Avaliação CULTURA ORGANIZACIONAL

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CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. Ele acredita que a “[...] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.” 
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção. 
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os seus objetivos e estratégias. 
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”. 
Para ele, a cultura organizacional é: 
Holística: uma visão do todo - o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até osdias atuais; 
 Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos; 
Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a organização; 
Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. 
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional: 
- A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica. 
Psicossocial : relações das pessoas entre si, abrangendo a estrutura funcional e de poder, por meio das relações formais e das informais.
Ideológica: relações das pessoas com os valores, normas, filosofia, arte e outros elementos afins, sejam evidentes, sejam não manifestos 
Material: relação das pessoas com o ambiente físico - estrutura da organização, trabalho, recursos, materiais e tecnologia.
- Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona aos mesmos normas de comportamento a serem seguidas dentro da organização. 
- Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros. 
- Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter. 
Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo-se aí: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leiaute, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem etc.; 
Preceitos são o conjunto de regulamentos e valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo-se aí: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada etc.; 
Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc. 
A cultura engloba: 
Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável. 
Profundidade - é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo. 
Largura - é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas. 
Padrão ou Integração - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças - mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, ou seja, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis e maleáveis. 
Formação e Desenvolvimento 
A cultura permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas. 
A cultura não é inata, e sim aprendida, é compartilhada e suas distintas facetas são inter- relacionadas, determinando os limites dos vários grupos existentes. Em outras palavras, a cultura organizacional é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida através de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição. 
1. Criação 
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas. 
2. Desenvolvimento 
São as práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), dentre outras formas. 
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminação da cultura. 
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios: 
Pré-chegada – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. 
Encontro – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas. 
Metamorfose – ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. 
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de 3 aspectos: 
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da organização; 
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições do ambiente externo mudam (dinamismo). 
A Fábula dos Macacos 
A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional: 
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas. 
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo.Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas. 
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada. 
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. 
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: “- Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui." 
Características 
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características: 
Estabilidade 
Profundidade 
Largura 
Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes) 
Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização 
Cada organização forma a sua própria cultura
Não é estática, é dinâmica 
Composta por normas formais e informais 
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar 
Orienta o comportamento das pessoas - padrão(ões) 
Interfere no desempenho 
Holística: visão do todo sendo mais do que a soma das partes 
Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade. 
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e estratégias. 
Níveis e Elementos 
Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. 
Uma das formas de expressar os níveis é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada. 
Externo (visível - formal): estrutura, estratégias, missão, visão, objetivos, políticas, regras, organograma, cargos, tecnologia etc. 
Oculto (submersos - informal): percepções, sentimentos, costumes, valores, interações informais, normas grupais, padrões de influência e de poder, expectativas, relações afetivas etc.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira etc. 
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais etc. 
A organização informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de “associar-se”, ou de momentos de lazer, ou da própria interação provocada pela organização formal, e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica. Algumas características dos grupos informais são: 
Relação de coesão ou antagonismo – as pessoas criam relações pessoais de simpatia (identificação) ou antipatia (antagonismo); 
Possibilidade de oposição à organização formal – pode ocorrer quando há inabilidade da direção formal em proporcionar um clima adequado; 
Status – independente da posição na organização, as pessoas adquirem certa posição social em função de seu papel no grupo; 
Colaboração espontânea – as pessoas colaboram espontaneamente na organização informal; 
A organização informal transcende a formal – a organização formal está restrita a local físico, horário de trabalho; a informal escapa a essas limitações e possui costumes, tradições e normas sociais próprias; 
Padrões de desempenho dos grupos informais – nem sempre correspondem aos estabelecidos pela organização formal. Podem estar em harmonia ou oposição, podem ser maiores ou menores. Por um lado a Administração avalia por padrões que ela define e por outro o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo a que pertence. 
Alguns autores estimam que o nível externo (visível - formal) corresponde a apenas 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal. 
Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposições básicas 
São os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.(Essência) 
Artefatos(superficial,observável)
Esse primeiro nível da cultura é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo grupo. São os sintomas da cultura desse grupo.
São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, dentre outros.
Interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.
Valores compartilhados (justificativas da organização) 
É o segundo nível, um pouco menos perceptível. 
São os processos conscientesde pensamento que justificam as decisões e ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem o que fazem. 
Este nível já não é tão visível, e para identificá-lo é necessário maior tempo de convívio, ou entrevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos. 
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transformará em um pressuposto compartilhado (nível 3). 
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são “automáticos / inconscientes” passam ao 3o nível. 
Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. 
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente). 
Símbolos,Rituais, Heróis e Valores 
É o modelo teórico concebido por Hofstede. 
Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores. 
Tanto Hofstede como Schein acordam que há elementos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos. 
Indispensáveis.
Valores - sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos. 
Resumo dos Elementos Valores (Núcleo da Cultura) 
Símbolos- compreendem as palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização.
Heróis- personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros. 
Rituais- atividades coletivas, supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente 
Heróis 
Rituais 
Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir. ELEMENTO DESCRIÇÃO 
Cerimônias 
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa . 
RitosAtividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem; de degradação; de confirmação; de reprodução; para redução de conflitos; de integração). 
Rituais 
Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais 
Histórias / Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e Estóriasvalores culturais mais profundos. 
Mitos 
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos. 
HeróisPessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. 
Pode ser o fundador, um gerente marcante etc. 
Símbolos 
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros, organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais. 
LinguagemConjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. 
Tabus 
Questões proibidas pela organização, presentes, mas nem sempre explicitadas. 
Etiqueta:O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc. 
Cânones 
Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos etc. 
Normas:Presentes em todas as organizações, definem os limites do comportamento esperado - aceito - e o não aceito - punido. Podem ser formais ou informais. 
Comunicação 
Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas - nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva. 
Outro autor destaca as figuras folclóricas; 
Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros. 
Cabalas: grupos tipo “panelinhas”. 
Espiões: pessoas que levam informações aos que decidem. 
Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus clientes, etc. São os salvadores da pátria.
Eminências pardas: aqueles que detém certo poder “não formalizado”. 
Tipos / Modelos de Cultura 
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura 
As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas. 
A cultura dominanteexpressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - é a cultura organizacional. 
Já as subculturas se referem à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações ou experiências específicos de certos grupos. Conforme as organizações crescem e se diferenciam em unidades baseadas em função, produto, mercado, projeto e área geográfica, estas desenvolvem culturas próprias. 
As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores específicos – mesmos ideais, funções
similares, conhecimentos
étnicos e religiosos etc. -,
podendo enfraquecer a
organização caso haja
conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos. 
Geralmente, uma
subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional). 
Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus padrões. 
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos objetivos principais. 
Geert Hofstede estudou a culturas de países (nacionais) e culturas organizacionais (de empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente. 
A nacionalidade é o critério possível de classificação atribuindo-se características coletivas aos cidadãos de diferentes países e, portanto, utilizado do ponto de vista prático para o estudo de fatores culturais. Tais estudos examinaram as seguintes dimensões: 
	Dimensões Nacionais 
	
	
	Distância hierárquica (ou do poder) 
	Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder. 
	Dimensões Nacionais 
	
	
	
	Grau de individualismo ou de coletivismo 
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o grupo (integração, coesão do grupo). 
	
	
	Serão ditas masculinas, as sociedades onde os papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); são femininas aquelas onde os papéis sociais dos sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida). 
	
	Grau de masculinidade ou de feminilidade 
	
	
	
	
	
	Controle da incerteza 
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de estresse e de necessidade de previsibilidade. 
	
	
	Refere-se ao nível de incentivo proporcionado pela organização 
	
	
	para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil, amigável, cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, onde há proteção aos mais fracos e onde as decisões agradem a todos os envolvidos. 
	
	Orientação para afiliação ou humanista 
	
	
	
	
	
	Orientação para a realização ou desempenho 
Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a qualidade, desenvolvimento, cumprimento de metas, excelência, realizações. 
	
	
	A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma atitude pró-ativa que impulsiona as mudanças com base nos objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e gentilezas etc.). 
	
	Orientação a longo prazo 
	
	
	
	
	
	
	Assertividade 
Nível existente na organizaçãoentre a passividade e a agressividade nas relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta. 
	
Para Hofstede, no nível nacional as diferenças culturais residem mais nos valores e menos nas práticas; no nível organizacional as diferenças culturais residem mais nas práticas e menos nos valores. 
Culturas Fortes e Fracas 
A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
A cultura fracaé heterogênea - há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea - os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. 
Vantagens 
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois: 
Define fronteiras: diferencia uma organização da outra. 
Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual. 
Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como as coisas são feitas. 
Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comunspara explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem. 
Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por eles à medida que aceitam a cultura organizacional. 
Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização. 
Constitui tradições: gera a memória histórica da organização. 
Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento. 
Permite, em tese, a adaptação da organização ao seu ambiente externo. 
Desvantagens 
A cultura também pode ser um passivo, principalmente quanto os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada para lidar com as novidades em seus ambientes. 
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização. 
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços. 
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são: 
dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; 
resistência generalizada à necessidade de mudança interna; 
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; 
tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; 
uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos. 
Modelo de Valores Competitivos 
O modelo aborda duas dimensões principais. A primeira está baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de ênfase na flexibilidade e no dinamismo, ou na estabilidade, ordem e controle. A segunda está relacionada ao enfoque organizacional, diferenciando a ênfase na orientação para o ambiente interno ou para o ambiente externo. 
Essas duas dimensões dão origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-relação entre eles gera a cultura. 
	Dimensões Principais 
	
	
	
	
	Elementos 
	
	
	Características 
	
	
	
	
	Estrutura 
	Clã 
	Local de trabalho amigável, as pessoas compartilham experiências tanto pessoais como profissionais.
A organização é vista como uma extensão da família e se mantém integrada na base da lealdade e da tradição. Valoriza o trabalho em equipe, a participação, o consenso, a coesão e a moral. 
	
	Hierárquica 
	Local de trabalho formal e estruturado, com regras e políticas que mantêm a organização integrada e enfatizam a estabilidade, eficiência e previsibilidade. 
	Enfoque 
	Inovativa / Empreendedora 
	Valores direcionam para mudanças e novos desafios, acreditando que o sucesso está na produção de serviços e produtos únicos e originais.
O comprometimento com a experimentação e com a inovação é o que mantém a organização coesa. 
	
	Mercado 
	A principal tarefa da gerência é guiar a organização em direção à produtividade, dos resultados e dos rendimentos. O principal negócio da organização é melhorar sua posição competitiva, assumindo que um propósito claro e uma estratégia agressiva levam a organização à produtividade e à rentabilidade. 
1.5.4
Charles Handy explica que existem certos padrões no comportamento das pessoas que podem ser identificados e servirem de apoio na decisão dos administradores. Embora não defina cultura organizacional, o autor propõe quatro tipos de culturas que podem ser discernidas nas empresas, caracterizando quatro diferentes filosofias de administrar, cada uma simbolizada por um deus grego - Zeus, Apolo, Atena e Dionísio. 
Cada cultura, ou deus, não é única e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário. 
Esta concepção pode ser chamada de Teoria da Adequação Cultural, onde não existe uma cultura ideal, sendo a sua validade consolidada pela experiência pessoal de cada funcionário, sem o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade. 
O autor afirma que cada cultura opera a partir de suposições distintas sobre a base do poder e da influência, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e como as situações e os comportamentos podem ser mudados. 
CulturaZeus 
Representa a cultura do Clube, ou do Poder, cujo desenho simbólico é uma teia. É caracterizada pela existência de um poder central, prevalecendo seus desejos e decisões. 
Existem poucas regras e procedimentos documentados, o controle é exercido pela figura central. As decisões são tomadas em grande parte com base nos resultados de experiências passadas e não com base em razões lógicas. 
O poder é exercido por meio da confiança e da afinidade; os esforços dos subordinados são recompensados com atribuições de maiores responsabilidades e a seleção de pessoal é baseada em vínculos pessoais. Como vantagens da cultura Zeus pode-se destacar o dinamismo, pois reage rapidamente às demandas externas, entretanto pode sofrer com desafetos na equipe. 
CulturaApolo 
Deus da ordem, identifica a Cultura da Função, cuja figura é de um templo grego. É caracterizada por ser tipicamente uma burocracia, onde o indivíduo é encarado como parte integrante do fluxo de produção e dele espera-se apenas que especializadas - há um organograma claro e bem definido - sendo prescritas num conjunto de regras e procedimentos, com o poder exercido no topo da estrutura. A estabilidade e a previsibilidade são encorajadas.
Os indivíduos desta cultura são parte da máquina e é bem inconveniente que tenha umapersonalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar essa personalidade na função, e assim alterá-la. 
Na cultura Apolo a finalidade da ação de coordenar é inspecionar, assegurando que as regras e os procedimentos sejam cumpridos. São culturas apropriadas para atividades em que a economia de escala e a perícia técnica são mais importantes que a flexibilidade e a inovação. 
CulturaAtena 
É a cultura da Tarefa, representada pela deusa Atena e pela figura da rede. É caracterizada pela liderança consensual, pela meritocracia, recompensando-se o talento, a criatividade, a inovação e o trabalho em equipe. O desempenho
é avaliado em termos de resultados alcançados. 
Os indivíduos são pensados como humanos de recursos, em vez de recursos humanos, sendo vistos como pessoas responsáveis pelos seus destinos finais. A obediência é substituída pela concordância e as discussões em grupos e a argumentação são estimuladas. 
É flexível e adaptável, as equipes são formadas para
resolverem um projeto e tende a se desenvolver bem quando o clima da organização é agradável, quando o produto é importante e o cliente está acima de tudo. 
CulturaDionísio 
É a cultura Existencial. A figura é de um agrupamento individual de estrelas, pois Dionísio é o deus do indivíduo, da liberdade de espírito. 
Nas outras três culturas o indivíduo é subordinado à organização. Nesta, a organização existe para que o
indivíduo atinja seus objetivos pessoais, ou seja, se caracteriza pela preservação da identidade e liberdade
individual do empregado, por privilegiar o talento e a habilidade e pelo fato de o empregado administrar seu próprio destino. 
O administrador possui o consentimento dos funcionários e a qualidade do trabalho está acima de tudo. É a cultura preferida pelos profissionais liberais, artistas e artesãos, pois eles podem preservar a própria liberdade, sem sentirem-se usados por alguém. 
Indicadores (Atributos) 
Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desempenho). Em outras palavras são quantificações das características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados da organização ao longo do tempo. Ex.: Coeficiente de mortalidade infantil - mede o risco de um nascido vivo morrer no seu primeiro ano de vida. É um dos indicadores mais empregados para medir níveis de saúde e de desenvolvimento social de uma região. A fórmula de cálculo é: (no de crianças mortas antes de completar 1 ano)/(total de nascimentos). 
No mesmo sentido, os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na organização. Também são chamados de atributos da cultura. 
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns são:
1. Inovação/Propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relação entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle são valorizados. 
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes no trabalho.
Orientação para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. 
Foco nas pessoas: o grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. 
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou acomodadas. 
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. 
Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos. As de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto dão mais valor à palavra escrita e à formalidade; 
Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11.Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa (clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas culturas é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance dos objetivos da organização. 
12.Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso de processos corretivos e negativos (punições etc.) 
13.Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que com seu grupo imediato ou colegas de profissão. 
14.Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização. 
15.Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito (que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia etc.). 
16.Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática os resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios (processos) são considerados mais importantes que os resultados. 
Aplicação 
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve à tentativa de entender as diferenças de desempenho entre as empresas. 
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e irracionais que ocorrem em um grupo ou organização - os indivíduos incorporam maneiras de fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações. 
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com desempenho, ou seja, organizações que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas. 
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou implicitamente, por meio de práticase decisões. É um poderoso recurso para determinar a forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços etc. 
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas cujo perfil é compatível à cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira. 
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores profissionais do mercado (ex.: Google). 
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa. 
Alguns autores dizem que a cultura empresarial é uma subdivisão da cultura organizacional, outros as tratam como sinônimos. 
Os conceitos são os mesmos: 
Desenvolve-se ao longo da história da organização; 
Tem a ver com valores, normas, símbolos e rituais; 
É criada e mantida pelas pessoas da empresa; 
Evolui constantemente; 
É difícil de mudar radicalmente. 
A diferença, porém, é que o foco da cultura empresarial é específico nas empresas (e não em qualquer tipo de organização). 
Pode-se defini-la, portanto, como a associação de valores e normas que uma empresa segue para ter seu sucesso no mercado. Marca o comportamento interno e a postura da empresa no Mercado - competição, rendimento, bom atendimento ao público, eficiência, lucro e demais resultados. 
Henry Mintzberg, um importante autor sobre Estratégia, abordou a face empresarial da Cultura em seu livro Safari de Estratégia. Nesse livro, ele fez uma extensa pesquisa bibliográfica sobre as diversas visões existentes sobre estratégia. Para melhor organizar os conteúdos, dividiu o conteúdo em 10 Escolas Estratégicas, cada uma composta por diversos autores que compartilhavam visões semelhantes. 
Uma dessas é a Escola Cultural, que se preocupa com a influência da cultura na definição e manutenção da estratégia. 
Para Mintzberg, a cultura é a mente - a alma, a força vital da organização -, a crença comum que se reflete nas tradições e nos hábitos, bem como nas manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos ou mesmo edifícios e produtos. 
Empresas bem sucedidas possuem valores-chave (valores dominantes) que provém vantagem competitiva: atendimento, qualidade, inovação, talento, velocidade, reputação, desempenho, colaboração, aprendizado, liderança etc. 
Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de crenças, valores, a sua maneira de ver o mundo, maior será a influência cognitiva coletiva na geração de estratégias. 
Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo estratégico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas também sendo o caminho que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratégicos, que podem tornar-se prejudiciais. 
Premissas da Escola Cultural: 
1) a formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. 
2) Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal. 
3) Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem permanecer obscuras. 
4) A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente). 
5) A cultura e, em especial, a ideologia encorajam mais a perpetuação da estratégia existente (e menos a mudança). 
Mudanças 
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, ela representa o aprendizado acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso. 
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que mude essas certezas. 
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e valores mais profundos. 
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto de tempo e energia. 
Schein enfatiza que durante um processo de mudança o indivíduo pode sentir-se ansioso por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo. 
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados estágios: 
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida.
b) Indicação de um bode expiatório - jogando o problema para outro membro e se negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar. Segundo o autor, para criar a segurança psicológica é necessário seguir etapas que devem ser realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. São elas: 
Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os indivíduos e a organização estarão em melhor situação. 
Aplicação de treinamento formal – necessária, para que os indivíduos aprendam novas maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades. 
Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de aprendizado. 
Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo. 
Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização. 
Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e atitudes, antes da implementação. 
Grupos de apoio – criação de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos. 
Sistemas e estruturas coerentes – desenvolvimento de sistemas de recompensas e disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir. 
Clima Organizacional 
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho em uma determinada época. 
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários. 
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável - quando é receptivo e agradável -,ou negativo e desfavorável - quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência do comportamento dos participantes de uma organização. 
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. 
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas Clima e Cultura são conceitos bem diferentes. 
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene. 
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima. 
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir. 
Exemplos de classificação do clima:
Desumano - é dada excessiva importância à tecnologia; 
Tenso - há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões; 
Tranquilidade e confiança - existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar de preceitos e do trabalho. 
Pesquisa de Clima Organizacional
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades. 
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização - e saber em que áreas agir - é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcionários e “somar” suas percepções. 
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona Categorias de Análise com seus devidos componentes. 
Categorias Componentes 
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; Sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização profissional dos servidores. 
Condições de progressão funcional; Desenvolvimento de Recursos
Humanos, Benefícios e Incentivos predominante; Comprometimento/Interesse Imagem e Avaliação Institucional. 
Reconhecimento proporcionado; Justiça Organização e Condições de Trabalho 
Relacionamento Interpessoal 
Sucessão político-administrativa e Comportamento das chefias pelo trabalho; Qualidade dos benefícios. Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logístico; terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e interesse pelo trabalho; Utilização do tempo. Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana. 
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Satisfação Pessoal Prestígio junto à Instituição; Reconhecimento proporcionado.