AULA 1 - ELABORAÇÃO E ANALISE DE PROJETO - PROVA

Prof. Me. Léo Noronha www.leonoronhacoaching.com GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARTE I \u2013 INTRODUÇÃ O 1. CONCEITOS DE PROJETOS \u201cUM PROCESSO ÚNICO, QUE CONSISTE EM UM GRUPO DE A TIVIDADES COORDENADAS E CONTROL A DAS COM DATAS DE INÍCIO E TÉRMINO, EMPREENDIDO PARA A LC A NCE DE UM OBJETIVO CONFORME REQUISITOS ESPECÍFICOS, INCLUINDO LIMIT AÇÕES DE TEMPO, CUSTO E RECURSOS\u201d (ISO 10006, 1997) \u201cUM EMPREENDIMENTO TEMPOR ÁRIO FEITO P ARA CRIAR UM P RODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO\u201d (PMI, 2004) 2. CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO TEMPOR ALIDA DE: TODO PROJETO TEM COMEÇO E FIM DEFINIDOS SINGUL ARIDA DE (OU UNICIDADE): TODO PROJETO DIFERE, DE ALGUM MODO, DE OUTROS PROJETOS SIMILARES FEITOS ANTERIORMENTE INCERTEZ A : RISCO DE A LGO DAR ERRADO COMPLEXID ADE: MA I OR OU MENOR (DEPENDE DE: N O DE SETORES ENVOLVIDOS, N 0 DE ATIVIDADES DO PROJ E TO, N O DE Á RE AS DE CONHECIMENTO ENVOLVIDAS, ETC) GR A U DE PRECISÃO DO OBJETIVO: DEPENDE DO GR A U D E INCERTEZ A E DO GRAU DE COMPLEXIDADE INERENTES A O PROJETO 3. CUBO DA INCERTEZA (SABBAG, 1999) SEGUNDO SABBAG, \u201cPROJETOS DFIFERENTES RESU LT AM EM CUBOS DIFERENTES\u201d EX: PROJETO DE UMA C ASA: B AIXA CO MPLEXIDADE;BAIXA SINGUL ARIDADE; A L T A P RECIS Ã O DE OBJETIVO PROJETO DO 1 O VÔO A EROESP ACIA L : ALT A COMPLEXID ADE; A LT A SINGULARIDADE; BAIXA PRECISÃO DE OBJETI VO O MODELO DO CUBO DA INCERTEZ A É ÚTIL PARA SE DEFINIR O TIPO DE ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO A SER ADOTADA singularidade precisão dos objetivos complexidade O GRAU DE COMPLEXIDADE, SINGULA RI DADE E PRECISÃO DE OBJETIVO DETERMINA O GRAU DE INCERTEZA DO PROJETO 4. CONCEITO GERAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETO \u201cGERENCIAR PROJETOS IMPLICA EM ADMINISTRAR EM ESPECIA L AS RESTRIÇÕES DE ESCOPO, PR A ZO E CUSTO, CUJO B A L ANCEAMENTO A FET A A QU ALIDA DE DOPROJETO\u201d (PMI 2004) 5. PRINCIPAIS FATORES QUE IMPLIC A M NA NECESS IDADE DE SE GERENCIAR PROJETOS NAS ORGANIZA ÇÕES BUS C A DE MAIOR COMPETITIVIDA DE ADOÇÃO DE NOVAS TEC NOLOGIAS (AUTOMAÇÃ O DE PROCESSOS, SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, ETC) IMPORT Â NCI A DO EMPREENDIMENTO T A M ANHO DO EMPREENDIMENTO 6. BENEFÍCIOS DO GERENCIAM E NTO DE P ROJETOS NAS ORGA NIZ AÇÕES 6.1 PRINCIPAIS CAUSAS DO FRACASSO EM PROJETOS CEN Á RIO POLÍTICO-ECONÔMICO DES FAVORÁVEL OBJE TIVOS MAL DEFINIDOS TENTATIVA DE \u201cVENDER\u201d O PROJETO A QUALQUER CUSTO POUC A COMPREENS Ã O DA INCERTEZA E COMPLEXIDADE DO PROJETO D A DOS INSUFICIENTES OU IN A DEQU ADOS CONTROLE IN A DEQUADO TREIN A MENTO INADE QUADO F A LT A DE LIDERANÇA DO GERENTE DE PROJETO F A LT A DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREA S -CH AVE DO PROJETO 6.2 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO GERENCIA MEN TO DE PROJETOS EVIT AR SURPRESAS DURANTE A EXECUÇÃO DOS TRABALHOS (PREVER A Ç ÕES PREVENTIV AS E CORRETIVA S) DESE NVOLVER DIFERENCIA IS COMPETITIVOS (LA NÇ A R NOVOS PRODUTOS MAIS RAPIDAMENTE E COM MENOR INVESTIMENTO) AGILIZ AR O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO EM PROJETOS AGILIZ AR A TOMADA DE DECISÕES SOBRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROJETO OTIMIZ AR A UTILIZAÇÃ O DOS RECURSOS E NVOLVIDOS GER AR CONH E CIMENTO PARA PROJETOS FUTUROS 7. SUCESSO DE UM PROJETO 7.1 REQUISITOS PARA UM PROJ ETO BEM SUCEDIDO SER CONCLUÍDO DENTRO DO PR AZO PREVISTO; E SER CONCLUÍDO DENTRO DO ORÇ A ME NTO PREVISTO ;E TER UTILIZADO EFICIENTEMENTE OS RECURSOS (MATERI AIS, EQUIPAMENTOS E PESSOA S ); E TER ATINGIDO A Q UALIDADE E O DESEMPENHO DESEJ A DO S ;E TER SIDO CONCLUÍDO COM O MÍNIMO DE ALTERAÇÕES EM SEU ESCOPO ;E TER SIDO ACEITO SEM RESTRIÇÕES PE LO CLIENTE DO PROJETO ;E TER SIDO EXECUT ADO SEM INTERRUPÇÃO OU PREJUÍZO NAS ATIVID ADES NORMAIS DA ORGANIZA ÇÃO. 7.2 A LGUNS F ATORES QUE SÃ O CRÍTICOS P A RA O SUCESSO DE UM PROJETO PES SOA S C A P ACITA D AS E COMPROMETIDAS NA EQUIPE AUTORID ADE DO GERENTE PARA COND UZIR O PROJETO REL A ÇÕES DE CORDIALIDADE COM O CLIENTE E FORNECEDORES DO PROJETO DESE NVOLVER ESTIMA TIV AS DE PRAZOS, CUSTOS E QUALIDADE REALISTAS DESE NVOLVER AÇÕES DE PREVENÇÃ O E CORREÇÃO DE PROBLEMA S M ANTER SOB CONTROLE A S MODIFICAÇÕES EFETUADAS NO PROJETO DESE NVOLVER E MANTER LINH A S A DEQU ADA S DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EVIT AR UMA Q UANTID A DE EXCESSIV A DE RELATÓRIOS EVIT AR EXCESSIVA PRESS Ã O SOBRE A EQUIPE DE PROJETO 8. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO TODO PROJETO, P ELA SU A N ATUR EZ A TEMPOR ÁRIA, A PRESENTA UM CICLO DE VIDA CICLO DE VID A DE UM PROJETO = FASES EM QUE UM PROJETO PODE SER DIVIDIDO OS 5 PROCESSOS DO CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJE TOS: INICIAÇÃO: IDENTIFICAÇÃ O D A NECESSIDADE E DO ESCOPO DO PROJETO PLANEJAMENTO: DETALHA M ENTO DO PROJETO EXECUÇÃO: EXECUTA R AS ATIVIDADES DO PROJETO MONITORAMENTO E CONTROLE: CONTROLE DO QUE ESTÁ SENDO EXECUTADO E AÇÕES CORRETIVA S ENCERRAMENTO: AVALIAÇÃ O DE TUDO O QUE FOI FEITO NO PROJETO V ANTA GE M DE S E CONHECER AS FASES DO CICLO DE VID A DE UM PROJETO: AVALIAR A ANDAMENTO DO PROJETO ATÉ O MOMENTO 9. ESTRUTURAS ORGANIZA CIONAIS P ARA GERENCIAMENTO DE PRO JETOS \uf0a7 PARA QUE UM PRO JETO TENHA SUCESSO, A EQUIPE QUE IRÁ EXECUTÁ - LO DEVE ESTAR ORGANIZADA S EGUNDO UMA ESTRUTURA \uf0a7 OS TIPOS DE E STRUTURA S MAIS COMUNS EM GP S Ã O: ESTRUTURA POR PROJETOS E ESTRUTURA MATRICIAL \uf0a7 ESTRUTURA POR PROJETOS \uf0d8 CARA C TERÍSTIC A S \uf0fc ESTRUTURA ORG ANIZACIONAL CRIADA P A R A COORDENAR UM DETERMINADO PROJETO \uf0fc É COMPOST A POR ESPECIALISTAS EM PROJETOS COORDENA DOS POR UM GERENTE DE PROJETO (EQUIPE DE PROJETO) \uf0fc É TEMPORÁRIA, SENDO FORMA D A DE ACORDO COM AS CARACTERÍSTICAS DE CA D A PROJETO \uf0d8 VANTAGENS (V) / DESVANTAGENS (D) \uf0fc UNIDADE DE COMANDO (V) \uf0fc GERENTE DO PROJETO TEM A UTO RIDADE TOT A L SOBRE OS RECURSOS DO PROJETO (V) \uf0fc BOA INTEGRAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DA E QUIPE (V) \uf0fc CARÁTER TEMPORÁRIO (D) \uf0a7 ESTRUTURA MATRICIAL \uf0d8 CARA C TERÍSTIC A S \uf0fc É PERMANENTE (OS MEMBROS DA E QUIPE S Ã O TEMPO R ÁRIOS) \uf0fc COMPOSTA POR FUNCION Á RIOS D A S DIVERS AS ÁREAS FUNCIONAIS, COORDENADOS POR UM GERENTE DE PROJETO \uf0d8 VANTAGENS (V) / DESVANTA GE NS (D) \uf0fc MULTIDISCIPLINARIDA DE (V) \uf0fc BOA INTEGRAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DA E QUIPE (V) \uf0fc FLEXIBILIDADE, RA PIDEZ E QU A LID ADE NO PROJETO (V ) \uf0fc CONFLITO DE INTE RESSES ENTRE O GERENTE DO PROJETO E OS GERENTES FUNCIONAIS (D) \uf0fc MEMBROS DA EQUIPE RESPONDEM A DOIS \u201cCHEFES\u201d (D) 10. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJE TOS (PMO \u2013 Project Management Office ) \uf0a7 O PMO É UM NÚCLEO DE COMPETÊNCIAS, CUJO OBJ E TIVO PRINCIPAL É DAR SUPORTE AOS GERENTES E À S EQUIPES DE PROJETOS VIS AND O À OTIMIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS NA OR GANIZAÇÃO \uf0a7 O PMO POD E ASSUMIR MODELOS DIFERENTES QUANTO À S SUAS FUNÇÕES . EX: \uf0fc FORNECER A POIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO A OS GERENTES DE PROJETO QUANTO A O PL ANEJAMENTO E CONTROLE DOS PROJETOS; \uf0fc EDUCAR OS PROFISSION A IS D A ORGANIZAÇÃO NO QUE TANGE Á EXPERIÊNCIAS EM PROJETOS (DISSEMINA R O CONHECIMENT O); \uf0fc GERENCIAR OS GERENTES DE PROJETOS, A SSU MINDO A RESPONSABILIDADE FINAL PELOS RESULTADOS DOS PROJETOS. \uf0a7 A L GUM AS FUNÇÕES QUE PODEM SER A S SUMIDAS POR UM PMO: \uf0d8 SUPORTE ADMINISTRATIVO \uf0fc MANUTENÇÃO DE CRONOGRAMA S \uf0fc PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE RELATÓRIOS \uf0fc MANUTENÇÃO DE UMA SALA P A RA REUNIÕES D A S E QUIPES \uf0d8 MÉTODOS E PADRÕES \uf0fc PLANEJAMENTO DO PROJETO \uf0fc DESENVOLVIMENTO DE PROCEDIMENTOS A SEREM SEGUIDOS NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS \uf0fc A V ALI AÇÃ O DE RISCOS \uf0d8 CONSULTORIA E TREINAMENTO \uf0fc SUPORTE AO DESENVOLVIMENTO DE PROPOSTA S \uf0fc TREINAMENTO EM GP OU A POIO À ÁRE A DE TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE CURSOS SOBRE GP \uf0fc A P OIO N A CONTRATAÇÃO DE PROFISSION A IS NECESSÁRIOS A OS PROJETOS \uf0a7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE UM PMO \uf0fc A P OIO D A ALTA ADMINISTRAÇÃO \uf0fc A L INH AMENTO COM AS ESTR ATÉGIA S DO NEGÓCIO E COM OS TIPOS DE PROJETOS QUE A ORG ANIZA Ç ÃO EXECUTA \uf0fc COMUNICAÇÃO DOS OBJETIVOS E SUCESSOS ATINGIDOS PELO PMO \uf0fc IMPLEMENTAR A S MUDANÇAS (PESSOAS, M ETODOLOGI A S E FERRAMENTAS) DE FORMA GRADUAL E NÃO DE UMA ÚNICA VEZ \uf0fc NÃO \u201cREINVENTAR A RODA\u201d

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