UNIP- APS - 4º SEMESTRE - ADMINISTRAÇÃO

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO.
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Issam importação e exportação eireli.
Anderson Brandão Mascarenhas – RA : N 745 AE 6
SÃO PAULO
2017
Anderson Brandão Mascarenhas – RA : N 745 AE 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
 Issam importação e exportação eireli.
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) apresentadas como exigência para a avaliação do 4º/3º semestres, do(s) curso(s) de Administração da Universidade Paulista, sob orientação dos professores do semestre.
Orientador: Prof. Mestre Alexandre J. Paglia.
SÃO PAULO
2017
Introdução
 As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade
 O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo descrever o processo de compra da empresa como fatores determinantes de um processo organizacional: um estudo da Issam importação e exportação Eireli.
 No capítulo 1 é apresentada a fundamentação teórica que servirá de base para a análise dos pontos fortes e fracos de um processo organizacional da empresa estudada nesse trabalho e para sugestões de melhoria nesse processo.
 O capítulo 2 contempla o perfil da organização que é foco desse trabalho, a análise da estrutura organizacional da empresa e a identificação dos seus pontos fortes e fracos.
 Capítulo 3 descreve o Processo-Chave da empresa, processo em forma de texto e na forma de fluxograma.
 
 
 
 
1. Fundamentação Teórica.
1.1. Conceito e importância de processo organizacional.
Hammer & Champy (1994), lançando a semente da reengenharia, definem:
’’Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente ‘’.
Os referidos autores, trabalhando como consultores de empresas, entre outros aspectos importantes, concluíram, o seguinte:
• Toda empresa está repleta de regras implícitas, remanescentes de décadas anteriores, sem nenhuma consistência nas empresas atuais;
• Algumas poucas empresas melhoram drasticamente seu desempenho, em uma ou mais áreas de suas atividades, mudando radicalmente sua forma de funcionamento e não suas atividades.
• Pelo contrário, elas alteraram significativamente os processos dessas atividades, chegando a substituí-los por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado entre as empresas;
• Em consequência, as empresas teriam de enxergar além dos órgãos funcionais – departamentos e divisões, por exemplo – para chegar aos processos;
• As mais impressionantes empresas examinadas estavam-se formulando uma questão diferente daquelas das demais organizações, elas não perguntavam “como acelerar o que fazemos? ”ou “ como melhorar o que fazemos? ”
• Questionando várias empresas sobre a mesma pergunta, as respostas foram reveladoras, culminando com a descoberta de que muitas tarefas realizadas pelos empregados nada tinha a ver com o atendimento às necessidades dos clientes, ou seja, criar um produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço justo e proporcionar um excelente serviço.
Rummler & brache (1974) colocam, com muita propriedade, que a maioria das dimensões-chaves do desempenho da organização resulta de processos interfuncionais, como:
• atendimento de pedidos;
• faturamento;
• aquisição;
• desenvolvimento de produto;
• serviços ao cliente; e
•previsão de vendas
Segundo Davenport, a adoção de uma abordagem de processo:
• ”significa a adoção do ponto de vista do cliente”;
• “os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessária para produzir valor para os seus clientes”; 
•”em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto de processo “.
Adair & Murray (1995), define processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquina, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço) usados para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um processo.
Assim, eles concluem que, praticamente, todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, fator de sobrevivência e crescimento:
1 . O processo de confecção de produto,
2. O processo de geração de pedidos,
3. O processo de execução e pedido e
4. O processo de atendimento ao cliente.
Segundo os dois autores, todos os outros processos, tais como financeiro o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais
Por todas essas razões, ganhou espaço nos estudos organizacionais a visão de que a organização contemporânea deve ser focada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como sempre vimos fazendo desde os primórdios da revolução industrial. Cury (2006) 
1.2. Mapa de processos Empresariais
Para melhor apresentar essa nova tipologia organizacional, Hammer & Champy (1994) asseveram que, assim como as empresas têm organogramas, podem ter mapas de processos, detalhando seu fluxo de trabalho. Um mapa de processos possui quatro características principais:
• tem simplicidade, em comparação com o organograma, por mostrar um quadro claro e completo do trabalho;
• inclui um elemento quase nunca representado no organograma da empresa: o cliente.
• inclui também não cliente em sua visão dos processos, os clientes potenciais do mercado;
• reflete o conhecimento de que os clientes também têm seus próprios processos.
Segundo Adair & Murrai, o mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do processo e identificar as principais etapas. O mapa pode ser feito em vários níveis do processo. (Cury 2006 pág. 322,324)
1.3. Escolha de processos.
Segundo Cury (2006) ao analisar uma empresa, é possível que todo seu trabalho possa ser considerado um único processo, ou melhor, um megaprocesso ou um macroprocesso, envolvendo a soma de todas as suas atividades. Evidentemente, estudar um processo com essa magnitude não seria exequível nem prático. Assim para fins de análise, os especialistas em reengenharia, melhoria de processo e redesenho de processo costumam decompor os macroprocessos em processos e subprocessos.
 Além do mais, mesmo se tratando de redesenho ou de melhoria de processos, a TI deverá ser utilizada, seja qual for o nível. Lima Gonçalves e Dreyfuss esclarecem que a TI muda os processos por meio das caraterísticas da informação, podendo-se considera-la um recurso de projeto organizacional. Eles concluem que, na visão de processos de negócio, cabe à TI agregar explicitamente valor ao longo do processo e assim contribuir decisivamente para o processo de negócio, assumindo um papel estratégico nas organizações. 
1.4. Mapa de processos Empresariais
Sendo definido por Chiavenato (2011) como sendo os elementos interdependentes entre si, que transforma as matérias-primas em resultados para atender a demanda dos compradores.
Ainda segundo o autor ocorre a Entrada dos insumos que passarão pelo processo de transformação que tornam esses insumos no produto final, os resultados do processo que serão as saídas, os produtos ou serviços prestados. Onde ocorre por ultimo a retroalimentação (feedback), onde dentro dos processos é possível avaliar, corrigir e medir o desempenhodo que foi realizado.
Chiavenato (2011) expõe que existem duas categorias base de processos dentro das empresas, são eles os processos chave e os processos de apoio.
Segundo o autor os processos chave são ligados em sua essência aos processos chave da empresa denominado de core business, sendo capazes de proporcionar um significativo valor para os clientes que serão atendidos.
Já os processos de apoio são aqueles que servem de suporte ao funcionamento dos processos chave e para eles mesmos.
De acordo com Chiavenato (2011) os processos chave presentes na grande maioria das empresas são o de projetar o produto e o processo produtivo, o de geração do pedido onde ocorrem as atividades de marketing para os clientes, o processamento do pedido e os serviços pós-venda de atendimento aos clientes e garantia.
Sendo que os processos chave são mutáveis variando de uma organização para outra dependendo do negócio da organização.
1.5.fluxograma. 
Fluxograma tem como objetivo descrever o fluxo, seja manual ou mecanizado, especificando os suportes (documentos, papel, fita, disco, formulário ou qualquer outro) que seja usados para os dados e as informações. Usa símbolos convencionados, permitindo poucas variações. É claro e objetivo e, de todos eles, é o mais utilizado, embora poucos profissionais o empreguem de forma pura, sem vícios ou “corruptelas”, fato este mais derivado do desconhecimento, do que da adaptação da ferramenta ao trabalho que deve ser efetuado.
O fluxograma também conhecido como diagrama de fluxo, é a mostra visual de passo a passo de ações que envolvem um determinado processo. Isto é, um fluxograma consiste em representar graficamente, situações, fatos, movimento e relações de todo tipo a partir de símbolos.
Basicamente, o fluxograma faz com que seja muito mais simples a análise de um determinado processo para a identificação de, por exemplo, as entradas dos fornecedores, as saídas dos clientes e aqueles pontos críticos do processo. 
Normalmente, o fluxograma é empregado para: compreender um processo e identificar as oportunidades de melhorar a situação atual; planejar um processo novo na qual apareçam incorporadas as melhorias; facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas; e para divulgar de maneira clara e concreta as informações sobre os processos.
Uma das características dos fluxogramas é a utilização de símbolos para representar as diversas etapas do processo, das pessoas ou dos setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação de documentos e de dados.
Entre os símbolos mais comuns se destacam: elipse-limite (identifica o início e o fim de um processo), retângulo-operações (representa uma etapa do processo, tanto o nome da etapa como de quem se encarrega de executa-la, se enquadram dentro do símbolo), quadrado recortado por abaixo-documentos (documentos resultantes da operação correspondente) e losango-decisão (representa o ponto do processo onde se deve tomar uma decisão. A pergunta se enquadra dentro do losango e de duas setas que saem e ensinam a direção do processo em função da verdadeira resposta).
Existem diversos tipo de fluxogramas: de acordo com a forma (vertical, horizontal, panorâmico ou arquitetônico).
. 
1.6. A importância dos indicadores para a medição de resultados
Não é de hoje que o tema “medição de desempenho” (com este nome literal ou termos correlatos) está presente nas publicações de gestão. A intenção por trás das célebres frases “não se gerencia o que não se mede” (DEMING, 1990) ou “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997) foi também expressada, em outros termos e outros contextos, por diversos importantes personagens da administração, como Drucker e Kotler por exemplo, para citar alguns dos gurus.
Os Critérios de Excelência em Gestão, hoje na 20ª. edição, sempre abordaram o tema indicadores; já na sua primeira versão, em 1992, a utilização de dados e informações com o objetivo de otimizar os processos de tomada de decisão estava presente. Desta forma, é evidente a importância do tema, o que nos leva sempre a refletir sobre as sistemáticas de adoção e uso pelas organizações.
O termo “indicadores” na língua portuguesa nos permite expressar o sentido mais íntimo relacionado ao tema. Os indicadores são (ou deveriam ser) os instrumentos que alertam, de forma antecipativa, eventuais movimentos relevantes do mercado, tendências adversas de performance ou comportamentos específicos de clientes e da sociedade em relação às ofertas da companhia. Um sistema de medição de desempenho não pode ser apenas o mensageiro da boa nova. Precisa ser também o comunicador dos problemas, o publicitário de cenários adversos, o delator dos pontos de processos onde há maior risco de intercorrência negativa.
Em termos técnicos, é importante existir um compêndio de indicadores que sejam capazes de demonstrar quantitativamente, de forma objetiva, o valor produzido pela organização a todas as partes interessadas. Todavia, se este conjunto de indicadores se limitar às métricas que exacerbem suas potencialidades, o gestor terá a falsa impressão de que inexistem fragilidades. Por mais competente que seja a gestão da organização, é utópico pensar que este cenário exista. Para fins específicos de gestão, os indicadores que demonstram quantitativa e objetivamente as fragilidades da organização se transformam em vetores de ação para a transformação. Estas são as métricas efetivamente relevantes. Talvez o desempenho global e macro da organização possa ser resumido em poucos indicadores cujos resultados sejam todos positivos. Mas são indicadores que comunicam desempenho. Para a gestão do dia a dia, são insuficientes. Esta conclusão implica, necessariamente, em uma reflexão subjacente. Se estivermos interessados em transformar em medição quantitativa, ou seja os pontos mais vulneráveis de seu posicionamento de mercado, de sua estratégia e de seus processos, é natural enfrentarmos resistência na implementação do sistema de medição de desempenho. Pois um sistema deste tipo tornará explícitas aquelas deficiências que até então eram tácitas (e, justamente por conta disto, sempre foram toleradas no ambiente corporativo)
 Os Indicadores de Processos devem representar as características dos processos de forma a permitir que possa ser continuamente melhorado. Os Indicadores de Processos podem ser divididos em:
Indicadores da eficiência
Indicadores de eficácia
Indicadores de flexibilidade
 
Indicadores da Eficiência
Os Indicadores de Eficiência medem como os produtos ou serviços são executados pela organização ou, como os recursos são utilizados para atingir os resultados.
Uma organização precisa racionalizar o uso dos recursos utilizados na execução de qualquer trabalho e eliminar / reduzir ao mínimo o desperdício e as tarefas que não agregam valor. Os Indicadores de Eficiência usualmente utilizados pelas organizações são:
 Tempo de processo ou tempo de ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente executado (no exemplo de Fluxograma Funcional ficou evidente que o tempo de ciclo precisa ser otimizado);
 Recursos gastos por unidade de produzida.
 Porcentagem do tempo na execução de atividades que agregam valor em relação à que não agragam valor;
 Custo de falta de qualidade na produção: desperdício, refugos (perdas), retrabalhos;
 Relação entrada / saída: custos operacionais por colaborador;
 O tempo para efetuar uma contratação é uma medida de eficiência da contratação de pessoal;
 A disponibilidade de recursos financeiros é uma medida de eficiência do planejamento financeiro e seu acompanhamento;
  O tempo para atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado é uma medida de eficiência do armazenamento;
Indicadores da Eficácia
Os Indicadores de Eficácia indicam como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e também a capacidade do processo em atender os requisitos definidos. Devem-se determinar estes requisitos, transformá-los em termos que possamser medidos (definir uma fórmula de cálculo) e definir como coletar os dados (onde, quem, quando).
Para avaliar o grau de conformidade da saída com o solicitado pelo cliente deve-se aplicar pesquisas, entrevistas e/ou questionários, que são atividades relacionadas à Pós-Venda.
Os indicadores mais utilizados para medir a eficácia são:
 Produtividade: total de produtos ok para venda / total de produtos produzidos;
 Quantidade de pessoas atendidas / total de pessoas que procuraram atendimento;
 Entregas no prazo / total de entregas;
 Lucratividade do negócio: Lucro líquido / total receitas;
 Quantidade de problemas solucionados / total de problemas identificados;
 Km / litro;
 Prazo de garantia;
 Rotatividade de pessoal;
 Recebimentos no prazo / total dos recebimentos;
 
 Indicadores de Flexibilidade
            Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras as organizações precisam exceder às necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma há a necessidade de:
• delegar às pessoas autoridade para tomar providências especiais;
• buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e, ir além;
• aperfeiçoamento continuo dos processos para se manter competitivo em relação à concorrência;
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e,  também de inserir inteligência nos processos da organização, de forma que eles possam atender as necessidades e expectativas especiais individuais. O processo tradicional é definido para atender e satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.
Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados para atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná-los mais atraentes e reduzindo os custos de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estamos aperfeiçoando hoje serão alterados, para serem ainda melhores no futuro.
 
 Indicadores de Flexibilidade
            Num mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras as organizações precisam exceder às necessidades e expectativas dos clientes. Desta forma há a necessidade de:
 • delegar às pessoas autoridade para tomar providências especiais;
 • buscar identificar as expectativas dos clientes e consumidores e, ir além;
 • aperfeiçoamento continuo dos processos para se manter competitivo em relação à concorrência;
Os processos flexíveis devem ter a capacidade de atender às expectativas dos clientes e,  também de inserir inteligência nos processos da organização, de forma que eles possam atender as necessidades e expectativas especiais individuais. O processo tradicional é definido para atender e satisfazer à maioria dos clientes, na maior parte do tempo.
Processos flexíveis são aqueles que são projetados para que possam ser facilmente alterados para atender ás expectativas futuras dos clientes, visando torná-los mais atraentes e reduzindo os custos de processamento. A única certeza que se tem é que os processos que estamos aperfeiçoando hoje serão alterados, para serem ainda melhores no futuro.
1.7 projetos de melhoria.
A ênfase específica em Projetos de melhoria de Processos Administrativos e Operacionais fundamenta-se na necessidade das organizações de conduzirem projetos internos, de cunho administrativo e operacional, desdobrados dos direcionamentos de seu planejamento estratégico. Paradoxalmente, os projetos administrativos internos das organizações, apesar de seu reconhecimento de valor e importância estratégica, não dispõem, geralmente, do orçamento, dos privilégios e da prioridade que são oferecidos, por exemplo, aos projetos de CAPEX (gastos com despesas de capital) ou aos projetos de Tecnologia da Informação ou desenvolvimento de novos produtos.
Objetivos:
• Capacitar profissionais das áreas funcionais administrativas e operacionais das organizações a liderar e integrar equipes multidisciplinares de projetos em um ambiente complexo e em constante mutação, visando aprimorar a eficiência e potencializar os ganhos esperados provenientes desses projetos, tendo como suporte conceitual as práticas disseminadas pelo Project Management Institute , com ênfase em Projetos de melhoria de processos Administrativos e Operacionais.
• Exercitar o entendimento e a adaptação desses conceitos, processos e ferramentas às estratégias e à operação da organização cliente, através de exemplos pertinentes e discussão de casos dirigidos, potencializando a sua adoção de modo rápido e eficaz
• Estimular o desenvolvimento de competências técnicas para o planejamento, execução, controle e encerramento de projetos, bem como de tópicos relevantes de postura e habilidades comportamentais dos Gerentes de Projetos no exercício de gestão de seus projetos.
1.8 diagramas de Pareto e Ishikawa.
 Nancy R. Tague (2004).O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Ishikawa, Kaoru (1990).O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe], é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, especialmente na produção industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru shikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Em sua estrutura, as prováveis causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M:
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;
Material: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
Máquina: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;
Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária, etc.
Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
O Sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).
O Diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas da qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.
Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
 
1.9. PDCA.
O cicloPDCA foi criado na década de 20 por Walter Andrew Shewart, um físico norte-americano conhecido por ser pioneiro no controle estatístico de qualidade.
Na década de 50 ele foi popularizado no mundo todo por outro americano, o professor William Edwards Deming, conhecido como guru do gerenciamento de qualidade e reconhecido por sua importância para a melhoria dos processos produtivos nos EUA durante a segunda guerra e também por seu trabalho de consultoria com executivos japoneses.
O ciclo PDCA é assim chamado devido ao nome em inglês de cada uma das etapas que o compõem:
P: do verbo “Plan”, ou planejar.
D: do verbo “Do”, fazer ou executar.
C: do verbo “Check”, checar, analisar ou verificar.
A: do verbo “Action”, agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas.
A metodologia PDCA é largamente utilizada por corporações que desejam melhorar seu nível de gestão através do controle eficiente de processos e atividades internas e externas, padronizando informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões importantes.
Importante ressaltar que, uma vez implantado, o ciclo PDCA deve tornar-se uma constante dentro da empresa, um verdadeiro círculo virtuoso objetivando sempre a melhoria contínua.
Para compreender melhor o que é ciclo PDCA, confira uma breve explicação sobre cada um dos seus quatro estágios
Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede falhas futuras e gera um enorme ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com a missão, visão e os valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o melhor caminho para atingi-los.
Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o em prática e à risca, ou seja, procure não queimar etapas tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo PDCA. A fase da execução é subdividida em outras três etapas: treinamento de todos os funcionários e gestores envolvidos no projeto, seguido da realização propriamente dita e da “colheita” de dados para uma posterior avaliação.
Checagem: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e do mapeamento de processos ao final da execução. A checagem pode e deve ser feita de duas maneiras: paralelamente à execução, de modo a ter certeza que o trabalho está sendo bem feito, e ao final dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita os ajustes e acertos necessários.
Ação: A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de modo a estar sempre e continuamente aperfeiçoando o projeto. É simultaneamente fim e começo, pois após uma minuciosa apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito com novas diretrizes e parâmetros.
1.10. ISO.
A série de normas ISO foi criada pela Organização Internacional de Padronização (ISO), com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISO, é uma das maiores organizações que desenvolve normas no mundo, e foi criada a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO começou a funcionar oficialmente no ano de 1947.
Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um modelo padrão para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR. Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). As normas mais conhecidas são:
ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os requisitos para obter a certificação;
ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas relacionadas ao modelo de gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
Ela foi criada, a partir de uma reunião internacional para a definição do conjunto de melhores práticas de qualidade, a serem adotadas para atender os clientes.
A empresa que escolhe seguir estas normas, deverá estipular as metas a serem atingidas para obter a certificação. Além disso, deverá passar por um projeto com várias etapas para implantar a gestão da qualidade e obter o certificado ISO.
2. Perfil da organização
 Issam importação e exportação Eireli.
Há mais de 15 anos no mercado, a Issam atua como atacadista e distribuidora de diversos produtos, nos segmentos de brinquedos, utilidades domésticas, ferramentas, artigos natalinos, escolares dentre muitos outros.
Possui 02 lojas de auto-serviços e show-rooms de produtos nacionais e importados, no bairro do Pari, na cidade de São Paulo, além de equipe de televendas especializada e representantes espalhados por todo território nacional.
Diante do mercado competitivo e repleto de mudanças, a Issam está atenta às tendências e busca inovações para surpreender seus clientes diariamente.
2. 1. Principais mercados e, ramo de atuação, principais segmentos de mercados onde se encontrar os clientes-alvo.
A Issam atua como atacadista e distribuidora de diversos produtos, nos segmentos de brinquedos, utilidades domésticas, ferramentas, artigos natalinos, escolares dentre muitos outros.
Em suas lojas já foram cadastrado clientes de diversas áreas do Brasil e também de outros países, sendo na maioria deles comerciantes, lojistas e revendedores de médio e pequeno porte, e que atuam em zonas mais distantes do centro de São Paulo, onde usam o atacadista como forma de fornecer seus produtos para serem revendidos nessas localidades, pois justamente o publico-alvo da organização são essas empresas (pessoas jurídicas) de médio e pequeno porte.
2.2.principais concorrentes da organização e aspectos relevantes de cada um.
A Issam está situada na mesma rua que seu principal concorrente; a FERNET COMERCIAL IMPORTADORA foi fundada no dia 07 de abril de 1997 no Bairro do Canindé SP e nasceu da ideia de inovar o mercado atacadista de distribuição.
Iniciando as atividades no segmento de ferragens e ferramentas e mais tarde introduzindo a linha de produtos para lojas de 1,00 e 1,99.
Mesmo sendo uma empresa nova possui uma experiência de anos no mercado de atacado e distribuição, trazida por seus sócios ao longo dos anos. E para isto foram desenvolvidos sistemas de informática por equipe própria, automatizando totalmente a empresa, fazendo com que todo o processo de comercialização se torne mais rápido e prático.
Comercializando através de telemarketing e auto-serviço a FERNET inaugurou no ano 2002 sua loja virtual com o objetivo de facilitar as compras de seus clientes localizados fora do estado de São Paulo. Atualmente a FERNET conta aproximadamente 15.000 itens entre decoração, utilidades domésticas, presentes, brinquedos, resinas decorativas e acessórios para jardins, associado a grandes marcas como Tramontina, Plasutil, Fortaleza, Mattel Home Play, entre outros.
Em 01 de setembro de 2009 lança o Primeiro Sistema de Compras no Atacado/Distribuidor B2B Estoque Central, onde foi disponibilizado um catalogo completo com nossos produtos, preços e condições de pagamento, desde cheque até Cartões de Credito, em 2009 inaugura também o setor de presentes, decoração e utilidades domesticas numa área de 1000m2.
2.3. Forças do Macroambiente que afetam a empresa.
Dentre as forças principais do macroamiente que afetou e ainda afeta o ramo atacadista está a crise que o país vem enfrentando, tendo que viabilizar recursos para continuar a organização estável muitas áreas foram afetadas; como a demissãode funcionários e a frequência de clientes diminuíram.
Devido ao déficit na economia a Issam não teve força para ampliar sua rede, e seus projetos tiveram que ser reavaliado. O lado positivo foi que a Issam ainda conseguiu se manter no mercado.
2.4.principais parceiros.
A Issam conta com parceiros que compõem a sua linha de fornecedores de mercadorias, limpeza e oferece suporte para contabilidade.
Para mercadoria só podendo citar apenas dois parceiros que atuam como fornecedores para preservar certas informações temos a Tilibra que está ligada ao setor de papelaria e a Cotiplas que fornece a Issam brinquedos.
A Abralimp está a quase 5 anos sendo responsável pela higienização da Issam transmitindo confiabilidade e competência em seu serviço. 
 Responsável pelo serviço contábil a Issam recebe o suporte da empresa Diagrama que se responsabiliza Planejamento Tributário , Departamento Pessoal , gestão de RH ,gestão fiscal .
3 -Processo-Chave da Empresa – processo em forma de texto e na forma de fluxograma
Modelo processo chave Issam:
Cadastro pessoa juridical.
Selecionar produtos.
Controle de mercadoria
Derecionar mercadoria para o estoque.
checkout
Entrar na loja
Espera pelo recibo de pagamento.
Efetuar pagamento
Decisão: cartão, dinheiro, cheque.
Retirar mercadoria
Arquivar recibo.
 
Floricultura Orkidéias tem como um de seus fornecedores de produtos auxiliares a empresa Issam importação e exportação Eireli servindo ela como canal para um mercado final, tendo como público alvo adultos de 18 a 60 anos.
Eu Anderson brandão Mascarenhas (pessoa física) junto ao responsável pela floricultura Orkidéias CNPJ : 00.327.385/0003-68 Felipe Dos Santos ; no dia 20/09/2017 realizamos a compra na organização Issam importação e exportação Eireli em nome da loja Orkidéias gerando o documento auxiliar da nota fiscal eletrônica número : 000366944 série 2 folha 01/01 de forma que o processo dessa compra será descrito abaixo :
Mediante as normas estabelecidas pela Issam só pode ser realizado a compra para as pessoas jurídicas que tenha cadastro realizado no estabelecimento.
Ao nos dirigirmos para o setor de compra ás 11:20 da manhã seguindo os critérios é fácil perceber a variedade de produtos e pessoas de diversas regiões que se encontram no interior da loja.
Para produtos auxiliares que se enquadram aos clientes da floricultura “Orkidéias ” foram selecionados:
Pássaro giratório luz solar
Enfeite barco de madeira
Fonte arco com luz 127 v
Fonte moinho 127v
Olho da sorte mod. Ferradura
Placa paris com 3 ganchos 
Metal bicicleta com porta vaso
Metal bicicleta (enfeite)
Aromatizador torre Eiffel kl07
Massa p modelar c/ 12 cores gli.
Porta joia mus. coração duplo
Enfeite barco de madeira 10 cm
Aromatizador vaso kl 077
Vazo plástico c/ flores artific
Incenso sortidos
Aromatizador 270 ml zafira zn10.
Realizada a seleção de produtos convenientes a floricultura, a compra é direcionada ao check out para dar baixa no processo. 
No dia 20/09/17 quarta – feira segundo uma funcionária da empresa a espera era de aproximadamente 4 horas, por conta da quantidade de clientes e compras a serem processada antes de nós .
Preferimos sair para fazer orçamento enquanto o processo de check out fosse realizado.
Enquanto visitávamos outras lojas , nossa mercadoria estava sendo formulada.
Em seguida o funcionário responsável pelo check out deu baixa na nota, enviando nossa mercadoria para o setor de transporte e retirada de mercadoria. Ali a mercadoria fica no estoque até a chegada do cliente.
Ao retornarmos ao estabelecimento, retiramos o recibo para efetuar o pagamento no caixa. Utilizando o nome do responsável pelo cadastro e o CNPJ da floricultura como referência para compra
As 17h30min foi efetuado o pagamento e registrada a compra mediante os procedimentos de lei.
Com a nota carimbada nos direcionamos ao estoque aonde a mercadoria aguarda pela retirada dos clientes junto a área de transporte.
	
Neste setor a mercadoria pode ser direcionada para o cliente por entrega domiciliar ou o cliente pode retirar pessoalmente, como preferimos.
Uma das normas para pagamento que a Issam segue é a de que o cliente só pode parcelar compra acima de 300,00 reais em 4 parcelas apenas , como foi no nosso caso.
A compra foi paga por Anderson Brandão Mascarenhas sobre direito de 50% sobre o lucro dos produtos vendidos.
3.1 Desempenho.
Dentre 37 produtos que foram comprados 1 chegou com defeito.
O enfeite de metal no desenho de uma bicicleta apresentou deformação na estrutura e descascou a tinta, por isso tivemos que retornar à loja em uma outra ocasião para efetuar a troca.
Este simples fato se analisarmos e medirmos para saber a porcentagem em confiança que a loja pode nos proporcionar chegaremos a 97.3‰ na qualidade do produto.
Ao fazer o orçamento enquanto esperávamos o processo de check out, descobrimos que o “pássaro giratório, luz solar” na loja concorrente Fernet é vendido a 12,00 $ enquanto a Issam nos ofereceu por 12,98 $. Para o produto pássaro giratório a Fernet apresenta 0.4‰ de diferença no preço.
3.2 Sugestões de melhoria.
 Na posição de cliente me sinto satisfeito com a compra que realizei no atacadista Issam, pelo fato certo de que tudo que foi comprado poderá ser revendido em um bom preço e também pela confiança que a Issam nos transmite.
Por outro lado, em alguns aspectos notei que a Issam poderia se mostrar mais eficiente. Após escolhermos nos deparamos com uma fila enorme no check out, com o tempo previsto para 4 horas. Compramos apenas 37 itens, no meu ponto de vista esse tempo de espera é desgastante e desmotivador e pode ser até um impecílio para que o cliente retorne à loja.
Para melhor atender seus clientes a Issam precisa redesenhar o processo de check out para que a compra seja concluída de forma rápida. Como cliente posso sugerir que a Issam selecione seu público de acordo com a quantidade de compras encaminhada.
Considerações Finais.
Ao decorrer desse nosso trabalho observamos que os processos de tomadas de decisões em uma empresa são bastante dinâmicos e que eles podem impactar não só a sua estrutura organizacional, mas, o ambiente no qual ela está inserida.
Pois, as organizações são entidades sociais e, como tal, interferem e moldam a vida das pessoas (ambientes interno/externo) de diversas maneiras. E, da mesma forma que influencia a sociedade é, também por ela influenciada. E essa interação é fator determinante para a sua sobrevivência (ou não).
Diante desta realidade cada vez mais complexa e instável, as organizações devem se modificar continuamente, adaptar-se e está sempre em sintonia com o ambiente. Sabendo se apropriar dos sinais por ele emitidos (informações), interpretá-los e transformá-los (resposta) para antecipar-se e superar as suas expectativas e não serem por ele surpreendidas.
E este é o papel atual do administrador: estar sensível às tendências e reagir ao ambiente, tomando decisões seguras e assertivas a fim de garantir o sucesso da empresa em um futuro incerto.
Pois, segundo Daft (2002, p.122), “o ambiente externo, incluindo a competição global, é a fonte das principais ameaças com que se defrontam as organizações atuais. O ambiente muitas vezes impõe restrições importantes sobre as decisões que os gerentes tomam para a organização. ”
Não por acaso as empresas estão, mais do que nunca, valorizando administradores comprometidos que levam em consideração aspectos do seu cotidiano, da sua cultura, do que é lícito e bom para todos e que tragam esses valores na hora de tomarem suas decisões.
Referências bibliográficas 
Hammer & champy (1994).
Rummler & brache (1974).
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Cury (2006).
Chiavenato (2011).
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Kaplan, Norton (1997).
Nancy R. Tague (2004).
Ishikawa Kaoru (1990).