 
(horizontal); 
 Autoridade funcional não é autoridade hierárquica. 
a) Unidade provisória é a unidade com duração limitada no tempo. Ex: 
comissões, comitês, equipes e grupos de estudos são bons exemplos; 
b) A linha vertical que parte da maior autoridade hierárquica é a linha 
condutora do organograma; 
c) A ligação vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade 
acima; 
d) O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das 
unidades de direção, apoio superior até as de cunho operacional. Unidades 
de mesma nomenclatura (divisões, departamentos, gerências etc.) devem 
estar sempre na mesma linha horizontal; e 
e) Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento 
semelhante de unidades. 
 
 
 
 
49 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Figura 19 – Organograma Estrutural 
Fonte: Baseado em Araujo (2010) 
 
 
3.3.1.2 Circular ou Radial 
 
Esta técnica de elaboração de organograma é utilizada por que oferece um 
visual suave, sua apresentação estética predomina sobre qualquer outra forma de 
elaboração gráfica. 
Seu desenho reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e 
subordinados (linhas de autoridade difíceis de serem identificadas). Muito utilizado 
por hospitais, ateliês, agências de publicidade (parte especializada) e universidades 
(área acadêmica). 
 
 
 
 
50 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Algumas características que podem ser observados na figura 20 abaixo: 
 
 
Figura 20 - Organograma Radial 
Fonte: Baseado em Araujo (2010) 
 
 Autoridade hierárquica representada do centro para a periferia; 
 A representação de estruturas de certa complexidade, ou seja empresas 
grandes, torna-se difícil, pois a existência de muitas unidades/setores 
gravitando próximo à autoridade superior dificulta a localização no gráfico 
dessas mesmas unidades/setores; 
 A existência de muitos níveis hierárquicos também dificulta uma melhor 
elaboração; 
 O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na legenda. 
 
 
3.3.1.3 Funcional 
 
O organograma funcional pode ser utilizado duas maneiras: o organograma 
funcional (a) demonstra uma maneira diferenciada das unidades relacionarem-se no 
cotidiano da organização, demonstra o caminho das informações na empresa; e o 
organograma funcional (b) é voltado apenas às funções da organização. Aplicado 
em organizações de pequeno porte, onde existem alguns poucos chefes para uma 
série de atividades (funções). 
 
 
 
 
51 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 21 - Organograma Funcional (b) 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
 
3.3.1.4 Matricial 
 
A estrutura matricial permite coordenar pessoas de diferentes áreas 
funcionais alocadas em um projeto. Elas podem trabalhar para diferentes projetos 
simultaneamente. Nesse caso, serão coordenadas por diversos gerentes de projetos 
que estão sendo desenvolvidos pela empresa, como por exemplo, o lançamento de 
um novo produto. Observem essas características na figura 22 abaixo. 
 
 
Figura 22 - Estrutura Matricial 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
Presidência 
Diretoria 
Marketing 
Diretoria 
Financeira 
Diretoria 
Regionais 
Regional Norte 
Setor de 
Vendas 
Setor de Caixa 
 
 
 
 
52 
PÓS-GRADUAÇÃO 
ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
Bate papo! 
Você esta conseguindo acompanhar os conteúdos ministrados? Refaça 
as leituras caso tenha necessidade. 
 
 
3.4 FLUXOGRAMAS 
 
Já os fluxogramas são gráficos que demonstram algum fluxo. Procura 
apresentar um processo passo a passo, ação por ação. Descreve exatamente como 
são desenvolvidas as atividades dentro da empresa e também descrevem qual o 
percurso ou fluxo de documentos e papéis na empresa. 
 
Figura 23 – Fluxograma de processo de recebimento de materiais 
Fonte: Baseado em Araújo (2010) 
 
Os fluxogramas são uma das formas mais utilizadas para representar 
processos de trabalho. Isso ocorre principalmente graças à imprecisão da linguagem 
natural, da nossa fala. Muitas vezes o que falamos corre o risco de má interpretação 
ou perda de informação. 
Ele mostra a lógica do processo ou da atividade que esta sendo descrita, 
indica a sequencia em que cada etapa deve ser executada, enfatiza os passos 
individuais e suas relações. Essas relações, ou a ordem de execução são 
representadas através de setas. 
Com os fluxogramas é