Importância relativa dos indicadores

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capítulo 12: Importância relativa dos indicadores
Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)-
classificar um indicador segundo uma dada tipologia; e b)-
entender a importância relativa dos indicadores.
Sumário:
12.1 – Importância relativa dos indicadores
Tipos de indicadores
Quanto à utilização
Importância funcional dos indicadores
Indicadores principais
Indicadores de apoio
Indicadores sociais
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações
12.3 - Sistemas de Indicadores
12.4 - Resumo.
12.5 - Veja se sabe responder
12.1- Importância relativa dos indicadores
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto 
de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às
partes interessadas da organização, importantes ou 
potencialmente importantes para o sistema de informações 
usado para compreender, avaliar e administrar a organização.
Os indicadores existentes numa organização não só devem 
capacitar que os gerentes e os operadores compreendam e 
avaliem a empresa, como devem possibilitar a gestão da mesma. 
E o que é administrar uma organização? Herbert Simon (1965) 
afirma que "decidir é sinônimo de administrar". 
Para este consagrado autor (prêmio Nobel de Economia), a
organização está concentrada nas decisões necessárias à 
consecução dos objetivos. Simon considera as seguintes fases do 
processo de tomada de decisão:
coleta de informações ou análise das oportunidades para 
identificar as situações que exigem decisão e descobrir as 
oportunidades em que ela deve ser tomada;
dgpbervig
Realce
estruturação: criação, identificação e análise das 
possibilidades de ação, bem como a previsão de suas 
conseqüências;
escolha de uma solução ou linha determinada de ação.
Para Herbert Simon, cada fase da tomada de decisão 
constitui por si mesma, processo complexo. A fase de 
estruturação pode exigir novas informações.
Isto mostra a relevância que tem, para uma organização, 
dispor de informações adequadas e corretas. Mas que 
informações?
Tipos de indicadores
Qualquer abordagem tipológica privilegia um ou outro 
aspecto. Imagine-se as possíveis classificações de veículos. 
Podem ser classificados quanto ao meio de locomoção 
predominante: ar, terra, mar. Se considerarmos os veículos de 
terra poderemos dividi-los em inúmeras categorias: ano de 
fabricação, país de origem, destino predominante (passeio, carga, 
movimentação de terras ) etc. Uma classificação, assim, sempre 
destaca um ou mais aspectos que sejam relevantes. Aqui, 
referente a indicadores vamos destacar quanto à sua utilização e 
quanto à sua importância relativa para a empresa.
Quanto à utilização
Já vimos que quanto à utilização, podemos considerar um 
conjunto específico de tipos de indicadores:
Indicadores informativos - que descrevem a organização e 
as mudanças que acontecem nela;
Indicadores preditivos - capazes de proporcionar 
variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros;
Indicadores orientados para o problema que apontam 
para situações organizacionais específicas;
Indicadores de avaliação de programa que mostram o 
progresso e a eficácia da organização quanto aos 
programas referentes às suas metas de sobrevivência; e
Indicadores de delineamento de alvos que usados para 
identificar metas a alcançar (benchmarks).
Importância funcional dos indicadores
Cabe ao responsável pela Gestão do Sistema de 
Informações (GSI) disponibilizar os indicadores para que as 
partes interessadas façam uso deles. Os indicadores e dados 
gerados são para uso de outras partes interessadas da 
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Realce
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Realce
organização - normalmente clientes internos locados em outros 
departamentos, e até mesmo para uso de clientes externos 
(consumidores, fornecedores etc). Ou seja: o produto do Sistema 
de Informações (dados e indicadores) é para uso de outras partes 
da organização.
Geralmente as organizações estão departamentalizadas, isto 
é estão subdivididas em órgãos. A departamentalização é uma 
imposição do crescimento das estruturas, tornando necessário 
descentralizar, através da criação de órgãos especializados, 
sincronizados e interdependentes do conjunto para que possa ser 
diminuído o confinamento funcional e preservadas as 
características das partes componentes (Faria, 1989:211). O 
principal objetivo da departamentalização é proporcionar meios 
para o crescimento dos organismos diminuindo a tendência para 
se tornarem complexos e gerarem entropia
xxxii, por 
processoxxxiii xxxiv, por local ou área geográfica
xxxvi. Muitas empresas obviamente misturam estes 
critér
xxxvii
xxx. Cada organização 
faz uso das técnicas de departamentalizaçãoxxxi, adotando o 
critério que acha mais conveniente. Desta forma podemos ter 
organizações departamentalizadas por objetivo
, por clientela xxxv e
por produto
ios tentando a departamentalização mais adequada aos seus 
interesses. Assim, em cada empresa encontramos departamentos 
ou órgãos. Um órgão pode ser definido como um conjunto de 
pessoas, sob um comando único, visando a um conjunto 
específico de objetivos.
Cada órgão tem uma dada funçãoxxxviii - isto é, uma 
atividade peculiar exercida em proveito de toda a organização. As 
funções podem ser classificadas em três tipos:
Funções principais (primárias), essenciais à vida da 
organização não podendo ser eliminadas ou descuidadas 
sem graves prejuízos.
Funções de apoio (secundárias), acessórias, que 
cooperam a fim de que as funções principais possam 
cumprir suas metas, afetando, com o seu desempenho, 
de maneira indireta a vida da organização;
Funções sociais (terciárias) com o objetivo de manter a 
organização ajustada à coletividade de forma a receber 
apoio desta.
Fayolxxxix considerava como funções principais ou primárias, 
a técnicaxl (transforma a matéria-prima em utilidades ou 
serviços), a comercial ( para distribuição e venda das utilidades 
ou serviços produzidos), a financeira (para atrair, congregar, 
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gerir e retribuir o capital aplicado), segurança (para estudar, 
localizar, diminuir, assumir ou transferir os riscos inerentes à 
atividade da empresa), contábil (para cuidar dos dados capazes 
de retratar a mensuração das atividades do organismo) e a 
função administrativa, para integrar as demais funções de forma 
que conduza a empresa à sua máxima funcionalidade.
Vem isto a propósito de se ter em conta que nem todas os 
indicadores possuem a mesma relevância: há indicadores mais 
importantes do que outros — e a sua importância é dada pelo 
tipo de função que tem o órgão que faz uso do indicador. Assim, 
temos na organização:
Indicadores principais (primários), cujo existência e cujo 
desempenho é essencial à vida da organização não 
podendo ser eliminados ou descuidados sem graves 
prejuízos.
Indicadores de apoio (secundários), acessórios, cujo 
desempenho afeta de maneira indireta a vida da 
organização;
Indicadores sociais (terciários) que mostram quanto a 
organização está ajustada à coletividade
É possível, desta forma, considerar um conjunto de 
indicadores levando em conta a sua importância funcional, como 
mostra a lista dos indicadores dada a seguirxli :
Indicadores principais
Indicadores para monitorar o êxito e operacionalização 
das estratégiasxlii:
1. Indicadores referentes aos perfis competitivos dos 
produtos ou serviços da empresa;
2. Indicadores referentes aos fatores críticos de 
sucesso;
3. Indicadores referentes à estratégia corporativa;
4. Indicadores referentes à estratégia de 
posicionamento.
Indicadores para avaliar e melhorar as práticas associadas 
ao sistema de liderança;
Indicadores de desempenho relativos ao mercado 
(incluindo a participação no mercado, penetração dos 
produtos no mercado, entradaem novos mercados e a 
venda de novos produtos);
Indicadores referentes à satisfação, insatisfação e 
fidelidade dos clientes (incluindo a avaliação da satisfação 
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dos clientes em relação à concorrência): satisfação dos 
clientes, insatisfação dos clientes, fidelidade, retenção, 
conquista e perda de clientes e suas contas; reclamações, 
devoluções dos produtos, reparos ou retrabalhos, clientes 
perdidos;
Indicadores de desempenho relativos a projetos de 
produtos (desde a concepção até a implementação na 
produção);
Indicadores relativos aos principais processos de produção 
(para assegurar o desempenho dos produtos e o 
atendimento das expectativas dos clientes);
Indicadores de desempenho do planejamento e 
controle da produção: 
Indicadores de desempenho da produção: relação horas 
produtivas / horas trabalhadas. Relação unidades 
programadas / unidades produzidas, relação horas 
paradas/horas pagas, custos diretos, custos indiretos, 
custos fixos, custos variáveis, despesas gerais de 
fabricação
Indicadores de desempenho de compras: índice de erros 
em ordens de compras, compras-totais/gastos com setor 
de compras, compras-totais/número de ordens; 
Indicadores referentes a estoques: acurácia dos 
estoques (itens corretos/total de itens, nível de serviço, 
giro de estoques, cobertura de estoques, custos de 
manter estoques, ciclo do pedido, disponibilidade de 
estoque. 
Indicadores de desempenho de fornecedores: nível de 
rejeitos; 
Indicadores de desempenho da logística externa: custos 
de transporte, relação transporte-próprio/ transporte-de-
terceiros, custo de documentação e das transações; 
relação número de entregas no prazo/número de 
entregas; custos totais de distribuição, custos dos 
depósitos, custos das entregas locais
Indicadores referentes a vendas: receitas operacionais, 
impostos pagos, vendas canceladas, abatimentos sobre 
vendas, despesas com vendas
Indicadores referentes a propaganda e publicidade:
Indicadores referentes a despesas de administração:
Indicadores de resultados financeiros e econômicos: 
receita bruta, receita líquida, rentabilidade do patrimônio, 
retorno sobre o investimento, lucro líquido, margem de 
lucro, lucro por ação, valor econômico agregado (EVA), 
liquidez geral, liquidez corrente, lucratividade das vendas, 
endividamento;
Indicadores referentes à gestão das informações: dada a 
sua importância para o presente estudo, ver seção 2.2.3.
Indicadores de apoio
Indicadores referentes às práticas associadas aos 
sistemas de trabalho: indenizações; remuneração e 
reconhecimento, promoções, relação do salário com o 
mercado, relação contratados/entrevistados; relação 
dispensas-antes-de-um-ano/contratados; relação horas-
treinamento/horas-trabalhadas;
Indicadores referentes às práticas associadas à 
educação, ao treinamento e ao desenvolvimento das 
pessoas: índices de inovação e sugestões, treinamento 
multifuncional, eficácia do treinamento;
Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das 
pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, 
greves, clima organizacional;
Indicadores de desempenho da gestão do ativo 
imobilizado: 
Indicadores pertinentes à manutenção de instalações 
fabris:
Indicadores pertinentes à manutenção das instalações 
prediais:
Indicadores de desempenho dos processos de apoio;
Indicadores sociais
indicadores de desempenho referentes às práticas 
associadas à responsabilidade pública e cidadania 
incluindo riscos associados à atuação da organizaçãoxliii;
Indicadores relativos à sociedade.
12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações
A gestão das informações, ou a gestão do conhecimento é 
uma função organizacional e deve haver um órgão que cumpra 
tal função. Tal órgão, como todos os demais, desempenha o seu 
papel por meio de processos e por meio de projetos. É 
importante ter em mente que as pessoas, dentro dos órgãos 
realizam atividades e tais atividades só têm sentido se 
pertencerem a processos ou pertencerem a atividades. Fora 
disso, qualquer ato realizado pelas pessoas numa organização é 
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Realce
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Realce
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destituído de sentidoxliv. É importante, portanto, diferençar o que 
é um projeto e o que é um processo.
Projeto
Vargas (1998:5) apresenta o conceito de projeto como 
sendo "um empreendimento não repetitivo, caracterizado por 
uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, 
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo 
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de 
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade". 
E o autor aponta exemplos de projetos:
instalação de uma nova fábrica;
lançamento de um novo produto;
informatização de um determinado setor da empresa.
Ou seja: a característica principal de um projeto é de que é 
algo com início, meio e fim. Os projetos devem ser desdobrados 
até ao nível da ação operacional, isto é, até ao nível em que se 
descreve a ação que o operador deve realizar. A nomenclatura 
referente a tal desdobramento é a seguinte:
programa: conjunto de projetos que têm um objetivo 
macro. Por exemplo: programa para 1) elevar o RSI 
(Retorno sobre investimento) constituído de três projetos: 
1.1) Projeto para elevar receitas de $xxx para $yyy; 1.2) 
projeto para diminuir despesas de $zzz para $www ou de 
z% do faturamento para y% do faturamento; 1.3) projeto 
para adequar patrimônio líquidoxlv de $sss para $rrr;
projeto: conjunto de ações e recursos para a consecução 
de objetivos concretos, perfeitamente especificados e 
destinados a gerar benefícios (Cukierman e Dinsmore, 
1978:1)xlvi. Considere-se, por exemplo, o Projeto 1.1) 
para elevar receitas de $xxx para $yyy. Cada projeto, por 
sua vez desdobra-se em
subprojetos: partes integrantes de um projeto, 
constituídas de um conjunto de ações e recursos para a 
consecução de objetivos do projeto. Por exemplo o 
Projeto 1.1) para elevar receitas de $xxx para $yyy pode 
ser desdobrado nos seguintes subprojetos: 1.1.1) 
Subprojeto para abrir filial no Rio de Janeiro para 
proporcionar uma receita adicional de $aaa; 1.1.2) 
Subprojeto para lançar produto XYZ para proporcionar 
uma receita adicional $bbb e 1.1.3) Subprojeto para 
elevar produtividade de vendedores de Grau 3 para 3,5, 
para proporcionar uma receita adicional de $ccc (de tal 
forma que $aaa+ $bbb + $ccc = $yyy-$xxx) , que se 
desdobram em
planos-de-ação: conjunto de ações de curto, médio e
longo prazos, prioritário e suficiente para se atingir a 
meta definida no subprojeto. Por exemplo, o subprojeto 
1.1.1) Abrir filial no Rio de Janeiro, pode ser desdobrado 
nos seguintes planos de ação: 1.1.1.1)Selecionar região; 
1.1.1.2) Selecionar imóveis disponíveis na região; 
1.1.1.3) Definir imóvel; 1.1.1.4)Adquirir imóvel; 1.1.1.5) 
Adequar imóvel (obras de engenharia e arquitetura); 
1.1.1.6) Contratar pessoal; 1.1.1.7) Inaugurar. Cada 
plano de ação, por sua vez se desdobra em
ações operacionais: ações realizadas diretamente pelos 
operadores. Por exemplo, para o plano de ação 
1.1.1.6)Contratar pessoal uma série de ações 
operacionais devem ser levadas a efeito, como por 
exemplo: 1.1.1.6.A) Especificar cargos dos funcionários 
desejados; 1.1.1.6.B) Analisar promoções internas; 
1.1.1.6.C) Contatar agência recrutadora; 1.1.1.6.D) 
Selecionar candidatos pré-selecionados pela empresa; 
1.1.1.6.E) Admitir candidatos; 1.1.1.6.F) Treinarxlvii.
O desdobramento de projetos, subprojetos e planos de ação 
é feito geralmente por meio de Diagramas de Árvore e Planilhas 
5W2H.
Processo
O processo pode ser definido como uma seqüência clara e 
lógica de etapas ou ações sistemáticas que geram um 
determinado resultado. O processo é, assim, repetitivo. São 
exemplos de processos, dentrodas organizações:
emissão de Nota Fiscal a cada produto vendido (processo 
que se repete a cada vez que se vende um produto ou 
mais);
abertura das portas ao público, às 8:00h da manhã 
(processo diário);
pagamento aos funcionários, no quinto dia útil do mês 
(processo que se repete todos os meses);
emissão de balancete no dia 10, referente ao período 
anterior (processo que se repete cada dia 10 dos meses);
emissão de balanço trimestral (processo que se repete a 
cada três meses)
Os processos dentro de uma organização, na medida em que 
são atividades repetidas, são geralmente padronizados. A 
padronização fixa um conjunto de tarefas que devem ser 
executas sempre da mesma forma, de modo que o resultado da 
tarefa seja previsível e possua a qualidade prevista. O fluxograma 
expressa o conjunto de atividades repetitivas inerentes a um 
processo.
O órgão responsável pela gestão do conhecimentoxlviii tem 
também projetos e processos. E tais projetos e processos 
precisam ser acompanhados - no mínimo quanto ao seu 
desempenho.
Já vimosxlix que quanto à Gestão do Conhecimento e Análise 
o órgão deve cuidar:
da gestão das informações (internas e comparativas)
da gestão das informações relativas ao capital 
intelectual
da monitoração ambiental
das informações pertinentes à análise crítica do 
desempenho global
E deve fazer isso assegurando três aspectos que 
caracterizam a preservação da informação, ou seja: a 
confidencialidade, a integridade e a disponibilidade.
Os indicadores do setor devem ser do tipo:
Indicadores informativos - que descrevem o setor e as 
mudanças que acontecem nele;
Indicadores preditivos - capazes de proporcionar 
variáveis que tentam prever níveis potenciais futuros 
referentes ao setor;
Indicadores orientados para o problema que apontam 
para situações setoriais específicas;
Indicadores de avaliação de programa que mostram o 
progresso e a eficácia dos programas referentes ao setor; 
e
Indicadores de delineamento de alvos que podem ser 
usados para identificar metas a alcançar (benchmarks) 
pelo setor
Indicadores principais do setor de gestão de informações:
Indicadores para monitorar a operacionalização dos 
projetos pertinentes ao setor;
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Indicadores referentes à satisfação, insatisfação dos 
clientes internos (outros setores e outros funcionários);
Indicadores de desempenho relativos a projetos de 
produtos (desde a concepção até a implementação);
Indicadores relativos aos principais processos de gestão 
da informação (para assegurar o desempenho dos 
serviços do setor e o atendimento das expectativas dos 
clientes);
Indicadores de apoio do setor de gestão de informações:
Indicadores referentes às práticas associadas à educação, 
ao treinamento e ao desenvolvimento das pessoas: 
índices de inovação e sugestões, treinamento 
multifuncional, eficácia do treinamento;
Indicadores referentes ao bem-estar e satisfação das 
pessoas: segurança, absenteísmo, rotatividade, queixas, 
greves, clima organizacional;
Indicadores pertinentes à manutenção da tecnologia da 
informação;
Indicadores pertinentes à manutenção dos softwares da 
informação; 
12.3 - Sistemas de Indicadores
No que diz respeito ao conjunto de indicadores que o órgão 
responsável pela gestão das informações duas grandes 
categorias se destacam:
Os indicadores referentes aos projetos da empresa, isto 
é indicadores de avaliação dos programas da empresa, 
com o objetivo de mostrar o progresso e a eficácia deles; 
e
Os indicadores referentes aos processos da empresa 
(considerando os imputs, e outputs do processo bem 
como o desempenho do mesmo).
Nesta obra inicialmente são abordados os indicadores 
referentes aos projetos da organização ––derivados da visão de 
futuro; e, depois são abordados os indicadores referentes a 
processos e outros aspectos operacionais.
12.4 – Resumo
O sistema de indicadores numa organização é um conjunto
de articulado de quantificadores de parâmetros referentes às 
partes interessadas da organização, importantes ou 
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potencialmente importantes para compreender, avaliar e 
administrar a organização.
Os indicadores podem ser considerados sob vários aspectos 
(tipologia), mas dois são muito importantes: os que abordam a 
sua utilização e os que consideram a importância relativa dos 
indicadores.
É fundamental o Administrador ter bem presente que há 
indicadores mais importantes do que outros e a a importância 
do indicador é geralmente dada pelo tipo de função que tem o 
órgão que faz uso do indicador. 
12.5 - Veja se sabe responder
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder 
adequadamente às seguintes questões:
1.O que é um “sistema de indicadores”?
2.Para que servem os indicadores, dentro de uma organização, 
segundo Herbert Simon?
3.Quais as fases do processo de tomada de decisão, segundo 
Herbert Simon?
4.Estabeleça uma tipologia de indicadores (considere o item 
2.2.1)
5.Classifique, segundo a tipologia estabelecida por você em 4, os 
seguintes indicadores:
Produtividade do setor produtivo em ton/homem/mês;
Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente ao 
produto carro-chefe da empresa;
Quantidade de reclamações recebidas no mês, referente a 
um outro produto da empresa;
Quantidade de reclamações recebidas no mês, quanto à 
qualidade da comida servida no refeitório;
Valor médio das vendas de cada vendedor da empresa;
Quantidade de novos clientes no período;
Quantidade de novos clientes, (entrantes no semestre 
anterior) e que não retornaram no semestre imediatamente 
subseqüente
(Obs: lembrar que cada um dos indicadores listados no item 5 
pode ser classificado de diversos modos, isto é: pode-se encaixar 
em diferentes tipos de indicadores listados no item 4).
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