Planejamento e Controle de Produção

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PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; TSUNETO, Erick Seiti; SILVA, Maílson José da. 
 
 Planejamento e Controle da Produção. Erick Seiti Tsuneto; 
Maílson José da Silva. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 262 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Planejamento. 2. Controle. 3. Produção. 4. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0532-5
CDD - 22 ed. 658.7
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Márcia Fernanda Pappa
Lideranças de área
Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Design Educacional
Maria Fernanda Canova Vasconcelos,
Ana Claudia Salvadego
Iconografia
Isabela Soares Silva
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Ana Carolina Martins Prado
Revisão Textual
Yara Martins Dias
Ilustração
Marta Kakitani
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Graduado em Engenharia de Produção com ênfase em Agroindústria pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Especialista em Qualidade e 
Produtividade pelo Centro Universitário de Maringá (UniCesumar).
Link:http://lattes.cnpq.br/0786750058100155
Professor Esp. Maílson José da Silva
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual 
de Maringá (2010), especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho 
e cursa o Mestrado em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de 
Maringá. Atualmente, é professor mediador do Centro de Ensino Superior de 
Maringá e elaborador de provas de concursos públicos. Tem experiência na 
área de Engenharia de Produção.
Link:http://lattes.cnpq.br/2624890823247854
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento e Controle 
da Produção.
É com grande satisfação que apresentamos a você o nosso livro. Somos os professores 
Erick Seiti Tsuneto e Maílson José da Silva e preparamos este material especialmente a 
você, aluno(a), com muita pesquisa, empenho e dedicação.
O nosso objetivo com este material é apresentar conhecimento relevante para você que 
está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de 
sua própria formação profissional e intelectual.
Este livro está dividido em cinco unidades e, em cada uma delas, os assuntos foram 
subdivididos em tópicos. A disciplina de Planejamento e Controle da Produção é su-
perimportante para a formação básica de qualquer Engenheiro de Produção. Assim, 
há bastante conteúdo a ser discutido e, com certeza, precisará de mais profundidade e 
muito mais pesquisa, caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional, 
acadêmica, científica ou até mesmo pessoal.
Na unidade I, apresentaremos a você uma breve introdução a respeito da área de Plane-
jamento e Controle da Produção, com seus principais conceitos, características, classifica-
ções, técnicas e métodos. Já na unidade II, estudaremos os diversos planejamentos que 
compõem essa área e que são essenciais e fundamentais para qualquer organização.Seguindo para a unidade III, a abordagem estará mais voltada à gestão de estoque, ou 
seja, você verá que existem tipos de classificação, formas de controle e indicadores para 
acompanhamento.
Dentro da unidade IV, os conteúdos a serem apresentados são os conceitos de sequen-
ciamento de ordens de uma produção, conceitos relacionados à programação puxada 
de uma produção, apresentação de ordens de produção, formas de acompanhamento e 
as técnicas de sequenciamento de projetos.
Por fim, a unidade V tratará, especificamente, sobre o conteúdo da Teoria das Restrições, 
conhecendo seus conceitos e os princípios básicos da manufatura sincronizada.
Esperamos que aproveite muito este material e, também, o conteúdo, o qual está sendo 
disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos co-
nhecimentos. Ou seja, ainda há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área, por 
isso, não se acomode em apenas uma única informação ou ponto de vista.
Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO
15 Introdução 
16 Classificação dos Sistemas de Produção 
25 Sistemas de Informação 
30 O PCP no Contexto Estratégico e os Níveis Hierárquicos de Planejamento 
35 Operações Enxutas e Just-In-Time 
40 Previsão de Demanda 
59 Considerações Finais 
65 Referências 
66 Gabarito 
UNIDADE II
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TÁTICO DA PRODUÇÃO
71 Introdução 
72 Planejamento da Capacidade 
79 Planejamento Agregado 
93 Planejamento de Vendas e Operações 
98 Planejamento Mestre da Produção 
105 Planejamento das Necessidades de Materiais 
SUMÁRIO
10
118 Considerações Finais 
125 Referências 
126 Gabarito 
UNIDADE III
GESTÃO DE ESTOQUES
131 Introdução 
132 A Função dos Estoques 
135 Padrão Descritivo dos Materiais 
141 Classificação de Estoques 
151 Modelos de Controle de Estoques 
165 Indicadores de Desempenho 
168 Considerações Finais 
173 Referências 
174 Gabarito 
UNIDADE IV
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
179 Introdução 
180 Sequenciamento e Programação da Produção 
190 Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban 
SUMÁRIO
11
201 Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção 
207 Sequenciamento de Projetos 
219 Considerações Finais 
227 Referências 
228 Gabarito 
UNIDADE V
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION 
TECHNOLOGY
235 Introdução 
236 Princípios Gerais da TOC 
240 Indicadores de Desempenho 
242 Os Cinco Passos da TOC 
246 Os Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada 
251 Considerações Finais 
260 Referências 
261 Gabarito 
262 CONCLUSÃO
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Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto 
Professor Esp. Maílson José da Silva 
SISTEMAS PRODUTIVOS E A 
NATUREZA DO PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a classificação dos sistemas de produção.
 ■ Mostrar a importância da tecnologia da informação no Planejamento 
e Controle da Produção.
 ■ Descrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os níveis de 
planejamento.
 ■ Dar uma visão geral das operações enxutas e compará- las com os 
sistemas de produção convencional.
 ■ Apresentar técnicas de previsão de demanda utilizadas pelo PCP.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Classificação dos Sistemas de Produção
 ■ Sistemas de informação
 ■ O PCP no contexto estratégico e os níveis hierárquicos de 
planejamento
 ■ Operações Enxutas e Just-in-Time
 ■ Previsão de demanda
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Apresento a você a primeira unidade do nosso livro de 
Planejamento e Controle da Produção. Tenho certeza que você já vivenciou ou 
vivencia no dia a dia do seu trabalho o conteúdo que abordaremos neste livro, 
porém muitas pessoas realizam algumas técnicas e métodos e não sabem tal teoria.
Nesta unidade, haverá apenas uma apresentação geral do que realmente é 
o Planejamento e Controle da Produção. Você sabe o que é? Você realiza algum 
tipo de planejamento para a realização de suas atividades? Se você realiza, existe 
alguma forma de acompanhamento para analisar e controlar os resultados?
Muitos já se questionaram ou ainda podem vir a perguntar qual a impor-
tância do Planejamento e Controle da Produção. Aos poucos, com o decorrer 
do conteúdo, a aplicabilidade ficará mais clara em sua mente. Ainda poderá até 
pensar: “eu realizo isso”, “eu utilizo isso”, “eu já fiz isso”, “eu já vi isso”. A ideia é 
essa! Vamos te ajudar nessa empreitada a entender e compreender a teoria do 
Planejamento e Controle da Produção.
As atividades envolvidas nessa área, inicialmente, são bem abrangentes e, 
com o decorrer do tempo de maturidade da operação, do processo ou do pro-
jeto, tornam-se cada vez mais específicas e objetivas. E isso pode ser aplicado 
para qualquer tipo de organização, tanto para empresas que produzem bens de 
serviços, quanto para empresas que prestam serviços.
Vale ressaltar que a informação também sofre transformação durante um 
processo de produção, por isso que a palavra produção em si não necessaria-
mente estará relacionada a uma indústria, compreendido?
E tudo o que verá daqui para frente é muito importante para atingir os 
objetivos, ter o máximo de controle possível sobre as atividades, obter resul-
tados mínimos de perdas e máximos em otimização. De qualquer maneira, a 
tomada de decisão sempre estará presente e precisará ser a mais assertiva possí-
vel. Preparado? Esperamos que sim. Bons estudos!
Introdução
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SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), de uma forma geral, é definido que as empresas realizem 
processos de transformação, ou seja, adquirem uma matéria bruta e, nela, reali-
zam um processo de transformação de agregação de valor, assim, obtém-se um 
novo produto. Então, podemos denominar de sistema produtivo, conforme o 
esquema a seguir:
Inputs (insumos ou matéria-prima) → Transformação → Outputs (pro-
duto acabado)
Esse conceito de Planejamento e Controle da Produção ficou mais evidente 
junto com a Revolução Industrial, pois foi quando houve a possibilidade de pro-
dução para que as pessoas pudessem consumir em massa determinado produto. 
Então, no início do século XX, o assunto começou a ser estudado e aperfeiçoado.
Alguns dos nomes importantes sobre esse assunto foram: Frederick Taylor, 
Henri Fayol, Henry Gantt e Henry Ford. Conforme os anos foram se passando, a 
tecnologia também foi evoluindo. Só o cérebro humano já não supria a necessidade 
de realizar tantos cálculos, então, mais alguns nomes importantes se destacaram, 
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como: Joe Orlicky, Oliver Wight e G. W. Possl. No entanto não podemos deixar 
de citar a grande influência japonesa com o sistema Toyota de produção.
Mas o que é Planejamento e Controle da Produção (PCP) para você?
Vamos ao verbo planejar, o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line) apresenta-nosos seguintes significados: fazer um plano, definir 
antecipadamente um conjunto de ações ou intenções ou ter algo como intenção. 
Entenda que o projeto em questão é qualquer situação que será analisada e estu-
dada com a finalidade de melhorias, resolução de problemas, minimização de 
perdas, padronização, desenvolvimento e inovação, entre outros, normalmente 
relacionada com a função de trabalho de uma empresa.
Acerca disso, lembre-se, caro(a) aluno(a), que o planejamento gera um plano, 
em que serão registrados as principais atividades, ações, problemas e objetivos, 
resumindo, as expectativas com relação a determinado projeto. Todo plano pode 
ser alterado a qualquer momento, devido aos diversos fatores internos e exter-
nos que o cerca, ou seja, não é possível garantir que todo o planejamento seja 
executado conforme se espera.
Agora, analisaremos o verbo controlar. O verbo controlar significa exami-
nar, inspecionar, fiscalizar, exercer o controle de algo, ter sob o seu domínio, 
ter sob a sua vigilância, segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line).
Já temos um plano, correto? Então, podemos realizar a ação de controle sobre 
esse plano. Conforme dito anteriormente, o planejamento pode ser alterado a 
qualquer momento, contudo o ato de controlar exercerá um papel fundamen-
tal nessa situação para que o seu plano não pegue um atalho ou um desvio no 
seu caminho. Para que isso não aconteça, as intervenções precisarão ser reali-
zadas, ou seja, ações devem ser implementadas em um determinado momento 
de forma corretiva ou de ajuste a fim de que o objetivo do projeto seja atingido.
Tubino (2007) relaciona o planejamento e controle da produção como ações 
que integram as informações do setor produtivo com os outros setores e depar-
tamentos de uma empresa. Lustosa et. al. (2008) dizem que o PCP influencia na 
melhoria contínua, sendo que as empresas precisam ter como objetivo o aten-
dimento das necessidades do cliente.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Já Corrêa e Corrêa (2008) alertam que o processo de planejamento é contí-
nuo, sendo necessário ter noção da situação no momento atual, visão de situações 
futuras, objetivos claros e entender como essas ações planejadas afetam as deci-
sões que precisam ser tomadas no presente.
Diante do conceito de planejamento e controle, precisamos entender tam-
bém sobre a produção. Conforme dito anteriormente, o sistema produtivo pode 
ser representado, em geral, por: 
Entradas → Processo de Transformação → Saídas.
Mas qual é o papel da função produção? Slack, Chambers e Johnston (2009) 
respondem a esse questionamento citando três itens:
• Implementação da estratégia.
• Apoio a estratégia.
• Impulsionar a estratégia.
Ainda Slack, Chambers e Johnston (2009) finalizam dizendo que a função 
produção agrega competitividade para sua empresa, pois possui a habilidade de 
resposta ao consumidor e desenvolve capacitação que coloca a empresa à frente 
de concorrentes. Por isso, enfatizam que “a administração da produção pode ‘fazer 
ou quebrar’ qualquer empresa” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 36).
Alguns autores tratam o assunto como PPCP, que quer dizer Planejamento, 
Programação e Controle da Produção. O conceito é o mesmo, porém adicionam 
a palavra programar que, segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line), quer dizer: estabelecer um plano para fazer algo, fornecer ins-
truções a uma máquina para um procedimento automático, submeter a uma 
rotina ou aprendizagem para reagir de determinada maneira.
Por que alguns autores consideram o PCP, comparado ao organismo do ser 
humano, como o pulmão ou o coração de uma empresa?
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Vamos entender como podemos enxergar tecnicamente os sistemas de pro-
dução. O sistema se constitui de uma combinação de elementos (recursos 
humanos, recursos materiais, recursos físicos, informações, conhecimento etc.) 
que proporcionam a produção de bens e serviços. Sem os sistemas de produção, 
provavelmente, o desenvolvimento econômico que temos hoje não seria possível.
É preciso que o homem organize vários sistemas de produção para atender 
as suas necessidades ilimitadas. Porém, do ponto de vista de um profissional 
que trabalha com os sistemas de produção, essa infinidade (indústrias químicas, 
alimentícias, têxteis, empresas de serviços, indústria automotiva, indústria de 
produtos da chamada “linha branca” etc.) gera uma complexidade e um desafio 
para que as funções de planejamento e controle sejam executadas, pois, con-
forme muda o sistema produtivo, muda-se as abordagens.
Assim, para não ficarmos perdidos na variedade de sistemas produtivos, 
buscou-se fazer a sua classificação. De acordo com Lustosa et al. (2008), o sis-
tema de produção pode ser classificado de acordo com suas características, em 
cinco tipos diferentes, conforme segue
1. Grau de padronização: é possível visualizar o grau de controle que é 
exercido sobre a produção, pois, quanto maior a padronização, o pro-
cesso será menos flexível e mais confiável. Por isso, é dividido em:
• Produtos Sob Medida - é elaborado e produzido conforme as espe-
cificações e necessidades do cliente, ou seja, será exclusivo. Assim, o 
processo de produção dificilmente será padronizado, a presença de 
automação industrial é pouca, haverá tempo ocioso, portanto custo 
elevado e produtos mais caros. Por exemplo: alta costura, móveis 
planejados, construção civil, alimentos orgânicos.
• Produtos Padronizados - é produzido em larga escala. O processo 
de produção é mais organizado e, devido a padronização, existe um 
alto grau de uniformidade nos produtos. Também há a redução 
do tempo ocioso e a presença de automação industrial é grande, 
havendo maior controle. Por exemplo: automóveis, componentes 
eletrônicos, alimentos industrializados.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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2. Fluxo de processo:
• Linha: apresenta uma sequência de tarefas bem definidas, sendo que 
uma tarefa depende da atividade realizada anteriormente e a pró-
xima operação dependerá da tarefa atual. Nesse tipo de processo, 
poderemos identificar dois tipos de operações: em massa e contínuo.
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Processo
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Processo
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Figura 1 - Fluxo do processo em linha
Fonte: os autores.
• Lote: apresenta um fluxo descontínuo, ou seja, há interrupções no 
processo de produção, por isso, há intervalos entre a produção de 
um lote e outro. Cada produto possui uma sequência específica de 
tarefas, assim, você conseguirá observar que sempre haverá mais 
de um fluxo produtivo. Existe a flexibilidade nas operações, porém 
o descontrole é mais fácil de ocorrer.
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Prod. A
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Fluxo
Prod. C
 Figura 2 - Fluxo de processo por lote
Fonte: os autores.
• Projeto: apresenta a característica de produção de apenas um único 
produto. A sequência de processos é definida de acordo com o 
produto.
3. Ambiente de produção: essa classificação refere-se a como o sistema 
de produção faz os seus estoques finais e intermediários para impactar 
no tempo de resposta de um pedido.
Existem empresas que produzem para estocar como, por exemplo, 
fabricantes de itens plásticos, fabricantes de livros etc. Quando o 
cliente faz um pedido, o prazo de entrega é medido pelo tempo de 
processar o pedido e fazer sua expedição (tal ambiente de produ-
ção é denominado Make-to-Stock).
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Reprodução proibida. A
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Outras empresas fabricam módulos ou em partes e os estocam. Quando o cliente 
faz um pedido, o tempo de entrega se concentra em montar o produto final e 
fazer sua expedição (tal ambiente de produção é denominado Assemble-to-Stock).
Há ainda as empresas que não possuem módulos ou partes pré-fabricadas e, 
quando recebem um pedido do cliente, elas precisam fabricar, montar e fazer a 
expedição, sendo que o tempo de resposta se concentra nessas fases (tal ambiente 
de produção é denominado Make-to-Order).
Por fim, caro(a) aluno(a), existem ambientes de produção em que não se sabe 
exatamente qual vai ser a demanda e os requisitos do cliente. Assim, quando rece-
be-se um pedido, inicia-se o processo de engenharia do produto, faz-se a aquisição 
da matéria-prima, realiza-se a fabricação e montagem e, depois, a expedição do 
produto. Observe que o tempo de resposta a um pedido nesse ambiente tende 
a ser maior (tal ambiente de produção é denominado Engineering-to-Order).
4. Tipo de operação:
• Contínuo: nesse tipo de operação, poderemos observar facilmente 
a utilização da automação, pois a demanda do produto é alta ,e 
consequentemente, o lote de produção deve ser grande. É possí-
vel identificar que a padronização é bem definida, os produtos são 
uniformes, há sincronia entre as atividades desempenhadas, o lead 
time produtivo é baixo e a flexibilidade também é baixa. Por exem-
plo: produção de petróleo e produtos químicos. Na área de serviços, 
podemos citar: serviços fornecidos via internet (sites de busca) e 
sistemas de monitoramento.
• Discreto: 
 ■ Em massa: a produção em grande escala é uma de suas carac-
terísticas, assim como a sua padronização bem definida. Uma 
das diferenças com a operação contínua é que existe a necessi-
dade de ter uma equipe especializada participando do processo 
de transformação. O lead time produtivo também é baixo e a 
demanda dos produtos é estável. 
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A B C
Produto
acabadoMaterial Processos Processos Processos
Figura 3 - Operação em massa
Fonte: os autores.
Por exemplo: abate e beneficiamento de aves e suínos, monta-
doras de automóveis e eletrodomésticos. Na área de serviços, 
destaca-se a editoração de jornais e revistas.
 ■ Em lote: o volume e a variedade de produção é mediano e os 
processos também são padronizados, porém em lotes. O lote 
apresenta uma quantidade limitada de um produto que será 
produzido a cada vez.
Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustar aos diferentes pedidos 
de clientes e flutuações de demanda. Cada lote possui uma sequência de opera-
ções que deve ser programada e realizada. Por causa dos tempos de espera dos 
lotes produzidos entre uma operação e outra, acaba ocasionando o lead time pro-
dutivo intermediário (o responsável deve estar atento a esse fator).
A B C
Matéria-prima Estoque Estoque Processo Estoque Estoque produto
acabado 
Figura 4 - Operação em lote
Fonte: os autores.
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Como exemplo, citamos: tecelagens e departamentos de usinagem 
e solda. Já na área de serviços, temos os restaurantes, laborató-
rios de análises químicas e oficinas de reparo para automóveis.
Há dois tipos de movimentação que podemos citar: programa-
ção puxada e programação empurrada. Sobre o conceito desses 
dois tipos de movimentação, comentaremos ainda nesta unidade.
 ■ Sob encomenda: as características desse tipo de operação é a 
baixa demanda e baixo volume de produção, alta flexibilidade 
e variedade de produto. Já que é necessário a realização de um 
projeto específico para atender as necessidades especiais e espe-
cíficas de cada cliente, acaba-se gerando um lead time produtivo 
altíssimo. Como exemplos, citamos a construção de navio, avião 
e usinas hidrelétricas. Os escritórios de advocacia e agências de 
publicidade são exemplos de prestadoras de serviços.
5. Natureza do produto: é o resultado do sistema produtivo. Esse resul-
tado nada mais é do que: um bem material (produto), quando há a 
transformação de algo tangível, ou um serviço, quando há a transfor-
mação de algo intangível.
Caro(a) aluno(a), agora é a sua vez, vá até as atividades propostas no final da uni-
dade e preencha a tabela diferenciando os tipos de operações quanto a alguns 
fatores e dê outros exemplos.
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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Caro(a) aluno(a), como vimos anteriormente, para que haja a aplicação do 
Planejamento e Controle da Produção, é necessário obtermos informações gerais 
e específicas sobre o nosso sistema produtivo. É muita informação que deve ser 
analisada, concorda?
Então, precisaremos de uma ajuda. Por isso, é necessário estudarmos os con-
ceitos e práticas dos sistemas de informação que auxiliam o PCP e que integram 
com os demais setores.
O sistema de informação é um conjunto de recursos de dados, pessoas, sof-
twares, hardwares e redes de comunicação que se organizam para realizar as 
atividades de coleta, transformação e disseminação de informações para um setor 
específico ou para a organização de um modo geral, segundo Lustosa et. al. (2008).
Diante do alto volume de informações que uma organização recebe e 
emite, é importante que essas informações sejam agrupadas. De acordo com 
Slack, Chambers e Johnston (2009), o setor PCP deve informar as decisões do 
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Reprodução proibida. A
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planejamento e controle, por exemplo: quando uma atividade precisa ser reali-
zada, em qual local, se existe uma capacidade definida, quem executará, entre 
outras informações relevantes.
Para isso, apresento a vocês o Planejamento de Recursos da Empresa, mais conhe-
cido como ERP - Enterprise Resource Planning.
Lustosa et. al. (2008) definem o ERP como um sistema que consegue rea-
lizar as seguintes atividades: receber, controlar e processar dados relacionados 
aos processos de negócios internos de uma organização. São realizados de forma 
estruturada e on-line, integrando todas as áreas da empresa em uma única base 
de dados, permitindo, assim, a troca de informações e a interação dos setores.
Martins e Laugeni (2005) afirmam que oERP é um modelo de gestão cor-
porativo tendo como base o sistema de informação, em que há a integração 
entre processos da organização e o fornecimento de dados para a tomada de 
O programa Teoria & Prática apresentou uma entrevista sobre o assunto Sis-
temas de Informação nas Empresas com os professores Rogério Cardoso e 
Adalberto Zorzo. Nessa entrevista, apresenta-se o seguinte:
O sistema de informação é um processo de captação e de transformação 
de dados em informações. Antigamente, os dados eram apenas guardados 
no setor “Arquivo” e a emissão de relatórios eram por meio de processos 
simples e básicos. Atualmente, esses dados são registrados em sistemas de 
informações.
Na prática, é importante que as pessoas alimentem os dados corretamente 
e saibam interpretar os relatórios que o sistema emite. Essa interpretação é 
importante, pois é a partir dela que as decisões serão tomadas.
Assista na íntegra no link: <https://www.youtube.com/watch?v=5Rn2HF-
dGNWY>.
Fonte: os autores.
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decisão estratégica. Ainda citam que o ERP surgiu a partir da evolução dos sis-
temas MRP e MRPII.
E, agora, o que são esses sistemas MRP e MRPII?
Na década de 1970, com a utilização de computadores nos setores de produção 
das empresas, houve, também, a necessidade de utilizar os sistemas computa-
cionais. Devido a necessidade de manipulação e controle de lista de materiais, 
surgiu o MRP (Material Requirement Planning). O Material Requirement Planning 
é um sistema que realiza o planejamento das necessidades de materiais, o qual 
integra os planos da produção com o estoque.
Na década de 1980, o MRP passou por uma evolução e tornou-se o MRPII 
(Material Resource Planning). O Material Resource Planning é um sistema de 
planejamento dos recursos da manufatura, ou seja, segundo Chiavenato (2008) 
esse sistema funciona a partir do plano mestre em que são definidos os estoques 
e lista de materiais, mão de obra e equipamentos disponíveis para, então, obter 
informações como as ordens de compra e de produção
O MRPII foi desenvolvido para também atender a demanda dos setores de 
engenharia, vendas, finanças, suprimentos e recursos humanos, pois, nessas áreas, 
há as funções de previsão de vendas, controle e acompanhamento da produção, 
contabilização de custos, compras, manutenção da infraestrutura de informação 
industrial e planejamentos: empresarial, dos recursos produtivos, da produção 
e das necessidades de produção.
Segundo Hollmann et al. (2013), a partir do MRPII, houve a necessidade 
de incluir o plano de vendas, haja vista que, na época, alguns artigos acabavam 
referindo o S&OP ao Plano de Produção Agregado.
S&OP (Sales and Operations Planning): conhecido também como Planejamento 
de Vendas e Operações, o S&OP é um método que tem como objetivo balan-
cear a oferta e a demanda de determinada empresa, fazendo a interligação do 
planejamento estratégico com o planejamento operacional. Assim, será possí-
vel verificar e analisar os desempenhos e propor melhorias.
Vocês ouvirão falar, também, de dois métodos do caminho crítico que são 
um conjunto de técnicas utilizadas para o gerenciamento de tempos, custos e 
avaliação dos níveis de recursos necessários para o desenvolvimento de um pro-
jeto. De acordo com Martins e Laugeni (2005), são eles:
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IU N I D A D E28
PERT (Program Evaluation and Review Technique): na prática, sua utiliza-
ção é bastante restrita e os seus resultados podem não ser muito corretos. Para 
cada atividade, deve ser atribuída três durações distintas (A - otimista, M - mais 
provável e B - pessimista). Aplicando-se a um algoritmo, determina-se a dura-
ção média da atividade por meio da equação:
(1)
 
T = [(A + 4) . (M + B)]
 
 ______________
 6
A determinação desse cálculo leva em consideração a hipótese de que a dura-
ção não é fixa, mas sim uma variável aleatória.
• CPM (Critical Path Method): nesse método, é necessário determinar 
apenas uma única duração para cada atividade e, a partir disso, aplicar 
o algoritmo do caminho certo.
Temos, também, os sistemas em que os computadores são as peças centrais e fun-
damentais para a sua execução. Segundo Martins e Laugeni (2005) são:
• CIM (Computer Integrated Manufacturing): chamado de manufatura 
integrada por computador, é um software que possui um sistema com-
putadorizado que comanda os equipamentos de armazenagem e coleta.
• CAD (Computer Aided Design): chamado de projeto auxiliado por com-
putador, é um software que oferece suporte à função de projeto, ou seja, 
os arquivos técnicos de desenho são armazenados por meio eletrônico, 
podendo ser impressos por meio de plotters ou impressoras convencio-
nais, ou ainda enviados para locais distantes por meio da transferência 
de dados.
• CAM (Computer Aided Manufacturing): chamado de manufatura auxi-
liado por computador, é um sistema que permite que os equipamentos 
realizem operações de acordo com instruções de atividades já determina-
das no computador. Por meio de dispositivos, o computador determina 
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e controla a velocidade, realiza medição dimensional, informa a profun-
didade de corte, quantidade de força aplicada, entre outros. Existem três 
tipos de máquinas:
 ■ Controle Numérico: quando os dados são armazenados em fitas 
ou cartões perfurados.
 ■ CNC (Computer Numerically Controlled): quando os dados são 
armazenados em chips ou outro meio eletrônico e, conforme a 
necessidade, podem ser programados e reprogramados, pois cada 
equipamento possui seu próprio computador.
 ■ DNC (Direct Numerically Controlled): quando os equipamentos são 
controlados por um computador central.
Corrêa e Gianesi (1993) explicam outras técnicas, conforme a seguir:
• OPT (Optimized Production Technology): é uma técnica de gestão da pro-
dução baseada em procedimentos heurísticos. De acordo com o termo, a 
tradução seria Tecnologia de Produção Otimizada, mas não é uma téc-
nica otimizante literalmente, já que, após sua aplicação, não é possível 
garantir que as soluções ótimas serão efetivamente atingidas.
O objetivo de maximização dos lucros leva em consideração três elementos: fluxo 
de materiais, estoque e despesas operacionais, pois esses elementos melhoram o 
desempenho da empresa no objetivo de aumentar o lucro líquido, o retorno de 
investimentos e do fluxo de caixa.
• JIT (Just in Time): é considerado mais como uma filosofia do que como 
um conjunto de técnicas de administração da produção. Surgiu no Japão, 
na década de 70, e tem como objetivo fundamental a melhoria contí-
nua dos processos.
Atualmente, os três principais sistemas de planejamento e controle da produção 
utilizados são: Just in Time (JIT), Manufacturing Resources Planning (MRPII) e 
Optimized Production Technology (OPT). Esses assuntos serão abordados em 
outras unidades também.
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Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E30
O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO E OS NÍVEIS 
HIERÁRQUICOS DE PLANEJAMENTO
Caro(a) aluno(a), dando continuidade ao nosso estudo sobre os sistemas produ-
tivos e sua relação com o planejamento e controle da produção, vamosapresentar 
neste tópico como o PCP apoia a empresa em sua estratégia competitiva.
No Brasil, a partir dos anos 90, as empresas começaram a sentir fortemente 
os impactos da globalização na sua competitividade. Assim, foi imperativo que 
tais empresas reagissem e melhorassem seu desempenho em 5 áreas: qualidade, 
confiabilidade, flexibilidade, velocidade e custos (LUTOSA et al., 2008). 
Quadro 1 - Objetivos de desempenho
QUALIDADE
A empresa deve buscar atender os requisitos dos clientes e eli-
minar os defeitos de produtos.
CONFIABILIDADE
A empresa deve ter processos confiáveis. Maior confiabilidade 
proporciona o atendimento de pedidos dentro do prazo e a 
redução de estoques.
FLEXIBILIDADE
A empresa deve ser flexível para responder às variações. Existe 
a flexibilidade de expansão, flexibilidade de volume, flexibili-
dade de processos, flexibilidade de operações, flexibilidade de 
roteamento, flexibilidade de produto, flexibilidade de mix de 
produção e flexibilidade de maquinário.
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VELOCIDADE
A empresa deve ter um processamento veloz, reduzindo tem-
pos de entrega (lead time) e custos com material em processo.
CUSTOS
Esse objetivo é influenciado pelos quatro objetivos anteriores. 
A empresa perceberá o resultado da melhoria nos demais ob-
jetivos pela minimização de custos.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Para a empresa atingir e priorizar esses objetivos, é preciso que ela defina sua 
estratégia produtiva. 
Por exemplo, caro(a) aluno(a), pense no caso de uma rede de fast-food. O obje-
tivo de desempenho velocidade é realmente importante e impacta diretamente 
na competitividade de um restaurante fast-food. Já para um fabricante de reló-
gios, a qualidade e ausência de defeitos dos produtos pode ser o fator chave para 
o destaque da empresa no mercado de relógios. 
Na elaboração da estratégia organizacional, deve-se identificar os fatores 
críticos de sucesso, listando as variáveis internas e externas que influenciam 
na competitividade. Pode-se usar a técnica denominada SWOT (Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats), também chamada de FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Fonte: Lustosa et al. (2008).
Por que uma maior confiabilidade proporciona a redução de estoques?
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IU N I D A D E32
Assim, ao elaborar uma estratégia produtiva, a organização deve pensar em 
uma série de questões referente a fatores externos e internos, conforme as carac-
terísitcas de seu mercado de atuação. A título de exemplo, listamos os seguintes 
fatores:
• Fatores externos:
 ■ Quais são as exigências legais?
 ■ Qual é a situação política atual?
 ■ Qual é a disponibilidade dos recursos que serão necessários nas 
operações? 
• Fatores internos:
 ■ Quais são os custos operacionais?
 ■ Qual é a capacidade da planta?
 ■ Como capacitar e qualificar a mão de obra?
Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como media-
dor de interesses, proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes 
com a melhor utilização dos recursos (humanos, físicos e financeiros), os pro-
fissionais que atuam nesse setor, como Assistentes de PCP, Analistas de PCP e 
Supervisores de PCP, precisam fazer essa integração com os outros departamentos.
Essa integração permite que a empresa seja competitiva no mercado global e 
local. Por meio das técnicas de planejamento e controle, o PCP apoia a empresa 
no alcance dos objetivos de desempenho. 
Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo? O PCP planeja 
em basicamente três horizontes de tempo: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
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Planejamento
de
longo prazo
Planejamento
de
médio prazo
Planejamento
de
curto prazo
Planejamento
de curtíssimo
 prazo
Execução
e
Controle
• Planejamento Agregado: plano de 
produção agregado
• Planejamento Mestre da Produção
• Planejamento da Capacidade - RCCP
• Planejamento das Necessidades de 
Materiais (MRP)
• Plano detalhado de materiais e capacidade - 
CRP
• Programação detalhada da produção
• Programa detalhado de fabricação e 
montagem
• Compras - Programa de recebimento de 
fornecedores
• Fabricação - Controle de Chão de Fábrica
• Distribuição - Programa detalhado de 
distribuição
Marketing e vendas:
- Previsão de demanda
- Previsão de demanda desagregada
-Pedidos �rmes
Planejamento estratégico
- Políticas de estoque, políticas de 
atendimento a demanda, políticas de 
mão de obra, política de investimento
Gestão de estoques
- Estoque de produtos acabados
-Registro de estoques
Projeto de produto/Projeto de 
processo
- Desenhos de produtos e especi�-
cações, lista técnica (BOM), roteiros e 
tempos de fabricação, lista de centros 
produtivos
Figura 5 - O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Assim, podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão 
sustentar a estratégia produtiva da empresa. O PCP toma decisões no horizonte 
de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que, por sua 
vez, irão refletir nas decisões de curto prazo.
Podemos destacar uma série de perguntas que são respondidas pelo PCP, 
auxiliado pelas informações de outros departamentos da empresa, dentro de 
cada nível hierárquico da estratégia de produção:
• No nível estratégico:
 ■ Qual é a demanda do mercado?
 ■ Qual será a capacidade da planta instalada para atender essa 
demanda?
 ■ Quais recursos tecnológicos, humanos, financeiros e materiais serão 
necessários?
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IU N I D A D E34
• No nível tático:
 ■ Qual é a política de produção? Volume constante, variação da mão 
de obra, minimização de estoques, aceitação de atrasos, aceitação 
de vendas perdidas?
 ■ Quais serão os nossos fornecedores?
 ■ Como implementar processo de inovação?
• No nível operacional:
 ■ Qual será o tamanho dos lotes?
 ■ Quando deve ser produzido?
 ■ Em qual máquina produzir?
Assim, por meio do PCP, a empresa poderá sustentar uma vantagem competi-
tiva no mercado.
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Operações Enxutas e Just-In-Time
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OPERAÇÕES ENXUTAS E JUST-IN-TIME
Caro(a) aluno(a), a forma que o sistema de produção é gerenciado irá influen-
ciar em seu desempenho, por exemplo, gerando desperdícios de tempo, material 
e trabalho humano.
Iremos estudar as técnicas de planejamento e controle da produção para 
justamente evitar tais desperdícios e gerar um programa de produção com resul-
tados satisfatórios. No entanto, antes de entrarmos nas técnicas de planejamento 
e controle da produção, é preciso entender as duas formas de produção possí-
veis: produção empurrada e produção puxada.
Classicamente, na produção em massa realizada pela Ford Motor Company noinício do século XX, a produção seguia a ideia de empurrar a quantidade produ-
zida para o mercado absorver. A produção empurrada, gerando altos volumes de 
estoque tanto final como entre as estações de trabalho, obteve resultados positivos. 
Contudo, conforme observado ao longo dos anos, a necessidade por pro-
dutos diversificados e o poder do mercado regular o preço das mercadorias 
fizeram com que a produção empurrada não obtivesse mais resultados posi-
tivos. Assim, com esse problema e outros advindos da escassez de recursos, a 
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empresa japonesa Toyota Motor Company, em meados da década de 70, come-
çou a desenvolver uma filosofia de produção diferenciada. Era preciso produzir 
conforme a necessidade do mercado, evitando estoques e modificar o tipo de 
produção: de empurrada para a puxada.
A produção puxada é diferente, pois produz-se somente o necessário para o 
momento, evitando a formação de estoques. Para realizar a produção puxada é 
necessário que a empresa desenvolva os conceitos da produção enxuta. Conforme 
o próprio nome sugere, a produção enxuta busca trabalhar somente com o neces-
sário, combatendo os desperdícios no processo produtivo. Os desperdícios podem 
ser ocultados pelos estoques.
Altos níveis de estoque com baixo giro são, muitas vezes, consequências de 
problemas não resolvidos. Por exemplo, quando um produto passa pelas esta-
ções de trabalho A e B e observamos uma pilha de estoques a ser processada na 
estação B, poderíamos avaliar que:a) A estação B possui uma alta taxa de defei-
tos, portanto a estação A necessita produzir uma quantidade extra para cobrir 
a deficiência causada pelos defeitos.
b) A estação A não consegue produzir lotes econômicos menores, portanto 
é menos flexível.
c) A estação B está com capacidade abaixo do necessário para gerar um fluxo 
constante na produção.
d) A estação B sofre paradas constantes para manutenção etc.
Assim, em meados da década de 70, começou-se a conceituar as técnicas 
JIT, Just-in-Time. Você se lembra que já introduzimos esse termo lá no início da 
unidade? Esse termo significa “na hora certa”, “oportuno”. Por meio da JIT, redu-
z-se estoques e elimina-se os desperdícios.
Você pode estar se perguntando: se tal filosofia proporciona tantos resul-
tados possíveis, por que todas as empresas não a adotam? Bem, para praticar 
a filosofia JIT, é preciso que as empresas atendam alguns pressupostos básicos, 
conforme mostra o Quadro 2.
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 Quadro 2 - Pressupostos básicos do JIT
Redução dos tempos de preparação Padronização das operações
Reorganização dos layouts da fábrica
 
Força de trabalho altamente capacitada
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Quando falamos na filosofia JIT e, consequentemente, no conceito de operações 
enxuta e empresa enxuta, há princípios fundamentais que precisam ser conside-
rados, conforme apresenta o Quadro 3.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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Quadro 3 - Princípios fundamentais para implantação da JIT
PRINCÍPIO DESCRIÇÃO
Priorização do mercado
A empresa enxuta produz apenas para 
atender a necessidade do momento sendo 
que produções adicionais são consideradas 
desperdício.
Garantia da qualidade A falta de qualidade é um problema grave e deve ser severamente combatido.
Minimização de estoques
Estoques tendem a ser usados como pro-
teção das incertezas do sistema produtivo. 
Eles devem ser reduzidos ou até zerados. 
Ao reduzirmos os estoques, conseguimos 
identificar problemas ocultos.
Redução dos tempos de setup
Devemos produzir lotes cada vez menores 
e, para isso, é preciso reduzir os tempos de 
preparação de máquinas. Com lotes reduzi-
dos, reduzimos os volumes de estoque e a 
empresa se torna mais flexível.
Trabalhador multifuncional A mão de obra deve ser altamente capacita-da para operar máquinas diversas.
Manutenção produtiva total Um sistema de produção é saudável quan-do não há paradas e atrasos.
Desenvolvimento de fornecedores
É preciso eliminar incertezas na cadeia de 
produção, melhorando a qualidade e a pre-
visão de demanda com fornecedores mais 
confiáveis.
Padronização de operações
É preciso aproveitar-se dos ganhos de 
eficiência obtidos pela padronização de 
operações.
Layout do posto de trabalho É preciso minimizar os tempos de transpor-te e movimentos desnecessários.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
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A produção enxuta busca a eliminação de sete desperdícios (LUSTOSA et al., 
2008): superprodução, estoque desnecessário, transporte excessivo, movimentação 
desnecessária, espera e produtos defeituosos. Com a eliminação dos desperdí-
cios, a empresa ganha em termos de qualidade, flexibilidade e entregas rápidas. 
A produção enxuta apoia o trabalho de qualidade, personalizado e o uso de 
trabalhadores polivalentes conforme o modelo de produção artesanal. E, por 
outro lado, as operações enxutas buscam a padronização de produtos, a organi-
zação de layout e busca a automatização de algumas operações.
Para o Planejamento e Controle da Produção, as operações enxutas trarão 
novas ferramentas e técnicas de controle, como o Kanban, formação de super-
mercados de mercadorias entre etapas do sistema produtivo, mapeamento do 
fluxo de valor, Kaizen e layout celular. 
Para finalizar nosso estudo sobre a produção enxuta, apresentamos o Quadro 
4 que resume alguns dos benefícios da produção enxuta.
Quadro 4 - A produção enxuta em termos de “mais” e “menos”
LEAN PRODUCTION EM TERMOS DE “MAIS” E “MENOS”
MAIS MENOS
Mais delegação de poderes para os 
funcionários Menos desperdício
Mais flexibilidade Menor tempo de projeto
Mais capacidade produtiva Menos níveis hierárquicos
Maior qualidade Menor quantidade de fornecedores
Fonte: os autores.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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PREVISÃO DE DEMANDA
Caro(a) aluno(a), para você, o que é a demanda? Podemos conceituar a demanda 
como sendo a disposição que os clientes têm para consumir determinado pro-
duto ou serviço.
Como podemos saber qual é essa disposição dos clientes? A demanda é 
influenciada por uma série de fatores, como disponibilidade de crédito, promo-
ções, publicidade, preço, disponibilidade, ações da concorrência etc. Além disso, 
na visão de uma empresa, a demanda pode seguir determinados padrões, con-
forme ilustrado pela figura a seguir.
Padrões de
demanda
Pontual
Repetitiva
Dependentes
Independentes
Ciclo de vida
do produto
Sazonalidade
Matéria prima,
componentes
Maturidade:
estacionária
Declínio:
estacionária
Crescimento:
tendência
©
sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 6 - Padrões de demanda 
Fonte: os autores.
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Basicamente, para a empresa, a demandapode ser pontual ou repetitiva. Demandas 
pontuais são aquelas que ocorrem esporadicamente. Por exemplo, para uma nova 
vacina, haverá um período de alta demanda pontual e, depois, a demanda redu-
zirá drasticamente. Já as demandas repetitivas ocorrem regularmente ao longo 
dos dias, meses e anos. Podemos, ainda, visualizar essas demandas repetitivas 
em dois grupos: as demandas dependentes e independentes.
Quando dizemos que uma demanda é dependente significa que o seu valor 
depende da demanda de outro produto. Por exemplo, se uma fábrica de bicicle-
tas tem uma demanda de 20 bicicletas por dia, a demanda de pneus será de 40 
unidades, pois a demanda de pneus depende do número de bicicletas a serem 
produzidas.
Por outro lado, temos a demanda independente. Essa é geralmente a demanda 
dos produtos acabados. Essa demanda é influenciada pelo ciclo de vida do pro-
duto, ou seja, um produto possui um ciclo de vida em que sua demanda se 
comporta de forma diferente conforme sua fase que pode ser: introdução, cres-
cimento, maturidade e declínio.
Portanto, considerando os fatores apresentados no parágrafo anterior, pode-
mos concluir que prever a demanda pode ser uma atividade complexa. Porém, 
por meio de um modelo de previsão adequado, podemos obter previsões que 
irão gerar resultados úteis. 
Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de demanda, 
é importante entender o porquê de precisarmos da previsão de demanda. Pense 
nas seguintes questões: ao iniciar uma empresa, como saber quantas máqui-
nas serão necessárias para atender todos os clientes de forma satisfatória, sem 
atrasos e sem subutilização de recursos? Quantos funcionários devemos contra-
tar? Qual é a quantia de dinheiro necessária para o fluxo de caixa da empresa? 
Qual é o espaço necessário para estocar produtos acabados, intermediários e 
matéria-prima? 
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Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E42
Caro(a) aluno(a), observe que as perguntas anteriores estão relacionadas 
com a demanda, pois a resposta dependerá da demanda pelo seu produto e/ou 
serviço. Assim, fica fácil concluir que precisamos da previsão da demanda, pois 
não sabemos exatamente qual será o seu comportamento, contudo se tivermos 
com a previsão adequada, minimizaremos os erros de planejamento e de pro-
dução (em excesso ou em falta). 
Assim, dada a importância da previsão de demanda, vamos entender o que é 
um modelo de previsão de demanda. Esse modelo é ilustrado pela figura a seguir.
1. Identi�car o 
objetivo de deman-
da
2. Coletar dados 
(série histórica e 
eventos)
3. Construir grá�cos 
para identi�car 
padrões
6. Avaliar o precisão 
com uma ou mais 
medidas de erro
7.
A precisão está
adequada ao propósito 
da revisão
5. Gerar previsões 
para um período 
determinado da 
série
8b. Veri�car 
parâmetros do 
modelo utilizado ou 
selecionar outro 
modelo
4. Selecionar um 
método adequadro 
de previsão
8a. Gerar as 
previsões para o 
horizonte de 
planejamento
9. Ajustar previsões 
com base em 
informações qualita-
tivas adicionais
10. Monitorar 
resultados e medi-
das do erro de 
previsão
Sim
Não
Figura 7 - Modelo de previsão de demanda
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
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Na etapa de identificação do objetivo da previsão de demanda, iremos estabele-
cer o que iremos prever e por que iremos fazer uma previsão. Devemos definir 
os produtos e/ou família de produtos que terão suas demandas previstas e para 
que iremos utilizar os dados da previsão. Conforme o objetivo da previsão, tere-
mos a necessidade de uma acurácia maior ou menor da previsão de demanda.
Na segunda etapa, vamos coletar os dados disponíveis sobre a demanda dos 
produtos definidos no nosso objetivo. Vamos examinar os registros de venda e 
as solicitações de pedidos não atendidas. Devemos definir, também, conforme 
nosso objetivo, quais períodos de tempo iremos examinar, ou seja, se os dados 
passados de um ano, dois anos, três meses ou seis meses anteriores, por exemplo. 
Após obter a série histórica de demanda para cada produto e/ou família 
de produto, devemos fazer a análise desses dados para identificar padrões de 
demanda, ou seja, vamos estudar o comportamento da demanda. Uma ferra-
menta visual muito útil para isso é o gráfico. Observe as figuras a seguir.
 
Demanda - Água Mineral (L)
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 8 - Demanda de água mineral
Fonte: os autores.
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Demanda - Sorvete (L)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
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t/1
4
ou
t/1
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no
v/1
4
de
z/1
4
Figura 9 - Demanda de sorvete
Fonte: os autores.
Demanda - Tablet
120
100
80
60
40
20
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 10 - Demanda de tablet
Fonte: os autores.
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Na figura sobre a demanda de água mineral, temos os dados de demanda de um 
hipotético vendedor de água mineral. Pela análise do gráfico, observamos que 
as vendas, na maioria dos meses, estão no intervalo de 3000 a 4000 litros por 
mês. Porém, em agosto e setembro, houve um aumento expressivo na demanda.
Como podemos entender o comportamento desse gráfico? A demanda que 
gira em torno de um valor médio sempre irá variar devido a dois fatores: causas 
aleatórias e causas não aleatórias. As causas aleatórias causam variações regu-
lares em torno de um valor médio. Já as causas não aleatórias causam variações 
irregulares.
Por exemplo, o aumento da demanda nos meses de agosto e setembro pode 
ter ocorrido devido à falta de água na cidade, o que obrigou mais pessoas a com-
prarem água mineral naqueles meses. Esse é um exemplo de causa não aleatória. 
Gostaríamos de ressaltar que as vendas dos meses de agosto e setembro, realmente, 
não são representativas da venda média de água mineral. É importante observar 
isso, pois esses dois dados podem influenciar o modelo de previsão de demanda. 
Talvez, teríamos que desconsiderar esses dois valores, conforme nosso objetivo.
Na figura sobre demanda de sorvete, temos o gráfico com os dados de 
demanda de sorvete por um período de dois anos. Conseguimos observar pelo 
gráfico que existe sazonalidade. Isso significa que, em determinados períodos 
do ano, a demanda de sorvete é maior ou menor do que um valor médio. A 
demanda cresce e decresce regularmente. 
Já na figura sobre a demanda de tablet, conseguimos observar que a demanda 
cresceu ao longo dos meses. Portanto, a demanda não variou em torno de um 
valor médio e também não é sazonal. 
Após construirmos os gráficos da demanda dos produtos e identificarmos 
seu padrão, partimos para a quarta etapa que consiste em selecionaro método 
adequado para fazer a previsão de demanda. Basicamente, temos dois tipos de 
técnica de previsão: a qualitativa e a quantitativa.
As técnicas qualitativas estão baseadas em opinião de especialistas sobre o 
produto. Destacamos como técnicas qualitativas: pesquisa de mercado, método 
Delphi e simulação de cenários. 
Nosso foco será nas técnicas quantitativas. Essas técnicas estão baseadas nas 
seguintes premissas:
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1. Considera-se que os fatores que afetam a demanda continuarão a exis-
tir nos períodos de previsão.
2. As previsões não serão perfeitas, pois é impossível eliminar as causas 
aleatórias que afetam a demanda e sempre haverá erros de previsão.
3. Conforme aumentamos o período de previsão, perdemos a sua acurácia, 
pois usamos dados históricos mais distantes para prever dados futuros.
4. A previsão de demanda para produtos individuais gerará mais erros do 
que previsão de demanda para grupos ou famílias de produtos.
Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão: média móvel, 
previsão da tendência e previsão da sazonalidade. 
MÉDIA MÓVEL
Na técnica da média móvel, nós conseguimos prever a demanda do próximo 
período, calculando a média de demanda de períodos anteriores. Pode-se basear 
a média em dois períodos anteriores ou três períodos anteriores ou cinco perí-
odos anteriores etc.
Como o próprio nome diz, a média é móvel, ou seja, cada previsão é base-
ada na média de determinados períodos que vão se alterando para cada nova 
previsão. Para calcular a média móvel, usamos a seguinte equação:
(2)
 
Mn = ∑ni=0 Di
 
___________
 
 n
Em que:
Mn: média móvel de n períodos.
n: número de períodos.
Di: demanda do período i.
i: índice do período.
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Também, para calcularmos o erro de previsão, utilizamos a equação:
(3) Ei = Di − Pi
Em que:
Ei: erro da previsão para o período i.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
Considere a tabela a seguir que representa a demanda por água mineral de um 
determinado vendedor.
Tabela 1 - Dados de demanda de água mineral
PERÍODO DEMANDA (L) PERÍODO DEMANDA (L)
1 3300 7 4000
2 3500 8 7000
3 3200 9 5000
4 3700 10 4000
5 3400 11 3800
6 3500 12 3500
Fonte: os autores.
Calculando a média móvel para 3 e 4 períodos obtemos os seguintes resultados:
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Tabela 2 - Cálculo da média móvel
PERÍODO
DEMANDA 
- ÁGUA 
MINERAL (L)
M3 ERRO M4 ERRO
1 3300 
2 3500 
3 3200 
4 3700 3333 367 
5 3400 3467 -67 3425 -25
6 3500 3433 67 3450 50
7 4000 3533 467 3450 550
8 7000 3633 3367 3650 3350
9 5000 4833 167 4475 525
10 4000 5333 -1333 4875 -875
11 3800 5333 -1533 5000 -1200
12 3500 4267 -767 4950 -1450
Erro acumulado do 
período 5 ao 12: 367 925
Erro absoluto médio 
(EAM): 971 1003
Erro percentual abso-
luto médio (EPAM): 0,20 0,21
Fonte: os autores.
No Quadro 6, há, também, três parâmetros que podemos usar para verificar a 
acurácia da técnica de previsão escolhida. O primeiro é o erro acumulado. Para 
calculá-lo, basta somar o erro da previsão para cada período. O segundo parâme-
tro é o erro absoluto médio (EAM). Ele representa o quanto as previsões erraram 
na média, em termos de valores absolutos e é calculado pela seguinte equação:
(4)
 
EAM = ∑ni=0 |Di – Pi |
 
____________
 n
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Em que:
EAM: erro absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
O terceiro parâmetro é o erro percentual absoluto médio que representa a média 
de erro em termos percentuais do valor da demanda real. Ele pode ser calcu-
lado pela seguinte equação:
(5)
 
Em que:
EPAM: erro percentual absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
A partir dos resultados, observamos que a média móvel com 3 períodos apre-
sentou o melhor desempenho, pois o erro acumulado e o erro absoluto médio 
foram menores. Utilizando a técnica da média móvel, podemos prever a demanda 
para o período 13. 
Caro(a) aluno(a), observe novamente no Quadro 6 que nós geramos as previ-
sões para vários períodos da série de dados passados. Essa foi a etapa 5 do modelo 
de previsão. Em seguida, nós fizemos a avaliação da precisão do modelo, com-
parando os três parâmetros EAM, EPAM e erro acumulado, e verificamos se a 
precisão está adequada ou não. Depois, podemos gerar a previsão da demanda 
para o período 13. Sendo assim, essas foram as etapas 6, 7 e 8 do modelo de 
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IU N I D A D E50
previsão. Em seguida, quando formos prever a demanda do período 13, pode-
mos, também, ajustar a previsão com base em informações qualitativas (etapa 9).
PREVISÃO DA TENDÊNCIA 
A existência de tendência na demanda de um produto pode ser observada grafica-
mente. A tendência pode ser positiva ou negativa. A demanda cresce ou decresce 
expressivamente ao longo do tempo. Assim, por meio de métodos matemáti-
cos adequados, podemos encontrar uma equação que descreve a demanda em 
função do tempo. A equação pode ser linear ou não linear (exponencial, para-
bólica, logarítmica etc.).
Neste subtópico, vamos apresentar um método para obter uma equação 
linear relacionada à variável dependente “demanda” com a variável indepen-
dente “tempo”. A equação linear é da seguinte forma:
(6) y = a + bx
Em que:
y: previsão de demanda para o período x.
a: intersecção com o eixo y.
b: coeficiente angular da reta.
x: período para a previsão.
Para encontrarmos os valores de a e b, fazemos os seguintes cálculos:
Além da técnica de média móvel, pode-se fazer a previsão da demanda uti-
lizando-se a técnica da média exponencial móvel.
Fonte: os autores.
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Em que: 
n: número de períodos observados.
Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou com a ajuda de softwares. Podemos 
utilizar o Microsoft Excel® para calcular tais valores. A seguir, apresentamos 
os dados de demanda para o produto Tablet, cujo gráfico já foi apresentado 
anteriormente.
Tabela 3 - Dados para o cálculo dos coeficientes da equação linear de tendência
PERÍODO (X)
DEMANDA - TABLET 
(Y)
X² XY
1 20 1 20
2 25 4 50
3 40 9 120
4 30 16 120
5 30 25 150
6 45 36 270
7 50 49 350
8 70 64 560
9 75 81 675
10 76 100 760
11 80 121 880
12 100 144 1200
Somatórios
78 641 650 5155
Fonte: os autores.
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Calculando os valores de a e b por meio das equações 8 e 9, obtemos:
(9)
 b = n(∑xy) – (∑x)(∑y) ______________
 n(∑x2) – (∑x)2
b = 12(5155) – (78)(641) = 6,91
 
_________________
 12(650) – (78)2
~
(10) 
 
Assim, a equação da previsão de demanda é dada por y = 8,48 +6,91x. Substituindo 
os valores de x para os períodos de 1 a 12, obtemos os seguintes dados de previsão:
Tabela 4 - Previsão de demanda utilizando equação de tendência
PERÍODO (X)
DEMANDA - 
TABLET (Y)
PREVISÃO ERRO
1 20 15 5
2 25 22 3
3 40 29 11
4 30 36 -6
5 30 43 -13
6 45 50 -5
7 50 57 -7
8 70 64 6
9 75 71 4
10 76 78 -2
11 80 85 -5
12 100 91 9
Erro acumulado 0
EAM 6,19
Fonte: os autores.
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A obtenção da equação de tendência gerou dados satisfatórios, tendo um baixo 
erro acumulado. Para verifi carmos a aderência dos dados da previsão com os 
dados de demanda real, podemos verifi car o valor do coefi ciente de determi-
nação 
dados de demanda real, podemos verifi car o valor do coefi ciente de determi-
. Por meio da análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel®, 
calculamos o valor de 
. Por meio da análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel®, 
e obtemos o valor de 0,92. Quanto mais próximo de 
1, melhor serão os resultados do modelo de previsão.
PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Não é difícil de perceber que as vendas de sorvete caem signifi cativamente na 
época do inverno e aumentam signifi camente na época do verão. Esse padrão se 
repete ano após ano. Assim, dizemos que a demanda por sorvetes possui sazo-
nalidade, ou seja, conforme a época do ano, a venda é maior ou menor e esse 
padrão se repete em anos seguintes.
Existem demandas que apresentam apenas sazonalidade e existem demandas 
que apresentam simultaneamente sazonalidade e tendência. Vamos ver a seguir 
os métodos matemáticos para prever a sazonalidade sem a tendência.
SAZONALIDADE SEM TENDÊNCIA
Na sazonalidade sem tendência, a demanda varia regularmente em um determi-
nado período de consolidação (ano, mês ou dia, por exemplo). Ela não apresenta 
uma tendência de crescimento ou decrescimento ao longo dos períodos.
Podemos visualizar o comportamento da demanda com sazonalidade e sem 
tendência na fi gura apresentada anteriormente sobre a demanda de sorvete. 
Observamos nessa fi gura que o ciclo de sazonalidade é de 12 períodos ou 12 
meses. Isso signifi ca que, a cada 12 meses, o comportamento geral da demanda 
se repete. Para calcular o índice de sazonalidade de cada um desses 12 perío-
dos, devemos calcular a média móvel centrada. A tabela a seguir apresenta os 
resultados.
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Tabela 5 - Cálculo do índice de sazonalidade
ÍNDICE DE SAZONALIDADE
PERÍODO
DEMANDA - 
SORVETE (L)
MMC ½ MMC IS
1 3100,00 
2 3200,00 
3 3100,00 
4 2800,00 
5 2200,00 
6 1500,00 
 2258,33 
7 800,00 2254,17 0,355
 2250,00 
8 1000,00 2116,67 0,472
 1983,33 
9 1300,00 2106,25 0,617
 2229,17 
10 2300,00 2222,92 1,035
 2216,67 
11 2800,00 2210,42 1,267
 2204,17 
12 3000,00 2197,92 1,365
 2191,67 
13 3000,00 2185,42 1,373
 2179,17 
14 3100,00 2172,92 1,427
 2166,67 
15 2950,00 2160,42 1,365
 2154,17 
16 2650,00 2147,92 1,234
 2141,67 
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17 2050,00 2135,42 0,960
 2129,17 
18 1350,00 2122,92 0,636
 2116,67 
19 650,00 
20 850,00 
21 1150,00 
22 2150,00 
23 2650,00 
24 2850,00 
Demanda 
média: 2169,44
Fonte: os autores.
Na tabela anterior, primeiro calculamos a MMC ½, que é a média móvel centrada 
no meio do ciclo de sazonalidade de 12 períodos. Temos que calcular esse valor, 
uma vez que o ciclo de sazonalidade é um número par (12 períodos). Assim, a 
média móvel centrada é dos 6 períodos anteriores (de 1 a 6, por exemplo) e dos 
6 períodos posteriores (de 7 a 12, por exemplo). Depois, calculamos a MMC, 
que é a média móvel centrada para cada período, fazendo a média da MMC ½ 
dos períodos imediatamente anteriores e posteriores a cada período considerado. 
Em seguida, calculamos os índices de sazonalidade de cada período, dado por:
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E56
(11) 
 
IS = D 
______
 MMC
 
Em que:
IS: índice de sazonalidade do período.
D: demanda do período.
MMC: média móvel centrada do período.
Para obtermos a previsão de demanda, fazemos o seguinte cálculo:
(12) Previsão = Demanda média ✳ IS 
Em que:
Previsão: previsão de demanda do período considerado.
Demanda média: demanda média dos períodos considerados na obtenção do 
índice de sazonalidade.
IS: índice de sazonalidade do período.
A tabela a seguir apresenta os resultados.
Previsão de Demanda
Re
pr
od
uç
ão
 p
ro
ib
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a.
 A
rt
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84
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 d
e 
19
98
.
57
Tabela 6 - Previsão da demanda com sazonalidade
PERÍODO
DEMANDA 
MÉDIA
IS PREVISÃO
DEMANDA 
REAL
ERRO
1 2169,44 1,3727359 2978,074 3100 121,926
2 2169,44 1,4266539 3095,046 3200 104,954
3 2169,44 1,3654773 2962,327 3100 137,673
4 2169,44 1,2337536 2676,56 2800 123,440
5 2169,44 0,96 2082,667 2200 117,333
6 2169,44 0,6359176 1379,588 1500 120,412
7 2169,44 0,3548983 769,9322 800 30,068
8 2169,44 0,4724409 1024,934 1000 -24,934
9 2169,44 0,6172107 1339,004 1300 -39,004
10 2169,44 1,0346767 2244,674 2300 55,326
11 2169,44 1,2667295 2748,099 2800 51,901
12 2169,44 1,3649289 2961,137 3000 38,863
13 2169,44 1,3727359 2978,074 3000 21,926
14 2169,44 1,4266539 3095,046 3100 4,954
15 2169,44 1,3654773 2962,327 2950 -12,327
16 2169,44 1,2337536 2676,56 2650 -26,560
17 2169,44 0,96 2082,667 2050 -32,667
18 2169,44 0,6359176 1379,588 1350 -29,588
19 2169,44 0,3548983 769,9322 650 -119,932
20 2169,44 0,4724409 1024,934 850 -174,934
21 2169,44 0,6172107 1339,004 1150 -189,004
22 2169,44 1,0346767 2244,674 2150 -94,674
23 2169,44 1,2667295 2748,099 2650 -98,099
24 2169,44 1,3649289 2961,137 2850 -111,137
Erro 
acumulado:
-24,087
EAM: 78,401
Fonte: os autores.
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MONITORAMENTO DO MODELO DE PREVISÃO
Caro(a) aluno(a), após escolhermos a técnica de previsão de demanda mais 
adequada para o padrão de demanda que estamos prevendo e para realizar as 
previsões, devemos realizar a etapa 10 do modelo de previsão, que consiste em 
monitorar os resultados e medidas do erro de previsão. Devemos fazer isso pois 
pode ocorrer:
1. Mudança no padrão da demanda.
2. Causas não aleatórias que estão alterando a demanda radicalmente.
3. Mudança nas causas aleatórias.
4. Ações da concorrência que estão diminuindo ou até aumentando a 
demanda.
O monitoramento consiste em verificar se os erros são