Artigo do planejamento estratégico

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO A UMA EMPRESA DE SOFTWARE
Vanessa Saraiva Pinto¹ (UFRA)
Sabrina⁵ (UFRA
Andreia² (UFRA)
Andreza³ (UFRA)
Fernanda⁴ (UFRA)
Resumo
O Planejamento Estratégico é apontado como uma ferramenta de gestão, sendo um dos pontos essenciais para adequar problemas encontrados nas organizações. Ele aponta as medidas positivas que uma empresa deve tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. A empresa de software é uma das mais conceituadas empresas de tecnologia em sistemas de automação para gestão empresarial presente no mercado ao qual está situada, o planejamento estratégico realizado na empresa de estudo, analisou os setores externos e internos, os pontos fortes e fracos, os consumidores e fornecedores, as oportunidades e ameaças, por meio da metodologia das cinco forças competitivas, matriz de SWOT, estratégia competitiva e cadeia de valor, Balanced Scorecard e Plano de ação 5W2H. O objetivo de estudo é avaliar o planejamento estratégico dentro da empresa de software como uma ferramenta de gestão, ponderando sua característica e perspectivas, acometendo seu valor para o desenvolvimento eficiente da empresa.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, ferramentas gestão, metodologias.
__________________________
1Aluna do Curso de Graduação de Engenharia de produção, Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA. E-mail: vanessasaraiv@hotmail.com
2 Aluno do Curso de Graduação de Engenharia de produção, Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA.
E-mail: @gmail.com
3 Aluno do Curso de Graduação de Engenharia de produção, Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA.
E-mail: @gmail.com
4 Aluno do Curso de Graduação de Engenharia de produção, Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA.
E-mail: @vale.com
5 Aluno do Curso de Graduação de Engenharia de produção, Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA.
E-mail: @gmail.com
INTRODUÇÃO
A empresa objeto de estudo, fundada em 2012 na cidade de Canaã dos Carajás/PA e firmada nos alicerces da inovação e da experiência empresarial, que nesse artigo será mencionada como empresa de software, vem ano após ano conquistando mercado com o desenvolvimento de softwares do mais alto nível de qualidade e competitividade. A empresa de software se fundamenta nos seguintes requisitos para uma gestão empresarial moderna: simplicidade, eficiência, redução de custos, agilidade, controle, interatividade e resultados. 
O objetivo deste estudo é avaliar a amplitude do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão, visando atestar ou não sua eficácia, considerando suas características e perspectivas, salientando os aspectos essenciais e ressaltando sua importância para o desenvolvimento eficiente da empresa, pois o Planejamento Estratégico é apontado como uma ferramenta de gestão, sendo um dos pontos essenciais para adequar problemas encontrados nas organizações. Ele indica as medidas positivas que uma empresa deve tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente
A análise dos setores externos e internos, de consumidores e fornecedores, dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças existentes, essas pesquisas visam avaliar a missão da empresa, o seu objetivo (TAVARES, 1991), visto que, segundo Tavares (1991), as empresas pequenas geralmente não dispõem de um gerenciamento especializado, o que as torna suscetíveis às fraquezas impostas pelo mercado, pois, de acordo com Longenecker et al (2007, p.331), “os gestores das pequenas empresas, principalmente empresas novas e em crescimento, são limitados por condições que não constituem problemas aos executivos de uma grande empresa”.
De acordo com Nascimento (2006), várias são as razões da crescente atenção que as empresas vêm dando a estratégia empresarial. Dentre elas está: mudanças rápidas nos ambientes econômico, social, político e tecnológico. Assim, a empresa somente conseguirá se desenvolver se conseguir ajustar-se rapidamente à essa situação, e a técnica para que tais ajustes sejam feitos é o planejamento estratégico.
Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários (SILVA, 2007, p.38). Em função das suas limitações próprias dos modelos de negócio as pequenas empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, e devem assim analisar e direcionar estrategicamente suas ações para otimizar os recursos diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mão de obra, entre outros) (OLIVEIRA, 1998).
Portanto, o planejamento estratégico deve focar nas ações e recursos necessários para a empresa atingir seus objetivos e metas, isso para uma empresa de pequeno porte, como a empresa de software, pode significar o diferencial entre prosperar e sofrer problemas estruturais.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção serão apresentadas as ferramentas básicas que compõe o planejamento estratégico, necessárias para a compreensão da análise feita no referente artigo.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico toma a empresa como um todo; pensar estrategicamente é voltar-se para a otimização da interação da empresa com o ambiente em tempo real (OLIVEIRA, 1997). Para Chiavenato e Sapiro (2004), o planejamento estratégico é um processo que envolve a formulação de estratégias para a inserção da organização no ambiente em que desenvolve suas atividades e no qual ela deseja manter-se competitiva e atuante.
Assim, o planejamento estratégico auxilia a organização na seleção dos programas de ação que esta virá a utilizar para atingir seus objetivos e a esmerada missão que considera ter no ambiente organizacional em que atua. Aguça ainda suas políticas e visões proporcionando uma melhor coordenação das ações da empresa e fornecendo padrões para que estas sejam executadas.
2.1.1 Cinco Forças Competitivas
Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”. Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.
As cinco forças que determinam porque algumas indústrias são mais lucrativas do que outras são: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes (PORTER 1999, apud PORTER, 1999). Segundo Porter (1999), para a empresa obter diferença de rentabilidade em relação à concorrência é necessária uma estratégia diferencial. A estratégia é formulada através do estudo do mercado em que a empresa atua, através deste a empresa poderá encontrar a melhor posição para se defender ou influenciar as forças competitivas, que podem ser uma ameaça ou oportunidade para a organização.
2.1.1.1 O poder de barganha dos clientes
O poder de negociação com os clientes depende de algumas variáveis atuais do mercado, tais como: que serviço a empresa vende, o preço, o custo, a quantidade, a qualidade, e a possibilidade do produto/serviço ser adquirido por outros tipos de canais de distribuição, tais como por fabricantes, por telefone ou pela internet, entre outros (WRIGHT; KROLL; 29 PARNELL, 2007).
2.1.1.2 O poder de barganha dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores também está ligado a representar uma ameaça de integração para frente, diferenciação ou exclusividade dos seus produtos, quando não é obrigatório a competir com outros produtos no setor, quando o setor não é um comprador importante, entre outros (PORTER 1979, apud PORTER, 1999).
2.1.1.3 Entrada de novos concorrentes
Segundo Porter (1979, apud PORTER, 1999),são seis principais barreiras de entrada que os novos concorrentes enfrentarão: economias de escala, diferenciação do produto, exigências de capital, desvantagens de custo, acesso a canais de distribuição e a política governamental.
Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), se as barreiras de entrada são altas os novos entrantes podem esperar ser retaliados, dessa forma a ameaça de entrada é pequena.
2.1.1.4 Produtos/Serviços substitutos
Os produtos/serviços substitutos são aqueles produzidos pela concorrência que possuem o mesmo desempenho ao oferecido pela organização. As organizações devem pesquisar empresas de outros setores, pois podem estar produzindo produtos/serviços substitutos que satisfazem as mesmas necessidades dos compradores, porém são diferentes em algumas características. Com os substitutos a empresa poderá perder lucratividade, pois além de invadirem seu mercado podem estabelecer novos tetos de preços (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
2.1.1.5 Rivalidade entre os concorrentes
Segundo Pankaj (2000, p.38) a melhor ajuda que Porter agregou a análise das “cinco forças” foi sua percepção sobre a intensidade da rivalidade, pois, segundo Porter, a rivalidade, apesar de importante, é somente uma de várias forças que determinam a atratividade do setor. Para Porter (1979, apud PORTER, 1999), rivalidade é maior quando: existem vários concorrentes de uma mesma capacidade de tamanho e poder; o desenvolvimento no setor é vagaroso; os produtos e serviços não são diferenciados; os concorrentes apresentam vários tipos de estratégias desiguais; e os obstáculos para sair do setor são elevados.
Matriz SWOT
	
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005).
2.1.2.1 Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)
De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente.
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007). 
2.1.2.2 Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Para a análise do ambiente externo, deve-se avaliar, por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.
Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser controlados pela empresa e são relevantes para o planejamento estratégico (MARTINS, 2007).
2.1.3 Cadeia de Valores
Conforme Porter (1990, p. 31), A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
Segundo Porter (1990), as atividades da cadeia de valores, podem ser genericamente divididas em atividades primárias e podem ainda ser subdivididas em cinco categorias – Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing e Vendas e Serviço – e em atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas por meio do fornecimento de insumos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.
2.1.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados por meio de indicadores financeiros e não-financeiros para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar os objetivos de longo prazo. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 25).
O BSC traduz a missão e a visão da estratégia segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira serve de foco para as outras perspectivas do Scorecard. O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os as outras ações que devem ser tomadas em relação às quatro perspectivas, obtendo a atuação econômica desejada. (KAPLAN E NORTON,1997, p. 49).
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.
No ponto de vista de Kaplan e Norton (1997, p. 99), no Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias voltadas para os clientes-alvo, revelando novos processos de negócios nos quais a empresa deverá buscar a excelência.
“A quarta e última perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo”. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 29).
2.1.5 Plano de Ação 5W2H
Polacinski, et al (2012) descrevem que a ferramenta consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza possível e realiza um mapeamento das mesmas, através do objetivo central da ferramenta 5W2H, que é responder a sete questões básicas e organizá-las.
Para Candeloro (2008), a ferramenta 5W2H é uma espécie de checklist utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte dos gestores e dos colaboradores. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).
3 MATERIAL E MÉTODOS
O método proposto para operacionalizar este estudo consiste em uma abordagem de natureza qualitativa e descritiva; a coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa de campo através de entrevista e pesquisa bibliográfica. Com base nisto, a entrevista seguiu um roteiro com base nas informações necessárias para se realizar um planejamento estratégico, dessa forma, a pesquisa bibliográfica foi realizada com base em artigos que abordam alguns dos tópicos necessários para realização do planejamento estratégico da empresa. 
A coleta dos dados se deu em conjunto com a elaboração do planejamento estratégico da empresa de software, na qual se buscou inicialmente a definição do negócio da empresa, a declaração da missão, da visão e dos valores, o levantamento de um diagnóstico situacional interno e externo do ambiente em que a organização está inserida por meio da análise de algumas ferramentas do planejamento estratégico.
 Nessa análise foram utilizadas as metodologias das cinco forças competitivas (PORTER, 1992), para acessar as oportunidades e ameaças do referido ambiente, a elaboração da matrizSWOT, a cadeia de valores (PORTER, 1990), levantamento que mapeou o ambiente interno para se chegar aos pontos fortes e fracos da empresa, e implantação de controle com o Balanced Scorecard e plano de ação.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O planejamento estratégico da empresa de software começou com a definição do negócio, no qual diz que, é uma empresa especializada em automação empresarial, comercial e industrial, visando a integração das informações e disponibilizando-as com mais integridade. Sua missão está em disponibilizar um software para facilitar a vida de seus clientes, oferecendo soluções rápidas e inovadoras. A Visão é ser a empresa de software reconhecida e respeitada dentro do seguimento que atuamos. E tem como Valores, a qualidade, inovação, criatividade, ética, integridade e melhoria contínua.
As ferramentas para a elaboração do planejamento estratégico: cinco forças competitivas (Tabela 1); matriz SWOT (Tabela 2); estratégia competitiva (Tabela 3 e 3.1); cadeia de valor (Tabela 4); Balanced Scorecard (Tabela 5); plano de ação 5W2H (Tabela 6).
					
	
4.1 Análise do Ambiente Externo: Tendências, Cenários, Oportunidades e Ameaças.
Nessa ferramenta as oportunidades e ameaças para a empresa são significativas, porém, a empresa se coloca em um posicionamento estratégico, no qual o alcance das oportunidades e a eliminação ou diminuição das ameaças são possíveis, assim, seu espaço nesse mercado competitivo tende a crescer ainda mais.
Tabela 1. Análise das cinco forças competitivas.
	
	
4.2 Análise do Ambiente Interno
Na matriz SWOT os pontos fortes da empresa estão concentrados no serviço desempenhado por sua equipe, seus pontos fracos se encontram na dificuldade de encontrar pessoas qualificadas para desempenhar o serviço com qualidade, que compreende sua força, suas oportunidades estão com a entrada de empresas na região em que está implantada e suas ameaças está justo na diminuição drástica do campo empresarial que adquire seus serviços.
 Tabela 2. Matriz SWOT.
	Contribui para estratégia da sua empresa
	Dificulta a estratégia da sua empresa
	S: quais são os reais pontos fortes do seu negócio?
- Mão de obra especializada.
- Suporte 24hs.
- Agilidade no atendimento.
- Ética.
	W: quais os reais pontos fracos do seu negócio?
- Falta de profissionais capacitados para somar com a empresa.
	O: quais são as oportunidades para o seu negócio?
- Diversidade de empresas novas na região.
	T: quais são as ameaças para o seu negócio?
- Diminuição das empresas na região.
Formulação da Estratégica Competitiva e Definição da Cadeia de Valor.
Tabela 3. Estabelecimento dos objetivos estratégicos.
Objetivos Estratégicos
Tornar-se uma empresa de software inovadora de mais de R$ 700.000,00 até 2020;
Ter um produto que atenda a necessidade de todos os clientes;
Ter qualidade e um preço acessível para todos;
Valorizar nossos funcionários disponibilizando novos conhecimentos e investindo em ferramentas inovadoras.
Aumentar receitas.
Captação e satisfação do cliente.
Oferecer soluções diferenciadas e melhoria no atendimento ao cliente.
Estabelecer parcerias e soluções de negócios e capacitação da equipe.
Tabela 3.1. Geração, avaliação e seleção de estratégias.
A diferenciação pode ser encontrada através de projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões (PORTER, 1986).
A Estratégia competitiva em que a empresa de estudo se enquadra é de Diferenciação.
Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer, contudo, nessa estratégia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo setor, mas cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.
As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa, bem como aplicar maior investimento no serviço ao cliente, uma vez que essa técnica implica determinados riscos. Desse modo, deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que, se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito distante, pode haver o abandono de um para outro, principalmente em ambientes mercadológicos desfavoráveis, inseridos em crise por exemplo.
	Diferenciação
	Objetivos estratégicos
	Estratégias
	Tornar-se uma empresa de software inovadora de mais de R$ 700.000,00 até 2020.
	Investimento em marketing, atualização e inovação do serviço oferecido, suporte ao cliente e excelência no atendimento.
	Ter um produto que atenda a necessidade de todos os clientes;
	
Desenvolver ferramentas de fácil entendimento e utilização, treinamento do cliente e atualização frequente da tecnologia oferecida.
	Ter qualidade e um preço acessível para todos;
	Melhoria continua da prestação de serviço, treinamento dos colaboradores e eficiência na utilização das ferramentas.
	Valorizar nossos funcionários disponibilizando novos conhecimentos e investindo em ferramentas inovadoras.
	Treinamento dos funcionários, parcerias com empresas que oferecem cursos na área trabalhada, atualização das ferramentas utilizadas no desenvolvimento do serviço e implementação de novas ideias para melhoria do serviço oferecido.
Tabela 4. Cadeia de valor
Na cadeia de valor, o mapeamento do ambiente interno da empresa possibilitou a visualização das atividades de apoio como suficientes para a realização de um excelente trabalho e de grande importância para a posição em que a empresa se encontra no mercado que atua, logo as atividades primárias são vistas como diferencial em busca de uma melhoria contínua do serviço, agregação de valor ao cliente, preocupação com a satisfação das necessidades que seus clientes apresentam.
	Atividades de apoio
	Infraestrutura da empresa
Consultoria, planejamento, gerência, financeiro, contabilidade e cobrança.
	
	Gerencia de recursos humanos
Sistema de compensação, treinamentos, formação.
	
	Desenvolvimento de tecnologia
Software de gestão financeira e gestão de projetos, departamentos informatizados, tecnologia de alta qualidade.
	
	Aquisição
Publicidade, serviços, mídias digitais e equipamentos eletrônicos.
	Atividades primárias
	Logística interna
Recepção, estudo de caso, desenvolvimento e implantação.
	Operações
Criação de software, testes e implementação
	Logística externa
Instalação do software do cliente e treinamento do cliente.
	Marketing e vendas
Elaboração de propostas, equipe de vendas, promoções e panfletagem.
	Serviços
Suporte técnico, visita técnica e serviço de call center.
�
Implantação e Controle: Balanced Scorecard e Plano de Ação.
Toda medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios à organização. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 32).
O Balanced Scorecard traz a estratégia da empresa, identificando e tornando explicita a sequência de hipóteses entre as medidas de resultados e a direção de desempenho desses resultados.
	OBJETIVOS
	METAS
	INDICADORES
	INICIATIVAS
	Perspectiva Financeira: Aumentar receitas.
	Aumentar em 25% a receita líquida.
	Demonstrativos financeiros.
	Promoções e investimento em marketing.
	Perspectiva do Cliente:
Captação e satisfação do cliente.
	Aumentar a comissão do vendedor e do suporte técnico.
	Relatórios de vendas e diminuição de OS por reclamação.
	Criar combos de ofertas.
	Perspectiva de processos internos:
Oferecer soluções diferenciadas e melhoria no atendimento ao cliente.
	Transferir ao menos 25% das vendas para aprendizado de novas ferramentas de trabalho.
	Relatórios de atividades e acompanhamento assistido de testes.Implementar loja virtual.
	Perspectiva de Aprendizado e crescimento:
Estabelecer parcerias e soluções de negócios e capacitação da equipe.
	Treinar 100% da equipe de vendas e oferecer condições de lucros para novas parcerias.
	Número de certificados adquiridos pela equipe e elevação do número de contratos.
	Desenvolver parceria com empresa de cursos online, disponibilizar uma equipe técnica para novos parceiros.
O plano de ação mostra o que será executado, por quem a ação será executada e finalizada, quando será realizada, o início e termino para realização da atividade e quanto custará cada ação, pois os 5W2H representam as cinco perguntas básicas em inglês, que são: What? (O quê?); Why? (Por que?); Where? (Onde?); When? (Quando?) e Who? (Por quem?), já o 2H representam How? (Como?) e How much? (Quanto?) E segundo Peinado e Graeml (2007), tem a função de reduzir a ocorrência de dúvidas com relação a uma atividade, tanto por parte do supervisor chefe quanto dos subordinados.
Segundo Meireles (2001), deve-se também saber como e quando é necessária à sua aplicação.
Tabela 6. Plano de ação
	Ação
	Responsável
	Prazo
	Custo
	
	
	Início
	Termino
	
	Tornar-se uma empresa de software inovadora de mais de R$ 700.000,00 até 2020;
- Capacitar a equipe de atendimento.
- Investir em marketing empresarial.
- Buscar novas parcerias.
- Atualizar e inovar o serviço oferecido.
- Suporte ao cliente e excelência no atendimento.
	
Administração e departamento de vendas.
	
Abr./2018
	
Dez./2020
	
R$ 50.000,00
	Ter um produto que atenda a necessidade de todos os clientes;
- Desenvolver ferramentas de fácil entendimento e utilização.
- Treinar o cliente
- Atualizar a tecnologia oferecida.
	
Departamento de desenvolvimento e assistência técnica.
	
Abr./2018
	
Dez./2018
	
R$ 3.000,00
	Ter qualidade e um preço acessível para todos;
- Melhoria contínua da prestação de serviço.
- Treinamento dos colaboradores.
- Eficiência na utilização das ferramentas.
	
Administração e departamento de vendas.
	
Abr./2018
	
Set./2018
	
R$ 3.000,00
	Valorizar nossos funcionários disponibilizando novos conhecimentos e investindo em ferramentas inovadoras.
- Aumentar a comissão do vendedor e do suporte técnico.
- Transferir ao menos 25% das vendas para aprendizado de novas ferramentas de trabalho.
- Firmar parceria com empresa que oferece cursos profissionalizantes.
- Atualizar as ferramentas utilizadas no desenvolvimento do serviço
- Implementar novas ideias para melhoria do serviço oferecido.
	
Departamento financeiro.
	
Abr./2018
	
Indeterminado
	
5% do lucro mensal
	Aumentar receitas.
- Aumentar em 25% a receita líquida por ano.
- Promoções e investimento em marketing.
	
Departamento de venda.
	
Abr./2018
	
Dez/2018
	
R$ 3.000,00
	Captação e satisfação do cliente.
- Criar combos de ofertas.
- Suporte técnico 24hs
	
Departamento de venda.
Departamento de desenvolvimento e assistência técnica
	
Abr./2018
Abr./2018
	
Dez/2018
Indeterminado
	
R$ 3.000,00
R$ 1.000,00 mensal
	Oferecer soluções diferenciadas e melhoria no atendimento ao cliente.
- Criação de um website, com loja virtual.
- Colaboradores capacitados.
	
Departamento de venda.
Administração.
	
Abr./2018
Abr./2018
	
Dez/2018
Jul./2018
	
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
	Estabelecer parcerias e soluções de negócios e capacitação da equipe.
- Treinar 100% da equipe de vendas e oferecer condições de lucros para novas parcerias.
- Desenvolver parceria com empresa de cursos online.
- Disponibilizar uma equipe técnica para novos parceiros.
	
Administração.
Administração.
	
Abr./2018
Abr./2018
	
Jul./2018
Jul./2018
	
R$ 10.000,00
R$ 10.000,00
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo de realizar o planejamento estratégico da empresa de software foi alcançado com as metodologias das cincos forças competitivas, matriz SWOT, cadeia de valor, Balanced Scorecard e o plano de ação 5W2H. 
 Com base nos resultados obtidos, é possível perceber que a empresa de software está situada em um ambiente propicio ao seu crescimento, apesar das ameaças competitivas e seus pontos fracos em relação ao quadro de funcionários a empresa se mostra confiante e determinada a enfrentar esses obstáculos com estratégias de melhoramento do seu pessoal e consequentemente de possíveis futuras equipes de trabalho, buscando sempre a excelências dos seus serviços prestados, com alto nível de qualidade e competitividade e agregando valor ao seu cliente.
Dessa forma, pode-se afirmar que os métodos utilizados no planejamento estratégico, proporcionaram um melhor gerenciamento dos processos, controle das atividades, implementações de ideias para o crescimento empresarial, pois essas técnicas que são de baixo custo e de extrema eficiência na obtenção de resultados de curto, médio e longo prazo, contribuem para fortalecer a organização e delimitar os possíveis problemas e, assim também, as soluções.
Em suma, o planejamento estratégico maximiza os resultados e diminui as deficiências da organização, dessa forma, o estudo proporcionou a empresa uma visão sistêmica das reais perspectivas de crescimento na região que atua.
6. REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14001
P. DRUCKER, Introdução a Administração, São Paulo, Pioneira, 1984.
http://www.uvanet.br/cursos/contabeis_minicursos/estrategias_empresas.pdf
TAVARES, 1991
Longenecker et al (2007, p.331),
Nascimento (2006),
(SILVA, 2007, p.38).
(OLIVEIRA, 1998 e 1997
Tachizawa e Rezende (2002, p. 39-40
Chiavenato e Sapiro (2004
Maximiano (2006)
Serra, Torres e Torres (2004)
(PORTER 1999, apud PORTER, 1999).
(WRIGHT; KROLL; 29 PARNELL, 2007).
(PORTER 1979, apud PORTER, 1999).
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Segundo Pankaj (2000, p.38)
(RODRIGUES, et al., 2005).
Rezende (2008),
(MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007).
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Martins (2007),
Porter (1990, p. 31),
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 25).
(KAPLAN E NORTON,1997, p. 49).
Kaplan e Norton (1997, p. 99),
(KAPLAN E NORTON, 1997, p. 29).
Polacinski, et al (2012) 
Candeloro (2008),
Hair Junior et al. (2006),
(MALHOTRA, 2001).
Marconi e Lakatos (2007, p. 111),
Marconi e Lakatos (2008, p. 83),
(MARCONI; LAKATOS, 2008).
(KAPLAN E NORTON, 1997, P. 32).
Meireles (2001),
3. Qual é o poder de barganha dos fornecedores?
Qualidade, suporte e aceite das condições impostas. 
Custos de mudança de fornecedores. 
4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes?
Contratos de exclusividade e fidelidade, suporte 24hs e serviço de qualidade.
Diferenciação do serviço, experiência e regulamentação legal.
1. Como é a rivalidade entre os concorrentes?
Desleal, pois os concorrentes utilizam de valores abaixo do mercado para conquistar os clientes, porém não conseguem fornecer um serviço de qualidade.
5. Qual é o poder de barganha dos clientes?
Informações disponíveis sobre preços, procura etc.
Serviços substitutos.
Qual será o posicionamento competitivo da sua empresa?
Mao de obra especializada, qualidade, agilidade e melhoria contínua.
2. Quais são os produtos e serviços substitutos?
Desenvolvedores de software autônomos, que podem oferecer programas similares e baratos, mesmo sem a qualidade esperada.
Relação preço/desempenho e custos de mudança.
Aspectos internos
Aspectos externos
Margem
Tabela 5. Balanced Scorecard