LOGISTICA_FGV

Prévia do material em texto

MBA Executivo em Gestão de Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA 
 
Roberto Malheiros Moreira, M.
rmalhei@fgvmail.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Realização Fundação 
Getulio Vargas 
 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
1
LOGÍSTICA.......................................................................................................... 1 
1. Programa da disciplina .............................................................................................. 3 
1.1 Ementa .................................................................................................................... 3 
1.2 Carga horária total .................................................................................................. 3 
1.3 Objetivos................................................................................................................. 3 
1.4 Conteúdo programático........................................................................................... 4 
1.5 Metodologia ............................................................................................................ 4 
1.6 Critérios de avaliação.............................................................................................. 4 
1.7 Bibliografia recomendada....................................................................................... 5 
Curriculum resumido do professor ............................................................................... 5 
2. Logística....................................................................................................................... 6 
2.1 Introdução ............................................................................................................... 6 
2.2 Teoria dos Sistemas ................................................................................................ 7 
2.3 Teoria da Decisão ................................................................................................... 8 
Estrutura das Decisões .............................................................................................. 9 
Apoio à Decisão...................................................................................................... 10 
Decisões Operacionais ............................................................................................ 10 
Decisões de Supervisão .......................................................................................... 11 
Decisões Gerenciais ................................................................................................ 11 
Decisões de Planejamento Estratégico ................................................................... 12 
2.4 Medidas de Eficácia.............................................................................................. 12 
Pesquisa Operacional .............................................................................................. 12 
Localização e Dimensionamento ............................................................................ 14 
2.5 Fundamentos de Logística .................................................................................... 19 
O Produto................................................................................................................ 20 
Serviço ao Consumidor........................................................................................... 22 
Atividades Logísticas Primárias ............................................................................. 27 
Modais de transporte............................................................................................... 29 
Consolidação........................................................................................................... 31 
Transporte Intermodal............................................................................................. 31 
Manutenção de Estoques ........................................................................................ 33 
Processamento de Pedidos ...................................................................................... 40 
2.6 Just-in-Time .......................................................................................................... 41 
Toyota Production System...................................................................................... 41 
Lead Time ............................................................................................................... 45 
Gerenciamento do Fluxo Logístico......................................................................... 47 
2.7 Sistemas de Informações Logísticas ..................................................................... 50 
Sistemas de Informações Gerenciais ...................................................................... 50 
Intercâmbio Eletrônico de Dados ........................................................................... 50 
Sistemas de Controle Logístico ............................................................................. 52 
MRP........................................................................................................................ 63 
2.8 Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos ............................................ 63 
Obtenção ................................................................................................................. 63 
Custo total ............................................................................................................... 66 
Cadeia logística....................................................................................................... 68 
Sistema logístico integrado..................................................................................... 70 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
2
Planejamento Colaborativo..................................................................................... 74 
2.9 Distribuição Física ................................................................................................ 75 
Racionalização da Distribuição Física.................................................................... 79 
Projeto de Canal de Distribuição ............................................................................ 80 
2.10 Roteirização ........................................................................................................ 83 
2.11 Logística de Resposta de Serviços..................................................................... 84 
2.12 Operadores Logísticos ........................................................................................ 87 
ANEXO A - SIMULAÇÃO ..................................................................................... 91 
ANEXO B - ALGORITMOS DE OTIMIZAÇÃO DE GRAFOS ............................. 99 
Referências Bibliográficas ........................................................................................ 104 
3. Material Complementar......................................................................................... 106 
Problema de Decisão ................................................................................................ 106 
Problema de Programação ........................................................................................ 106 
Indústria Gaúcha Desconhece o Uso da Logística Sistêmica ................................... 107 
Logística Reduz Custos na Ford ............................................................................... 108 
Comércio Atacadista Desaparece da Cadeia Têxtil .................................................. 109 
Cálculo de Custos de Transporte .............................................................................. 112 
Logística de Ponta.....................................................................................................114 
Cálculo das Necessidades: ........................................................................................ 116 
Indústria de Confecções Zara ................................................................................... 117 
 
 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
3
1. Programa da disciplina 
1.1 Ementa 
Teoria dos sistemas, Teoria da Decisão, Medidas de Eficácia, Fundamentos de 
Logística, Cadeia de Suprimentos, Distribuição Física, Roteirização, Just-in-Time, 
Sistemas de Informações Logísticas, Logística de Resposta de Serviços, Operadores 
Logísticos. 
 
1.2 Carga horária total 
24 horas/aula 
 
1.3 Objetivos 
Praticar a observação holística dos Sistemas. Compreender a função de otimização da 
gestão da produção segundo uma visão logística e identificar as medidas de eficácia 
necessárias ao apoio à decisão do executivo principal ( CEO ). Familiarizar os alunos 
com as estratégias logísticas de melhoria contínua diante das características da 
competição globalizada. Preparar os alunos para enfrentar a complexidade dos projetos 
logísticos, com suas necessárias abrangência e multidisciplinaridade 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
4
1.4 Conteúdo programático 
Teoria dos Sistemas Classificação dos Sistemas 
Teoria da Decisão Estrutura das Decisões 
Apoio à decisão 
Medidas de Eficácia Pesquisa Operacional 
Localização e Dimensionamento 
Fundamentos de Logística O produto 
Serviço ao Consumidor 
Atividades Logísticas Primárias 
Modais de Transporte 
Consolidação 
Transporte Intermodal 
Estoques 
Processamento de pedidos 
Just-in-Time Toyota Production System 
Lead Time 
Sistemas de Informações Logísticas 
 
Sistemas de informação Gerencial 
Intercâmbio Eletrônico de Dados 
Sistemas de Controle Logístico 
MRP 
Planejamento e controle da cadeia de 
suprimentos 
Obtenção 
Custo Total 
Cadeia Logística 
Sistema Logístico Integrado 
Planejamento Colaborativo 
Distribuição Física Racionalização da Distribuição Física 
Projeto do Canal de Distribuição 
Roteirização Otimização de Roteiros 
Logística de Resposta de Serviços Gestão de Operações 
Operadores logísticos Terceirização ( outsourcing ) 
 
1.5 Metodologia 
Exposição e análise de casos. Serão feitos exercícios práticos de captura de processos e 
de cálculo de custos totais de transporte. As exposições poderão complementados por 
filmes. 
1.6 Critérios de avaliação 
O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá a seguinte ponderação: 
. 40% referentes a trabalho individual sobre complexidade de projetos logísticos 
. 60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o 
 término da disciplina 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
5
1.7 Bibliografia recomendada 
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia integrada. São Paulo: Atlas, 1999 
 
O título de gestão de estoques é muito modesto para a abrangência do livro que aborda 
todas as atividades logísticas com a profundidade adequada para um leitor que não 
trabalhe em atividades de gerenciamento logístico. 
 
GURGEL, Floriano do Amaral. Logística industrial . São Paulo: Atlas , 2000 
 
Alem de uma visão bastante prática dos problemas de movimentação de materiais, que é 
o campo de pesquisa do autor, seus capítulos finais são dedicados aos projetos 
logísticos. Estes capítulos são leitura recomendável para os alunos após a conclusão do 
módulo de logística 
 
MARTIN, Christopher. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. . São 
Paulo: Atlas, 1999 
 
O livro é um clássico da logística. Dá destaque ao gerenciamento da cadeia de 
suprimentos baseado no entendimento das fronteiras do planejamento estratégico, 
extrapolando as conclusões simples baseadas apenas no custo funcional sem abusar de 
terminologia técnica. 
Curriculum resumido do professor 
Roberto Malheiros Moreira é mestre em Computação e Sistemas pelo Instituto Militar 
de Engenharia do Rio de Janeiro e pós-graduado em Análise de Sistemas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Rio de Janeiro, tendo concluído seus créditos para doutorado 
em Engenharia de Produção na COPPE RJ. Atualmente é aluno de doutorado da 
COPPEAD. Sua Experiência profissional inclui os cargos de Gerente de Avaliação 
Operacional de Sistemas Logísticos e Operacionais em Centro de Pesquisas, Chefe da 
divisão administrativa em Indústria Química, docência em cursos de Administração, 
Informática, Engenharia e Estatística bem como consultoria em Simulação e apoio à 
decisão em diversas Empresas. Autor de artigos sobre otimização 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
6
2. Logística 
2.1 Introdução 
 
O objetivo desta apostila é fornecer um texto de apoio para as aulas expositivas do 
módulo com uma apresentação do problema logístico dentro do contexto global da 
empresa, analisando os conceitos fundamentais e as ferramentas científicas adequadas 
para o equacionamento dos problemas e para a produção das soluções. 
 
Pretende-se que ao final do curso os participantes estejam motivados a identificar os 
pontos onde a logística possa incrementar os resultados das Empresas e a fundamentar 
e conduzir os processos de tomada de decisão afetos a estoques, produção, transportes e 
qualidade dos serviços. 
 
Objetiva-se caracterizar a gestão da logística como uma atividade de permanente busca 
da otimização. A compreensão dos assuntos finais do conteúdo programático: Just-in-
Time, Gerenciamento e Controle da Cadeia de Suprimentos, e Logística de Resposta de 
Serviços, é uma decorrência do entendimento dos tópicos iniciais, dedicados à 
compreensão dos assuntos pertinentes à visão holística. Neles são apresentados os 
conceitos básicos das ferramentas de apoio à decisão e de análise dos processos e 
operações que agregam valor aos produtos, necessários ao gerenciamento da cadeia de 
suprimentos integrada. 
 
Ao término do curso os alunos estarão mais qualificados para avaliar o impacto e as 
consequências das grandes instabilidade e velocidade dos tempos atuais sobre as 
atividades produtivas, mais aptos a entender que os projetos logísticos tem impacto 
sobre toda a Empresa, necessitando a colaboração tão prematura quanto possível de 
representantes de todas as áreas. 
 
A denominação Logística teve origem na função de um oficial do exército francês cuja 
tarefa básica era alojar ( em francês “loger” , origem da palavra “logistique”) soldados 
para recompletamento das tropas na frente de batalha. 
 
Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas à “logistique” : Transporte de 
gêneros, munição, combustíveis, armazenagem e controle de estoques. 
 
A soma das atribuições forneceu ao responsável pela logística as condições para ter 
conhecimento privilegiado do conjunto das atividades no teatro de operações, 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
7
qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de decisão tanto no nível 
tático quanto no estratégico. 
 
Após a segunda guerra mundial as empresas adotaram a prática de concentrar todas as 
atividades de movimentação sob a responsabilidade de uma nova função logística, 
criada com esta finalidade. 
 
Ao longo de quatro décadas, novas atribuições foram agregadas à responsabilidade do 
encarregado da logística: obtenção, programação da produção e gerenciamento de 
informações. 
 
Em decorrência deste aumento de escopo, a importância da logística foi se tornando 
cada dia maior. Nos tempos atuais, as empresas mais progressistas possuem em sua 
estrutura administrativa um vice-presidente de logística. 
 
Em 1997, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definição: 
 
“ Logística é o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento 
estratégico da cadeia de suprimentos total.A cadeia de suprimentos é uma sequência de 
eventos destinada a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obtenção, produção, 
distribuição e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, armazenagem e tecnologia 
de informações associadas. Logística associa-se com produtos, pessoal, capacidade de 
produção e informação estando no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, na 
qualidade certa e no preço certo.” 
 
A otimização dos resultados da empresa passou a impor à produção condições de 
operação sub-ótima com o objetivo de reduzir os custos globais e incrementar os lucros. 
 
do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Segundo Shim & Siegel[15], pág 
26, Taguchi afirma que a qualidade é grandemente determinada no nível de projeto. 
 
A organização da Empresa que elabora o projeto poderá facilitar sobremodo as tarefas 
de redução do tempo para o mercado se efetuar o desenvolvimento simultâneo de 
produto e processo e estimular a resolução rápida dos conflitos. 
 
2.2 Teoria dos Sistemas 
 
No passado distante, a ciência tinha desenvolvido capacidade apenas para tratar dos 
problemas determinísticos, onde não são consideradas incertezas nos dados pertinentes 
à solução. 
 
Em tempos mais recentes, o tratamento dos problemas estatísticos foi sendo estruturado. 
Valores esperados e intervalos de confiança passaram a ser considerados não como 
soluções, mas como instrumentos de apoio à decisão. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
8
 
Segundo Suntherland[16], os 
sistemas podem ser classificados 
de acordo com sua complexidade 
em função da área de um 
triângulo unindo os pontos 
correspondentes à tratabilidade 
sob três aspectos: 
Dinâmica, domínio e ecologia, 
referentes respectivamente à 
hierarquia, composição e 
susceptibilidade a influências do 
meio ambiente dos seus 
componentes. 
 
Problemas pertinentes a sistemas 
de maior complexidade somente 
puderam ser adequadamente 
tratados com o advento dos 
computadores. Simuladores e 
programas de simulação permitiram avaliar resultados e saídas de sistemas para os quais 
o emprego de modelagem estatística não seria suficiente. 
 
Enormes perspectivas se abriram para o emprego da computação na compilação, 
ordenação e apresentação de dados processados com a finalidade de executar o “trabalho 
pesado” de associação. 
 
O investimento necessário para a operação de uma Empresa é relativamente grande. 
 
Em vez de apenas auxiliar na maior agilidade e precisão das atividades operacionais, 
que sozinhas justificariam o investimento em Sistemas de informação, estes devem 
também dar retorno onde sua ação pode auxiliar na tomada de decisões que podem valer 
muito mais que o capital investido. 
 
Os executivos teriam que se preocupar exclusivamente em decidir para melhorar a 
qualidade e a eficiência dos serviços prestados pelas Empresas. Incrementando a 
eficácia e reduzindo os custos. 
 
A preocupação principal deste trabalho é apresentar a aplicação dos conceitos básicos 
de produção no contexto logístico e o emprego destes conhecimentos para otimizar os 
resultados das Empresas 
 
 
 
2.3 Teoria da Decisão 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
9
Estrutura das Decisões 
 
A rotina das empresas se caracteriza pelo permanente exercício de tomada de decisão. 
 
Segundo Sage[14], o fluxo organizacional de informação e decisão comporta-se como 
na figura a seguir. 
 
Em níveis mais elevados na estrutura hierárquica das instituições, decide-se com menor 
frequência. Entretanto, as decisões geralmente são de grande importância, envolvendo 
responsabilidades no âmbito de pessoal e material. As decisões mais importantes a nível 
estratégico são referentes ao orçamento. 
 
 
 
 
A principal característica das decisões de planejamento estratégico é a incerteza. 
Orçamentos são estruturados em torno de previsões de receita e despesa: sempre 
dependentes de conjunturas interna e externa. 
 
Decisões no nível de performance operacional são tomadas com grande frequência, 
sempre baseadas em parâmetros técnicos precisos. Classificação de despesas a nível 
administrativo ou atividades de rotina técnica, como execução de manutenção 
preventiva. Entretanto, a importância é relativamente pequena quando comparada com 
as responsabilidades das decisões de planejamento. 
 
Pode-se identificar claramente os quatro níveis de atividades em que as decisões são 
tomadas dentro de um Sistema: 
 
a) OPERAÇÃO – Engloba as atividades fim e as atividades meio não pertinentes a 
qualquer tipo de planejamento. 
 
b) SUPERVISÃO – Envolvem as atividades de controle das funções operacionais 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
10
c) GERÊNCIA – Atividade correlata à administração de conjuntos de supervisores 
afetos a um mesmo tipo de atividade, otimizando sua interação com o exterior 
 
d) DIREÇÃO – Neste nível são originados os orçamentos, planejamentos estratégicos 
de longo prazo, e decisões pertinentes a investimentos. 
 
Apoio à Decisão 
 
A matéria prima do processo de tomada de decisão é a informação. 
 
A informação será produzida através do processamento dos dados e da aplicação dos 
valores obtidos em modelos adequados . 
 
Decisões de performance operacional caracterizam-se pela aplicação de conhecimentos 
técnicos em situações definidas. O completo conhecimento dos dados pertinentes ao 
processo que está sendo decidido via de regra permite identificar a decisão senão ótima, 
a mais recomendável. 
 
Os dados são atributos de todas as atividades de uma Empresa. Como as atividades se 
concentram no âmbito da operação, é lá que devem ser coletados. 
 
O pessoal envolvido na administração, entretanto, não necessita dos resultados do 
processamento dos dados em alto nível para a execução de suas tarefas. Geralmente as 
tarefas afetas às funções gerenciais a nível de operação resumem-se em coletar e 
armazenar os dados coletados. 
 
A coleta de dados não pode ser imposta apenas como uma atividade extra. É preciso 
oferecer benefícios tais que tornem o emprego do Sistema atraente para os agentes de 
operação. 
 
Desta maneira, como consequência de seu uso, ocorre a introdução e armazenagem dos 
dados necessários à produção das informações gerenciais e do apoio à decisão. 
 
Decisões Operacionais 
 
Acréscimos aos sistemas de informação pura são Sistemas Especialistas: Programas 
que consultam uma base de conhecimentos, auxiliando na procura da melhor opção de 
decisão em função dos objetivos da instituição ou das características dos tomadores de 
decisão: 
 
A decisão com maior probabilidade de sucesso, com menor probabilidade de fracasso 
ou com melhor valor esperado de retorno. 
 
Sistemas Especialistas tem emprego na operação de grandes quadros elétricos e em 
controle de processos industriais onde decisões baseadas em critérios fixos precisam ser 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
11
tomadas com rapidez e precisão. São importantes instrumentos de apoio à decisão em 
âmbito operacional: Controle e performance. 
 
No caso específico dos departamentos de manutenção, Sistemas Especialistas são 
insubstituivelmente úteis no suporte à decisão nos diagnósticos. As regras de produção 
introduzidas incorporam as informações dos fabricantes, funcionando como um 
supervisor, alertando para as providências e atitudes e sugerem possibilidades de 
diagnóstico. 
Decisões de Supervisão 
 
Embora os supervisores tenham responsabilidades técnicas bem definidas, sua principal 
atribuição é conduzir as operações e permanentemente avaliar métodos e pessoal. 
 
A otimização de um Sistema deve ser implementada no seu nível mais elevado. 
Sistemas são metamáquinas de grandes dimensões. 
 
Ferramentas de avaliação devem quantificar a contribuição paraatingir o objetivo final, 
e não o resultado da operação de per si. 
 
Um bom Sistema de avaliação é acompanhado de um processo de estímulo ou 
premiação onde os objetivos a alcançar são divulgados e os desempenhos ótimos 
premiados. 
Decisões Gerenciais 
 
Decisões gerenciais são caracterizadas pela interação com o meio exterior ao Sistema. 
 
A otimização neste nível geralmente considera informações geradas fora do Sistema e 
que não raro determinam soluções diversas do que seria o ótimo óbvio para o mesmo. 
 
Exemplos característicos destes tipos de informações são cartéis e reservas de mercado. 
 
Os profissionais a quem são atribuídas responsabilidades de decisão gerencial devem 
contar com ferramentas mais sofisticadas de apoio, tais como simuladores de filas e 
programas para solução de sistemas lineares. 
 
Negociações externas serão muito melhor tomadas se houver conhecimento real do 
valor do produto negociado para o Sistema. 
 
Após o primeiro período de serviços, pode-se produzir estimadores bastante confiáveis 
dos parâmetros dos serviços contratados e simular as alternativas de contrato, e seu 
impacto no atingimento dos objetivos da instituição verificando as condições mais 
vantajosas e menos arriscadas. 
 
A produção destes estimadores é assunto da área de inferência estatística. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
12
Decisões de Planejamento Estratégico 
 
Neste nível são tomadas decisões onde as incertezas externas ao Sistema podem exercer 
maior influência. 
 
Um planejamento estratégico inclui prospectivas de mercado futuro, que subentendem 
estimação das conjunturas econômicas local, regional, nacional e mundial. 
 
Sistemas de apropriação de custos, terão importância essencial na boa condução dos 
estudos para o planejamento estratégico. 
 
As ferramentas de apoio à decisão neste nível são simuladores do tipo “what if” que 
produzem resultados como função de hipóteses sobre o comportamento de variáveis não 
controladas. 
 
Estatísticas de serviços requisitados e não oferecidos e de solicitações externas serão de 
grande utilidade na orientação dos estudos de viabilidade de novos investimentos. 
 
Recursos de análise de risco podem ser incorporados ao conjunto de ferramentas de 
apoio à decisão em função das características do Sistema a ser implementado. 
 
2.4 Medidas de Eficácia 
 
Pesquisa Operacional 
 
A Pesquisa Operacional possui uma metodologia para a abordagem de problemas para 
conduzir à solução mais adequada. Esta metodologia engloba as seguintes atividades 
principais: 
 
1 – Determinação do Objetivo - Embora pareça a etapa mais simples do processo, é 
certamente a mais delicada. Especialmente pelo fato de que qualquer incorreção na sua 
conclusão conduzirá a soluções inadequadas. 
 
O objetivo deve ser redigido de modo preciso e formalmente submetido à aprovação do 
responsável pelo Sistema sendo analisado. 
 
2 – Determinação da Medida de Eficácia Operacional - A Medida de Eficácia 
Operacional ( MEO ) será um parâmetro mensurável e quantificável que traduza de 
forma completa a consecução do objetivo do Sistema. A solução mais eficiente será 
aquela que produza a MEO de maior ou menor valor, dependendo de sua constituição. 
 
A MEO escolhida deverá atender sem restrições às três condições: 
Completeza, Quantificabilidade e Mensurabilidade. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
13
 
3 – Análise das variáveis – Levantamento de todos os parâmetros do sistema, do seu 
ambiente ou de outros sistemas que influenciem na sua saída. 
 
Alem da identificação, as variáveis devem ser classificadas como endógenas ou 
exógenas se são controladas ou não controladas pelo tomador de decisão. 
 
4 – Elaboração do modelo - Um modelo é um objeto que produz, em função dos 
valores das diversas variáveis identificadas na etapa 3, valores para a MEO do Sistema. 
 
Os modelos podem ser: 
• Analíticos, quando são exclusivamente fórmulas matemáticas; 
 
 • Icônicos, quando representações de formas ou características físicas do Sistema; 
 
• Analógicos, quando as características do Sistema são substituídas por características 
diferentes do modelo, como por exemplo fluxo de água em tubos representando fluxo 
de veículos em uma rodovia. 
 
• Heurísticos, quando são apenas registrados tempos e outros valores associados aos 
estados do Sistema. Lowson [11] pág 172 sugere que modelos de simulação sejam 
“jogados” no tempo para a coleta de amostras de seu comportamento provável. 
 
No processo de modelagem, a aderência do modelo ao Sistema é validada através da sua 
aplicação ao Sistema em condições cuja saída seja conhecida 
 
5 – Otimização - Identificação do conjunto de valores das variáveis que produzem o 
valor mais vantajoso da MEO. A solução ótima do problema consiste em atribuir às 
variáveis controladas estes valores determinados para a obtenção do resultado mais 
vantajoso. 
 
Face ao desenvolvimento atual dos computadores, grande parte das ferramentas 
analíticas para a solução do problema de otimização dos modelos está sendo substituída 
por processos de força bruta que podem não possuir o charme das soluções puramente 
matemáticas mas carregam a certeza de que o ótimo absoluto terá sido encontrado. 
 
6 – Análise de sensibilidade – A simples determinação da solução não é suficiente para 
apoiar o tomador de solução, uma vez que não fornece o sentimento do prejuízo que 
pode decorrer da opção por soluções alternativas. 
 
Uma análise de sensibilidade completa deve apontar alem dos valores das variáveis 
controladas para a obtenção da solução ótima, intervalos de confiança para variação 
percentual do resultado mantidos os valores de todas as demais variáveis consideradas. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
14
 
Localização e Dimensionamento 
 
Há dois tipos básicos de processos industriais: Produção com perda de massa e 
produção com ganho de massa. 
 
As industrias com processos de perda de massa são atraídas para as proximidades das 
fontes de matéria-prima em face da ineficiência decorrente do transporte dos rejeitos. 
 
Há autores que classificam como ubiquidades matérias-primas abundantes na grande 
maioria dos locais, como por exemplo água e ar. Deste modo, indústrias como a de 
envasamento podem caracterizar-se por elevados ganhos de massa, sendo, com efeito, 
preferencialmente localizadas nas proximidades dos grandes centros populacionais. 
 
Os processos de localização de facilidades são caracterizados por um número de 
possíveis soluções igual ao número de pontos na área em foco, que inviabilizaria 
qualquer tentativa de solução por tentativas, como efetuado em simulações. 
 
Alguns conceitos, entretanto, permitem que o conjunto das soluções candidatas se 
reduza ao limite do tratável: 
 
PONTO DOMINANTE Os custos unitários de transporte são decrescentes com o 
aumento da distância, principalmente em função da diluição dos custos de carga e 
descarga por um maior número de unidades de medida no trajeto. 
 
A curva da figura abaixo mostra a variação do custo total para a localização de um 
armazém entre o ponto de produção e o de consumo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
15
A forma das curvas de transporte de e para o depósito é inclinada para baixo nos 
extremos, forçando que a soma seja uma curva com máximo no meio do intervalo e 
mínimo nas extremidades. Pode-se então eliminar as posições intermediárias e testar 
como soluções apenas as localizações no ponto de produção e no ponto próximo ao 
mercado. 
 
Quando há um maior número de pontos de fabricação ou de consumo, um outro 
conceito também pode permitir a simplificação é o do centro de gravidade, que pondera 
as coordenadas do ponto onde deve ficar o depósitoem função do custo do fluxo de 
cada integrante da rede de distribuição 
 
A figura acima apresenta um problema simples com um centro de fabricação e dois 
mercados. 
 
O custo do transporte, para o depósito é 
de 0,5 /unidade x distancia e para a 
distribuição: 0,75/unidade x distancia, 
que corresponde à obtenção da soma dos 
produtos dos fluxos pelo custo do 
transporte pela distância transportada e 
posterior divisão pelo custo unitário do 
transporte para achar a distância cujo 
custo do transporte corresponda ao 
transporte dos fluxos pelo sistema. 
 
A soma dos produtos dos fluxos pelo 
custo do transporte pela distância no eixo 
dos X é obtida da seguinte forma: 
100000 x 0,5 x 3 + 40000 x 0,75 x 5 + 
60000 x 0,75 x 1 = 345000. 
O custo do transporte na distância 
unitária seria: 
100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 
0,75 = 125000. 
 
A distância seria 
então: 345000 
/ 125000 = 2,76 
 
O mesmo 
raciocínio para 
o transporte no 
eixo dos Y 
forneceria o 
seguinte 
resultado: 
 
100000 x 0,5 x 
5 + 40000 x 
 Pontos Dominantes
 Centro de Gravidade 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
16
0,75 x 1 + 60000 x 0,75 x 1 = 325000. 
O custo do transporte na distância unitária seria: 
100000 x 0,5 + 40000 x 0,75 + 60000 x 0,75 = 125000. 
 
A distância seria então: 325000 / 125000 = 2,60 
 
Estes cálculos determinariam o centro de gravidade no ponto X = 2,76 , Y = 2,60, 
representado na figura pelo símbolo +. 
 
A malha de distribuição será definida a partir de especificação do nível de serviço a ser 
atingido comparado ao custo da execução desta tarefa. 
 
A solução dos problemas de localização também pode ser obtida de modo mais 
elaborado, por programação matemática ou por simulação. 
 
Nos métodos de programação matemática, pode-se construir um grafo orientado cujos 
nós são fábricas, depósitos e pontos de consumo. Naturalmente, na impossibilidade de 
estabelecer os exatos pontos de consumo, que podem ser em número muito grande, 
consolida-se grupos de consumo geograficamente próximos em uma posição central. 
 
Para cada produto: 
Uma restrição do tipo = para cada ponto de consumo, que tem que ser atendido. 
Uma restrição do tipo ≤ para as saídas da produção de todas as fábricas. 
Uma restrição do tipo ≤ para cada depósito que tem que entregar uma quantidade menor 
ou igual à que recebe das fábricas 
 
A função objetivo será o custo da soma dos transportes. 
 
Pode-se testar diversas configurações consideradas soluções alternativas e avaliar o 
custo total ótimo para cada uma. Sempre que se puder especificar, modelar e calcular 
valores para medidas de eficácia, isto deverá ser feito com a finalidade de fornecer ao 
tomador de decisão a melhor avaliação possível dos riscos que estarão sendo assumidos. 
 
Nercessian[12], pág 228 lembra que quando a demanda é incerta, métodos como a 
programação linear e centro de gravidade são ineficientes e a solução requer o emprego 
da simulação. 
 
Dentre as informações que podem ser quantificadas estão a demanda ( atual, prevista e 
potencial ), os custos fluxos, distâncias e tempos. 
 
Dentre os critérios qualitativos estão as facilidades de infra-estrutura, a existência de 
cultura local para o recrutamento de mão-de-obra, facilidades oferecidas pelo poder 
público, relacionamento com a comunidade e problemas ambientais. 
 
A principal influência dos critérios qualitativos é a eliminação de alternativas para a 
tomada de decisão. 
 
A partida no processo de projeto da malha de distribuição é a tomada de decisões sobre 
existência de depósitos, CDs e constituição de canais. O efeito destas decisões é então 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
17
quantificado para validação. Esta quantificação já compreende cálculos e estimação de 
custos. Segue-se uma sequência de tomadas de decisões e quantificações até que a 
decisão esteja consolidada. 
 
 
 
Os Sistemas de Distribuição Física, que podem ser sequenciais, diretos e mistos, são 
projetados para maximizar o fluxo e a rotatividade do estoque. Em cada caso há uma 
configuração ótima. Entretanto é importante ressaltar as condições determinantes da 
otimalidade de uma configuração 
 
A característica principal dos Sistemas sequenciais é a grande quantidade de atividades 
não agregadoras de valor nos processos de produção e distribuição. Sistemas 
sequenciais podem ser projetados para tirar partido de oportunidades de consolidação, 
evitar faltas e oferecer pronta entrega aos clientes. 
Fábricas
A, B, C
Fábricas
A, B, C
Armazém
Central
Armazém
Central
Armazém
Avançado
Armazém
Avançado
VarejistasVarejistas
Clientes
1, 2, 3, ...
Clientes
1, 2, 3, ...
Grandes Distâncias
=> Consolidação
 Sistema Sequencial 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
18
 
 
Centrais de Distribuição devem ser depósitos sem estoques. Embora de fato haja 
ocorrência de estoques, estes devem possuir elevada rotatividade. As principais 
características dos CDs são o desmembramento de embalagens múltiplas de diversos 
produtos 
( quebras ) para a constituição de transporte consolidado para o mesmo destino. 
 
Quando as vendas indiretas se dão através de atacadistas, o processo é ainda mais 
amplo pois havendo maior variedade de produtos, aumentam as oportunidades de 
consolidação de carga. 
 
Quanto mais níveis possuir uma estrutura escalonada, maior o estoque total na cadeia. 
Há um aumento de custos de estoque para obter melhor serviço ao consumidor. Esta 
troca de vantagens é conhecida no jargão logístico por “Trade-Off”. 
 
SISTEMAS DIRETOS estão cada dia mais viáveis. As modernas tecnologias de 
comunicação, em especial a Internet viabilizaram a existência de “Marketspaces” 
virtuais em substituição ao “Marketplace” onde poderia haver controle da entrada da 
concorrência. 
 
Estruturas diretas podem ou não possuírem depósitos. Nos últimos meses está sendo 
verificada uma menor rejeição à acumulação de estoques em função da necessidade de 
se prestar serviço de classe mundial a consumidores cada vez mais conscientes de sua 
posição de força. 
 
A existência ou não de uma estação de cross-docagem no canal é determinada pela 
otimização de custos e não influi na classificação do Sistema. 
 
A figura seguinte apresenta uma rede com estrutura direta. 
 
 
FÁBRICAS 
CENTRAL DE 
DISTRIBUIÇÃO
VAREJISTAS, ATACADISTAS
OU GRANDES CLIENTES
 Central de Distribuição 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
19
 
A eliminação dos intermediários reduz custos e tempos. A entrega individual, 
entretanto, passa a ser encargo da Empresa produtora. 
 
Com as novas tecnologias de comércio eletrônico, as vendas diretas, conhecidas como 
B2C ( Business to Consumer ) passaram a ser accessíveis a todo o marketspace. O 
grande impulso que este tipo de atividade sofreu nos últimos tempos vem estimulando a 
criação de novas Empresas prestadoras de serviços de distribuição, a modernização e 
atualização de Empresas já estabelecidas, como a ECT e a chegada dos gigantes 
internacionais como Federal Express e DHL. 
 
O processo de vendas diretas tem a característica de transferir os custos de transporte ao 
cliente. Se fossem contabilizados os custos de uma aquisição no comércio: 
deslocamento, estacionamento e tempo, seria simples demonstrar que o custo do serviço 
é muito inferior ao seu valor. Entretanto, nos grandes centros já se observa uma 
tendência ao fornecimento de transporte grátis, que como todas as iniciativas de 
incremento de serviço ao consumidor, terão que ser seguidas compulsoriamente por 
todo o mercado. 
2.5 Fundamentos de Logística 
 
A otimização das atividades cujo resultado seria o incremento do nível de serviço já 
não oferece mais espaçospara esforços independentes. De fato, a necessidade de 
FÁBRICAS 
A, B, C 
ARMAZÉM 
CENTRAL 
TRANSIT POINT
X-DOCKING 
VAREJISTAS 
CLIENTES 
1, 2, 3, ... 
Grandes Distâncias 
=> Consolidação 
Carga Fracionada, 
pequenas distâncias 
 Estrutura Direta
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
20
otimização do Sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras das Empresas, 
como veremos em 2.8. 
 
Há séculos as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o 
teatro de operações militares são centralizadas. De fato, independentemente da 
necessidade de otimizar os serviços, esta centralização decorre naturalmente do controle 
do tráfego nas regiões militarmente controladas. 
 
 Os ganhos em eficiência decorrentes da centralização não foram objeto de 
considerações detalhadas até que após a Segunda grande guerra, as atenções da indústria 
foram despertadas para a estrutura da organização logística das forças armadas. 
 
Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as 
atividades logísticas são a área mais promissora na redução de custos, e 
consequentemente, no incremento da competitividade. 
 
Nenhuma Empresa ou atividade econômica pode operar sem executar atividades 
logísticas. 
 
A Logística Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviço 
desejados, a custo mínimo. 
 
A meta para o nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no 
local certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível. 
 
O Produto 
 
Toda a atividade econômica gira em torno dos bens e serviços produzidos. 
 
Não basta que um produto seja de qualidade excelente, e ótimo preço se não está 
disponível ao comprador quando de sua necessidade. 
 
A oferta de uma Empresa no mercado é a satisfação do cliente. A oportunidade de sua 
aquisição é quase intangível. Entretanto, outras características dos produtos, 
absolutamente quantificáveis, como peso, volume e forma necessitam ser consideradas 
porque podem implicar em maiores ou menores custos logísticos. 
 
Segundo Ballou [2] –pag 95, se um produto é adquirido por consumidores finais, pode 
ser classificado como bem de conveniência, de comparação ou de uso especial. 
 
Os bens de conveniência são aqueles que não merecem atenção especial do comprador 
quanto à marca, ou mesmo alguma flutuação no custo. O mercado é disputado de duas 
formas: Diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria de bem de uso 
especial e/ou investindo pesadamente em distribuição para beneficiar-se da 
oportunidade na compra. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
21
Bens de comparação são aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa 
antecedendo o ato de compra. Classicamente, vestuário, mobiliário e veículos. Como o 
comprador se dispõe a deslocar-se para a compra, há muito menos pontos de venda para 
estes produtos que para os bens de conveniência. 
 
Os bens de uso especial são aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de 
fidelidade em razão da qualidade e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de 
mínimo investimento relativo em logística dado que o consumidor encarrega-se de 
encontrá-lo. Ao atingir a posição no mercado de bem especial, um produto deve ser 
tratado de forma a conservar as características que o distinguiram. 
 
Se um produto é adquirido por instituições ou organizações que o utilizam para a 
produção, a relação do mercado com o vendedor é bastante diferente, podendo ser 
matérias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de escritório. 
 
Visto da Empresa que o fabrica, um produto tem vida própria e tal como os seres vivos, 
nasce, cresce, atinge a maturidade e o declínio. 
 
Também do mesmo modo, merecerá mais cuidados ao ser lançado e ao crescer, 
acompanhamento na maturidade e avaliação quanto à permanência em atividade na 
maturidade. 
 
Uma relação entre a receita e os produtos e/ou clientes foi estabelecida pelo italiano 
Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos produtos respondem por 80% da receita das 
Empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas. 
 
As empresas classificam um produto como classe “A” quando ele pertence ao grupo de 
20% dos produtos que geram mais receita e como classe “B” aqueles dentro dos 50% 
responsáveis por maior arrecadação, não pertencentes à classe “A” . 
 
Os demais produtos, que são a maioria, pertencem à classe “C” . 
 
Esta relação de Pareto pode sofrer alterações significativas ditadas por características 
especiais de Empresas e produtos. 
 
A classificação dos produtos deve determinar o capital e o esforço logístico em seu 
trabalho. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
22
 
 
Deve-se considerar que o que é manuseado é a embalagem e não o produto. 
Características físicas dos produtos como peso, volume e custo influenciarão 
significativamente nos seus custos logísticos. 
 
Em alguns casos, uma idéia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem 
competitiva por maximizar um parâmetro logístico. Um exemplo deste tipo de 
ocorrência é a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em uma categoria 
de peso/volume completamente diferente da de seus competidores. 
 
Há pontos de descontinuidade nos preços, causados por oportunidades, como 
completamento de cargas rodoviárias e ferroviárias. Alguma criatividade nas 
embalagens pode gerar grandes economias. 
 
Serviço ao Consumidor 
 
Não há valor para o produto até que ele seja colocado nas mãos do consumidor ou 
comprador no tempo e no local em que é necessário 
 
Em resumo, serviço ao consumidor é a adição ao produto das qualidades de tempo e 
local que o fazem útil ao comprador. 
 
Sugere-se que o serviço ao consumidor seja considerado sob três aspectos: 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
23
1 – Serviço pré-transação 
2 – Serviço de transação 
3 – Serviço pós-transação 
 
Os serviços de pré-transação compreendem: 
 
a) Política escrita de apoio ao consumidor; 
b) Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor; 
c) Estrutura do serviço de apoio; e 
d) Flexibilidade do Sistema. 
 
Os serviços de transação compreendem: 
 
a) Ciclo do pedido ( tempo decorrido entre a emissão do pedido pelo consumidor e a 
entrega, compreendendo a confiabilidade e a variação; 
b) Disponibilidade em estoque ( que proporção do pedido pode ser fornecida 
imediatamente ); 
c) Atendimento do pedido ( proporção de pedidos com todos os itens entregues dentro 
de limites pré-fixados ); e 
d) Informações sobre o estado dos pedidos. 
 
Os serviços de pós-transação compreendem: 
 
a) Disponibilidade de sobressalentes; 
b) Tempo para atendimento de solicitações de garantia e custo do primeiro 
atendimento; 
c) Rastreabilidade (capacidade de identificar a localização dos produtos adquiridos); e 
d) Atendimento ao consumidor ( presteza na consideração das reclamações. O serviço 
atende às expectativas dos consumidores ? ). Este requisito pressupõe atendentes 
com “empowerment”, que segundo Pall [13], pág 98 significa ter autoridade e 
responsabilidade para executar seu trabalho. 
 
Cabe aos profissionais de logística adequar a Empresa para atender aos requisitos do 
melhor modo possível com custo aceitável. 
 
Alguns dos requisitos implicam em gastos muito elevados, como por exemplo, o 
atendimento de 100% dos pedidos imediatamente implicaria em estoques enormes, 
cujo custo seria inaceitável. 
 
As medidas para o atendimento da proporção mais adequada significam toda a atividade 
de projeto e administração de estoques . 
 
O nível de serviço oferecido não pode ser considerado como um parâmetro absoluto, 
uma vez que o nível de serviço ofertado pela concorrência vai influenciar decisivamente 
nas vendas.MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
24
A figura a seguir representa um gráfico de vendas contra nível de serviço. 
 
Enquanto o nível de serviço oferecido pela Empresa não iguala o dos competidores, o 
investimento não dará um retorno proporcional, uma vez que não há estímulo para os 
consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente inferior ao dos 
competidores. 
 
À medida que os serviços ofertados vão sendo incrementados e igualam o dos 
competidores, novos investimentos vão criar uma tendência de migração, ganhando 
mercado dos competidores. 
 
A partir de um certo ponto, o serviço oferecido extrapola os requisitos dos 
consumidores, de modo que o incremento da qualidade não mais ocasiona aumento nas 
vendas em volume proporcional. 
 
As áreas sombreadas na figura, indicam as regiões onde o investimento não oferece 
retornos proporcionais, e, por este motivo devem ser evitadas. 
 
Aparentemente, seria então desejável aumentar os investimentos em nível de serviço até 
o limite aceitável dos retornos decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas 
na figura a seguir. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
25
 
Entretanto, deve também ser observado que o preço de mercado limitará o valor dos 
investimentos, dado que a partir de um certo valor, o capital investido em incremento do 
nível de serviço aumenta a receita das vendas em valor menor. A partir deste ponto, os 
investimentos são desaconselháveis. 
 
A figura apresenta uma visão dos investimentos e correspondentes receitas geradas. 
 
O nível de serviços mais adequado aos objetivos das Empresas seria aquele que gerasse 
os maiores lucros. Entretanto, a ação dos competidores pode levar à necessidade de 
investimentos dentro da área de lucros decrescentes. 
 
De fato o que ocorre é uma alteração da curva de vendas com o nível de serviço, que se 
desloca para a direita á medida que os competidores incrementam seus níveis. 
 
Os consumidores ou clientes procurarão os produtos em função de seu preço e da 
qualidade do serviço oferecido. A qualidade, cada vez mais é considerada obrigação do 
produtor. 
 
As considerações quanto à aquisição dos produtos serão feitas em função de custos 
( preço ) ou serviços, como na figura a seguir: 
 Nível de Serviço x Custos 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
26
 
 
O valor do produto para o comprador será o custo, a menos que ele seja diferenciado 
por níveis de serviço especiais. 
 
Para que seus produtos sejam selecionados para aquisição, as empresas devem esforçar-
se para atingir uma posição de liderança no mercado, seja por produtividade ( baixos 
custos ), ou por fornecer um nível de serviço sem competidores. 
 
Na figura a seguir, as quatro possibilidades de uma empresa no mercado são 
apresentadas nos eixos de custo e nível de serviços. 
 
Quando uma empresa atinge a posição de líder em custos e serviços, está em posição 
confortável no mercado, devendo preocupar-se em manter suas condições relativas, o 
que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manutenção da situação 
nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tampo não muito 
grande. 
 
Na situação de mercado de commodities, onde não se consegue diferenciar o produto 
nem obter vantagem em produtividade, uma empresa deve investir em produtividade 
para diferenciar-se em preço ou em estrutura, para diferenciar-se em nível de serviço. 
 
 
Diferenciação 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
27
 
Atividades Logísticas Primárias 
 
As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logística são: 
 
• Transportes; 
• Movimentação de Estoques; e 
• Processamento de pedidos. 
 
Empregando-se a estratégia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira 
área onde se deve empreender esforços de otimização é a distribuição, que consome de 
15 a 20% do PNB dos países desenvolvidos, onde os transportes são mais acessíveis. 
 
Nesta área há campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos 
alimentos perecíveis são perdidos no processo de distribuição. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
28
 
Transportes 
 
Considerada mais importante para a maioria das Empresas porque absorve em média 
1/3 a 2/3 dos custos logísticos. 
 
Essencial, porque não há operação de Empresa sem deslocamento de material ( matéria-
prima e produtos acabados ) e/ou pessoal. 
 
A importância da atividade é notada pela existência de planos de contingência para 
eventuais descontinuidades nos transportes em praticamente todas as Empresas. 
 
As alternativas mais populares para os transportes são: Rodoviários, Ferroviários e 
Aeroviários. 
 
A administração de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os 
tempos, os roteiros e os volumes transportados. 
 
Manutenção De Estoques 
 
Geralmente não se pode produzir para entrega direta aos clientes. 
 
Para se atingir um grau razoável de disponibilidade é necessário manter estoques, que 
agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. 
 
Para a manutenção dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra 
atividade alternativa. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
29
 
Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos 
logísticos, e podem representar até 30% do custo do produto. 
 
A manutenção dos estoques deve controlar seus níveis tão baixos quanto possível. 
 
 
Processamento De Pedidos 
 
Os custos são pequenos quando comparados às atividades de transporte e manutenção 
de estoques. Sua importância deriva do fato de ser decisiva na movimentação de 
produtos, principalmente quanto ao tempo para a execução dos serviços. 
 
Nos últimos anos, a eficácia do nível de serviços vem sendo associada à qualidade do 
processamento e teleprocessamento de dados. 
 
As três atividades primárias correspondem a “lugar”, “tempo” e “oportunidade” dos 
produtos. 
Modais de transporte 
Ferrovia: 
 
A ferrovia é basicamente um transportador lento de matéria-prima ou manufaturados de 
baixo valor para longas distâncias. As baixas velocidades e pequenas distâncias diárias 
percorridas refletem o fato de que o vagão gasta 88% de seu tempo descarregando e 
carregando, locomovendo-se de um ponto ao outro do terminal, sendo classificado e 
agregado em composições ou mesmo ficando inativo durante uma queda sazonal de 
demanda. 
 
O transporte é realizado com carga cheia ou parcial. A carga cheia refere-se a um 
carregamento com tamanho pré-determinado, geralmente igual ou maior que a 
capacidade média de um vagão. Hoje, a maioria de serviço ferroviário é feita com carga 
cheia, mostrando a tendência de caminhar-se no sentido de grandes volumes. Estes 
volumes podem ser movimentação de granéis (como carvão ou cereais, produtos 
refrigerados e automóveis), que requerem equipamento especial. 
 
Um outro ponto favorável para o uso das ferrovias é a facilidade para a cross-docagem 
uma vez que o produto pode ser transportado em containers, o que evita remanejamento 
de pequenas unidades nos pontos de transferência intermodal. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
30
 
Hidrovia: 
 
O transporte hidroviário, assim como o ferroviário opera principalmente com granéis 
(carvão, minérios, cascalho, areia, ferro). Pelo transporte hidroviário circulam produtos 
de baixo valor específico e não-perecíveis de maneira que seus custos de estoque não 
são excessivos e, portanto, utilizam serviço lento e sazonal em troca de fretes baixos. 
 
Além de sofrer muito com a ação do tempo, que em alguns casos atrasa a entrega da 
mercadoria, temos, para este tipo de transporte, um alto custo fixo para manutenção da 
rede de navios. Assimcomo nas ferrovias a conteinerização nos navios influencia num 
melhor desempenho deste meio de transporte. 
Rodovia: 
 
A rodovia serve para rotas de curta distância de produtos acabados ou semi-acabados. A 
carga média por viagem é menor que no caso ferroviário. Os caminhões são capazes de 
manipular menor variedade de cargas, devido principalmente às restrições de segurança 
rodoviária. Porem o operador rodoviário precisa preencher apenas um veículo para 
despachar a carga, enquanto a ferrovia deve lotar um trem. Por isso o modal rodoviário 
é mais competitivo no mercado de pequenas cargas. 
 
Com o uso das rodovias temos alguns fatores positivos como a flexibilidade do horário 
de saída dos caminhões, facilidade de monitoramento das cargas. 
 
Aerovia: 
 
O frete aéreo não é tão limitado em seu escopo por problemas técnicos mas sim por suas 
taxas de frete, relativamente altas quando comparada com outros modais. Isto torna 
restrito o transporte aéreo aos produtos que podem compensar efetivamente seus custos 
elevados por melhor nível de serviço. Os produtos que circulam por via aérea têm 
características como valor elevado na comparação peso-volume e necessidade de 
rapidez de entrega, para sua distribuição. 
Dutovia: 
 
O duto é um método altamente eficiente para mover produtos líquidos ou gasosos por 
grandes distâncias. Assim, o uso de dutos tende a limitar-se quase que inteiramente ao 
petróleo e seus derivados, gases movimentados em grande volume e alguns produtos 
que podem permanecer suspensos em líquidos e movidos como fluidos (ainda em 
processo experimental). Como os dutos de gás natural apenas em casos especiais 
conseguem competir com outras formas de transporte, a indústria de dutos restringe-se 
principalmente aos movimentos de petróleo, derivados e gás. Os custos de 
movimentação são baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
31
 
 
Consolidação 
 
No transporte produtos é importante saber que o custo é derivado de uma relação que 
envolve, além da escolha do modal, a distância e a quantidade do produto que vai ser 
transportado. A decisão de enviar produtos sem atingir a capacidade de, por exemplo, 
um caminhão não é tão simples. Algumas empresas contratam transportadoras, que 
executam serviços em intervalos de tempos pré-determinados, suficientes para a 
produção de volume correspondente a uma carga completa para transportar mercadorias 
entre os estados, visando diminuir os custos com transporte. Segundo Gurgel[8], pág. 
22, a consolidação consiste em diluir o custo do transporte passivo ( do veículo ) e do 
transporte parasita ( do retorno ) por uma quantidade maior de transporte ativo ( do 
produto ). 
 
Transporte Intermodal 
 
A importância relativa de cada modal de transporte e as alterações ocorridas nas 
participações relativas são parcialmente explicadas pela carga transportada e pela 
vantagem inerente do modal. 
 
Cross-docagem 
 
Além do custo do transporte do produto existe também a transferência do produto de um 
modal para o outro, ou a troca simples entre o mesmo modal (por exemplo um produto 
que, antes de chegar ao cliente, troca de caminhões). 
 
O melhor exemplo de cross-docagem é a carga conteinerizada. O container evita 
remanejamentos custosos de pequena unidades de carga nos pontos de transferência 
intermodal e oferece serviço porta a porta quando combinado com caminhões. Embora 
autores como CHING [3] pág 156 classifiquem diversos níveis de cross-docagem, 
preferimos considerar apenas o cross-docagem apenas quando a carga não é tocada . 
 
Decisões primárias 
 
O serviço de transporte, especialmente aquele prestado por transportadoras regulares, 
deve ser avaliado com base no balanço entre seus custos e seu desempenho. Existem 
muitos tipos de serviços oferecidos. Uma transportadora rodoviária pode oferecer rotas 
regulares (compartilhadas por diversos usuários) ou viagens exclusivas. Uma ferrovia 
pode operar serviços regulares, especiais ou expressos. A escolha não é simplesmente 
uma questão de selecionar a alternativa de mínimo custo dado certo requisito de 
desempenho. Deve-se observar os efeitos indiretos dessa escolha. O modal mais barato é 
geralmente aquele mais lento e que necessita de maior lote de movimentação. Utilizar 
esse modo de transporte pode acarretar elevados níveis de estoque em ambas as pontas da 
operação, assim como aumentar o estoque em trânsito (também chamado de estoque em 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
32
pipeline), gerando maiores custos de inventário. A melhor alternativa seria balancear os 
custos de estoque com os custos de transporte, de forma a encontrar o mínimo custo total. 
 
Naturalmente, transportadores podem ser selecionados com base em outros fatores, não 
relacionados diretamente com o seu custo ou desempenho. Estes podem ser flexibilidade 
do operador, crédito, reciprocidade ou relacionamento de longo prazo com o 
transportador. 
 
A administração da função transporte contratado de terceiros é diferente da 
movimentação realizada por frota própria. Para serviços contratados, a negociação de 
fretes, a documentação, a auditoria e consolidação de fretes são relevantes. Para 
transporte próprio, o despacho, o balanceamento de carga e a roteirização são outros 
assuntos que devem ser gerenciados. Muitas vezes deve-se administrar uma mistura de 
transporte próprio e de terceiros. 
 
Poucas empresas consideram conveniente comprar ou alugar oleodutos ou ferrovias. 
Outras realmente possuem seus próprios navios e aviões, usados principalmente para a 
movimentação de carga. Geralmente, a empresa que controla seu próprio transporte é 
aquela que comanda uma frota de caminhões. 
 
Os componentes do custo logístico total variam de conforme a quantidade adquirida. Os 
custos de transporte são a chave para determinar em que tamanho de lote o desconto deve 
ocorrer e qual valor deve ser deduzido. 
 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
33
Na figura acima, se o lote comprado for menor do que 100 caixas, o pedido deve ser 
transportado com fretes de carga parcelada. Adicionando-se os custos de manutenção de 
estoque para uma ordem daquele tamanho e os custos unitários para manipular o pedido, 
o custo unitário total seria o valor A. A compra de 100 a 199 caixas gera fretes de carga 
completa e um custo unitário total médio de B. Lotes maiores do que 200 até o limite 
prático de 400 têm custo total médio de C. Dessa forma, caso os preços estejam alinhados 
com os custos, não se deve oferecer descontos para a faixa de 0-99 lotes. O desconto 
máximo na faixa de 100-199 lotes seria de (A – B) / A. Para a faixa de 200 a 400 caixas, 
o desconto pode chegar a (A – C) / A. 
Manutenção de Estoques 
 
Geralmente não se pode produzir para entrega direta aos clientes. Eles não aceitam 
esperar. 
 
Para se atingir um grau razoável de disponibilidade é necessário manter estoques, que 
agem como amortecedores entre a demanda e a oferta. 
 
Para a manutenção dos estoques, imobiliza-se capital que seria remunerado em outra 
atividade alternativa. 
 
Os estoques, assim como os transportes, podem representar de 1/3 a 2/3 dos custos 
logísticos, e podem representar até 30% do custo do produto. 
 
Os estoques devem manter níveis tão baixos quanto possível. O Custo dos Estoques 
pode ser dividido em três componentes principais:: 
Custo do Pedido : Custos fixos administrativos, associados ao processo de 
aquisição: Preencher – Entregar – Receber – Atualizar – Faturar 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
34
 
Custo de Faltas : Apropriação subjetiva, baseada em suposições sobre lucros 
cessantes e perda de negócios. 
 
Custo de Manutenção do Estoque : Todos os custos de manter a mercadoria por 
um período:Custo de armazenagem 
Custo do seguro 
Deterioração 
Obsolescência 
Custo de oportunidade 
 
O custo total corresponde à soma dos custos do pedido, do estoque e de faltas. 
 
Há um nível de estoque em que o custo total é mínimo, representando uma solução de 
compromisso entre o custo do pedido e o custo de manutenção de estoques. 
 
O nível de serviço ao consumidor, de avaliação subjetiva, é o que o cliente espera que 
seja fornecido. No caso específico do nível de estoque, estima-se uma percentagem dos 
pedidos que serão atendidos em determinado tempo ( por exemplo: 48 horas ), 
denominada disponibilidade. 
 
Um aumento de disponibilidade de alguns pontos percentuais pode afetar radicalmente 
os custos. 
 
A determinação do nível de estoques implica na assunção de riscos referentes ao 
consumo, à fabricação e ao fornecimento de matérias-primas. 
 
A incerteza quanto ao fornecimento pode ser contornada através do conhecimento do 
tempo de ressuprimento do fornecedor. 
 
A previsão de demanda é o ponto crítico do Planejamento Empresarial e é efetuada com 
o auxílio de ferramentas matemáticas e estatísticas, não raro apoiadas por eficientes 
Sistemas de comunicações. Os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas 
razões, como suportar variações na demanda sem perda de vendas e produção em lotes 
econômicos. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
35
 
A existência de estoques, entretanto, acarreta para as Empresas 
• Custos de Manutenção; 
• Inflexibilidade na resposta ao mercado; e 
• Riscos de obsolescência. 
 
O controle de estoques influi decisivamente na rentabilidade das Empresas. Se um 
estoque de 120M for girado duas vezes no ano, com a mesma demanda, um estoque de 
80M giraria três vezes e implicaria em um investimento 40M menor. 
 
Considerando-se o custo de estoque em 20% ao ano, a redução do estoque diretamente 
representaria uma economia de 8M. 
 
Em Empresas não integradas os estoques são gerenciados em diferentes pontos por 
diferentes estruturas administrativas: 
 
A competição nas décadas de 80 e 90, associada com a crescente consciência do 
elevado custo dos estoques conduzem à centralização e planificação dos estoques como 
parte do planejamento de recursos. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
36
Entende-se por gestão de estoques o seu planejamento, controle e retro-alimentação do 
controle. 
 
O planejamento consiste na determinação dos valores que o estoque teria ao longo do 
tempo a partir da previsão de datas e quantidades de entrada e de saída. O controle 
consiste no registro dos dados reais das entradas e das saídas de material e das ações 
para que o previsto no planejamento seja observado. A retro-alimentação consiste na 
análise dos dados e reajuste no planejamento em função da verificação dos dados reais 
de consumo. 
 
Os objetivos da gestão de estoques essencialmente constituem-se no planejamento dos 
níveis de estoques em consequência da previsão das quantidades de materiais que 
entram e saem e das épocas em que estas movimentações ocorrerão. 
 
Para tal, é necessário executar as seguintes funções básicas: 
 
• Calcular o Estoque mínimo; 
• Calcular o lote de suprimento; 
• Calcular o estoque máximo; 
• Replanejar quando o real diferir substancialmente das previsões; 
• Emitir solicitações de compra; 
• Receber o material; 
• Identificar e armazenar o material; 
• Conservar o material em condições adequadas; 
• Entregar o material requisitado; 
• Manter atualizado o saldo dos estoques; 
• Planejar a organização do depósito e mantê-lo organizado; e 
• Replanejar a organização sempre que necessário. 
 
Os estoques compõem-se de: 
 
Matérias-Primas , que são os materiais básicos para a produção. Seu consumo é 
proporcional ao volume da produção. Nos casos em que Empresas fabricam produtos 
complexos, o estoque de matérias-primas pode conter itens já processados 
anteriormente ou adquiridos de outras Empresas. 
 
Produtos em processo, que são todos os materiais que estão sendo usados no processo 
fabril. Em geral, produtos parcialmente acabados que estão em algum ponto 
intermediário da produção. É considerado produto em processo qualquer peça ou 
componente que já foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de 
produção, mas adquire outras características no fim do processo produtivo. 
 
Existe uma relação entre a duração do processo produtivo da Empresa e seu nível 
médio de estoques de produtos em processo. 
 
Produtos acabados , que são todos os itens que já foram produzidos mas ainda não 
foram vendidos. As Empresas que produzem por encomenda mantém estoque muito 
baixo de produtos acabados e são mais eficientes do ponto de vista da lucratividade. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
37
 
A programação da produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número 
suficiente de produtos acabados, para satisfazer à demanda prevista. 
 
A previsão para os estoques considera a evolução das vendas no passado, variáveis cuja 
evolução está correlacionada à demanda, outras variáveis de caráter geral, publicidade, 
opinião de pessoas-chave e pesquisas de mercado. 
 
Fluxo Descontínuo de Material - Sistemas conhecidos como de produção “empurrada”, 
porque o fluxo dos materiais é empurrado até os estoques onde fica à espera de compra. 
 
À medida que os pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos com produtos 
acabados estocados nos depósitos. Para repor os estoques nos depósitos, a fábrica 
produz contra a previsão de vendas. 
 
O enfoque pode ser vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são 
superiores aos necessários a curto prazo. 
Cálculo do Lote econômico 
 
Supondo-se conhecidas a rate de demanda anual C e o custo do estoque I ( taxa anual ), 
considerando-se B o custo unitário do pedido, Q a quantidade fabricada por lote e P o 
preço unitário do produto, calculamos o custo total como : 
 
( C / Q ).B + (( p * Q)/2) *I 
 
 Custo Unitário X Tamanho do lote 
 
e a quantidade de fabricação correspondente ao custo mínimo unitário seria: 
 
 
 
 
 
 
 Pi
BCQ 2=
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
38
 
Determinação do ponto de reposição 
 
Para que não haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em 
tempo hábil. 
 
Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo 
para a entrega do material. Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se 
acrescentar uma quantidade de segurança S, correspondente à incerteza no tempo de 
fornecimento. 
 
PR = T x C + S onde C é o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de 
unidades de tempo para o fornecimento. 
 
A quantidade a ser reposta é igual ao estoque máximo, que é calculado em função do 
giro do estoque desejado e do consumo estimado. 
 
 
 
 
O custo de falta de estoque possui certos componentes que não podem ser calculados 
com precisão. Entretanto, quando um pedido atrasa, podemos determinar o custo de 
falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo: 
 
• Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos; 
• Custos adicionais por fornecimentos em substituição; 
• Custos decorrentes de não cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc. 
• Custos de “quebra de imagem”, beneficiando a concorrência. 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
39
 
Método ABC 
 
Atribui-se a Wilfredo Pareto ( embora Juran conteste a atribuição – ver www.juran.org ) 
uma curva que estabelece uma relação de importância para a Empresa de Produtos / 
Clientes. Em poucas palavras, 20% em quantidade dos produtos vendidos 
correspondem a 80% da receita e 20% dos clientes correspondem a 80% do 
faturamento. 
 
Os três pontos notáveis da curva são 
 
20 - 80 
50 - 95100 - 100 
 
Considerando-se os produtos em função de sua posição na curva, poderemos estabelecer 
políticas de estoque com níveis diferenciados de disponibilidade. Digamos: 
 
99% para os itens A; 
95% para os itens B; e 
80% para os itens C. 
 
alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trará mais benefícios. 
 
Fluxo de Material Contínuo 
 
Como resposta aos requisitos de clientes operando JUST-IN-TIME, quando o pedido do 
cliente chega, é transmitido on line para a fábrica que produz contra a demanda em 
ciclos de produção curtos e rápidos, despachando diretamente para o cliente. 
 
O cliente “puxa” o fluxo de material. 
 
Um pequeno estoque pode ser produzido contra previsão, como estoque regulador para 
facilitar o transporte e reduzir os custos. 
Ou seja: após os 20% mais lucrativos, os 30%seguintes agregam
15% da receita e os 50% finais apenas 5% 
 Fluxo Contínuo 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
40
Fluxo de Material Sincrônico 
 
O processo de fluxo contínuo tem como deficiência a necessidade de responder aos 
requisitos dos clientes com tempo de avanço zero, impossível. Desta forma, há que se 
Ter estoques reguladores e a obrigação de estocar é transferida para jusante. 
 
O que está emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente é integrar a produção e a 
distribuição por meio da tecnologia de informação. 
 
O fluxo de material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de compras / 
produção / distribuição por um Sistema automatizado que fornece um fluxo 
sincronizado com a demanda, sincronizando simultânea e instantaneamente todas as 
partes envolvidas. 
 
 
As demandas são capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real de modo 
que a produção possa ser sincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de 
ser produzidos no exato momento em que o cliente faz o pedido, que é 
instantaneamente atendido, tal como se o tempo para produzir fosse zero. 
Processamento de Pedidos 
 
Os custos são pequenos quando comparados às atividades de transporte e manutenção 
de estoques. Sua importância deriva do fato de ser decisiva na movimentação de 
produtos, principalmente quanto ao tempo para a execução dos serviços. 
 
Nos últimos anos, a eficácia do nível de serviços vem sendo associada à qualidade do 
processamento e teleprocessamento de dados. 
 
As três atividades primárias correspondem a “lugar”, “tempo” e “oportunidade” dos 
produtos. 
 
 Fluxo Sincrônico 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
41
O processamento de pedidos é tratado com mais profundidade no tópico referente a 
Sistemas de informações logísticas. 
 
2.6 Just-in-Time 
Toyota Production System 
 
Kanban e Sistemas JUST-IN-TIME tornaram-se muito mais importantes na produção e 
na logística nos anos recentes. O kanban, também conhecido como Toyota Production 
System ( TPS ) foi desenvolvido pela Toyota Motor Company durante os anos das 
décadas de 50 e 60. Kanban é basicamente o sistema de fornecimento de peças e 
materiais exatamente no momento em que são necessários à produção no processo de 
fabricação, de modo que são colocadas imediatamente em uso. 
 
 
Kanban significa literalmente cartão em japonês. O Sistema envolve o uso de cartões 
 ( chamados kanbans ) que são colocados em recipientes ou cestos que contem um 
número pré-estabelecido de peças. Há dois tipos de kanbans: cartões de movimento e 
cartões de produção. 
 
 
 
 
---- Caminho do cartão de movimento Caminho do cartão de produção 
 
 
 
 
 
 
 
Quando um cesto de partes é apanhado
para uso em um ponto de entrada, o
cartão de movimento é retirado e enviado
para o ponto de saída do centro
precedente como autorização para
remessa. 
Quando um cesto de partes é retirado do 
ponto de saída, um cartão de produção é 
removido e entregue na linha para 
autorizar a fabricação de um novo cesto 
de partes para substituir aquele que foi 
consumido 
 Kanban 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
42
 
O cartão de produção retirado é encaminhado à produção que fabrica um novo cesto de 
peças e anexa a ele o cartão recebido. 
 
Estes cartões circulam respectivamente dentro de centros de produção ou entre eles 
( fornecedor e fábrica ). 
 
Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas: 
 
1. Só pode haver 1 cartão em um cesto a qualquer tempo; 
2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentação dos cartões do 
centro precedente; 
3. Não é permitida a fabricação de peças sem um cartão de produção; 
4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no cartão; 
5. Cartões kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO ( primeiro a entrar, 
primeiro a sair - FILA ÚNICA ); 
6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no cartão. 
 
Porque cada cartão representa um número padrão de peças a ser fabricado ou usado no 
processo de fabricação, a quantidade de produto em processo pode facilmente ser 
controlada gerenciando o número de cartões no chão de fábrica. Os gerentes da Toyota, 
simplesmente retirando um ou dois cartões do sistema podem testar ou aumentar a 
pressão sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicarão a 
oportunidade para melhorar o processo, que é o objetivo principal do kanban. 
 
Uma expansão do kanban é o Sistema JUST-IN-TIME. JIT une obtenção, produção e 
logística. Seus objetivos principais são minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos 
produtos, maximizar a eficiência da produção e fornecer níveis ótimos de serviço ao 
consumidor. É basicamente uma filosofia de condução de negócios. 
 
Uma definição compreensiva de JUST-IN-TIME foi publicada em 1990 no International 
Journal of Logistics Management por Larry e Way: 
 
“Um programa que objetiva eliminar as atividades que não agregam valor de qualquer 
operação com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade ( ie. com zero 
defeitos ) com altos níveis de produtividade, baixos níveis de estoque e desenvolvendo 
relações de longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos”. 
 
No cerne do Sistema está a noção de que qualquer coisa acima do mínimo necessário 
para a execução de uma tarefa é desperdício. 
 
A filosofia JUST-IN-TIME opõe-se à JUST-IN-CASE onde os produtos são fabricados 
para acumular em estoques que serão consumidos “no caso” de serem adquiridos por 
clientes ( produção empurrada ) . 
 
As fábricas japonesas de automóveis trabalham com estoques de produtos em processo 
de $150,00: cerca de 1/5 daquele verificado nas fábricas americanas. 
 
MBA Executivo em Gestão de Projetos 
Logística 
43
Há muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdício. 
Alguns autores ocidentais, entretanto, consideram que o estoque incrementa a 
característica de “lugar” ao produto, portanto, acrescentando-lhe valor para o usuário. 
 
Na concepção vitoriosa das indústrias japonesas, nada deve ser feito até que seja 
necessário. Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a solução 
do problema se resume em reduzir drasticamente os tempos de entrega ( lead times ) de 
modo Que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente no instante da produção. 
 
A tentativa prática bem sucedida de implementação deste princípio é o método 
KANBAN, empregado pela Toyota Japan, que será objeto de maiores considerações 
mais adiante. 
 
A teoria do Just-in-time implica na produção de lotes de uma unidade para suprir 
demanda instantânea. Sabemos que o lote econômico é função não somente do custo de 
estoque, mas também do custo de setup 
 
 
A filosofia por trás da abordagem japonesa de administração de suprimentos industriais 
é que o estoque age como a água em um lago cujo fundo é