Resumo Gestão estratégica

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Unidade 1
A palavra “estratégia” deriva do grego “strategos” e tem o significado de general no comendo de suas tropas. No mundo empresarial, quando aplicamos os conceitos de estratégia, as coisas são um pouco mais complexas do que no mundo militar. A disputa é bem acirrada e pode ser para a conquista de novos mercados, novos clientes, manter os clientes atuais, ser a preferencia na mente das pessoas.
Segundo Oliveira, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos. Tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial. Já para Hill e Jones, estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes. Assim, quando uma empresa consegue uma estratégia que lhe proporcione um desempenho superior em relação aos seus concorrentes, pode-se afirmar que essa empresa possui uma vantagem competitiva.
Henry Mintzberg menciona que, para a maior parte dos gestores, estratégia é um plano ou uma direção, um guia para ação futura, como um caminho a ser trilhado. Outra definição possível é que estratégia é também um padrão, entendida como um comportamento consistente ao longo do tempo. Mintzberg sugere classificar a que trata como um plano de estratégia pretendida, enquanto a que a coloca como um padrão de estratégia realizada. O ponto crucial a ser tratado aqui é se as empresas têm como estratégia realizada aquilo que um dia foi uma estratégia pretendida. Existe a estratégia emergente, que acontece ou se torna uma estratégia realizada, mesmo não tendo sido previamente pretendida.
Um breve histórico sobre estratégia nas organizações
Com a revolução Industrial, houve a introdução de métodos de produção mecanizados e, consequentemente, um aumento da capacidade produtiva das fábricas, porém, com os estudos de Frederich Taylor sobre padrões de trabalho e de tempos e movimentos, seguidos do resgaste de Henry Ford dos conceitos de linha de montagem, as fábricas passaram a produzir uma quantidade de produto muito superior a qualquer outra época anterior. A estratégia até 1920 era a produção. De 1920 a 1950, os EUA e vários países do mundo passaram por uma crise econômica sem precedentes e as indústrias acabaram “forçando” a aquisição de seus produtos, passando a adotar uma estratégia de vendas. De 1950 a 1990, as empresas resolveram despertar o desejo de consumo em seus clientes e o foco estratégico passou a ser o marketing. De 1990 a 2000, o mundo mergulhou em uma fase de internacionalização dos negócios, possibilitada em grande parte pelo uso de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC). Essa evolução permitiu que os clientes passassem a ser reconhecidos pelas empresas. Após 2000, inaugura-se mais uma fase da evolução nas relações sociais e de negócios: a era da gestão do conhecimento.
Durante um bom tempo, as organizações se preocupavam em pensar o futuro somente no aspecto financeiro (planejamento financeiro). Com a crise do petróleo em 1970, foi necessário pensar de forma mais sistêmica, planejando a longo prazo, com análise de tendências e lacunas para assegurar sobrevivência. O acirramento da competição e a evolução dos mercados, a partir de 1980, obrigaram as empresas não só a pensarem a longo prazo, mas também a definirem estratégias para atuar nesse novo ambiente. A dificuldade desse período é a operacionalização das estratégias. A partir de 1990, fica evidente a necessidade de uma gestão estratégica que convergisse o planejamento direcionado por objetivos e metas em um processo integrado, envolvendo recursos, pessoas e os próprios processos.
Desafios para as organizações: possuir as pessoas certas para atingir os objetivos das empresas, gestão do conhecimento, alinhamento com a cultura organizacional, sistematização dos processos, potencializar talentos, pessoas como real diferença. 
Alguns autores fizeram diagnósticos que se mostraram ser verídicos ao longo do tempo: a evolução da tecnologia das comunicações, integração econômica mundial, elevação dos preços de algumas matérias-primas, intensificação da competição, encurtamento do ciclo de vida dos produtos, concentração das empresas no chamado core business, preocupação acentuada com as questões relativas ao meio ambiente, ética e justiça, as alianças estratégicas, fusões e aquisições, a globalização. Então, o que era tendência no final do século XX tornou-se realidade em nossa época.
A estratégia global deve ser uma combinação flexível de muitos elementos. A formulação de uma estratégia competitiva global está centrada em: desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy, internacionalizar a estratégia essencial, globalizar a estratégia internacional.
O planejamento nas organizações
Organizações são instituições sociais, que têm objetivos institucionais e cujas pessoas que compõem tem objetivos pessoais que são realizados por meio do seu trabalho nessas organizações. Para que os resultados positivos aconteçam, o papel dos gestores é fundamental. Eles possuem a responsabilidade de conduzir os recursos que estão disponíveis, utilizando as competências e habilidades dos trabalhadores que estão sob sua hierarquia.
A maioria dos autores concordam que o planejamento é um processo, ou seja, envolve a utilização de recursos de modo eficiente, eficaz e efetivo para a produção de um resultado desejado em um momento futuro.
Cinco dimensões do planejamento de Steiner
	Dimensão
	Explanação
	Assunto abordado
	Está relacionada às funções desempenhadas pela empresa e que tem a ver com produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.
	Elementos do planejamento
	São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
	Tempo do planejamento
	Definição se o planejamento é para o curto, médio ou longo prazo.
	Unidades organizacionais
	Está relacionada à definição de onde o planejamento é elaborado, ou seja, se é um planejamento corporativo, de unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
	Características do planejamento
	É a definição do planejamento por suas características, como complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro etc.
Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base em probabilidades.
Projeção: corresponde a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas.
Plano: corresponde a um documento formal com informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento.
As organizações devem planejar para coordenar e controlar suas atividades de forma racional, para assegurar que o futuro seja levado em consideração.
Modificações provocadas pelo planejamento
O planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.
Mintzberg fala de três elementos essenciais ao planejamento:
Racionalização: entende-se que o planejamento deve ser estruturado, objetivo, racionalizando-se, dessa forma, os processos nos quais as decisões são tomadas e posteriormente integradas a organização.
Decomposição: é produzida uma análise dos processos, ou seja, decompõem-se o processo empartes para que possa ser compreendido em uma série de passos que, posteriormente, serão articulados.
Articulação: prevê-se que os processos, decompostos em estratégias, subestratégias, programas, orçamentos e objetivos, devem ser rotulados de forma clara e explicita por palavras ou até mesmo em números em uma folha de papel.
Entre os modelos de formação de estratégia, está o que Mintzberg classifica como escola do design, que tem algumas premissas básicas, como o fato de que as organizações devem se adaptar a fatores internos e externos. Assim, a estratégia irá nascer de uma avaliação das ameaças e oportunidades externas e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas. As premissas básicas são:
A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento controlado e consciente.
A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista.
O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal.
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design criativo.
As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido.
As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que significa que precisam ser simples.
Finalmente, depois de essas estratégias únicas, desenvolvidas, explicitas e simples terem sido totalmente formuladas, devem então ser implementadas.
Os princípios de planejamento de Ansoff
O trabalho de Ansoff se diferencia do trabalho da escola do design de Harvard em alguns pontos muito importantes, mas pode-se dizer que ambos têm mais pontos em comum do que divergências.
Enquanto que, para a escola do design, o planejamento é uma estrutura conceitual mais solta, o planejamento de Ansoff passa a ser um procedimento altamente formalizado, com uma decomposição muito bem elaborada em etapas, sempre apoiada por técnicas e executada quase mecanicamente. 	Premissas básicas:
A formação de estratégia deve ser um processo controlado e consciente, bem como formalizado e elaborado, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo compete, em principio, ao executivo principal, na prática, a responsabilidade pela execução é da equipe de colaboradores.
As estratégias prontas devem ser explicitadas para que possam então ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
Matriz de Ansoff
	
	Produto Existente
	Produto Novo
	Mercado existente
	Penetração de mercado
	Desenvolvimento de produtos
	Mercado novo
	Desenvolvimento de mercado
	Diversificação
Na penetração de mercado, a empresa investe em captação e fidelização dos clientes. No desenvolvimento de mercado, a empresa tenta introduzir e fortalecer seus produtos existentes em novos mercados. No desenvolvimento de produtos, a empresa investe em P&D e aposta na inovação para competir em mercados existentes. Na diversificação, existe um maior risco, considerando as incertezas dos novos produtos em novos mercados.
Sistema: conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. Planejar estrategicamente uma organização é planejar todo esse sistema.
Elementos componentes de um sistema
	Componente
	Explanação
	Objetivos
	Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio sistema.
	Entradas do sistema
	Forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as energias para a operação ou processo, o qual gera determinadas saídas do sistema, que devem estar em sintonia com os objetivos.
	Processo de transformação
	Função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída).
	Saídas do sistema
	São os resultados do processo de transformação.
	Controles e avaliações
	Têm o objetivo de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos
	Retroalimentação
	Reintrodução de uma saída sob a forma de informação, energia, produto, serviço, ou, ainda, tecnologia. É considerada positiva
quando a entrada faz aumentar o desempenho de saída. Caso contrário, será negativa.
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que possam ter alguma influência sobre a operação do sistema. Ambiente de um sistema é o conjunto de fatores ou elementos que não pertencem ao sistema, mas:
Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos ou não controláveis; e
Qualquer alteração nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema.
A
Analisando o ambiente interno
Qual o meu nicho de mercado? Como estou organizado? Como estou financeiramente? Como está minha equipe? Como está minhas instalações? Como estou divulgando minha marca? Como quero ser visto pelo mercado? Qual a estratégia adotada?
Analisando o ambiente externo
Qual o meu público alvo? Qual a minha participação no mercado? Quais são meus principais concorrentes? Qual a proposta de cada concorrente? Quais são os agentes reguladores? O que esses agentes exigem da minha organização? Quem são e como estão financeiramente os meus fornecedores? Onde estão as tendências? Quais são as tecnologias do meu segmento?
A questão da adaptação para as empresas perante um ambiente mutável e instável é, com certeza, um dos princiais desafios da organização. Globalização, avanços tecnologicos, novas configurações de mercado, mudança do perfil do consumidor, questões sociais e ambientais, crises econômicas sazonais são alguns dos motivos.
A estrutura das organizações se divide em níveis hierárquicos, que possuem níveis de responsabilidade.
Nível estratégico: foco na organização como um todo, forte orientação externa, orientação de longo prazo, objetivos gerais e planos genéricos.
Nível tático: foco em unidades ou departamentos da organização, orientação de médio prazo, definição das principais ações a empreender para cada unidade. 
Nível operacional: foco em tarefas rotineiras, definição dos procedimentos e processos específicos, objetivos que especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos.
A maior parte dos autores coloca as seguintes funções como essenciais ao processo de planejamento estratégico: marketing, produção (ou Operações) e finanças. Temos no planejamento tático a ocorrência de um processo que se preocupa com aspectos bastante concretos como o planejamento mercadológico, financeiro, de recursos humanos, produção e planejamento da estrutura organizacional. Após terem sido desdobrados no nível tático, passa-se a fase de formalização, no planejamento operacional, onde existem planos de ação que definem os recursos que serão demandados, quais serão os procedimentos que serão adotados, os resultados finais esperados, cronogramas, etc.
Empresas trabalham com planejamento de cenários, ou seja, projetam cenários possíveis, alguns otimistas e outros pessimistas. Dentro dessa visão, gestores são alocados para pensar estratégias para cada cenário.