OPERACOES

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Universidade de São Paulo 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
Departamento de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Restaurante FAU 
 
 
 
 
 
 
Daniela Lie Yamato – 10317068 
João Huber – 9325392 
Julia Mizue Nakata – 10826726 
Julio Ferradans – 8538182 
Gabriel Costa Ribeiro Brito – 9322861 
Letícia Frizzarini – 10268085 
Mariah Montenegro – 9425977 
Patricia Emy Kanô – 10393377 
 
 
 
 
 
 Trabalho apresentado como pré-requisito da 
EAD0762 – Fundamentos de Excelência em 
Operações 
Prof. Dr. Paulo Tromboni de Souza 
Nascimento e Prof. Dr. Leonardo Augusto 
de Vasconcelos Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2018
 2 
SUMÁRIO 
RESUMO .......................................................................................................................... 3 
1 A EMPRESA ................................................................................................................. 3 
2 PROCESSO PRODUTIVO ........................................................................................... 4 
2.1 Pedido e estocagem .................................................................................................... 4 
2.2 Preparo ........................................................................................................................ 4 
2.3 Self-service ................................................................................................................. 4 
2.4 Lanchonete .................................................................................................................. 5 
2.5 Limpeza ...................................................................................................................... 5 
2.6 Controles ..................................................................................................................... 5 
3 IDENTIFICAÇÃO E ESCOLHA DO PROBLEMA .................................................... 5 
4 MAPEAMENTO DO PROCESSO ............................................................................... 6 
6 PDCA ............................................................................................................................. 8 
6.1 O problema ................................................................................................................. 8 
6.2 Diagrama de Ishiikawa ............................................................................................... 9 
6.3 Teste de Hipóteses .................................................................................................... 11 
6.4 Plano de ações .......................................................................................................... 14 
6.4.1 Ações propostas ..................................................................................................... 14 
6.4.2 Viabilidade financeira ............................................................................................ 15 
6.4.3 Indicadores propostos ............................................................................................ 16 
7 MAPEAMENTO DO NOVO PROCESSO ................................................................ 17 
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 19 
8.1 Limitações ................................................................................................................ 19 
8.2 Lições aprendidas ..................................................................................................... 19 
 
 
 3 
RESUMO 
O presente estudo tem como objetivo identificar um problema, apontar suas causas e 
propor soluções para resolvê-lo. Para isso, foram aplicados os conhecimentos adquiridos 
ao longo da disciplina de operações organizacionais, que incluem o uso das ferramentas 
PDCA e MASP, o manuseio do software Bizagi para fins de mapeamento de processos, 
e a definição de indicadores. Adicionalmente, foram organizadas três visitas à 
organização durante os meses de setembro e novembro a fim de conhecer de maneira 
mais profunda os processos e a realidade do Restaurante para aumentar a assertividade 
do diagnóstico realizado. Assim, o problema selecionado foi o das grandes filas durante 
o horário de almoço no self-service do Restaurante FAU. Com apoio neste conjunto de 
ferramentas, foram identificadas 5 causas principais para esta questão: insuficiência de 
mão de obra; reposição de utensílios e alimentos; pesagem e pagamento; disposição de 
alimentos; e espaço físico pequeno. Estas são melhor detalhadas ao longo do trabalho, 
juntamente com a proposição de ações para saná-las. 
 
1 A EMPRESA 
 O Restaurante FAU, empresa objeto de estudo do presente trabalho, é uma 
microempresa comercial, uma vez que vende suas mercadorias diretamente ao 
consumidor. Esta faz parte do ramo de alimentação, estando incluída mais 
especificamente no setor de alimentação fora de casa ou, como é popularmente conhecida, 
bares e restaurantes. 
Esta organização surgiu em 2005 e conta com a colaboração de um quadro de 
vinte funcionários, sendo estes: 2 chapeiros e 1 ajudante de chapeiro, 1 cozinheiro e 1 
ajudante de cozinha, 6 balconistas, 2 caixas, 2 auxiliares, 1 repositor de self-service e 4 
gerentes. Juntos, os colaboradores trabalham a fim de prestar a melhor experiência para 
o consumidor ao adquirir os produtos e serviços oferecidos pelo estabelecimento. 
A empresa trabalha com dois modelos distintos de atendimento ao cliente. De um 
lado, há o self-service, que funciona exclusivamente no período de almoço (entre 11h00 
e 15h00), em que o próprio consumidor escolhe dentre uma variedade de opções de 
comida e se serve, pesando seu prato e pagando ao final. Do outro, há uma lanchonete, 
que opera o dia todo (07h40 – 20h40) por meio de pedidos. Neste processo, o cliente faz 
o seu pedido no caixa e retira o pedido no balcão. Na lanchonete é oferecida uma 
variedade de alimentos e bebidas, que engloba, entre outros, lanches, pratos feitos, doces, 
salgadinhos, e bebidas frias e quentes. 
 4 
 O Restaurante FAU está localizado no Campus da USP de São Paulo e atende, 
principalmente, ao público de alunos e funcionários da instituição. Deste modo, sua 
concorrência engloba toda a gama de lanchonetes e restaurantes existentes nesta área, que 
totalizam aproximadamente 50, como os Restaurantes Universitários (Bandejões) 
Central, da Física, das Químicas e o PUSC-P, o Restaurante Sweden, Restaurante da Poli, 
Lanchonete do CAC. Para se destacar entre os concorrentes e garantir seu sucesso, a 
empresa busca garantir a qualidade de seus produtos e serviços a um preço justo para o 
cliente. 
2 PROCESSO PRODUTIVO 
2.1 Pedido e estocagem 
Segundo o gerente do Restaurante, o processo começa com os pedidos aos 
fornecedores. Há uma pessoa responsável pelo estoque, que verifica diariamente as 
quantidades dos produtos e, conforme necessário, realiza os pedidos. Não há um método 
específico para a realização dessa tarefa. 
Os principais fornecedores são os de bebidas e hortifrúti (ingredientes frescos 
diários). O pedido aos fornecedores é realizado através do telefone por meio do contato 
direto. Quando os produtos são entregues, há uma pessoa responsável pela verificação da 
entrega. Nesta parte do processo, o gerente afirma que existe um problema recorrente de 
erros nas entregas dos fornecedores. 
Após a verificação, os produtos seguem para o estoque interno, que é composto 
por prateleiras e pallets. A organização procura estocar a quantidade mínima possível de 
cada produto. Porém, assim como na etapa anterior, também não existe nenhum tipo de 
método específico de controle e definição de quais são estas quantidades. 
 
2.2 Preparo 
Do estoque, os produtos vão direto paraa cozinha. Sempre no começo do 
expediente, diariamente, é feito um pré-preparo dos ingredientes que serão utilizados. 
Neste momento há uma bifurcação dos preparos: uma parte vai para a produção do 
almoço Self-Service e a outra parte vai para a preparação dos lanches que serão vendidos 
na lanchonete. 
 
2.3 Self-service 
O self-service funciona durante o horário do almoço, entre às 11h e 15h. 
Os produtos são colocados em um carro térmico de self-service, em que ficam à 
 5 
disposição dos clientes. Conforme estes chegam, formam uma fila para se servirem e, 
uma vez servidos, dirigem-se até a balança para pesar o prato e realizar o pagamento, que 
é feito de acordo com a peso. Feito o pagamento, o cliente escolhe uma mesa para se 
sentar e comer e, em seguida, termina sua experiência no restaurante. 
 
2.4 Lanchonete 
A lanchonete, por outro lado, funciona durante todo o expediente. Os clientes se 
dirigem ao caixa (onde esperam sua vez em fila), fazem seu pedido e pagam por ele. Se 
o pedido for um salgado ou doce, este já estará preparado e pronto para o consumo, o 
cliente só precisa se dirigir ao balcão, onde irá retirá-los. Contudo, os lanches e pratos 
feitos são preparados de acordo com os pedidos. Nestes casos, os pedidos são levados à 
cozinha por meio de anotação em comandas numéricas de papel. Quando prontos, os 
clientes fazem a retirada no balcão. 
2.5 Limpeza 
A medida em que os clientes saem, seja após consumo no self-service ou na 
lanchonete, um funcionário limpa as mesas, de forma periódica, durante o horário de 
almoço para que estejam sempre limpas para os próximos consumidores. Ao fim do 
expediente, é feita a limpeza geral tanto cozinha quanto do salão. 
 
2.6 Controles 
Segundo um dos gerentes, ainda, o controle do fluxo de caixa atual e futuro é 
realizado, mas não foi detalhado o método segundo o qual este processo ocorre. Já o 
controle de vendas é feito através de anotações em um caderno. 
 
3 IDENTIFICAÇÃO E ESCOLHA DO PROBLEMA 
Analisando o funcionamento do restaurante e avaliando a conversa realizada com 
um dos gerentes, foram observados dois grandes problemas: fila no self-service e erros 
nas entregas. 
A fila no self-service ocorre em decorrência do grande fluxo de clientes no período 
do almoço. As cubas em que os alimentos são dispostos acabam se tornando um gargalo, 
já que são poucas ou pequenas para a quantidade consumida pelos clientes. Isto faz com 
que o fluxo fique lento, acarretando em uma longa fila. Ao passo que o segundo problema 
apontado, os erros nas entregas dos fornecedores, que prejudicam o estoque do 
restaurante, acontecem por conta dos próprios fornecedores escolhidos pela gerência. 
 6 
 Pensando nestas falhas, optou-se por trabalhar, neste estudo, com o problema 
relacionado à fila do self-service. Esta escolha se deu não só por ser um fenômeno 
recorrente, que afeta diretamente a satisfação dos clientes, mas também por ser fácil 
observar quando e porque ocorre de modo a possibilitar sua mensuração. Os erros dos 
fornecedores são importantes, mas não é um problema do processo em si, por isso não 
será trazido como foco principal desse trabalho. 
 O restaurante vende os alimentos produzidos no próprio estabelecimento. 
Contudo, existem também serviços envolvidos na entrega do produto relacionados ao 
atendimento dos funcionários (no caixa e no balcão) e em toda a experiência que o 
consumidor vivência naquele ambiente. Neste sentido, uma das principais características 
de um restaurante desse modelo é a agilidade, pois o consumidor se serve de uma comida 
já pronta e a consome. Se tiver que enfrentar uma demora muito grande, ele pode não 
voltar ou até mesmo desistir da compra. 
Considerando, ainda, que os principais clientes são alunos e funcionários da USP 
que possuem um tempo de almoço determinado, é extremamente importante pensar na 
questão do tempo. É interessante notar que o gerente tem conhecimento sobre os horários 
de pico, mas não possui dados que mensuram este problema. Seria interessante saber, por 
exemplo, quanto tempo é gasto pelo consumidor desde quando ele chega até se sentar 
para comer, ou a média de clientes por dia, e, a partir disso, pensar em como resolver o 
problema. 
 
4 MAPEAMENTO DO PROCESSO 
 O problema das grandes e demoradas filas acontece no self-service. Assim, 
mapeou-se todo o processo que engloba o self-service (Figura 1). Isto foi feito com o 
objetivo de facilitar o desenvolvimento do trabalho no que diz respeito à identificação do 
gargalo e suas possíveis soluções. 
 
 7 
Figura 1: Mapeamento de processo 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 8 
5 PDCA 
Com o objetivo de solucionar o problema selecionado, as filas no self-service do 
Restaurante FAU, utilizou-se o método do PDCA com auxilio das técnicas de MASP. 
PDCA se refere a quatro importante ações relacionadas ao ciclo de gerenciamento da 
qualidade de um processo, sendo elas: Planejar (P, do inglês “plan”), Executar (D, do 
inglês “do”), Controlar (C, do inglês “check”) e Agir (A, do inglês “action”). O MASP 
auxilia o desenvolvimento de cada uma destas etapas. No planejamento, é feita a 
identificação do problema, a análise de suas potenciais causas e a elaboração de um plano 
de ação para bloqueá-las. Na fase seguinte, de execução, implementa-se o plano de ação. 
Para controlar, é feita a verificação dos resultados obtidos. Por fim, a ação envolve o 
desenvolvimento de correções para implementação e o atingimento do objetivo final. 
 
5.1 O problema 
 Dentre os produtos e serviços oferecidos pelo Restaurante FAU, o self-service é o 
que traz os maiores resultados. Como o problema da fila ocorre exatamente durante o 
serviço da comida self-service, tem grande relevância para a empresa, uma vez que afeta 
a experiência do cliente no estabelecimento. Além disso, dado o perfil dos clientes, 
caracterizado por alunos e funcionários da USP, é possível inferir que estes prezam pela 
agilidade deste processo já que são pessoas que possuem intervalos determinados e curtos 
de almoço. 
A fim de explorar com maior profundidade o problema em questão e a sua 
dinâmica, elaborou-se uma análise 5W1H. Esta sistemática permite analisar com maior 
clareza o problema e as suas causas, sendo que a sigla 5W1H se refere a seis perguntas: 
what? (o quê?), who? (quem?), where? (onde?), when? (quando?), why? (por quê?) e o 1 
how (como?). 
O quê: longas e demoradas filas no self-service. 
Onde: o problema se encontra no subprocesso de self-service em todas as etapas 
que vão desde o posicionamento do cliente na fila até a pesagem do prato (Figura 2). 
Figura 2: Parte do processo em que o problema das filas ocorre. 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 9 
Quando: as filas se tornam um problema para o desenvolvimento do processo 
durante o horário de pico, no período do almoço, que acontece das 12:20 às 13:00. 
Por quê: o problema ocorre pela combinação de diversos fatores, entre eles, o 
baixo número de funcionários trabalhando na reposição de utensílios e alimentos e no 
caixa, ociosidade de equipamento (uma das balanças não é usada), e a disposição dos 
espaços destinados ao self-service em si e ao caixa se atrapalham, afetando o andamento 
da fila um do outro. 
Quem: a gestão é responsável pela alocação das funções de cada funcionário de 
modo que, uma vez existindo colaboradores ociosos, deve ser feita uma realocação de 
tarefas. Os funcionários, por sua vez, são responsáveis pela reposição dos utensílios para 
uso pelos clientes (pratos e talheres) e dos alimentos nas cubas, bem como pela pesagem 
do prato e pelo processo de pagamento. 
Como: por conta das causas já citadas, osclientes acabam demorando mais para 
se servir (seja por falta de alimento e/ou talheres que estão em processo de reposição, seja 
por ter que esperar outro se servir antes) e/ou pesar e pagar pelo prato feito. O processo 
de se servir em um restaurante self-service é em cadeia de modo que um afeta o outro, ou 
seja, o tempo gasto por um cliente afeta todos os que estão atrás dele, assim, quando há 
alguma falha que contribui para aumentar o tempo despendido nesta atividade e parar a 
fila, os demais clientes também são afetados, levando a um problema mais amplo e 
impactante. 
 
5.2 Diagrama de Ishiikawa 
O primeiro passo foi elaborar um diagrama de causa e efeito (Figura 3) para 
elencar hipóteses de fatores que fazem com que o problema ocorra. As hipóteses foram 
levantadas em uma sessão de brainstorming e, em seguida, agrupadas em cinco grupos 
conforme afinidade das categorias: (1) Mão de Obra: mão de obra insuficiente e falta de 
comunicação; (2) Matéria Prima: reposição de utensílios e reposição de alimentos; (3) 
Máquina: pesagem; (4) Método: pagamento e distribuição dos alimentos; (5) Meio 
Ambiente: espaço físico pequeno. 
A partir do agrupamento das hipóteses feito no Diagrama de Ishiikawa, foram 
feitas análises a respeito de como a hipótese está relacionada ao problema em questão, ou 
seja, de que forma cada uma das causas listadas contribuem para a ocorrência das grandes 
filas no restaurante self-service. 
 
 10 
Figura 3: Diagrama de Ishiikawa 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Acredita-se que existam poucos funcionários responsáveis pelo processo de self-
service, que atualmente são três, o que acarreta em sobrecarga de atividade, podendo 
afetar o desempenho de suas atividades e contribuir para as longas filas, por isso 
identificou-se a possibilidade da mão de obra ser insuficiente e ser uma das causas para a 
formação das filas. Como não existe nenhum sistema de comunicação entre os 
funcionários além da informalidade, pensou-se que falhas e lentidão neste processo 
poderiam ser recorrentes e acabar causando as filas, uma vez que se o garçom não avisa 
rapidamente que acabou determinado alimento em uma gôndola, os cozinheiros não 
sabem quando preparar mais e nem quando disponibilizar mais alimentos para reposição. 
Outra suposição é de que a reposição de utensílios e de alimentos seja um processo 
demorado o suficiente para causar as filas. Ademais, como as cubas do self-service 
parecem pequenas se comparadas a outros estabelecimentos do mesmo ramo na região, 
apontou-se este fator como possível causa, já que por comportar uma quantidade menor 
de alimento, as reposições deveriam acontecer com maior frequência, impactando o 
andamento da fila. Também foram apontados o tempo de pesagem e pagamento, que, por 
ser demorado, contribui para a formação de filas; a disposição dos alimentos, que é feita 
em duas fileiras diferentes de modo que o mesmo cliente precise passar por ambas e, 
assim, contribua para que a fila fique parada por mais tempo; e o espaço físico limitado, 
que pode causar conflitos de espaço durante o processo e gerar as filas. 
 
MÃO DE 
OBRA
MATÉRIA 
PRIMA MÁQUINA
MÉTODO MEIO AMBIENTE
MÃO DE OBRA 
INSUFIENTE
FALHA NA 
COMUNICAÇÃO 
ENTRE FUNC.
REPOSIÇÃO DE 
UTENSÍLIOS
REPOSIÇÃO DE 
ALIMENTOS
BALANÇAS
USADAS PARA
PESAGEM
DISPOSIÇÃO DOS 
ALIMENTOS EM 
DUAS FILEIRAS
PROCESSO DE 
PAGAMENTO
ESPAÇO FÍSICO 
LIMITADO
POUCAS E
PEQUENAS CUBAS
FILA
NO
SELF-SERVICE
 11 
5.3 Teste de Hipóteses 
Em seguida, foram propostas medidas a serem tomadas a fim de verificar a 
probabilidade real de que determinada causa esteja realmente relacionada ao problema. 
A partir da realização destes testes, a probabilidade das causas foi avaliada e determinada 
entre pouco provável (PP), provável (P) e muito provável (MP.), conforme descrito 
abaixo (Tabela 1). 
(1) Mão de obra insuficiente: observando o movimento do restaurante no horário de 
almoço, pôde-se observar que mesmo em momentos de pico, os quatro garçons 
responsáveis pela entrega de bebidas e pratos feitos da lanchonete, que não fazem 
parte do self-service, não auxiliam os dois garçons do self-service mesmo quando 
não há clientes para serem servidos. Isto sobrecarrega os funcionários do self-
service, responsáveis por executar a pesagem e o pagamento, bem como fazer a 
reposição de talheres e utensílios. Além disso, a pesagem do prato e o pagamento 
são feitos antes do consumo e, apesar de haverem duas balanças, apenas uma 
pessoa realiza esta tarefa. Dessa forma, apesar de haver uma máquina para auxiliar 
e otimizar esta etapa do processo, seu potencial não é totalmente utilizada devido 
à não alocação de uma pessoa para operá-la. Esse fato acaba fazendo com que a 
fila inteira tenha que parar muitas vezes para que a aglomeração no caixa diminua. 
Pensando nisto, esta causa foi classificada como MP. 
(2) Falha na comunicação entre funcionários na área do self servisse e funcionários 
da cozinha: durante a observação da atividade do restaurante, dando especial 
atenção para a comunicação entre os funcionários nos diferentes ambientes, este 
fator não foi verificado, por isso foi classificado como PP. 
(3) Reposição de Utensílios e Alimentos: existe uma funcionária responsável pela 
observação das gôndolas e reposição de comida e utensílios (como talheres e 
pratos). Durante a visita, observou-se, por exemplo, que no horário de pico 
faltaram pratos duas vezes e, consequentemente, a fila aumentava, atrasando 
assim todo o andamento do self-service, de maneira que os espaços com as cubas 
de alimentos ficassem livres ao mesmo tempo em que, pela falta de acesso aos 
pratos pelos clientes, o andamento da fila ficava rompido. Com isso, a média de 
tempo em que a fila permanecia parada por conta de falta de alimento ou utensílios 
foi de 2 minutos, tempo necessário para que a funcionária pudesse repor o produto 
ou item faltante. Portanto, esta hipótese foi classificada como MP. 
 12 
(4) Poucas e pequenas cubas de alimento: incialmente, observou-se que o tamanho 
das cubas de alimento parecia pequeno. No entanto, em uma segunda visita, 
percebeu-se que outros fatores como a forma de disposição dos alimentos e a 
quantidade de talheres dispostos para pegar alimentos acabaram afetando mais o 
andamento da fila do que esse fator, que foi classificado como PP. 
(5) Tempo de pesagem e pagamento: durante o horário de pico, uma das razões pelas 
quais a fila fica parada é a demora no processo de pesagem e pagamento. Isto pôde 
ser comprovado quando, mesmo sem fila, ao chegar um grupo de 4 pessoas, uma 
aglomeração no caixa foi formada, atrapalhando a passagem. O tempo de pesagem 
e pagamento é crucial para a fluidez da fila, já que, uma vez que não existe um 
espaço considerável entre as cubas de alimento e o caixa, os clientes da fila do 
caixa que já finalizaram sua escolha de alimentos, mas ainda não pagaram, têm de 
ocupar o espaço da fila do self-service para esperar sua vez de executar o 
pagamento no caixa. Sem filas, o tempo médio de execução deste processo é de 
34 segundos por cliente, ao passo que, com filas, este valor sobe para 53 segundos 
por cliente (aumento de 55%). Levando isso em consideração, a causa é MP. 
(6) Disposição dos alimentos: mesmo havendo duas filas, os alimentos dispostos em 
cada lado dos expositores de alimento são diferentes e, para cada porção de 
alimento, há somente 1 talher. Portanto, somente um pode pegar cada alimento 
por vez, desencadeando no descompasso entre clientes de filas opostas, por que 
um precisa esperar o outro (do lado oposto) se servir, para que, então, possa se 
servir. Desta forma, as filas acabam demorandoum tempo extra. Em média cada 
cliente demora 47 segundos para escolher a comida (dado observado durante a 
visita, e calculado com base na média que os clientes têm de esperar para que o 
cliente do lado oposto de sua fila possa se servir). Assim, esta causa foi 
classificada como P. 
(7) Espaço físico pequeno: a pesagem e pagamento do self-service é feita muito 
próxima ao espaço onde estão dispostas as cubas e ao ambiente da lanchonete. 
Isto acarreta em uma aglomeração de pessoas que já pegaram todos os alimentos 
do self-service, mas que não saem do espaço de disposição dos alimentos por ter 
de esperar a fila do caixa, que em geral é mais demorada. Ou seja, o fato de não 
ter uma metragem extra de 3,5 metros de distância entre o caixa e o local onde os 
alimentos do self-service ficam expostos, acaba resultando em mais filas no self-
service. Por isso, esta hipótese foi classificada como MP. 
 13 
Tabela 1: Análise da probabilidade das causas. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores.
Causas Descrição Teste Probabilidade 
Mão de obra 
insuficiente Mão de obra insuficiente, sobrecarga dos funcionários 
- Observação da movimentação dos 
funcionários durante o horário do self-service MP 
Falha na 
comunicação 
A comunicação ineficiente atrasa a preparação e reposição 
dos alimentos 
- Observar como é realizada a comunicação 
entre salão e cozinha PP 
Reposição de 
utensílios 
Demora ao repor os utensílios (pratos e talheres) limpos para 
uso 
- Medir o tempo de reposição e o tempo em que 
a fila fica parada por conta disso MP 
Reposição de 
alimentos 
Demora ao repor os alimentos que acabam/estão para 
acabar 
- Medir o tempo de reposição e o tempo em que 
a fila fica parada por conta do problema MP 
Poucas e pequenas 
cubas de alimentos 
Cubas pequenas comportam menor quantidade de alimentos, 
necessitando mais reposições - Analisar se são feitas reposições excessivas PP 
Pesagem 
Existem duas balanças para pesagem, mas, na maior parte 
do tempo apenas uma é usada, aumentando o tempo de 
espera para pesar, pagar e sair da fila 
- Medir tempo de demora para pesagem MP 
Pagamento O pagamento realizado na fila atrasa o fluxo da fila - Medir tempo demora para pagamento P 
Disposição do 
alimento 
A disposição de muitos alimentos em um mesmo espaço 
(espaço) faz com que o cliente demore muito tempo em um 
mesmo lugar 
- Medir o tempo que o cliente fica em uma 
mesma cuba (para pegar o alimento e os 
temperos que ficam em cima) e o tempo em que 
a fila fica parada por conta disso 
P 
Espaço físico 
pequeno 
O espaço físico pequeno limita a organização das atividades 
e alocação das cubas, balança e caixa. - Analisar conflitos de espaços MP 
 14 
5.4 Plano de ações 
5.4.1 Ações propostas 
 Uma vez definido o nível de probabilidade de cada uma das possíveis causas, 
foram identificadas as principais e que deveriam ser priorizadas, sendo aquelas 
classificadas como MP e P (Tabela 2). Isto feito, foram propostas diferentes ações com o 
objetivo de eliminá-las para, assim, eliminar o problema. 
(1) Mão de obra insuficiente: esta causa se dá pela má alocação dos funcionários. 
Logo, a realocação de ao menos um funcionário do balcão para o self-service para 
auxiliar na pesagem e pagamento ou checagem e reposição de utensílios e comida, 
durante os horários de pico, ajudaria na diminuição das filas e na sobrecarga dos 
outros funcionários. Adicionalmente, seria benéfico flexibilizar um pouco as 
funções. 
(2) Reposição de utensílios e alimentos: para impedir que esta causa ocorra, faz-se 
duas sugestões. A primeira delas seria realocar um dos funcionários do balcão 
para auxiliar a funcionária responsável pela checagem e reposição de utensílios e 
alimentos. A outra seria uma rotação de tarefas para que a atual funcionária não 
se canse da atividade, levando mais tempo para desempenhá-la, de forma a manter 
todos motivados. 
(3) Tempo de pesagem: como solução para esta causa, aponta-se para o 
funcionamento das duas balanças durante os horários de pico, que possibilitaria 
desafogar a fila para pesagem e posterior pagamento, dividindo-a em dois caixas. 
(4) Tempo de pagamento: uma máquina de cartão a mais para processar os 
pagamentos também tornaria o processo mais ágil, pois possibilitaria que dois 
clientes pagassem quase que simultaneamente, dobrando a produtividade. 
(5) Disposição dos alimentos: a simples adição de mais um talher em cada recipiente 
de alimento nas cubas, resolveria esta causa, uma vez que, com isso, os clientes 
em ambas as filas conseguiriam se servir ao mesmo tempo, reduzindo o tempo em 
que a fila permanece parada por conta disso. 
(6) Espaço físico pequeno: a aglomeração gerada pela proximidade entre o local de 
pesagem e pagamento e a área de exposição do self servisse pode ser resolvida 
pelo distanciamento dessas duas áreas em mais 2 metros. Assim, os cliente que 
estão à espera para passar no caixa não atrapalhariam a fluidez da fila do self-
service. 
 
 15 
Tabela 2: Causas a serem priorizadas (classificadas como MP ou P) 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
5.4.2 Viabilidade financeira 
Quando levamos em consideração as soluções propostas para as causas, percebe-
se que as ações afetam muito pouco o financeiro, mas mudam a maneira que a operação 
ocorre. Por exemplo, a flexibilização das funções apenas mudaria as atividades dos 
funcionários que já trabalham no restaurante. Não seriam contratados novos funcionários 
e não haveria um treinamento, apenas uma rotação. Com relação às balanças, é a mesma 
coisa, dado que o restaurante já possui as duas, trata-se apenas uma questão de mudar a 
maneira que a pesagem é feita atualmente, com apenas uma balança, passando a usar a 
capacidade total e aumentando a produtividade. Como já dito, assim seria possível sanar 
a mão de obra insuficiente e a reposição de utensílios e alimentos, sem fazer 
investimentos. 
 A respeito de colocar mais talheres nas cubas, é um pouco diferente, já que seria 
necessário comprar mais utensílios. Entretanto, considerando que o restaurante tem um 
faturamento mensal médio de R$ 60 mil, e que os talheres utilizados para pegar os 
alimentos custam, em média, R$ 10,00 cada. Como são 20 cubas no total, seriam gastos 
Causas Descrição Probabilidade 
Mão de 
obra 
insuficiente 
Mão de obra insuficiente, sobrecarga dos funcionários MP 
Reposição 
de 
utensílios 
Demora ao repor os utensílios (pratos e talheres) limpos para 
uso MP 
Reposição 
de 
alimentos 
Demora ao repor os alimentos que acabam/estão para 
acabar MP 
Pesagem 
Existem apenas duas balanças para pesagem, além disso, 
na maior parte do tempo apenas uma é usada, aumentando 
o tempo de espera para pesar, pagar e sair da fila 
MP 
Pagamento O pagamento realizado na fila atrasa o fluxo da fila P 
Disposição 
do 
alimento 
A disposição de muitos alimentos em um mesmo espaço 
(espaço) faz com que o cliente demore muito tempo em um 
mesmo lugar 
P 
Espaço 
físico 
pequeno 
O espaço físico pequeno limita a organização das atividades 
e alocação das cubas, balança e caixa. MP 
 16 
R$ 200,00. Este investimento seria muito baixo para calcular o VPL, além de que o 
payback é de um mês. Junto da flexibilização das funções, esse pequeno investimento 
resolveria a disposição dos alimentos, que contribui para a formação das filas de espera. 
 Em última instância, a questão do espaço físico é a mais complicada. Por mais que 
pareça simples mudar a posição das cubas, das balanças e do local de pagamento, essa 
ação não depende apenas do restaurante. Isso porque o espaço físico pertence à Faculdade 
de Arquitetura e Urbanismo (FAU), e a operação do restaurantenão pode exceder o 
espaço concedido. Portanto, esta ação tem a sua viabilidade atrelada a uma decisão da 
FAU de fornecer ou não um espaço maior para o restaurante diminuir a aglomeração na 
sua operação. Por falta de acesso às negociações entre o restaurante e a faculdade, no 
presente momento, a questão fica em aberto. 
 Em termos gerais, além das mudanças no espaço físico, todas as ações propostas 
parecem viáveis, principalmente, tendo em vista o impacto gerado pela solução do 
problema aqui estudado, as filas do self-service no Restaurante FAU. Neste sentido, uma 
vez aplicadas as referidas ações e sanado o problema, a tendência é de que a quantidade 
de clientes atendida cresça, aumentando o faturamento, e que a qualidade do serviço 
prestado melhore, deixando o cliente mais satisfeito e aumentando as chances de 
fidelização. 
 
5.4.3 Indicadores propostos 
Para avaliar o impacto das ações apontadas, uma vez aplicadas, sugere-se a 
aplicação de alguns indicadores, sendo estes: (a) tempo médio de espera na fila. (b) 
quantidade de clientes atendidos; (c) tempo de reposição dos alimentos nas cubas e 
utensílios. 
O primeiro deve ser medido pela cronometragem do tempo que o cliente leva 
desde o momento em que entra na fila para se servir no self-service até o momento em 
que é atendido no caixa. O tempo médio de duração deste processo por cliente atualmente 
é de 3min40s. Se as ações foram assertivas, o ideal é que este número diminua. 
O segundo procura avaliar o impacto gerado pela solução do problema na 
atividade do estabelecimento por meio da contagem dos clientes atendidos durante o 
almoço mês a mês, sendo que a situação esperada é que a quantidade aumente ou, pelo 
menos, permaneça estável. 
O último se refere à medição do tempo de reposição dos alimentos nas cubas e 
dos utensílios, realizada pelos funcionários. O objetivo é verificar se a rotação da 
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atividades e/ou realocação dos funcionários, ajudou de fato na diminuição do tempo gasto 
nesta tarefa e no, consequente, período em que a fila fica parada por conta disto. 
 
6 MAPEAMENTO DO NOVO PROCESSO 
 Não houveram alterações no processo em si, porém, foi feita uma nova 
modelagem do processo (Figura 4), indicando quais etapas seriam afetadas pelas ações 
propostas. 
 
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Figura 4: Novo mapeamento de processos. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores.
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
7.1 Limitações 
Ao longo do presente trabalho, o grupo teve três grandes dificuldades. Num 
primeiro momento, houve dificuldade em relação à escolha da empresa que seria objeto 
de estudo do trabalho. Assim, dado que quase todos os integrantes trabalham e/ou 
estagiam, inicialmente, optou-se pela empresa na qual um dos membros trabalha, no caso, 
um hospital. Contudo, como a abertura dos processos internos era baixa, foi preferível 
trabalhar com uma empresa conhecida de outro membro. No entanto, dado que sua 
localização era em Campinas, a coleta das informações tornou-se inviável. Deste modo, 
decidiu-se priorizar a localização da empresa e o nível de abertura dos seus processos, o 
que levou à escolha do Restaurante FAU. 
 Já em um segundo momento, a identificação do problema apresentou-se como 
uma dificuldade, pois apesar de os gestores terem apontado diversos problemas durante 
os questionamentos conduzidos, que foram comprovados durante as visitas realizadas, as 
constatações eram errôneas, uma vez que muitos destes supostos problemas, na verdade, 
tratavam-se de causas relacionadas a um número bem menor deles. Além disso, uma vez 
selecionado o problema a ser estudado neste trabalho, a aplicação do ferramental 
oferecido em classe demandou especial atenção por parte dos membros do grupo, pois, 
apesar destas ferramentas serem facilitadoras para as atividades de gestão, ainda assim se 
apresentaram complexos, dado a pouca familiaridade dos autores do trabalho com o 
ferramental. 
 
7.2 Lições aprendidas 
Ao fim deste trabalho obtivemos conhecimentos que podemos dividir em macro 
e micro. No que tange aos conceitos macro, avaliamos que houve um desenvolvimento 
no processo de comunicação e divisão de tarefas entre os membros do grupo no sentido 
de que foi preciso compreender todos os conceitos teóricos para que, antes de aplicá-los, 
houvesse um entendimento interno do que era mais assertivo dentro do trabalho, e 
aprender a dividir as tarefas para que todos contribuíssem e ninguém ficasse 
sobrecarregado. Ademais, também houve aprendizado em relação ao estabelecimento de 
comunicação com a empresa (no qual tivemos que levantar uma ponte entre o aprendido 
em sala com o que queríamos coletar de informações in loco, adequando a linguagem 
teórica à prática). 
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Já em relação ao conceitos micro, referimo-nos ao ferramental obtido em classe, 
ou seja, a ferramentas como o PDCA, MASP, diagrama de causa e efeito e 5W1H. 
Entendemos como micro, pois apesar de serem métodos e ferramentas que podem nos 
auxiliar em grande parte dos problemas de qualquer empresa, essas necessitam de 
atenção, de uma análise minuciosa dos processos e, em especial, de grande cuidado para 
que apresentem assertividade na busca de excelência no processo produtivo. 
Por fim, em relação à matéria como um todo, observamos que, apesar de em classe 
ela se apresentar muito mais prática, como por exemplo a aplicação de cases, somente 
com às adversidades encontradas no mundo real (mercado e/ou empresas), pudemos 
aperfeiçoar o que os conceitos teóricos têm a nos oferecer. Nesse sentido, há um 
entendimento de que apesar de cada caso ser algo em específico, há, na maioria das 
situações, soluções que podem nos auxiliar enquanto administradores, mas sempre 
respeitando e dando a devido cuidado em buscar nas suas especificidades a solução do 
problema.