Aula 01 - Indicadores de gestão de pessoas

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AULA 1 
INDICADORES DE GESTÃO DE 
PESSOAS
Profª Gislaine Teles Rodrigues Potta 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Estamos iniciando a disciplina Indicadores de Gestão de Pessoas. 
Nesta aula 1, serão apresentados o conceito e os pressupostos dos indicadores 
nas organizações, visando à reflexão sobre os aspectos de eficiência e eficácia dos 
indicadores qualitativos e quantitativos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Percebe-se que a urgência por resultados não é uma questão 
contemporânea, mas, sim, atemporal, o que torna a problemática dos indicadores 
bastante relevante, uma vez que a gestão de pessoas faz parte de toda 
organização, independentemente do seu tipo, porte ou ramo de atuação. Pensar 
em gestão de pessoas é ter um pensamento estratégico e holístico, organizando, 
planejando e sistematizando as operações que envolvam as necessidades e os 
interesses tanto da organização quanto dos trabalhadores. 
Para tanto, conhecer conceitualmente o que são indicadores de gestão de 
pessoas e seus pressupostos torna-se cada vez mais estratégico e diretivo, assim 
como entender as métricas e as medições úteis para as ações a serem tomadas 
por gestores pensando no passado, no presente e no futuro da gestão estratégica 
de processos e melhorias no ambiente organizacional. 
TEMA 1 – CONCEITOS E PRESSUPOSTOS 
A gestão de pessoas está cada vez mais descentralizada, e, por isso, seus 
desafios são cada vez maiores para que se tenha uma atuação mais eficiente e 
eficaz. E o que é ser eficiente? 
Segundo Lacombe (2005), ser eficiente ou a busca pela eficiência é fazer 
bem feito, considerando o contexto organizacional e utilizando os recursos 
disponíveis da melhor forma. Já a eficácia significa fazer o que precisa ser feito – 
está ligada ao alcance do objetivo e ao planejamento estratégico da organização. 
Dessa forma, é importante pensarmos numa gestão de pessoas que vise 
alinhar as pessoas por meio do desempenho (comportamentos, realizações, 
resultados) e das competências humanas (conhecimentos, habilidades, atitudes) 
ligadas às estratégias organizacionais em busca do resultado, gerando valor tanto 
para a organização quanto para o indivíduo. Para isso, é necessário utilizar 
métricas quantitativas voltadas para as práticas e os processos da gestão de 
 
 
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pessoas e métricas qualitativas ligadas a cultura, crenças e percepções dos 
indivíduos e da organização, para determinar ações, correções, reconhecer e 
recompensar resultados e garantir a eficácia organizacional (alcance dos objetivos 
organizacionais). 
No mundo organizacional, é de extrema importância ter rapidez e fluidez 
nas informações, por isso, para os profissionais de Recursos Humanos, os 
indicadores são ferramentas de extrema importância para o sucesso e o 
desempenho estratégico nas tomadas de decisões. Em outras palavras, é como 
afirma uma frase conhecida na área: “Não se pode gerir o que não se pode medir”. 
Segundo Assis (2014), os indicadores nem sempre estão prontos ou 
perfeitos e nem sempre são compreendidos, o que requer análise, percepção e 
avaliações de indicadores anteriores para que os novos indicadores sejam 
apreendidos. “Através de indicadores de gestão podemos conhecer e medir o 
próprio desempenho individual, comparar resultados de diferentes períodos, com 
metas definidas ou mesmo com expectativas, identificar pontos de melhoria e 
empreender ações de transformação” (Assis, 2014, p. 20). 
A preocupação em medir no campo da gestão de pessoas tem sido 
constante, o que leva a mudar as crenças, os valores e as diretrizes 
organizacionais quanto ao capital intelectual – o maior patrimônio de uma 
organização. Sendo todos os ativos e as estruturas visíveis e invisíveis resultados 
da ação humana, tudo o que sabem e suas percepções são dados de indicadores 
qualitativos que auxiliam os gestores nas tomadas de decisões, bem como os 
indicadores quantitativos associados às quantidades e ao custo (Assis, 2014). 
A Figura 1 mostra que a busca por mudanças significativas no processo de 
gestão no dia a dia, com base nos indicadores e métricas, que vise à melhoria de 
produtos, serviços e processos gerados pela ação humana tem um olhar mais 
prático e mais dinâmico, o que torna as ações transformadoras: 
 
 
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Figura 1 – Ações transformadoras do processo de gestão 
 
Fonte: Adaptado de Assis, 2014, p. 21. 
Os indicadores de gestão de pessoas são ferramentas de medidas que 
auxiliam em todos os processos da gestão de pessoas, e é possível fazer 
comparação com dados já existentes para entender, ou, melhor, fazer uma 
interpretação desses resultados apresentados, por índices que revelam ou 
incentivam tomadas de decisões. O índice de rotatividade, por exemplo, tem se 
mostrado caro às organizações e é relativo a vários efeitos, podendo ser de 
causas internas ou externas: 
Entre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do 
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de 
empregos, etc. Entre as variáveis internas estão a política salarial e de 
benefícios que a organização oferece, o estilo de gestão, as 
oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o 
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. 
A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte 
dessas variáveis internas. (Chiavenato, 2014, p. 83) 
Para tanto, ter uma dimensão, um tamanho de uma determinada variável, 
faz toda a diferença na hora de estabelecer metas e objetivos, por isso os 
indicadores de gestão de pessoas têm sido de extrema importância no 
planejamento estratégico de Recursos Humanos em todos os níveis de atuação 
da gestão de pessoas, principalmente como parceira de negócios da organização. 
Medir o desempenho
Comparar resultados
Identificar potencial de 
melhoria
Empreender ações de 
transformação
 
 
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Esses indicadores precisam ser claros, objetivos e mensuráveis, podendo 
ser qualitativos, quantitativos ou realistas, auxiliando no entendimento dos níveis 
de eficiência e eficácia dos processos de uma organização (Assis, 2014). Sendo 
assim, o Quadro 1 apresenta as principais características dos indicadores de 
qualidade: 
Quadro 1 – Principais características dos indicadores de qualidade 
Características Definição 
Simplicidade 
Deve ser de fácil levantamento e 
compreensão, linguagem clara e objetiva e de 
alcance sistêmico (todos os níveis 
organizacionais). 
Importância 
Deve ter capacidade representativa de uma 
característica-chave de um produto, serviço 
ou processo. 
Acessibilidade 
Deve ser de fácil acesso, coleta e 
manutenção dos dados, as informações 
precisam estar organizadas de modo fluído 
para serem acessadas a qualquer tempo. 
Abrangência 
 
Devem ser suficientemente representativos, 
inclusive em termos estatísticos, do produto 
ou do processo a que se referem: deve-se 
priorizar indicadores representativos de 
situação ou contexto global 
Estabilidade 
 
Os indicadores devem seguir métodos 
padronizados de longo prazo, incorporados à 
rotina do usuário durante o processo. 
Baixo custo 
 
Os indicadores devem ser gerados a baixo 
custo, utilizando relatórios e unidades já 
implantadas na organização, otimizando 
números, volume, moedas. 
Comparabilidade 
 
Os indicadores devem ser facilmente 
comparáveis a referenciais apropriados, como 
o melhor concorrente, localização da 
organização e tamanho. 
Corrente experimental 
 
Os indicadores devem ser testados na prática 
antes de atingir sua prática em larga escala. 
Fonte: Adaptado de Schroeder, 2005, p. 80. 
Percebe-se a importância dos indicadores no processo de mensurar, 
avaliar e acompanhar as métricas em todo o processo organizacional, para que 
haja comparação e direção para futuras ações, por isso normalmente os 
indicadores aparecem em formato de frações, porcentagens e são utilizados 
indicadores para a gestão de negócios e os processos com múltiplos enfoques:6 
Alguns desses indicadores (8,4%) estão direcionados às medidas 
ligadas ao corpo funcional e envolvem, entre outros, o número de 
funcionários e sua evolução ao longo do tempo, o número de 
funcionários por departamento, o índice de novos funcionários, a idade 
média dos funcionários, o número de funcionários no exterior, o número 
de postos de trabalho, o número de contratações e de terceirizações, o 
número de demissões e a estimativa de demissões para um determinado 
período. (Assis, 2014, p. 13) 
Segundo Chiavenato (2014), o planejamento estratégico deve fazer as 
seguintes perguntas para estabelecer seus indicadores: o que medir? Como? 
Quando? Assim, é de extrema relevância para os processos e as políticas de 
Recursos Humanos, registrando e avaliando sua eficiência na localização de 
metas e objetivos organizacionais em todos os níveis hierárquicos de atuação da 
gestão de pessoas. 
Os indicadores de gestão de pessoas têm três grandes objetivos: 
1. Apresentar situação real e atual da empresa – os indicadores são 
capazes de informar o cenário presente da organização. Exemplo: no 
indicador rotatividade, deve-se verificar se as práticas e políticas de 
Recursos Humanas (variáveis internas) estão impactando na rotatividade 
da empresa e se o índice alcançado está adequado para os objetivos da 
organização. 
2. Servir de apoio para decisões e ações futuras (metas e objetivos) – os 
indicadores devem ser analisados e refletidos de modo sistêmico, no qual 
todos os níveis hierárquicos da organização estejam envolvidos, para a 
definição de novas metas em conjunto. Exemplo: quando o indicador de 
rotatividade está em 40% no meio do ano e é considerado alto para a 
atividade da organização ou do setor, os gestores precisam tomar decisões 
de ações corretivas em que todos da organização estejam envolvidos. 
3. Análise comparativa dos resultados com as projeções das metas – os 
resultados devem ser analisados em comparação às metas estabelecidas, 
visando correções de rumo, melhor uso dos recursos, entendimento do 
passado e projeção de ações futuras. 
Enfim, os indicadores de gestão de pessoas servem de informação para os 
mais variados aspectos que incidem no negócio da empresa e que a levam a 
tomar decisões de correções e melhorias, a fim de conseguir a eficácia 
organizacional. 
 
 
 
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1.1 Pressupostos 
Para entender melhor a prática dos indicadores de gestão de pessoas, é 
importante conhecer a origem, ou melhor, de onde surge o desenvolvimento dos 
indicadores. Para Chiavenato (2014), as práticas de gestão de pessoas precisam 
estar alinhadas às estratégias organizacionais, e, para tanto, é necessário avaliar, 
medir as suas ações e verificar se estão dando o devido apoio e ajudando no 
alcance dos objetivos estratégicos e das metas traçadas pela organização. 
Para isso, alguma práticas são importantes na área de Recursos Humanos: 
 Estabelecer indicadores úteis que atendam à demanda dos processos 
de gestão de pessoas (agregar, recompensar, desenvolver, manter, 
entre outros). 
 Saber utilizar os resultados gerados pelo indicador visando um melhor 
planejamento e execução de ações presentes e futuras. 
 Envolver todos os níveis hierárquicos para acompanhar e aplicar o 
indicador. 
 Atribuir metas e objetivos para o indicador pensando sempre no 
passado, no presente e no futuro. 
 Saber utilizar a combinação de diferentes métricas e indicadores para 
a definição e até mesmo antecipação ou revisão de ações, 
proporcionando correções, melhorias e otimização de recursos. 
Os indicadores têm como função servir de dados a serem usados por todos 
os que estão envolvidos no processo de gestão e de operação. Para que um 
indicador tenha credibilidade, ele precisa ser aplicado para validar sua importância, 
seja pelas medições de tempo, custo, quantidade, rotatividade, qualidade e 
satisfação. 
Portanto, não basta ter o dado (indicador), é preciso utilizá-lo, acompanhá-
lo em todo o processo, e todos os processos de gestão de pessoas precisam agir 
de modo sistêmico para que todos os níveis hierárquicos tenham a visão geral dos 
indicadores da organização. 
TEMA 2 – BENCHMARKING E A CADEIA DE VALOR A PARTIR DAS PESSOAS 
Entender, avaliar e analisar os indicadores da área de Recursos Humanos 
tem se tornado um diagnóstico para uma busca contínua de melhores práticas. 
Para isso, a gestão de pessoas conta com uma ferramenta técnica chamada 
 
 
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benchmarking, um processo de pesquisa externa que envolve uma comparação 
de produtos, serviços, práticas estratégicas, ou seja, tudo que outras 
organizações fazem de melhor, independentemente do ramo de atuação ou das 
atividades empresariais (Chiavenato, 2014). 
Para que uma organização torne-se mais competitiva, é importante que ela 
aprenda com as empresas de sucesso o que fazem de melhor, uma vez que a 
ferramenta do benchmarking não prioriza somente o estudo de produtos e 
serviços, mas inclui também os processos de trabalho, desempenho 
organizacional e geração e agregação de valor, chegando até mesmo aos 
processos de gestão de pessoas e visando novas oportunidades de desempenho. 
Agora, se uma organização não tem seus indicadores de gestão de 
pessoas, nem um sistema de métricas de comparação com o mercado, precisará 
muito praticar o benchmarking para saber se suas práticas estão de acordo não 
só com o mercado, mas se realmente são práticas que tornam a empresa mais 
competitiva, mais produtiva e com mais qualidade. 
Nesse sentido, o benchmarking não analisa somente as “melhores 
práticas”, é necessário ter métricas de desempenho, metas, prazos e qualidade. 
Sendo assim, o benchmarking envolve sete etapas para sua implementação 
(Chiavenato, 2014, p. 473): 
1. Determinar em quais funções se deve praticá-lo. 
2. Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar. 
3. Identificar as melhores empresas do setor. 
4. Mensurar o desempenho dessas melhores empresas. 
5. Mensurar o desempenho da empresa em questão. 
6. Especificar programas e ações para eliminar discrepâncias. 
7. Avaliar e monitorar os resultados. 
Como para toda ferramenta há vantagens e desvantagens, percebe-se que 
a melhor vantagem é o conhecimento interno, uma vez que essa ferramenta leva 
a organização a uma inflexão, a ter um olhar interno mais apurado. A 
desvantagem pode ser utilizar práticas somente por utilizar, obtendo um resultado 
nulo, pois não é porque se trata de uma “melhor prática” para determinada 
organização que dará certo na sua empresa – é preciso análise, mensuração e 
compreensão para entender se essas práticas estão alinhadas ao contexto interno 
de sua empresa. 
 
 
 
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TEMA 3 – QUADRO DE EMPREGADOS EFETIVOS E NÃO EFETIVOS DA 
ORGANIZAÇÃO 
Para conhecermos para que serve e o que é o quadro de demonstração 
dos empregados de uma empresa, é preciso saber que a área de Recursos 
Humanos está totalmente envolvida com os demais gestores para a realização 
dos objetivos estratégicos da organização. 
Por isso, o Planejamento de Recursos Humanos procura responder a duas 
perguntas básicas: 
1. Quantas pessoas são necessárias para atender aos objetivos da 
organização e com quais qualificações? 
2. Que ações ou medidas devem ser executadas para atender às 
necessidades de Recursos Humanos? 
Segundo Maximiano (2014, p. 251), o planejamento de recursos humanos: 
é o processo cuja premissa básica está no equilíbrio entre oferta e 
demanda de recursos humanos. A oferta é representada por duas fontes: 
o contingente interno de pessoas e os empregados potenciais no 
mercado de trabalho. A demanda origina-se do planejamento 
corporativo. A conciliação entre oferta e demanda é feita por 
planejamento e execução de atividades, recrutamento, integração, 
treinamento e desenvolvimento. 
Para tanto, utilizar indicadores que mostrem como a força de trabalho está 
distribuída na organização é um meio importante para caracterizaro quadro de 
empregados efetivos e não efetivos, também chamados de indicadores 
demográficos, de extrema importância para a compreensão do capital humano 
disponível na organização. 
Os indicadores demográficos – número total de empregados efetivos por 
sexo e por faixa etária, número de admissões e demissões e a quantidade de 
trainees, estagiários e aprendizes na empresa – são indicadores quantitativos 
utilizados para mensuração de desempenho médio, mensuração de resultado e 
produtividade, e também servem de base de cálculo para outros indicadores. 
Para conhecer o tamanho de uma empresa, utiliza-se o indicador do seu 
número total de empregados, que possibilita comparações com outras empresas 
concorrentes de mesmo porte. Também conhecido por headcount (número total 
de empregados efetivos), este indicador é importante para a organização 
programar a sua necessidade de pessoas ao longo do tempo. Pode ser medido 
mensalmente ou anualmente e serve de base para o cálculo de outros 
 
 
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indicadores, como, por exemplo, o quanto a empresa gasta com cada empregado 
por mês ou ano. 
O objetivo do headcount é conhecer a composição do quadro de pessoal 
efetivo e acompanhar sua evolução. Portanto, prestadores de serviços atuando 
por meio de empresas terceirizadas e estagiários não são computados nesse 
quadro. 
Também é importante saber como é o perfil da força de trabalho da 
empresa, que pode ser composta de indicador de faixa etária e sexo. Quando 
analisado com outros indicadores, qualifica a análise para a tomada de decisão 
dos gestores com relação à composição da força de trabalho da empresa e 
políticas de equidade de gênero na organização. 
Dois indicadores são utilizados no cálculo da rotatividade e impactam no 
quadro de efetivos e não efetivos: o número de admissões no mês, que é medido 
pela quantidade de pessoas que são efetivamente registradas como empregadas, 
e o número de demissões, que é medido pela quantidade de pessoas que são 
desligadas da empresa, considerando somente empregados que eram efetivos. 
Também não se pode esquecer de uma análise demográfica importante 
com relação à formação dos empregados de uma empresa: trainees, estagiários 
e aprendizes no quadro de efetivo da organização. Os trainees (formação 
universitária) têm sido utilizados de modo estratégico na organização, visando 
maior formação de seus funcionários e maior atuação na estrutura hierárquica, 
demonstrando maior preocupação da organização em aumentar o nível de 
formação de seus empregados. 
Já os estagiários não fazem parte do quadro de efetivos, pois o contrato de 
estágio, previsto na Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008 (Brasil, 2008), não 
gera vínculo empregatício. Quanto aos aprendizes, é importante o controle em 
função da legislação, pois a Lei n. 10.097, de 19 de dezembro de 2000 (Brasil, 
2000), ampliada pelo Decreto Federal n. 5.598, de 1º de dezembro de 2005 
(Brasil, 2005), obriga as empresas com mais de seis funcionários a contratar 
aprendizes. 
Agora que já se conhece as informações sobre a composição do quadro de 
empregados de uma organização, é interessante cruzar dados tornando o nível 
de análise mais complexo e percebendo o quanto é estratégico ter esses 
indicadores quantitativos atualizados, atendendo às necessidades da 
organização. 
 
 
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TEMA 4 – ÍNDICE DE ROTATIVIDADE 
A rotatividade é um índice muito utilizado no mercado de trabalho e no 
mercado de Recursos Humanos. Também conhecido por turnover, serve de 
indicador para a mensuração da saída do funcionário do quadro de empregados 
de um determinado período, podendo ser mensal ou anual. 
Esse indicador não tem um índice ideal, podendo variar de empresa para 
empresa. O que tem acontecido é uma investigação maior por parte da 
organização para entender os motivos de saída dos funcionários da empresa e 
também os fatores que levam as empresas a demiti-los. 
Para se fazer uma análise do índice de rotatividade, é preciso conhecer a 
estratégia da organização, pois, dependendo da organização, o índice alto pode 
ser interpretado como adequado, fazendo parte da estratégia de aquisição e de 
desenvolvimento de profissionais – como no caso de organizações da indústria 
de fast-food, em que o turnover é elevado (Assis, 2014). 
Para Assis (2014, p. 63), o índice de rotatividade é um dos indicadores mais 
famosos da área de Recursos Humanos: “O turnover tenta captar a flutuação 
(entrada e saída) no quadro de pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista 
o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou 
planejada pela Organização”. 
Ter um índice adequado às estratégias organizacionais é tratar do capital 
humano, na valorização do ambiente interno, do clima da organização e também 
das políticas de remuneração e desenvolvimento, além de preservar a imagem da 
empresa, o que tem sido trabalhado fortemente pela ferramenta de employer 
branding. 
Além de conhecermos o índice de entrada e saída, é possível calcular a 
rotatividade interna da empresa, ou seja, as mudanças de setores, transferências 
de uma filial para outra, expatriação etc. As formas de medi-la são as mais 
variadas, obtendo dados importantes para ser analisados pela área de Recursos 
Humanos e servir de ações para mudanças nas suas políticas. 
O cálculo do índice de rotatividade por promoção ou transferência 
(rotatividade interna) pode ser medindo a entrada ou a saída, e é possível separar 
o índice de uma filial para a outra ou calcular tudo em conjunto com os dois 
indicadores. 
Para Assis (2014), é importante deixar claro qual é o dado global que vai 
orientar as demandas da organização, para dizer se o índice está adequado ou 
 
 
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não para o negócio da empresa. Entender esse índice favorece a empresa para 
que haja de modo pontual em relação aos demais indicadores, pois os filtros 
ajudam a interpretar o todo e esse todo vai se desmembrando, o que torna mais 
fácil enxergar o perfil/cargo dentro da organização e proteger o capital humano, 
cuidando do índice de rotatividade por promoção que apresenta o giro das 
pessoas no cargo. 
4.1 Rotatividade por desligamento espontâneo e desligamento por 
iniciativa da organização 
A rotatividade é o giro de pessoas dentro da organização (entradas ou 
saídas). Sendo assim, entender como acontece ou quais os motivos que levaram 
a pessoa a sair da empresa é um fator relevante de se verificar. Mensurar o 
desligamento espontâneo e interpretá-lo tem sido uma tarefa relevante para a área 
de Recursos Humanos, pois muitas vezes a organização acaba perdendo talentos 
importantes. 
Segundo Chiavenato (2014), o desligamento espontâneo deriva de duas 
percepções: primeiro por insatisfação pessoal com o trabalho e segundo pelas 
atrações por benefícios, incentivos e remuneração que o indivíduo visualiza fora da 
empresa. 
A mensuração da rotatividade do desligamento por iniciativa da empresa 
pode ocorrer por diversos fatores políticos e estratégicos da organização, sejam 
eles substituição do empregado por outro mais adequado para a tarefa do seu 
negócio, extinção do cargo, redução de níveis hierárquicos ou redução da sua 
força de trabalho. Para isso, é importante também a interpretação desse índice, 
pois pode revelar falhas em alguns processos da gestão de pessoas, como 
atração e retenção, desenvolvimento e manutenção de pessoas. 
TEMA 5 – ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO 
Assim como a rotatividade precisa ser medida, temos outro fator que 
intervém na força de trabalho e nas práticas organizacionais: o absenteísmo, que 
representa um custo para a organização. Esse fator tem grande influência sobre 
a perda de produtividade da organização, e seu índice se constitui da soma dos 
períodos em que os empregados se ausentam do trabalho, seja por falta, atraso 
ou algum outro motivo que interfere nessa ausência. 
 
 
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O absenteísmo total inclui todas as ausênciasno trabalho, podendo ser 
classificado como absenteísmo sem justificativa legal ou absenteísmo com 
justificativa legal, de modo que essas ausências representam perda de tempo e 
a falta de disponibilidade do empregado no trabalho. Se essas ausências são 
frequentes, consequentemente haverá prejuízo para a organização. 
O absenteísmo sem justificativa legal ocorre quando o empregado se 
ausenta do trabalho e não apresenta nenhuma justificativa legal, conforme 
previsto no artigo 473 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) – Decreto-Lei 
n. 5.452, de 1º de maio de 1943 (Brasil, 1943). Ou seja: é uma falta ou um atraso 
não abonado. 
Conforme determina o artigo 130, parágrafo 1º da CLT, há redução no 
número de dias de férias a que tem direito o trabalhador se este faltar mais do que 
cinco vezes injustificadamente: 
Art. 130 – Após cada período de 12 (doze) meses de vigência do contrato 
de trabalho, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção: 
I – 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais 
de 5 (cinco) vezes; 
II – 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 
(quatorze) faltas; 
III – 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 
(vinte e três) faltas; 
IV – 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 
32 (trinta e duas) faltas. (Brasil, 1943) 
As causas do absenteísmo sem justificativa legal são diversas e têm sido 
bastante estudadas pelas organizações, cujas pesquisas levam para a falta de 
motivação no trabalho, o que torna relevante esse indicador para a correção das 
práticas de Recursos Humanos no que tange a questões comportamentais e 
políticas que trabalhem o fator desmotivação no ambiente de trabalho. 
Já o absenteísmo com justificativa legal também deve ser mensurado e 
calculado no índice, pois reflete na produtividade da organização. São exemplos 
de absenteísmo com justificativa legal faltas justificadas por atestado médico, 
ausências dos empregados afastados por períodos prolongados de tempo 
(superiores a 15 dias), como férias, licença maternidade, auxílio doença e 
acidentes de trabalho. 
As organizações podem eleger ações estratégicas que estimulem o 
empregado a não faltar e a ser mais assíduo, por meio de recompensas, ações 
que privilegiem a participação, engajamento, atitudes de encorajamento de 
valores e crenças que incentivem a participação e desestimulem as ausências no 
trabalho. 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos a parte conceitual de indicadores qualitativos e 
quantitativos que norteiam as estratégias e políticas de gestão de pessoas, 
buscando a eficácia organizacional. Discutimos os conceitos básicos de 
indicadores de Recursos Humanos e conhecemos os principais indicadores 
demográficos dessa área, como o quadro de empregados efetivos e não efetivos, 
o índice de rotatividade e o índice de absenteísmo. 
Percebemos a importância desses indicadores e o que esses resultados 
representam em dados globais da organização, permitindo um desdobramento de 
análises para verificar quais fatores são mais impactados e o que fazer para 
minimizar, corrigir ou pensar ações futuras de melhorias. Para isso, foi apresentada 
a ferramenta de benchmarking, que permite fazer comparações com a 
concorrência das melhores práticas para a definição de ações estratégicas, visando 
alavancar a competitividade organizacional. 
Por fim, verificamos a importância de controlar a rotatividade e o 
absenteísmo, pois representam um custo elevado para a organização. Os 
indicadores revelam-se grandes aliados na construção de políticas de Recursos 
Humanos voltadas para tomadas de decisões pensando no passado, no presente 
e no futuro. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital 
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_____. Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de 
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CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n. 5.452, de 1º de maio de 1943, e a Lei n. 9.394, 
de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis n. 6.494, de 7 de dezembro de 1977, 
e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n. 9.394, de 
20 de dezembro de 1996, e o art. 6º da Medida Provisória n. 2.164-41, de 24 de 
agosto de 2001; e dá outras providências. Diário Oficial da União, Poder 
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Acesso em: 27 fev. 2018. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
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