CASO MAGNESITA

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CASO EMPRESARIAL1 
 
 
 
 
 
 
1. Da Fundação aos Dias Atuais: um breve retrospecto 
A Magnesita S.A. foi fundada no ano de 1939, logo após a descoberta de depósitos de 
magnesita na região de Brumado, no estado da Bahia. Em 1944 foram iniciadas suas 
atividades industriais, em Contagem (MG), com a produção de refratários aluminosos e 
silício-aluminosos. O nome da empresa faz referência à sua principal matéria-prima, a 
magnesita. Este mineral de carbonato de magnésio constitui um elemento nobre com um 
campo de aplicação bastante diversificado, tendo na indústria de refratário a sua principal 
área de concentração. 
A partir da década de 1960 a Magnesita S.A., até então uma empresa de caráter familiar, 
abriu seu capital, passando a negociar suas ações na Bovespa. Porém, parte considerável de 
suas ações continuou concentrada nas mãos da família empresária. Este período também se 
destaca pela inauguração e aquisição de diversas fábricas para a produção de insumos para 
lingotamento, fabricação de concretos refratários, produção de grãos eletrofundidos, dentre 
outros produtos. 
As décadas de 1970 e 1980 marcam o crescimento e a expansão da Magnesita, culminando, 
na década de 90, com a fundação do terminal portuário em Aratu (BA), de onde a empresa 
passou a exportar magnésio sintetizado. Esta fase também está vinculada à adoção de um 
 
1
 Caso extraído do relatório do projeto de pesquisa: “Estratégia, Governança e Sucessão: 
dimensões reveladas pela história empresarial de empresas mineiras” OLIVEIRA, J. L. et 
al., 2010. Pesquisa desenvolvida pelo Núcleo de Estudos Organizacionais e Sociedade 
(NEOS/CEPEAD/UFMG) com o apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de 
Minas Gerais (FAPEMIG). 
 
novo modelo de negócios focado no setor siderúrgico e baseado na estratégia de oferecer 
soluções personalizadas aos clientes a partir da criação, em 1991, da Insider, empresa 
pertencente ao grupo e especializada no desenvolvimento de peças sob encomenda. 
O controle familiar da companhia perdura até Setembro de 2007, quando a Rpar Holding 
S.A. e a Partimag S.A. efetuam a compra da empresa, procedendo a uma profunda 
reestruturação societária. O novo desenho viabilizou o agrupamento das empresas em uma 
única companhia de capital aberto, a Magnesita Refratários S.A., sendo listada no Novo 
Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo a partir de abril de 2008. Além da adoção de 
um novo modelo de governança, a companhia passou por um acelerado processo de 
profissionalização, marcado pela minimização de custos e ampliação de sua atuação 
internacional. Um ponto importante para a estratégia de consolidação no mercado 
internacional foi a aquisição, em novembro de 2008, da LWB Refractories, empresa alemã 
líder no mercado de refratários básicos e produtos dolomíticos de alto valor agregado, com 
forte presença nos mercados europeu, norte-americano e asiático. 
A Figura 1 apresentada a seguir enumera alguns fatos marcantes e etapas decisivas na 
trajetória da organização estudada. 
Figura 1 - Linha de Tempo Magnesita 
Fonte: http://www.magnesita.com.br 
 
 
A fim de compreender as principais mudanças ocorridas, notadamente a partir da venda da 
companhia ao novo grupo controlador procedeu-se a realização de entrevistas com gestores 
e sócios da companhia. De forma complementar, outras fontes primárias foram analisadas 
como estatutos, atas de reuniões, relatórios internos, manuais e códigos de ética e de 
conduta. Também foram coletados dados secundários, dentre eles: recortes de jornais, 
informações disponibilizadas nos sites das companhias, balanços divulgados pela Bovespa, 
artigos e outras publicações relacionadas à empresa. 
O Quadro 1 relaciona os entrevistados aos seus respectivos cargos ocupados na 
organização. 
 
Quadro 1 – Matriz dos sujeitos de pesquisa 
 Cargo Ocupado 
Entrevistado 1 (E01) Executivo do Novo Grupo Controlador 
Entrevistado 2 (E02) Acionista minoritário e Conselheiro Independente 
Entrevistado 3 (E03) Diretor Financeiro 
Entrevistado 4 (E04) Gerente de Relações com Investidores 
 Fonte: dados da pesquisa. 
A partir deste breve retrospecto sobre a trajetória da organização pesquisada, fica evidente 
as profundas modificações ocorridas em mais de setenta anos de história, começando como 
uma empresa familiar, tornando-se uma companhia aberta de controle familiar, até, 
finalmente, ser adquirida e adotar um modelo de gestão e governança focados na 
profissionalização e comunicação com o mercado de capitais. Dentre as diversas mudanças 
implementadas destacam-se três processos, que estão intimamente relacionados, mas que 
apenas para fins analíticos serão tratados separadamente nas próximas seções. São eles: o 
processo de profissionalização, a construção do modelo de governança e o planejamento 
estratégico da companhia. 
 
 
 
2. Da Empresa “Dormente” à Gestão Profissionalizada 
 
Antes de sua aquisição, a Magnesita é retratada por um dos executivos do novo grupo 
controlador como uma “empresa aberta dormente”, devido ao modelo de gestão conduzido 
pela família empresária que, até então, estava à frente do negócio. Neste sentido, em 
diversos momentos, os entrevistados deixam transparecer que a organização carregava uma 
gama de “vícios”, apontados como entraves tipicamente encontrados em empresas 
familiares, como o patrimonialismo, o paternalismo em relação aos empregados e a falta de 
investimentos em novas tecnologias. Assim, o processo de reestruturação implementado 
logo após a aquisição da empresa é entendido como a ruptura com um modelo obsoleto e de 
alto custo para a companhia, sendo o ponto de partida para um contínuo processo de 
profissionalização da organização. 
Dentre as peculiaridades destacadas como entraves para a organização pode-se citar a visão 
dos antigos proprietários a respeito dos funcionários, que pode ser interpretado tanto sob o 
prisma de uma postura paternalista como pelo receio de que a tecnologia da empresa 
migrasse para os concorrentes. 
(001) “A companhia via, por exemplo, na visão da família, gente que tivesse 
acesso à tecnologia, ao modelo da empresa ou do negócio como importante 
demais. Então, a gente criou um fundo de pensão que era não contributório, ou 
seja, o empregado não contribuía, era só para quem fizesse sessenta e cinco 
anos. Ele tem que ficar eternamente aqui dentro para atingir o benefício e ele é 
de beneficio definido, ou seja, 60 % de complementação. O que o dono tava 
falando? Olha, eu quero você aqui para sempre, quando você for embora você 
não vai depender de ninguém, para não trabalhar para o concorrente.” (E03). 
 
Uma das mudanças mais radicais, implementada pela nova gestão logo após a aquisição da 
Magnesita, foi a suspensão de inúmeros benefícios, acompanhada da demissão em massa de 
aproximadamente 800 funcionários. Esta medida foi justificada pelo novo grupo 
controlador como necessária para reduzir custos, racionalizar os processos organizacionais 
e eliminar estruturas duplicadas. 
(002) “Ano passado, por exemplo, eles mandaram 800 funcionários embora em 
dois meses que eles estavam lá. Esses eram assim o excesso do excesso. E 
continua sobrando gente, essas pessoas não precisavam estar lá e não fez 
diferença nenhuma. O pessoal mais antigo insistia em dizer que nós perderíamos 
muita gente e que as coisas não poderiam ser assim.” (E02). 
 
O processo de downsizing trouxe resultados positivos e também reflexos negativos. O 
principal aspecto positivo foi traduzido pelo aumento da margem EBITDA de 18% para 
30%, em um período inferior a doze meses, sem a necessidade de alteração nos preços dos 
produtos e serviços oferecidos pela companhia. Este indicador financeiro é muito utilizado 
pelas companhias abertas em análisescomparativas, com a função de comunicar ao 
mercado, até certo ponto, a capacidade de geração de caixa da empresa. Por outro lado, 
como reflexo negativo, o grande número de demissões levou a uma atmosfera de ansiedade 
e de grande pressão sobre os funcionários que permaneceram vinculados à companhia. 
Toda essa reestruturação foi protagonizada pelo novo CEO, cuja contratação foi justificada 
pela experiência prévia do mesmo em assumir companhias recém incorporadas e “adaptá-
las” ao novo modelo de gestão. Assim, ao ser indagado sobre o perfil do novo CEO um dos 
conselheiros independentes assinala: 
(003) “Ele é o cortador de cabeças. E na época foi traumático, ele cortou os 
benefícios todos, mandou muita gente embora. Fez uma limpa no Natal pra já 
começar o ano melhor. Então antes do Natal já tinha fila de gente sendo 
mandando embora. E aí assusta todo mundo, né? Muita gente também foi 
embora por vontade própria por ter perdido tantos benefícios. Mas quem ficou 
entendeu que tem que trabalhar mesmo, a competitividade está aí.” (E02) 
 
O corte de funcionários não poupou a alta gestão. A maioria dos diretores foi substituída 
por outros profissionais selecionados no mercado. A suspensão de benefícios, a quebra 
abrupta dos valores familiares que tradicionalmente estavam presentes e o novo ritmo 
imposto a toda equipe de funcionários levou alguns executivos antigos a se desligarem 
espontaneamente da companhia. A mudança de controle da organização levou à dissolução 
quase instantânea dos laços construídos entre os gestores e os antigos donos, implicando na 
reconfiguração das relações de poder e na adaptação às novas exigências apresentadas pelo 
novo grupo controlador. O grande impacto provocado por uma mudança desta natureza é 
percebido por um dos antigos diretores que permaneceu vinculado à companhia e vivenciou 
todo o processo de reestruturação: 
(004) “A sua postura quando você retorna de férias é outra. Todo mundo te 
conhece, todo mundo sabe que você trabalha, do seu envolvimento. No 
momento de uma compra, você passa a régua igual. O cara que tá chegando, não 
conhece ninguém, então eu acho que a postura de quem já estava aqui é 
primeiramente entender, que a mudança de controle é a forma mais radical e 
mais oculta de mudança de uma organização. Você muda de emprego sem 
mudar de patrão. É aquela mesma empresa, mesmo nome e endereço. Mas se o 
cara não compreender, que ele tá indo naquela segunda-feira para outra empresa, 
ele começou errado. Ele começou a eliminar as chances dele continuar.” (E03). 
 
(005) “Eu posso argumentar pros dois lados, alguém pode dizer pra você que os 
caras acabaram com a empresa, destruíram a cultura, fizeram um arraso. Eu vou 
dizer pra você, nós pegamos uma ‘estatal’, uma empresa aberta, uma empresa 
tecnicamente muito boa, mas operacional e gerencialmente muito mau preparada 
e transformamos”. (E01) 
 
Um dos traços marcantes da nova postura profissional implementada na companhia seria o 
foco no retorno aos acionistas em detrimento da perpetuação da empresa a longo prazo. A 
busca por resultados está presente em toda a nova estrutura organizacional adotada. A 
própria remuneração dos funcionários tornou-se dependente do desempenho apresentado 
pelos mesmos, que passam a trabalhar a partir de metas e de uma margem de orçamento 
previamente traçados pelo Conselho de Administração. A busca pela maximização dos 
resultados é apoiada pela política de premiação aos funcionários que atingirem ou 
superarem as metas estabelecidas. Assim, a distribuição de lucros anual entre os 
funcionários, que antes era realizada de forma igualitária dividindo-se a parcela de lucro a 
ser distribuída por todo o quadro de funcionários, passou a ser condicionada por critérios 
meritocráticos, em que o desempenho alcançado pelo funcionário torna-se decisivo para a 
sua premiação ou, até mesmo, seu desligamento da companhia. 
(006) “Não existe mais o valor de que a empresa dure pro meu bisneto ou pro 
meu tataraneto, os valores passam a ser, por exemplo, a empresa remunerar os 
acionistas. Então nesse sentido, você tem primeiro a contratação de profissionais 
que sejam de confiança da gestão e há um controle assim mensal do controlador. 
É tudo muito profissional. Então assim, o diretor comercial não foi bem, eles 
trocam, não importa se ele é sobrinho ou se é irmão, não tem isso. [...] O valor 
da família era de que o tataraneto pudesse ser presidente [...], a família tinha um 
pouco isso, agora aqui a visão é profissional, é rentabilidade, é retorno pro 
acionista.” (E03). 
 
O novo sistema promoveu um razoável grau de descentralização das funções na companhia 
em comparação com a estrutura antecedente de controle familiar, fortemente centralizada 
na figura do fundador e dos membros da família empresária. Desde que trabalhe com foco 
nas metas determinadas é concedida ao indivíduo uma certa autonomia dentro de sua 
respectiva área, elevando a velocidade nas tomadas de decisões. A remuneração por 
desempenho foi percebida como incentivo para alguns funcionários, mas também como um 
forte fator de pressão para outros. Na visão de um dos executivos do grupo controlador esse 
novo sistema foi importante ao reconhecer o valor de funcionários que não tinham 
incentivos ou perspectiva de crescimento dentro da companhia. 
(007) “O cara tava ganhando salário de engenheiro e tal e de repente, de uma 
hora para outra, entra em uma empresa que passa a premiar o desempenho dele, 
reconhecer o seu valor, exige metas [...]. Quer dizer, se essa turma não está 
animada com isso, não sei com o que eles vão estar?” (E01). 
 
(008) “O sistema é cruel. É cruel e ele remunera bem se fizer certo. Esse é o 
modelo. E tem meta aqui que é assim olha, o EBITDA da companhia vai ter que 
crescer tantos por cento, vinte por cento... Se você fizer vinte, vinte um, já vai 
aumentando o bônus que foi definido para os vinte, agora, dezoito, dezessete, 
diminui o bônus, e tem um limite. Se não chegar em dezessete não tem mais 
volta não, é zero. [...]. O acionista fala “Olha, tudo que você quiser fazer é muito 
bom, mas eu quero 30% de lucro”, pronto, não precisa falar mais nada não. A 
meta não é ter um chão limpo, se tiver um chão limpo atinge a meta de trinta por 
cento? Então vamos limpar o chão.” (E03). 
 
Dentre as transformações iniciadas após a aquisição do controle da companhia em 2007, 
um aspecto intrinsecamente relacionado ao processo de profissionalização foi a opção por 
um modelo de governança focado no retorno dos acionistas e na abertura das informações 
da companhia em relação ao mercado de capitais. O alinhamento entre as novas práticas de 
gestão e as políticas de governança constituíram um elo fundamental para a consolidação 
do novo modelo, que para ser bem sucedido necessitava de agilidade na tomada de decisões 
e da adesão de todo o quadro de funcionários. Este processo de (re)configuração do modelo 
de governança será trabalhado em detalhes na seção apresentada a seguir. 
 
 
3. O Modelo de Governança 
 
Apesar de se configurar como uma empresa de capital aberto desde a década de 1960 a 
Magnesita continuou, em muitos aspectos, gerida como uma empresa tipicamente familiar, 
principalmente, no tocante à sua governança. Até a data da negociação da companhia, em 
Setembro de 2007, o modelo de governança utilizado limitava-se apenas a contemplar as 
exigências legais, sem a preocupação com uma maior transparência em relação aos 
investidores. Não existia um departamento de relações com investidores (RI) e nem mesmo 
um canal aberto de comunicação oferecido aos mesmos. O atendimento aos acionistas era 
realizado apenas uma vez por mês, se limitando a apresentação de balanços e relatórios 
básicos. Neste sentido, é possível inferir que a abertura de capital realizada na década de 
1960 teve apenas o objetivo de alavancarcapital de forma pontual, sem a preocupação de 
valorização contínua dos títulos da companhia no mercado acionário. Além disso, a 
intenção de manter o controle familiar da companhia e afastar possíveis intervenções de 
acionistas estava visivelmente presente na postura dos antigos donos. Como forma de 
validar este posicionamento conservador da gestão, a grande maioria das ações ordinárias 
permaneceu sob a posse da família e, paralelamente, os bons resultados alcançados e o 
devido pagamento de dividendos asseguravam a passividade dos acionistas. 
 
(009) “Mas em termos de relações com o mercado, de governança, era zero. Era 
nulo mesmo! Eles abriram o capital há mais ou menos uns trinta anos por 
necessidade da época. Só que depois a empresa se fechou ali dentro dela e 
acabou. Não tinha relacionamento com o mercado. Os antigos donos eram até 
contra o mercado. Eles achavam que o mercado era especulador, que não servia 
para nada. Eles gostavam de dizer que eram industriais. Nós íamos lá visitar a 
empresa: ‘nosso negócio é isso aqui!’. Aí mostravam a fábrica e tudo mais. ‘Mas 
meu amigo, você não quer que a sua ação valha mais?’ ‘Não. Não é interesse 
nosso. Nós não vamos vender a fábrica nunca...’. Falava o antigo dono.” (E02) 
 
Após a aquisição da Magnesita um novo modelo de governança tem sido implementado e a 
companhia passou a integrar o Novo Mercado, nível diferenciado de governança da 
Bovespa. Assim, diversas práticas e diretrizes foram adotadas a fim de viabilizar o novo 
modelo de governança. Todas as ações preferenciais foram transformadas em ordinárias, 
foi estruturado um departamento responsável pelas relações com investidores (RI), foram 
estabelecidos canais de comunicação com os acionistas via Internet e telefone, foi criado o 
site de R.I. com diversas ferramentas disponíveis aos analistas e investidores, relatórios e 
press releases detalhados por segmento e região de atuação passaram a ser divulgados 
periodicamente e, ainda, reuniões e tele-conferências passaram a ser realizadas 
trimestralmente. 
(010) “No momento que houve a troca de controle, a distância de postura foi 
muito grande. Uma companhia aberta de controle familiar, muito conservadora, 
fechadinha, muito guardada pelos controladores, passa ser uma empresa com 
altíssimas práticas de governança. Já muda logo para a totalidade de ações 
ordinárias, abertura de espaço no conselho de administração para minoritários. 
Total abertura do conselho fiscal com a presença dos minoritários e a entrada pro 
Novo Mercado imediatamente após a compra.” (E03) 
 
A nova configuração societária da Magnesita pode ser visualizada a partir da Figura 2 que 
apresenta as cotas de ações ordinárias e as porcentagens relativas aos principais grupos de 
acionistas envolvidos no negócio até a data de 31 de Março de 2010. Atualmente a empresa 
possui cerca de 9.000 acionistas divididos entre investidores institucionais e pessoas físicas. 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Composição Acionária Magnesita 2010 
NOME ON % 
Alumina Holdings LLC (GP) 88.654.796 34,37 
GIF II Fundo de Investimentos em Participações (GAVEA) 9.199.623 3,57 
MAG Fundo de Investimentos em Participações (GP) 9.537.978 3,70 
GPCP4 Fundo de Investimentos em Participações (GP) 1.138.301 0,44 
Rearden L Holdings 3 S.À R.L. (RHONE) 21.486.795 8,33 
TOTAL GRUPO DE CONTROLE 130.017.493 50,40 
Krosaki Harima 6.999.549 2,71 
Outros acionistas 120.937.336 46,88 
TOTAL 257.954.378 100,00 
 Fonte: http://www.grupomagnesita.com.br/ri/index_pt.html 
 
Outro ponto que merece atenção foi a modificação do perfil do Conselho de Administração 
(CAD) que caminhou de uma atuação pró-forma para uma postura atuante e diretiva, 
passando a desempenhar um papel ativo junto à definição das estratégias da organização. O 
direcionamento do novo CAD, pautado em uma atuação conjunta entre o Conselho e a 
diretoria, é apontado pelos entrevistados como um fator importante na disseminação do 
novo modelo de governança para todos os níveis da organização. 
(011) “O conselho decide todas as grandes questões da empresa, é um conselho 
ativo. É um conselho que aprova orçamento, aprova despesa, aprova contratação 
de executivos na primeira linha, ele tem todo o monitoramento, até porque já 
existia um padrão como os fundos gostam de trabalhar no conselho, a gente está 
adotando um padrão que a gente gosta de fazer. É um conselho, pelo menos pelo 
bloco controlador, muito ativo. Está muito perto da gestão, o tempo todo.” 
(E01). 
 
Em comparação com o antigo CAD, a nova composição do Conselho concedeu maior 
abertura para representantes dos minoritários, que, atualmente, são representados por dois 
dos oito membros que integram o novo CAD. Esta mudança é destacada, por um dos atuais 
conselheiros independentes, como uma evolução importante para práticas mais 
transparentes e equitativas de governança. O conselheiro em questão, que participava do 
Conselho Fiscal na fase em que a organização ainda estava sob o controle da família 
empresária, destaca que o grau de abertura era mínimo nas reuniões que ocorriam entre os 
dois conselhos uma vez ao ano. Na visão do entrevistado, a pouca abertura aos investidores 
era motivada pela aversão do fundador à interferências de indivíduos externos à família, 
como também pela forte postura patrimonialista existente na companhia, que privilegiava 
familiares para cargos de gestão e não estabelecia uma nítida delimitação entre os bens da 
empresa e da família. 
(012) “E sempre no fim do ano tinha uma reunião com os dois conselhos juntos, 
mas mesmo assim era uma reunião bem ‘teatrinho’. Não tinha nada, não tinha 
discussão, não tinha como falar: ‘Pô, vamos fazer isso’, não existia. Eles que 
tomavam a decisão e pronto, a gente tinha que acatar e não tinha discussão.” 
(E02). 
 
É importante ressaltar que além da construção de um modelo de governança alinhado às 
estratégias e práticas organizacionais da companhia, os novos controladores atrelam às 
práticas de governança um papel estratégico para o destino da companhia. Na qualidade de 
fundos de investimentos, a atuação do novo grupo controlador geralmente envolve as fases 
de compra, elevação do valor e venda das companhias. Neste sentido, o grupo controlador 
aposta nas práticas de governança, via inserção no Novo Mercado, como um meio para 
fortalecer a companhia no mercado de ações e, posteriormente, pulverizar o controle 
acionário. Assim, o valor das ações não seria afetado pela saída dos fundos de investimento 
no momento de uma futura venda. 
(013) “Se a gente pensar como fundo, se eu quiser valorizar minha posição 
acionária, se eu achar que a minha saída deste investimento é por, 
eventualmente, uma fragmentação disso aí, uma difusão de controle, eu tenho 
que ser do Novo Mercado. [...]. É isso que a gente está antevendo, por isso que o 
projeto de governança e a entrada no Novo Mercado fazem sentido. A nossa 
perspectiva de permanência é limitada, mas longa. Até porque os fundos são 
novos. Vai dar tempo de fazer tudo o que a gente quer fazer e deixar a empresa 
preparada para ser uma corporação. Esse é o nosso objetivo. [...]. Como a gente 
está antevendo que isso seja uma Corporation, nós temos todo o estímulo para 
cada vez mais fazer dessa governança, uma governança sem dono. Não é uma 
governança do bloco de controle, é uma governança da empresa. [...]. Qual é o 
desafio que a gente tem? Se a gente quer de fato fragmentar ou pulverizar o 
controle dessa empresa, é que pelo fato de a gente sair, que o mercado não olhe e 
desconte no valor das ações. Se não, eu acabo não realizando o valor que eu 
tenho que realizar. Para eu conseguir garantia até quando eu sair, em seis, oito 
anos, ou seja, no período que for, para eu conseguir sair sem traumatizar e sem 
depreciar o preço dos nossos ativos, eu tenho que colocar as melhores práticas.Aí é transparência, uma ação em bloco, tudo que nós estamos fazendo.” (E01). 
 
O projeto de transformar a Magnesita em uma grande corporação, nos moldes das mega-
corporações norte-americanas, foi iniciado com sucesso a partir da estruturação da 
governança e da compra de companhias como a LWB no exterior. Porém, este projeto teve 
que ser desacelerado em virtude da crise mundial que se espalhou rapidamente pelo mundo 
a partir de 2008. As estratégias de crescimento e sobrevivência adotadas pela companhia no 
contexto da crise serão tratadas na seção seguinte. 
 
4. Estratégias no Panorama da Crise Mundial 
O planejamento estratégico adotado na Magnesita, após sua aquisição, pode ser, para fins 
de análise, dividido em duas perspectivas organizacionais: interna e externa. E sob dois 
diferentes cenários: antes e depois da crise mundial. 
No contexto anterior à crise, o objetivo do novo grupo controlador era, no âmbito interno, 
reduzir custos e implantar junto a seus colaboradores o modelo de gestão baseado no 
“orçamento base zero”. Neste sentido, os novos gestores adotaram uma política de 
downsizing reduzindo consideravelmente o número de funcionários, conforme já discutido. 
Paralelamente, foram traçados os objetivos estratégicos da organização, traduzidos em 
metas para todos os que permaneceram. 
(014) Sim, é uma política de meritocracia, né? Essa política é vinculada às metas 
de resultado. Começa lá de cima, todas as diretorias tem as suas metas e essas 
metas são desdobradas até o chão de fábrica. Então não tem nenhum funcionário 
hoje que não tenha pelo menos uma meta pra cumprir ao longo do ano. E aí você 
tem um programa de remuneração que vai depender do desempenho na realização 
dessas metas. (E04). 
 
No âmbito externo, o grupo controlador efetuou diversas aquisições de companhias 
concorrentes, com destaque para a companhia europeia LWB, com o objetivo de 
transformar a Magnesita na líder mundial do setor de refratários. A aquisição da LWB foi 
apontada como fundamental para a estratégia de internacionalização da empresa, 
possibilitando a inserção da Magnesita em novos mercados e a complementação de sua 
linha de produtos. A Magnesita era especializada em refratários a base de magnesita, 
enquanto a LWB em refratários a base de dolomita, dessa forma, com a aquisição ampliou-
se a um só tempo, o leque de produtos e a dimensão de seu mercado consumidor. 
(015) “Na definição do planejamento estratégico, nós tivemos a oportunidade de 
desenhar, de elaborar, a visão, a missão de valores da companhia, [...]. E aí uma 
das metas que foi colocada foi sermos a maior empresa de aços refratários no 
mundo até 2012. [...]. Nós adquirimos uma empresa alemã, a LWB, que tem 
unidades na China, na Europa e nos Estados Unidos. Então, com isso, a empresa 
pôde duplicar seu faturamento e passou a atuar em mercados que ela tinha pouca 
atuação, muito pouca atuação [...].[Essa aquisição] nos tirou da nona, décima 
posição, em termos de receita e nos colocou em terceiro, estamos a apenas dois 
lugares da nossa grande meta.” (E04). 
 
Além disso, existia a pretensão de exportar para as fábricas recém-adquiridas o modelo de 
suporte e consultoria na produção de aço oferecido pela Magnesita aos seus clientes, 
considerado como único no mundo. Na visão dos entrevistados, esse serviço representava 
um grande diferencial em relação aos seus concorrentes por ser exclusivo da Magnesita e 
por propiciar uma considerável fidelização dos clientes, a partir da construção de uma 
relação de interdependência. Assim, existem alguns clientes, como a siderúrgica de 
Tubarão, que chegam a contar com mais de mil funcionários da Magnesita responsáveis 
pelo acompanhamento do processo de produção de aço. 
(016) “A Magnesita tem toda a linha completa, todo o serviço e a mão de obra 
disponível. Ela tem um serviço que formou com siderúrgica e não vende só o 
tijolo. Porque quando vêm os estrangeiros é assim: ‘Toma aqui, se vira. Você 
instala e tudo’. A Magnesita faz um acordo com o cliente, por exemplo, e fala 
assim: ‘vamos combinar o seguinte, eu te vendo o refratário e quanto menos aço 
vazar, quanto menos calor perder e mais você economizar, mais você me paga’. 
Então é bom pros dois, o siderúrgico vai economizar em carvão e energia, vai ser 
mais eficiente e paga mais. O que é normal. Então o pessoal fica doido com isso”. 
(E02). 
 
O delineamento das estratégias traçadas pelo novo grupo controlador, tanto em âmbito 
interno quanto externo, evidencia, em consonância ao modelo de governança adotado, o 
foco direcionado para a geração de valor aos acionistas. No plano estratégico, este objetivo 
pode ser visualizado a partir da forte integração existente entre os acionistas, o Conselho de 
Administração e os diretores da companhia na definição das diretrizes estratégicas da 
organização. O planejamento estratégico é realizado anualmente, a partir da definição dos 
objetivos pelo Conselho de Administração junto a diretoria. Na sequência, os objetivos são 
desdobrados em metas e repassados para as equipes de funcionários. As equipes e seus 
respectivos diretores desenvolvem um plano de ação e participam de reuniões mensais para 
o acompanhamento e verificação do cumprimento das metas estabelecidas. 
(017) “A gente comprou, tem que realizar valor para o acionista, você concorda 
comigo? Para todos os acionistas. O trabalho que foi feito para todos os acionistas 
da Magnesita neste um ano e meio, poucas vezes foi feito em qualquer empresa 
brasileira num período tão curto, em termos de geração de valor e tudo”. (E01). 
 
O delineamento estratégico focado na internacionalização e no crescimento da companhia 
pode ser contrastado com a visão dos antigos gestores familiares, apontados como 
detentores de uma postura conservadora, se comparados ao novo grupo controlador. Assim, 
pode-se inferir que a expansão da organização para novos mercados a partir de uma 
estratégia de fusões e aquisições seria improvável sob a gestão dos antigos proprietários. 
(018) “É, a administração anterior ela estava satisfeita com o que havia 
alcançado. Era uma empresa que nunca havia dado prejuízo, empresa fundada na 
década de quarenta que superou o desafio de todas essas décadas com lucro. 
Então ela tinha definido isso, está bom assim, eu atendo esse mercado, sou 
exclusivo desse mercado no Brasil. E essa postura foi a visão da empresa durante 
anos. Quando chegou a nova administração, eles chegaram com uma visão muito 
diferente né? Uma visão de futuro de crescimento. Se você olha pras empresas de 
refratário no mundo é um mercado muito pulverizado, então você tem 
possibilidade de crescimento, né? É uma visão muito diferente da gestão 
anterior”. (E04). 
 
Porém, o início da crise mundial, difundida a partir da crise dos mercados imobiliário e 
financeiro dos EUA, impactou fortemente o setor siderúrgico com reflexos diretos nas 
operações da Magnesita. Assim, o foco estratégico, até então voltado para a reestruturação, 
crescimento e internacionalização da companhia teve que ser redirecionado para a sua 
sobrevivência, buscando adequar o tamanho da empresa à realidade pós-crise do mercado. 
Assim, no âmbito interno, novos cortes de funcionários foram realizados devido à retração 
do mercado e à forte redução dos rendimentos da companhia. 
(019) “A crise prejudicou bastante, eu acho que se a gente tivesse tido a 
continuidade do crescimento a empresa estava em um outro astral, sabe? A crise 
tirou bem o brilho do dia seguinte ao resultado. Aí eu acho que isso foi uma pena 
porque acabou que a gente teve que reestruturar pesado, cortamos na carne, a 
companhia se preparou pra ser de um tamanho e de repente o mundo encolheu e 
nós tivemos que encolher”. (E03). 
 
É importante salientar que até mesmo a forma de prestação de serviço declarada pelos 
gestores como o diferencialda Magnesita, contribuiu para aprofundar as dificuldades no 
cenário da crise, conforme exposto no trecho apresentado a seguir. 
(020) “A empresa tem um modelo de receber, de faturar o cliente dependendo do 
volume de aço que ele produz e o número de tijolos que ela vende, né? Então a 
cada tonelada de aço que o cliente produz a gente consegue um percentual em 
dinheiro. E a gente fatura dessa forma. E aí, de repente essas empresas páram os 
auto-fornos [...]. Então nós tivemos um primeiro semestre em que todo mundo 
parou e os auto-fornos no Brasil pararam, então ninguém tava produzindo nada. E 
também ninguém tava faturando nada. E aí, tivemos uma queda na rentabilidade 
da empresa muito grande, uma queda de caixa muito grande e aí automaticamente 
aqueles índices que eles cobram, aquelas coberturas que a gente tinha com o 
banco estavam estourados”. (E01). 
 
No âmbito externo, é possível destacar algumas consequências negativas advindas do 
processo de internacionalização. Primeiramente, a sequência de aquisições aumentou 
consideravelmente o endividamento do grupo controlador, contribuindo para aprofundar a 
situação deficitária da organização no contexto da crise. Outro ponto relevante é que a 
partir da compra da LWB a Magnesita passou a contar com fábricas em diversos países que 
foram afetados de forma mais intensa pela crise, se comparados ao Brasil. Além disso, em 
alguns países europeus, os sindicatos de trabalhadores são tradicionalmente mais atuantes, 
capazes de assegurar medidas que impeçam o corte de funcionários. 
(021) “Fechamos fábricas na Alemanha, fechamos fábricas na França. Mas a crise 
a gente não tinha a dimensão do tamanho, nem da reação do mercado que ocorreu 
no primeiro trimestre do ano passado. [...] Nenhum setor no mundo e no Brasil 
sofreu tanto quanto o setor de aço que chega a 75% dos negócios da Magnesita. O 
aço é que teve a maior queda, absurda, nenhum outro setor foi tão afetado [...]. 
Por mais que o sindicato queira brigar comigo e tal, eu mostro pra ele: quando 
está em crise o que eu faço? Se eu não fizer isso, quebro eu e aí todo mundo 
perde o emprego. Então você tem que deixar fechar fábrica e fazer uma série de 
coisas que já estamos pondo em prática. [...]. Aqui no Brasil você pode mandar 
embora pagando os direitos que você tem que pagar. Existe uma legislação, assim 
como nos EUA, que te permite fazer isso. Já na Europa existem determinados 
setores que você basicamente não pode mandar embora.” (E01). 
 
Porém, apesar das dificuldades e dos entraves apontados pelos entrevistados como herança 
da gestão familiar, a antiga administração foi capaz de assegurar uma vantagem 
competitiva que seria fundamental para garantir um reposicionamento estratégico da 
organização frente à crise econômica. Esta vantagem se resumia ao controle da matéria 
prima. Devido à crescente escassez de matéria prima no mercado mundial, as diversas 
minas pertencentes à Magnesita passaram a assegurar um diferencial competitivo, 
minimizando o custo de produção de refratários pela empresa em relação a seus 
concorrentes. 
(022) “O grande trunfo da Magnesita é o controle da matéria prima. Que é a 
magnesita ou também a dolomita [...]. Hoje, o mundo inteiro está precisando de 
refratário e ele está num preço bom. Vai sofrer com essa crise, mas a Magnesita 
vai ser uma das que mais vai passar bem por causa do custo da matéria prima. 
Nenhuma do mundo tem. [...]. E a China era a grande exportadora disso. 
Ninguém ligava muito pra mina não. Só que a China tem um problema estrutural 
muito grave. Ela acabou com a reserva de magnesita toda e não tem mais como 
exportar. O governo tornou pena capital, de morte, pra quem exportar sínter de 
magnesita. Aí você vê que o negócio ficou feio. O preço caiu um pouco agora, 
mas nada perto do que foram as outras commodities [...]. Então, o custo do 
pessoal lá fora estourou e o da Magnesita não. Isso é a grande vantagem dela 
nessa crise. Enquanto o sínter representa 30% do custo da Magnesita, lá fora é 
mais de 60%. (E02). 
Mesmo contando com reservas minerais capazes de reduzir consideravelmente o custo da 
matéria prima, a Magnesita se aproximou de uma situação de concordata. Um dos 
executivos pertencente ao novo grupo controlador argumenta que o problema foi muito 
mais de ordem contratual do que financeira. Para a aquisição da empresa estrangeira, a 
Magnesita havia contraído recursos no mercado financeiro, para o qual havia oferecido 
como garantia uma geração de caixa pelo menos três vezes o valor de sua dívida. No 
momento da crise, a empresa não conseguiu manter essa relação contratual e alguns dos 
bancos credores exigiram o imediato pagamento da dívida. Essa situação levou a Magnesita 
a entrar em processo de renegociação de todos os seus compromissos: 
(023) “Era um problema muito mais legal, contratual do que financeiro, porque a 
empresa teve que fazer um financiamento. Porque ela tomou uma dívida com 
várias condições de pagamento e tem uma carência pra começar a pagar de trinta 
meses, pra começa a pagar. E quando você assume uma dívida você tem uma 
série de medidas contratuais para comprovar sua liquidez. Então eles pedem lá 
sua relação de caixa, sua relação de dívida, tem uma cláusula que fala que a 
dívida não pode ser maior que três vezes a sua geração de caixa. Então o que 
aconteceu, quando deu a crise, aí deu uma parada geral, a empresa parou. E o 
banco aproveitou um momento de oportunidade do contrato pra pedir o seu 
dinheiro de volta. Eles tinham o direito de pedir. E a gente entrou em um 
processo de negociação”. (E01). 
 
Diante deste cenário, a entrada de um novo sócio com alta capacidade de investimento 
aparecia como uma possibilidade de recuperação frente à crise internacional. Diante do 
interesse demonstrado por grupos chineses em se tornarem parceiros da empresa, o 
BNDES, por meio de sua subsidiária BNDESpar, adquiriu parte da Magnesita, buscando 
impedir que a aquisição ocorresse por grupos estrangeiros. A dívida total da Magnesita 
girava em torno de R$ 2 bilhões, com a imediata necessidade de quitação de um débito de 
US$ 175 milhões (cerca de R$ 340 milhões na época) com o banco americano JP Morgan. 
Nesse contexto, BNDESPar, aportou inicialmente cerca de R$ 55,9 milhões nessa 
operação, mas sua capacidade de participação se estendia a R$ 240 milhões. É que o banco 
estatal e os controladores da Magnesita – em especial o grupo GP – assinaram um contrato 
pelo qual o BNDESPar garantia a integralização da totalidade do aumento de capital que 
não fosse subscrito e integralizado pelos demais acionistas da companhia. Após este 
processo de aumento de capital, viabilizado pela subscrição das ações dos sócios e 
chancelado pelo BNDES, o mercado reagiu favoravelmente, com reflexos positivos nos 
preços das ações. Na visão dos entrevistados, a integralização de capital via BNDES, que 
salvou a empresa e possibilitou a renegociação das dívidas, só foi possível devido ao 
modelo de gestão e de governança que a empresa já possuía e que teria sido capaz de 
transmitir ao mercado uma imagem de transparência e segurança. 
 
(024) Quando a gente subscreveu o mercado inteiro, todo mundo aceitou. E 
mesmo durante a crise o modelo da empresa era um modelo sustentável, então o 
mercado entendeu que se tratava de uma empresa de qualidade [...]. Eu acho que 
a percepção que o mercado tem da empresa, como um modelo de negócio, de 
gestão, e dos controladores, é extremamente positiva. Eu acho também que parte 
do processo, desde o começo da nossa entrada no negócio, de fazer a abertura, 
levar para o mercado, processo de gestão, de comunicação ali de chamar os 
analistas... Então o mercado percebe isso”. (E01). 
 
 
 
5. Considerações Finais 
 
A partir do caso pesquisado, foi possível evidenciar como a mudança no perfil diretivo de 
uma companhia imprimiuuma nova lógica à gestão, traduzida por profundas alterações nos 
sistemas gerenciais e de controle, no modelo de governança e no posicionamento 
estratégico da organização. Esta mudança de perspectiva teve força suficiente para 
reconfigurar as relações de poder e modificar as principais estruturas organizacionais, 
construídas em mais de sessenta anos de história. 
 
Nesse sentido, a aquisição da Magnesita pelo novo grupo controlador deflagrou o 
rompimento radical com as práticas e com os valores tradicionalmente presentes no 
cotidiano da empresa. Por um lado, a nova gestão foi capaz de suprimir práticas 
patrimonialistas e paternalistas que se apresentavam como entraves para o crescimento da 
empresa. Além disso, promoveu uma considerável redução de custos e elevou os níveis de 
receita da companhia. Por outro lado, o processo de downsizing, acompanhado pela redução 
de benefícios e elevação dos níveis de produtividade exigidos dos funcionários causou um 
forte impacto no moral da equipe, com reflexos negativos evidenciados nas pesquisas de 
clima organizacional realizadas após a compra da companhia pelos fundos de 
investimentos. 
 
Um ponto de destaque revelado pela pesquisa seria o duplo papel desempenhado pelo novo 
modelo de governança implementado na Magnesita. No âmbito interno, os mecanismos de 
governança serviram de suporte para o novo padrão de racionalidade, promovendo a 
conexão entre um Conselho de Administração extremamente ativo e os demais estratos da 
organização. Assim, apoiado por um novo sistema de remuneração e incentivos, as 
diretrizes oriundas do CAD eram desdobradas em metas e planos de ação e disseminadas 
para todos os integrantes da companhia. Por sua vez, no âmbito externo, o modelo de 
governança assumiu um papel estratégico nas relações com o mercado acionário. Deste 
modo, a partir da entrada no Novo Mercado e da adoção das “melhores práticas de 
governança” o novo grupo controlador nutria a expectativa de elevar ao máximo os valores 
de mercado da companhia, possibilitando o melhor retorno possível do investimento, 
projetado para ser integralizado em, aproximadamente, oito anos após a aquisição. Assim, 
na visão dos novos controladores, uma estrutura adequada de governança, calcada na 
transparência e nas melhores práticas, seria capaz de garantir que o mercado não 
depreciasse o preço das ações da companhia, no momento em que o fundo de investimentos 
anunciasse sua saída do negócio. 
 
No plano estratégico, o novo padrão de racionalidade dos fundos de investimentos cunhou 
estratégias de crescimento e diversificação que levaram a um talvez prematuro e arriscado 
processo de internacionalização da empresa, que abandonara, desde a aquisição, a postura 
conservadora que havia mantido até então. Parece evidente que, diante dos fins 
perseguidos, tais riscos eram justificados pela expectativa de elevados retornos aos 
acionistas. Porém, esse perfil mais propenso ao risco talvez tenha dificultado uma análise 
mais cuidadosa do ambiente e, logo após uma sequência de fusões e aquisições, que 
resultou na compra da companhia europeia LWB Refractories, a companhia foi 
surpreendida pela amplitude da nova crise mundial, que afetava de forma particular 
exatamente os mercados em que a nova empresa atuava.