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Gestão de Conflitos MÓDULO 3 2 Sumário Unidade 4 | Como Identificar Conflitos 3 1 Como Identificar Conflitos 4 1.1 Conceituação de Conflitos 4 2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos 6 Glossário 12 Atividades 13 Referências 14 Unidade 5 | Nem Todo Conflito é Ruim 17 1 Nem Todo Conflito é Ruim 18 1.1 Conceitos de Conflito 18 Glossário 20 Atividades 21 Referências 22 Unidade 6 | Principais Causas dos Conflitos 25 1 Principais Causas dos Conflitos 26 1.1 Causas de Conflitos em Geral 26 2 Causas de Conflitos Organizacionais 28 Glossário 30 Atividades 31 Referências 32 Gabarito 35 3 UNIDADE 4 | COMO IDENTIFICAR CONFLITOS 4 1 Como Identificar Conflitos 1.1 Conceituação de Conflitos Para identificação de conflitos é preciso saber, antes de qualquer coisa, quais são seus tipos, a partir de diferentes conceituações. Inicialmente, vamos apresentar uma classificação geral de conflitos, que pode ser aplicada a diversos contextos, pois os organiza pela intensidade em que eles estão sendo percebidos: 5 • Latente: não há uma compreensão clara de que o conflito existe. Talvez as questões não necessitem ser trabalhadas; • Percebido: os indivíduos sabem que há o conflito, no entanto, não se manifestam sobre isso; e • Sentido: há consciência sobre o conflito e muitas emoções estão afloradas; • Manifesto: o conflito atingiu os indivíduos de modo bastante intenso. Outra conceituação prática sobre conflitos é a de Berg (2012), que aponta três tipos: • Pessoais: tratam de como o indivíduo lida com ele mesmo, com suas ações, seus desejos e necessidades; • Interpessoais: ocorrem entre dois ou mais indivíduos que pensam diferentemente em relação a determinada questão; e • Organizacionais: acontecem a partir de discordâncias em relação às atividades da instituição. Para Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos organizacionais ainda podem ser classificados em internos (entre departamentos) e externos (envolvendo outras empresas, clientes, fornecedores etc.). Ainda nesse sentido, Mafra (2005) aponta que os conflitos internos afetam negativamente a execução de atividades e o desenvolvimento da empresa e os conflitos externos podem ter como consequências a perda de clientes, o fim de relações com fornecedores ou parcerias relevantes. Seguindo em uma perspectiva organizacional, Burbridge e Burbridge (2012) consideram que os conflitos podem ser: • Produtivos: aqueles que provocam mudanças, criando um valor líquido positivo para a organização, para o gestor e para as pessoas que lá trabalham; e 6 • Contraprodutivos: aqueles que destroem valor, impedem colaboração e geram prejuízos significativos. Identificar os conflitos a partir das conceituações aqui estudadas é um exercício que pode parecer, à primeira vista, difícil. Mas ele é útil, pois as muitas categorias de conflitos existem por conta da grande quantidade de tipos de conflitos que podem ocorrer no cotidiano. 2 Diagramas e Tabelas para Mapeamento de Conflitos Neste tópico, serão apresentados alguns diagramas e tabelas que ajudam a mapear e a buscar soluções para os conflitos. Funcionam como ferramentas que ajudam nas situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver. O diagrama chamado de Círculo do Conflito, segundo a Organização das Nações Unidas (ONU, 2001), é um instrumento utilizado para analisar problemas e compreender os motivos que geraram o conflito. Possui cinco setores: • Diferenças de Valores: pontua os valores dos indivíduos/organizações. A diferença de valores em si não é ruim, mas a imposição de valores é que pode levar a um conflito; • Problemas de Relacionamento: indicam as questões falhas na comunicação, questões emotivas e de comportamento negativo entre indivíduos/organizações que podem levar a sérios conflitos; • Problemas de Dados: indica se há falta de informações, informações erradas, diferentes pontos de vista sobre informações importantes e a interpretação dessas informações pelas partes envolvidas em um conflito; • Interesses: envolve a concorrência real, ou apenas percebida em relação a diversos interesses entre as partes envolvidas no conflito. Eles podem ser relacionados a necessidades básicas (substanciais), ligados a situações concretas (processuais) ou ligados a desejos (psicológicos); e • Problemas Estruturais: aponta a distribuição desigual ou injusta de poder e de recursos entre as partes de um conflito. 7 Para se compreender um conflito, é preciso primeiramente refletir sobre os fatores que geraram ou influenciaram aquele conflito. A tabela a seguir, adaptada do trabalho de Barbanti Jr. (2010) lista nove padrões percebidos em conflitos em diferentes escalas, desde conflitos pessoais até conflitos entre nações. Tabela 4: Fatores do conflito Fatores Breve Descrição Objetividade, Subjetividade Em cada conflito, podem existir várias explicações aceitáveis para um mesmo problema. Poder Quem tem mais poder tem mais chances de ganhar o conflito Instituições e Políticas A sociedade é formada por diversas instituições que influenciam nas relações sociais como as instituições religiosas, os partidos políticos e as escolas. Procedimentos de Gestão As formas como as organizações administram, como por exemplo as regras de convivência dentro de uma empresa. Cultura/ Racionalidade Maneira pela qual cada indivíduo compreende a realidade. 8 Fonte: Adaptado de Barbanti Jr., 2010. Após reconhecer os fatores geradores do conflito, é importante reconhecer as partes envolvidas no conflito e de quais maneiras elas reagem. O quadro abaixo, também adaptado de Barbanti Jr. (2010) exemplifica esta analise a partir de uma situação conflituosa ilustrativa: “Quem é a favor do fortalecimento da produção e comercialização de peixes ornamentais no município de Xaxixá para se organizar ali uma Cadeia de Valor (CdV)?” Nas tabelas a seguir os envolvidos nesse projeto serão mapeados com relação ao interesse, capacidade de influência e nos fatores geradores de conflito. No nosso exemplo serão consideradas as seguintes pessoas/instituições: • Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão); • Hotel Eco Resort Xaxixá; • ONG Amigos de Xaxixá; • Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá; e • Padre Zezinho; Identidade Maneira individual de lidar com o mundo, tem relação com sua história pessoal que o faz ser quem é, tem um conjunto de características únicas. Confiança Expectativa positiva quanto ao comportamento do outro, que quando não é atendida gera conflitos. Necessidades Humanas Básicas Necessidades humanas desde alimentação até afeto. Comunicação A comunicação de qualidade é fundamental para evitar conflitos. 9 Tabela 5: Divisão de ações Tabela 6: Divisão de ações (Continuação) Parte Interessada Interesse no Conflito Capacidade de Influência Objetividade e Subjetividade Poder Instituições e Políticas Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão) Apoia a CdV, mas não dá dinheiro Apoio valioso Ele não percebe dimensão da CdV Alto. Fará uso político Nenhuma transparência Hotel Eco Resort Xaxixá CdV pode reforçar Ecoturismo Baixa, fica à margem do processo Percebe CdV como algo que não irá acontecer Maior empresa do município Influencia processos, financia vereadores ONG Amigos de Xaxixá A CdV é a sua chance de ampliação Baixa, mas vai se dedicar Usa dados, mas sem critério Muito baixo Age de forma aleatória Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá Não querem fortalecimento de pequenosprodutores Alta, financiam prefeito e vereadores Percebe CdV como ameaça Muito alto Financia pre¬feitos e deputados estaduais Padre Zezinho Fortalecer elo com pequenos produtores e suas famílias Grande, é voz reconhecida no local Entende objetivos sociais e futuro financeiro do CdV Alto, todos vão à sua missa É parente do bispo da capital Parte Interessada Procedimento de Gestão Cultura / Racionalidade Identidade Confiança Necessidades Humanas Básicas Comunicação Prefeitura de Xaxixá (prefeito Luisão) Muito ruim. Pode complicar a CdV Evangélica e afetiva É ruralista, mas não confronta abertamente ambientalistas Muito cauteloso, espera para ver Tem ações populistas Tem distorção de percepção Hotel Eco Resort Xaxixá Gerência privada Deseja mais lucro. Se precisar, fecha com os ruralistas Pagou, levou Acha que gerar empregos basta Evita qualquer contato ONG Amigos de Xaxixá Inexperiente em lidar com muito dinheiro Ambientalista e afetiva Defensores do interesse público Desconfiam de qualquer empresa e político Privilegiam geração de renda local Fraca, nem possuem web site 10 Agora que cada um dos envolvidos teve todas os fatores geradores de conflitos identificados, passamos ao passo seguinte, que é a análise de como cada um se posiciona em relação à criação da Cadeia de Valor (CdV) de peixes ornamentais em Xaxixá. Na tabela a seguir serão cruzados o nível de importância das partes interessadas e os dos que estão trabalhando o projeto de peixes ornamentais. Esse nível será classificado de pequena/nenhuma a fundamental. As células da tabela foram marcadas com sinais positivos (+) e negativos (-) as partes que estão a favor e aquelas contrárias à criação da Cadeia de Valor. Fonte: Barbanti Jr., 2010. Sindicato dos Proprietários Rurais de Xaxixá Liderança não democrática, centralizadora Racionalidade econômica apenas Ruralista, coloca a sua opinião como superior Cumpre suas alianças Acha que o pobre é culpado da própria pobreza Só atua nos bastidores Padre Zezinho Visão paroquial Conservadora, põe foco na estabilidade da família Religiosa e filho da terra Até que provem o contrário, confia Põe foco na filantropia Bom orador, passa recados na missa 11 Após o preenchimento da tabela anterior já temos a identificação de todos os interessados no projeto e sua significância/importância. • Monitorar: são aqueles que não têm muita influência, mas é importante monitorá- los, porque a situação pode mudar e eles se tornarem pessoas importantes para o processo. Fazem parte desse grupo aqueles que têm pequena ou nenhuma importância para que você atinja seus objetivos (coluna B); • Gerenciar Informação: tem interesse na situação, mas a influência deles é pequena, eles podem optar por cooperar ou não com o encaminhamento da questão, por isso, a comunicação com eles é importante. Fazem parte desse grupo aqueles que têm alguma importância para que você atinja seus objetivos (Coluna C); • Gerenciar situação: são as pessoas que têm influência, mas não se envolvem completamente com a questão. É preciso trabalhar com eles para que possam cooperar com a situação. Fazem parte desse grupo aqueles que têm importância significativa ou fundamental (colunas D e E), mas o projeto não lhes é importante (linhas 2 e 3); e • Acompanhamento prioritário, formação de consenso e gestão de conflitos: são as pessoas que irão atuar positiva ou negativamente sobre a questão. É necessário manter o controle da situação, aplicando técnicas de gestão de conflito sempre que necessário. Fazem parte desse grupo aqueles que são importantes para o atingimento dos objetivos (colunas D e E). Assim você tem uma completa identificação dos potenciais pontos de conflito e poderá, com o que será visto nas próximas unidades neste treinamento, entende-los, gerenciá-los e resolve-los. 12 Glossário Afetiva: relativo a questões emocionais. Cadeia de Valor (CdV): ações de uma organização que passam pelos fornecedores, processos produtivos, de venda e de distribuição. Discordância: ação ou efeito de discordar. Latente: que não está aparente, oculto. Racionalidade: relativo à razão, ao pensamento. 13 a 1) Segundo Burbridge, os conflitos “produtivos” e “contra produtivos” têm como consequência, respectivamente: a. ( ) Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos e “Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo”. b. ( ) Produzir mais conflitos e “Diminuir os conflitos”. c. ( ) Provocar mudanças, criando um valor líquido positivo e “Destruir valor, impedindo a colaboração e gerando prejuízos”. d. ( ) Aumentar a produção da organização e “Diminuir a produção da organização”. 2) Indique a alternativa correta para a questão a seguir. Qual a função de transformar conflitos em diagramas, mapas e tabelas? a. ( ) São ferramentas que ajudam nas situações conflituosas com maior grau de dificuldade de se resolver. b. ( ) Diminuir a compreensão e a busca de soluções para os conflitos. c. ( ) Anular a compreensão e a busca de soluções para os conflitos. d. ( ) Aumentar a escalada dos conflitos. Atividades 14 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28 mar. 2016. 15 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997.ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007. JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 16 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais. Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. 17 UNIDADE 5 | NEM TODO CONFLITO É RUIM 18 1 Nem Todo Conflito é Ruim 1.1 Conceitos de Conflito Frequentemente, conflito está relacionado a uma situação negativa, sendo colocada como contrário de paz, harmonia e cooperação. Um conflito pode levar, ou não, a expressões de violência em que a força de uma das pessoas envolvidas é imposta sobre as demais. Os conflitos envolvem duas ou mais pessoas que discordam de um tema considerado importante para elas e têm resistência em lidar com as diferentes opiniões e harmonizar interesses. As dificuldades em lidar com os conflitos, dentro de uma instituição, podem levar ao distanciamento dos objetivos, à transmissão de uma imagem negativa aos clientes e parceiros, à geração de insatisfação, elevando o estresse. 19 Conflito está relacionado à falta de entendimento, dessa forma, há, com certeza, uma carga negativa na expressão. No primeiro parágrafo falamos do conflito com ou sem violência, no segundo a consequência das dificuldades de lidar com conflito. Conflito sempre dará muito pano para manga, tanto em sua conceituação quanto nos fatos em si. Algumas das situações que chamamos conflitos podem ter outros conceitos mais específicos, como mostra a tabela a seguir. Tabela 7: Os limites do estresse na resolução de conflitos Fonte: Adaptado de Barbanti, 2010. Para colaborar com a resolução de problemas, é preciso reconhecer as características da situação, quem são as pessoas envolvidas, se há relações de poder entre elas, analisar os fatores que geraram o conflito e buscar compreender a situação pelos olhares das pessoas envolvidas. Parece uma técnica pouco científica e muito subjetiva, contudo as relações humanas são voltadas à subjetividade. Os conflitos fazem parte das relações humanas e o que os torna positivos ou negativos são as nossas reações e como lidamos com os problemas. g Assista ao vídeo disponível no link a seguir no qual o juiz auxiliar da Presidência do Conselho Nacional de Justiça, André Gomma de Azevedo, faz o papel de mediador em uma mediação exemplificativa. O interessante é que observemos a linguagem e algumas técnicas, como a linguagem sempre positiva. https://www.youtube.com/watch?v=9kCJ3DpCYzA Conflitos Em grande parte, as pessoas não desejam, não podem ou não estão dispostas a negociar o tema do conflito. Estão vinculadas às necessidades. Disputas Ocorrências mais simples que podem ter uma resolução com certa rapidez. Estão vinculadas a interesses que não são indispensáveis. Barganhas O relacionamento é estabelecido em trocas. As pessoas envolvidas não se sentem responsáveis por manter uma boa relação. Problemas de Gestão Situações de oposição entre partes que estão ligadas por laços profissionais e que compartilham objetivos semelhantes. 20 Glossário Barganha: relativo à troca. Harmonizar: conciliar, tratar com harmonia. Imposta: ordens, comandos externos que as pessoas são obrigadas a cumprir. 21 a 1) O que torna um conflito positivo ou negativo? Indique a alternativa correta. a. ( ) O tipo de conflito que está ocorrendo. b. ( ) A gravidade do conflito que está ocorrendo. c. ( ) Nosso olhar sobre o conflito, que influencia como lidamos com os problemas. d. ( ) O tipo de pessoa ou situação com quem está acontecendo o conflito. 2) Complete a frase: “Os conflitos estão relacionados à falta de ......” Escolha a alternativa correta: a. ( ) Criatividade. b. ( ) Conhecimento técnico. c. ( ) Discordância. d. ( ) Entendimento. Atividades 22 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. Brasília: Senado Federal, Gabinete do Senador Clésio Andrade. 2012. Disponível em: <http://www2.senado.leg.br/bdsf/item/ id/243156>. Acesso em: 11 mar. 2016. BARBANTI, JR. O. Gestão de conflitos em cadeias de valor da sociobiodiversidade. Brasília: Ministério do Meio Ambiente, 2010. BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba: Juruá, 2012. BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover é o único caminho? HSM Management, mar.-abr. 1997. BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e qualidade de vida no trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002. BRONDANI, J. P. Relacionamento interpessoal e o trabalho em equipe: uma análise sobre a influência na qualidade de vida no trabalho, Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012. BURTON, John. Conflict resolution as a political system. Center for Conflict Analysis and Resolution, George Mason University, 1988. (Working Paper 1, p. 7). CASTRO, E. S. J. Relacionamentos Interpessoais. Disponível em: <http://www.cmbh. mg.gov.br/sites/default/files/apostila_relacionamentos_interpessoais.doc>. Acesso em: 28 mar. 2016. CASTELO, Luciano. O feedback como prática indispensável para o desenvolvimento pessoal. Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/gp3.html>. Acesso em: 28mar. 2016. 23 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORDEIRO, Bernadete. Curso de Mediação de Conflitos, Módulo 5, FÁBRICA DE CURSOS, 2009. COSER, L. The Function of Social Conflict. New York: Free Press,1956. DUMANI, R. Gerenciando o estresse. São José dos Pinhais: HSBC Bank Brasil S.A., 2000. GONILIART; KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização, São Paulo, 1997. ISA-ADRS; MEDIARE. Curso de Mediação e Resolução Pacífica de Conflitos em Segurança Pública. Brasília: Ministério da Justiça, 2007. JACQUES, M. G. C. Identidade. In: STREY, M. N. et al. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998. LAURENTI, Carolina; BARROS, Mari. Identidade: questões conceituais e contextuais. Revista Psi, v. 2, n. 1, jun. 2000. LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, SAEP, 1999. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em Ciência Social. São Paulo: Pioneira, 1965. MAFRA, Renato. Consultoria em gestão de conflitos, 2005. Disponível em: <http:// www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4201/consultoria-em-gestao-de- conflitos.html>. Acesso em: 23 jul. 2016. MAILHIOT, G. B. Dinâmica e gênese dos grupos. 3. ed. São Paulo: Livraria Duas Cidades, 1976. MANFRED, A. Human scale development: conception, application and further reflections. New York: Apex, 1991. MARGIS, Regina. Relações entre estressores, estresse e ansiedade. Revista Psiquiatria, Rio Grande do Sul, abr. 2003. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, 1943. 24 ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS – ONU. Manual de Resolução de Conflitos. 2001. Disponível em: <http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan027072.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2016. ROSADO, A. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://home.fmh.utl.pt/~arosado/ Gestao%20de%20conflitos.pdf>. Acesso em: 23 mar. 2016. ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006. SAMPAIO L.; HIDAL. E. Conflitos em condomínios residenciais. Convenção SECOVI, 2015. SEBRAE, Instrumento de Apoio Gerencial 114: Importância do Clima Organizacional na Empresa. Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_ CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2. pdf>. Acesso em: 27 mar. 2016. VIANA, Cristina Amaro. Identidade Pessoal e Continuidade. Marília: Kinesis, 2010. p. 266-283. VIEIRA, C. A. B. Gestão de pessoas: gerenciamento de conflitos. Disponível em: <http:// pt.slideshare.net/antoniobbezerra/gesto-de-conflitos-gerenciamento-de-conflitos- gesto-de-pessoas>. Acesso em: 27 mar. 2016. WANDERLEY, W. Mediação. Brasília: MSD, 2004. WEBER, Friedich. Gestão de Conflitos: transformando conflitos organizacionais em oportunidades. CRASRS. 2014. WOLF, Mauro. Teorias das comunicações de massa. São Paulo: Martins Fontes, 2008. 25 UNIDADE 6 | PRINCIPAIS CAUSAS DOS CONFLITOS 26 1 Principais Causas dos Conflitos 1.1 Causas de Conflitos em Geral Embora já se tenha explorado diferentes visões sobre os conflitos nos capítulos anteriores, é necessário colocar um foco mais amplo em suas possíveis causas, sobretudo no que diz respeito ao clima organizacional. É o que será feito nesta unidade. Vamos conhecer motivos que geram conflitos: • Interpretações diferentes diante do mesmo fato: são as mais rotineiras, em grande parte das vezes os envolvidos desejam ser compreendidos, mas têm muitas dificuldades para compreender o outro e também para deixarem claro seus pontos de vista; • Discordância sobre a origem de determinado problema, gerando um conflito em torno de quem é a culpa; 27 • Divergência com relação a objetivos, metas, motivações, interesses, desejos e necessidades; • Desacordo com relação a quais métodos adotar para alcançar determinados objetivos; • Desentendimento sobre o que é o certo ou errado, justo ou injusto (o que diz respeito aos valores de cada pessoa); • Divergências influenciadas pelos papéis sociais dos indivíduos (por exemplo, chefe e empregado); e • Insatisfação por uma ou mais partes não conseguirem avançar em relação a uma determinada meta. John Burton (1988) faz uma interessante distinção entre conflitos que são mais facilmente resolvidos por meio do diálogo e outros que são complexos por envolverem causas profundas, em torno de necessidades humanas básicas. Essas necessidades são comuns entre todos os seres humanos e fazem parte dos impulsos humanos de sobrevivência como alimentação, moradia, água e também estão relacionadas a questões psicológicas importantes como autonomia, reconhecimento e identidade. Quando não são satisfeitas, levam a frustrações profundas. A Teoria de Maslow (1943) é uma das mais reconhecidas no estudo das necessidades humanas, esse autor classificou as necessidades das mais urgentes às menos urgentes, sendo em ordem decrescente de importância: necessidades fisiológicas (alimentação, água), segurança (moradia), sociais (trabalho, participar de grupos), estima (amigos, família) e auto realização (fazer o que realmente gosta). Para Maslow as necessidades mais sutis só podem ser supridas quando as mais básicas forem sanadas. Manfred Max-Neef (1991) apresenta algumas das necessidades básicas percebidas em vários povos ao redor do mundo, assim como as consequências nos casos que há privação destas necessidades: • Subsistência (alimentação / na falta: fome e escassez material); • Identidade (pertencimento/ na falta: isolamento, vulnerabilidade); • Liberdade (fazer suas próprias escolhas/ na falta: submissão); • Segurança (sentir-se seguro/ na falta: medo); 28 • Afeto (valorização, respeito e amor/ na falta: abandono); • Compreensão (vida com significado/ na falta: confusão); • Participação (fazer parte das decisões/ na falta: exclusão); • Criatividade (expressar-se de maneiras diversas/ na falta: monotonia); e • Lazer (descanso/ na falta: chateação). 2 Causas de Conflitos Organizacionais Muitas causas de conflitos já estudadas aqui se refletem também nas organizações, no entanto, é possível perceber algumas especificidades dos ambientes de trabalho. Berg (2012) aponta algumas das causas: • Mudanças: o mercado passa a exigir novas demandas do setor que necessitam de mudanças profundas, seja em infraestrutura ou comportamental para ter maior eficiência, ampliar lucratividade, diminuir custos, desenvolver-se ou conseguir se manter. Tais mudanças podem levar a demissões, contratação de novos funcionários, gerando preocupação e oposição; • Recursos limitados: corte nos gastos para manutenção da empresa que podem afetar salários, jornadas de trabalho, levando a estresse e aborrecimentos; e • Choque entre metas e objetivos: em situações em que os departamentos ou diretorias de uma mesma empresa discordam sobre quais ações tomarem, quais as metas a se alcançar e não conseguem se comunicar bem. Complementando os autores citados, Burbridge e Burbridge (2012) apontam que os conflitos podem ser observados a partir de três categorias: • Origem do comportamento: trata-se das dificuldades em lidar com as particularidades de cada indivíduo – emoções, valores e pensamentos; • Origem estrutural: regulamentos, parâmetros e falta de fluidez das informações dentro da empresa; e 29 • Origem externa: preocupações com a concorrência, compradores, fornecedores, governo ou outros agentes externos que influenciam no andamento do trabalho. Apesar de muitos problemas dentro das organizações ocorrerem por dificuldades nos relacionamentos humanos, grande parte dos conflitos tem origem em erros na gestão. São questões processuais como falta de espaços para diálogo, falta de clareza na definiçãodas regras, não aplicação dos regulamentos já existentes, falta de equilíbrio entre as decisões políticas e técnicas, pessoas em postos de comando sem o devido preparo, funcionários sem qualificação para as atividades que realizam, mudanças injustificadas, dificuldades em lidar com problemas cotidianos, pouca transparência na gestão administrativa e obrigações em excesso que geram frustração pelo não cumprimento de todas as tarefas. h Para combater as causas dos problemas de gestão é essencial a criação de regras que tenham sentido para o grupo e que sejam colocadas em prática. Algumas práticas que podem ajudar são: a concepção de colegiados, ferramentas de reclamação e diálogo, conceber e aceitar novos projetos somente se eles forem viáveis em todos os aspectos e definir com clareza a responsabilidade de cada um. Uma outra ação que pode colaborar na gestão das organizações é o rodízio em algumas posições de comando para que todos tenham experiência em diferentes áreas, e possam avaliar o andamento do trabalho e propor mudanças ao se colocar no lugar do outro. Para Weber (2014), é indispensável que o gestor realize análises para compreender o andamento dos trabalhos, os conflitos existentes e a partir dessa compreensão usar métodos diversificados para solucioná-los ou minimizá-los. Além das organizações empresariais, estas causas de conflitos podem ser vistas em diversos espaços coletivos como escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais e condomínios. Sampaio e Hidal (2015) tratam de forma bem- humorada o tema apontando os cinco “cês”, que são os motivos de problemas entre condôminos: cachorro, criança, cano, carro e calote. 30 Glossário Autonomia: competência para ter independência e tomar suas próprias decisões. Divergência: falta de entendimento. 31 a 1) Os conflitos acontecem apenas nas empresas? Indique a alternativa que melhor explica tal questão. a. ( ) Sim, porque os problemas de relacionamento em outros espaços têm nomes específicos. b. ( ) Não, os conflitos acontecem em várias instituições como escolas, instituições religiosas, organizações não governamentais e condomínios. c. ( ) Não, os conflitos acontecem dentro de casa. d. ( ) Sim, em outros espaços os conflitos são resolvidos sem mediação. 2) Além das relações humanas, qual a principal causa dos conflitos em empresas? Indique a alternativa correta. a. ( ) Falta de qualificação dos profissionais. b. ( ) Mudanças injustificadas. c. ( ) Ausência de regras. d. ( ) Erros na gestão. Atividades 32 Referências ANDRADE, M. L. C. V. de O. Língua: modalidade oral/escrita. Caderno de formação: formação de professores didática geral. São Paulo: UNESP, 2011. ANTÃO, Max Carlos Braga. Evite o estresse. 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