Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações Caso 3 (1)

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Série de estudos de casos – Fundamentos de Excelência de Operações 
Autor: Leonardo Gomes 
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Habilidades centrais a serem desenvolvidas no caso: 
 Relação entre modelo de negócios e operações 
 Tipos de processos produtivos e estratégia de produção 
Recomendações para resolução do caso 
 Assim como o mundo real, nem todas as informações do caso apresentam uma lógica coerente, 
sequencial e linear. A interpretação de dados e informações é uma competência-chave do 
administrador. 
 Não há uma resposta única para resolver os casos. Vocês devem tomar uma série de importantes 
decisões: como modelar os problemas apresentados no caso; que abordagens gerenciais ou/e 
conceitos ajudam a compreender os problemas e/ou resolvê-los; como apresentar a solução do 
problema. 
 Evite responder baseado no senso comum. Evite ser genérico, apostando em clichês. 
 Lembre-se que, mais do que mais uma atividade a ser feita, este é um exercício para desenvolver 
as suas competências como administrador. Seu desafio não é apenas cumprir a tarefa, mas 
também avançar como profissional. 
 A resolução do caso deve ser feita por grupos de até quatro alunos. 
Personagens: Roberta (jovem administradora), Mathias (pai da Roberta, fundador da empresa, afastado 
da direção geral da empresa por motivos de doença) e Gabriela (mãe da Roberta, fundadora da empresa e 
uma espécie de gerente de compras), Letícia (assessora de estilo e vendas), Eduarda (responsável pelas 
vendas), Fernanda (diretora de estilo) 
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Descrição do caso – Uma questão de conexão 
Meu nome é Roberta e sou administradora da empresa “Detalhes”. Há pouco tempo me formei, e após a 
doença do meu pai, fundador e diretor da empresa, fui chamada para assumir a gestão da empresa. 
Após iniciar o mapeamento dos processos gerenciais da empresa, fui informada que a empresa está à 
beira da falência. Convidei um amigo dos tempos da faculdade, Carlos, empreendedor bem sucedido, 
para ajudar a encontrar uma estratégia para salvar o negócio. Os fatos narrados neste caso descrevem 
uma reunião entre o Carlos, a Gabriela (minha mãe), eu e a Maria Lúcia (gestora da produção). 
“Estamos quebrados”, sentenciou Gabriela. 
“Jamais tinha imaginado que estávamos tão no fundo do poço”, comentou Maria Lúcia, a gestora da 
produção. “Quando criamos este modelo de negócio jamais imaginei que iríamos prejudicar tanto a 
sustentabilidade da empresa. Estamos a um passo de quebrar”. 
Carlos era uma pessoa sem muitas esquinas, direto e franco. Abandonou o relatório dos empréstimos no 
banco sob a mesa. “Você poderia me explicar quando decidiram apostar na moda casual e executiva?”, 
perguntou dirigindo-se para Maria Lúcia. 
Um pouco ressabiada, Maria Lúcia começou:“Já estávamos sofrendo com os atrasos no estilo e na 
produção de vestidos de festa. O Sr. Mathias estava adoecendo com tudo aquilo. Então, ele teve uma 
ideia. Experimentar oferecer aos clientes uma moda casual, que seriam camisas, saias e vestidos sem 
bordado, para o dia a dia. Logo, depois, ele teve a ideia de criar uma moda executiva. Tudo parecia que 
iria dar certo. Afinal, nós testamos em duas feiras. Os nossos melhores clientes adoraram a coleção de 
vestuário casual e executiva. Com a sinalização positiva dos grandes clientes, o Sr. Mathias decidiu 
comprar uma fábrica de médio porte”. 
Carlos incorreu na discussão, parecendo começar a formar um diagnóstico, que ia além da dívida de R$ 9 
milhões de reais, que tínhamos agora com o banco. “A lógica de experimentação pareceu adequada”. 
Carlos é que podemos chamar de precoce. Tinha cursado faculdade comigo. De alguma forma, sempre 
esteve à frente do seu tempo. Diferente de muitos colegas, que estavam em busca de um emprego em uma 
grande empresa, um grande banco, Carlos era obcecado por empreender, por inovar. A sua trajetória 
profissional era incrível: antes dos trinta anos já tinha acumulado grande fortuna, com a venda de uma 
startup na área de aplicativos para smartphones. Depois de muito insistir, enfim tinha aceitado o meu 
convite para visitar a empresa. A sua visita acabou sem um consolo, após sabermos que o meu pai tinha 
contraído empréstimos enormes da criar uma linha de produtos diferente do cerne (core) do nosso 
negócio: uma moda casual, de roupas para executivas. 
“Maria Lúcia, o que parece ter dado errado?”, questionou Carlos. 
“Não sei direito. O fato é jamais conseguimos utilizar mais do que 30% da capacidade da fábrica. Jamais 
crescemos neste negócio.”, suspirou Maria Lúcia. 
Carlos então se voltou para mim, repetindo a mesma pergunta: “Roberta, quais são as suas hipóteses para 
explicar o que poderia ter dado errado?” 
Eu também não sabia muito bem: “pelo que eu entendi, meu pai comprou uma fábrica de médio porte. O 
objetivo dessa planta era fazer moda casual e moda executiva. Ele acreditava que a moda executiva e 
casual funcionava da mesma forma, com o mesmo modelo de negócio. A ideia inicial era que a produção 
de moda casual e executiva seria oferecida aos nossos clientes na ocasião das duas grandes feiras, junto 
aos vestidos de festa. O objetivo era ter uma produção por encomenda: os clientes comprariam 
determinadas quantidades e nós produziríamos exatamente essa quantidade.” 
Maria Lúcia, meio constrangida, juntou forças e complementou: 
“Foi isto mesmo. Mas começou a dar tão certo que o Sr. Mathias decidiu atender a pedidos de alguns 
grandes clientes: adotar uma lógica de reposição continua. A ideia do Sr. Mathias era construir uma 
relação com os seus grandes clientes e ele mesmo gerenciar o estoque deles. A moda executiva era mais 
“careta e padronizada”, ainda que fosse cara. A camisa chegava a custar R$ 1500,00. Para o Sr. Mathias, 
era oportunidade certa para crescer, produzindo milhares de camisas sociais rosas e brancas. No início, o 
Sr. Mathias queria explorar um pequeno mix de cores e estampas, buscando ter uma produção em escala. 
Mas isso nunca aconteceu. Primeiro, a área de estilo nunca entendeu bem o negócio da moda casual e 
executiva: desenvolvendo uma coleção cheia de estampas, com uma ampla variedade de produtos. Mas 
teve também pressão da área de vendas e dos principais clientes para variar o mix de produtos. Ele acabou 
cedendo e decidiu apostar em várias cores e estampas de camisas femininas. Olhando agora, de fato, a 
gente nunca conseguiu gerenciar essa planta. Tudo era diferente muito diferente da produção de vestidos. 
Parecia um outro negócio: os pedidos, a projeção de compras, a coordenação da produção, o estoque de 
produtos finais e a entrega. A produção ali envolvia muito mais disciplina. Ninguém estava acostumado. 
Nem mesmo eu. Nunca tínhamos feito previsão de vendas e compras. E para atender o prazo de quatro 
dias para abastecer o nosso cliente, tínhamos que fazer estoque. Bastou uma coleção não dar muito certo 
para tudo dar errado”. 
A fala de Maria Lúcia nos reduziu ao silêncio completo. Carlos parecia impelido em continuar naquele 
processo de busca, de diagnóstico. 
“Roberta, pelo que entendi da última vez que nos falamos, da sua ligação... você mencionou que a sua 
empresa possui uma rede inicial de lojas e que vende para o atacado. Nas lojas, vocês também oferecem o 
desenvolvimento e a produção de vestidos exclusivos. Combinam isso com a venda de vestidos por 
coleção. Estou certo?” 
Respondi de súbito, quase como se tivesse sido pega de surpresa: “Sim. Isso mesmo.” 
“Você acha que o problema foi apostar em diferentes modelos de negócio ao mesmo tempo?”, insurgiu na 
conversa, Gabriela. 
“Ainda não tenho um diagnóstico. Mas gostaria de saber mais sobre estes modelos de negócios? 
Então decidi mover em direção a uma explicação mais pormenorizada. 
1. Nafábrica principal, desenvolvemos e produzimos os vestidos de festa. Eu comecei a 
mapear os processos da empresa, inclusive as principais etapas do processo produtivo. 
Basicamente, fazemos duas coleções por ano: verão e inverno. Participamos de duas grandes 
feiras, uma no primeiro semestre e a outra no segundo. Levamos o catálogo da coleção e 
apresentamos aos nossos clientes, que são lojistas multimarcas do país inteiro. Baseado nos 
pedidos, definimos o que dever ser produzido. Temos muitas reclamações de atrasos, mas os 
nossos clientes não deixam jamais de comprar. O problema é que eles sempre querem os 
vestidos mais difíceis de serem produzidos (com bordado mais complexo). No ano 
retrasado, tudo piorou um pouco. A área de vendas decidiu adotar uma lógica de reposição 
contínua para alguns clientes importantes. Assim, que acabasse o estoque de um dado 
vestido, ela iria entregá-lo em quatro dias. Para isso, ela tentou fazer um pequeno estoque. O 
que nunca funcionou de fato. E agora temos um estoque grande de vestidos de festa.” 
2. O segundo modelo de negócio ou estratégia seria o desenvolvimento, a produção e a 
comercialização de uma moda executiva e casual. A ideia era ser Prêt-à-Porter: com pronta 
entrega para os clientes. Meu pai teve a ideia de adotar uma abordagem de reposição 
contínua. Gerenciando inclusive o estoque de algumas redes lojistas. Mas não tínhamos um 
sistema de gestão da produção para isso. Meu pai decidia a quantidade que iria produzir para 
estocar. No início, como quase sempre produzia menos do que vendia, decidiu começar a 
produzir em maior escala. Mas seguindo a mesma gestão da produção de vestidos de festa 
bordados. 
3. Em São Paulo e Belo Horizonte, oferecíamos um serviço de desenvolvimento e produção de 
vestidos sob encomenda. Basicamente, a cliente agendava um dia e a nossa diretora de estilo 
saía da fábrica, no interior de São Paulo e ia até a loja. A experiência era incrível, segundo 
relatos da diretora de estilo, Fernanda. Afinal, era um processo de cocriação junto à cliente. 
Os vestidos de festa sob encomenda eram até 30% mais caros que os da coleção. Eles 
geralmente tinham prioridade na produção, passando na frente, inclusive dos vestidos já 
vendidos para os clientes que participaram das feiras. Eles foram muito importantes no 
início do negócio. Ajudaram a criar a marca da empresa, a garantir o faturamento, mas 
agora pareciam atrapalhar tudo. De vez em quando, as clientes eram artistas, o que gerava 
mídia espontânea do negócio. Mas a minha impressão era que, cada vez mais, fazer vestidos 
daquele modo mais atrapalhava que ajudava. 
4. Meu pai tinha sido um pioneiro em criar uma outra marca de vestidos Prêt-à-Porter. A ideia 
era explorar um nicho de mercado ainda com poucos concorrentes: venda de vestidos de 
festa de luxo em Shopping Center. Ele tinha chegado a ser sócio de duas lojas em dois 
shoppings grandes de São Paulo. Para este modelo de negócio, ele também produzia uma 
quantidade grande de uma considerável variedade de vestidos de festa, que ficava como 
estoque nas próprias lojas. 
Após escutar paciente a minha fala, a Gabriela voltou para o Carlos: 
“Meu jovem, estamos quase quebrados. Tudo parece estar indo errado nesta empresa. Agora, que sabe 
disto tudo, me diga, qual é o seu diagnóstico?” 
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Missão 
A sua missão é auxiliar no diagnóstico dos principais problemas mencionados no caso. 
Pergunta a ser respondida antes da apresentação da parte expositiva da aula. 
1. Qual é o principal problema (ou principais) gerencial que ajuda a explicar a situação atual da 
empresa? 
Perguntas a serem respondidas após a aula expositiva. 
2. Identifique os diferentes modelos de negócio, tipos de processo produtivo e as estratégias de 
produção descritos no texto. Analise os problemas relacionados à gestão dos modelos de negócio, dos 
diferentes tipos de processo produtivo e das estratégias adotadas na empresa. 
3. Agora com os conceitos ministrados na aula, você mudaria o diagnóstico? Que soluções 
eventuais o seu grupo propõe?