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PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; TSUNETO, Erick Seiti; SILVA, Maílson José da. 
 
 Planejamento e Controle da Produção. Erick Seiti Tsuneto; 
Maílson José da Silva. 
 Reimpressão
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
 262 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Planejamento. 2. Controle. 3. Produção. 4. EaD. I. Título.
 ISBN 978-85-459-0532-5
CDD - 22 ed. 658.7
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Márcia Fernanda Pappa
Lideranças de área
Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Design Educacional
Maria Fernanda Canova Vasconcelos,
Ana Claudia Salvadego
Iconografia
Isabela Soares Silva
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Ana Carolina Martins Prado
Revisão Textual
Yara Martins Dias
Ilustração
Marta Kakitani
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Graduado em Engenharia de Produção com ênfase em Agroindústria pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Especialista em Qualidade e 
Produtividade pelo Centro Universitário de Maringá (UniCesumar).
Link:http://lattes.cnpq.br/0786750058100155
Professor Esp. Maílson José da Silva
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual 
de Maringá (2010), especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho 
e cursa o Mestrado em Engenharia Urbana pela Universidade Estadual de 
Maringá. Atualmente, é professor mediador do Centro de Ensino Superior de 
Maringá e elaborador de provas de concursos públicos. Tem experiência na 
área de Engenharia de Produção.
Link:http://lattes.cnpq.br/2624890823247854
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento e Controle 
da Produção.
É com grande satisfação que apresentamos a você o nosso livro. Somos os professores 
Erick Seiti Tsuneto e Maílson José da Silva e preparamos este material especialmente a 
você, aluno(a), com muita pesquisa, empenho e dedicação.
O nosso objetivo com este material é apresentar conhecimento relevante para você que 
está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de 
sua própria formação profissional e intelectual.
Este livro está dividido em cinco unidades e, em cada uma delas, os assuntos foram 
subdivididos em tópicos. A disciplina de Planejamento e Controle da Produção é su-
perimportante para a formação básica de qualquer Engenheiro de Produção. Assim, 
há bastante conteúdo a ser discutido e, com certeza, precisará de mais profundidade e 
muito mais pesquisa, caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional, 
acadêmica, científica ou até mesmo pessoal.
Na unidade I, apresentaremos a você uma breve introdução a respeito da área de Plane-
jamento e Controle da Produção, com seus principais conceitos, características, classifica-
ções, técnicas e métodos. Já na unidade II, estudaremos os diversos planejamentos que 
compõem essa área e que são essenciais e fundamentais para qualquer organização.Seguindo para a unidade III, a abordagem estará mais voltada à gestão de estoque, ou 
seja, você verá que existem tipos de classificação, formas de controle e indicadores para 
acompanhamento.
Dentro da unidade IV, os conteúdos a serem apresentados são os conceitos de sequen-
ciamento de ordens de uma produção, conceitos relacionados à programação puxada 
de uma produção, apresentação de ordens de produção, formas de acompanhamento e 
as técnicas de sequenciamento de projetos.
Por fim, a unidade V tratará, especificamente, sobre o conteúdo da Teoria das Restrições, 
conhecendo seus conceitos e os princípios básicos da manufatura sincronizada.
Esperamos que aproveite muito este material e, também, o conteúdo, o qual está sendo 
disponibilizado a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos co-
nhecimentos. Ou seja, ainda há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área, por 
isso, não se acomode em apenas uma única informação ou ponto de vista.
Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!
APRESENTAÇÃO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO
15 Introdução 
16 Classificação dos Sistemas de Produção 
25 Sistemas de Informação 
30 O PCP no Contexto Estratégico e os Níveis Hierárquicos de Planejamento 
35 Operações Enxutas e Just-In-Time 
40 Previsão de Demanda 
59 Considerações Finais 
65 Referências 
66 Gabarito 
UNIDADE II
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TÁTICO DA PRODUÇÃO
71 Introdução 
72 Planejamento da Capacidade 
79 Planejamento Agregado 
93 Planejamento de Vendas e Operações 
98 Planejamento Mestre da Produção 
105 Planejamento das Necessidades de Materiais 
SUMÁRIO
10
118 Considerações Finais 
125 Referências 
126 Gabarito 
UNIDADE III
GESTÃO DE ESTOQUES
131 Introdução 
132 A Função dos Estoques 
135 Padrão Descritivo dos Materiais 
141 Classificação de Estoques 
151 Modelos de Controle de Estoques 
165 Indicadores de Desempenho 
168 Considerações Finais 
173 Referências 
174 Gabarito 
UNIDADE IV
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
179 Introdução 
180 Sequenciamento e Programação da Produção 
190 Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban 
SUMÁRIO
11
201 Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção 
207 Sequenciamento de Projetos 
219 Considerações Finais 
227 Referências 
228 Gabarito 
UNIDADE V
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION 
TECHNOLOGY
235 Introdução 
236 Princípios Gerais da TOC 
240 Indicadores de Desempenho 
242 Os Cinco Passos da TOC 
246 Os Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada 
251 Considerações Finais 
260 Referências 
261 Gabarito 
262 CONCLUSÃO
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Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto 
Professor Esp. Maílson José da Silva 
SISTEMAS PRODUTIVOS E A 
NATUREZA DO PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar a classificação dos sistemas de produção.
 ■ Mostrar a importância da tecnologia da informação no Planejamento 
e Controle da Produção.
 ■ Descrever o papel do PCP na estratégia da empresa e os níveis de 
planejamento.
 ■ Dar uma visão geral das operações enxutas e compará- las com os 
sistemas de produção convencional.
 ■ Apresentar técnicas de previsão de demanda utilizadas pelo PCP.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Classificação dos Sistemas de Produção
 ■ Sistemas de informação
 ■ O PCP no contexto estratégico e os níveis hierárquicos de 
planejamento
 ■ Operações Enxutas e Just-in-Time
 ■ Previsão de demanda
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Apresento a você a primeira unidade do nosso livro de 
Planejamento e Controle da Produção. Tenho certeza que você já vivenciou ou 
vivencia no dia a dia do seu trabalho o conteúdo que abordaremos neste livro, 
porém muitas pessoas realizam algumas técnicas e métodos e não sabem tal teoria.
Nesta unidade, haverá apenas uma apresentação geral do que realmente é 
o Planejamento e Controle da Produção. Você sabe o que é? Você realiza algum 
tipo de planejamento para a realização de suas atividades? Se você realiza, existe 
alguma forma de acompanhamento para analisar e controlar os resultados?
Muitos já se questionaram ou ainda podem vir a perguntar qual a impor-
tância do Planejamento e Controle da Produção. Aos poucos, com o decorrer 
do conteúdo, a aplicabilidade ficará mais clara em sua mente. Ainda poderá até 
pensar: “eu realizo isso”, “eu utilizo isso”, “eu já fiz isso”, “eu já vi isso”. A ideia é 
essa! Vamos te ajudar nessa empreitada a entender e compreender a teoria do 
Planejamento e Controle da Produção.
As atividades envolvidas nessa área, inicialmente, são bem abrangentes e, 
com o decorrer do tempo de maturidade da operação, do processo ou do pro-
jeto, tornam-se cada vez mais específicas e objetivas. E isso pode ser aplicado 
para qualquer tipo de organização, tanto para empresas que produzem bens de 
serviços, quanto para empresas que prestam serviços.
Vale ressaltar que a informação também sofre transformação durante um 
processo de produção, por isso que a palavra produção em si não necessaria-
mente estará relacionada a uma indústria, compreendido?
E tudo o que verá daqui para frente é muito importante para atingir os 
objetivos, ter o máximo de controle possível sobre as atividades, obter resul-
tados mínimos de perdas e máximos em otimização. De qualquer maneira, a 
tomada de decisão sempre estará presente e precisará ser a mais assertiva possí-
vel. Preparado? Esperamos que sim. Bons estudos!
Introdução
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SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), de uma forma geral, é definido que as empresas realizem 
processos de transformação, ou seja, adquirem uma matéria bruta e, nela, reali-
zam um processo de transformação de agregação de valor, assim, obtém-se um 
novo produto. Então, podemos denominar de sistema produtivo, conforme o 
esquema a seguir:
Inputs (insumos ou matéria-prima) → Transformação → Outputs (pro-
duto acabado)
Esse conceito de Planejamento e Controle da Produção ficou mais evidente 
junto com a Revolução Industrial, pois foi quando houve a possibilidade de pro-
dução para que as pessoas pudessem consumir em massa determinado produto. 
Então, no início do século XX, o assunto começou a ser estudado e aperfeiçoado.
Alguns dos nomes importantes sobre esse assunto foram: Frederick Taylor, 
Henri Fayol, Henry Gantt e Henry Ford. Conforme os anos foram se passando, a 
tecnologia também foi evoluindo. Só o cérebro humano já não supria a necessidade 
de realizar tantos cálculos, então, mais alguns nomes importantes se destacaram, 
Classificação dos Sistemas de Produção
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como: Joe Orlicky, Oliver Wight e G. W. Possl. No entanto não podemos deixar 
de citar a grande influência japonesa com o sistema Toyota de produção.
Mas o que é Planejamento e Controle da Produção (PCP) para você?
Vamos ao verbo planejar, o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line) apresenta-nosos seguintes significados: fazer um plano, definir 
antecipadamente um conjunto de ações ou intenções ou ter algo como intenção. 
Entenda que o projeto em questão é qualquer situação que será analisada e estu-
dada com a finalidade de melhorias, resolução de problemas, minimização de 
perdas, padronização, desenvolvimento e inovação, entre outros, normalmente 
relacionada com a função de trabalho de uma empresa.
Acerca disso, lembre-se, caro(a) aluno(a), que o planejamento gera um plano, 
em que serão registrados as principais atividades, ações, problemas e objetivos, 
resumindo, as expectativas com relação a determinado projeto. Todo plano pode 
ser alterado a qualquer momento, devido aos diversos fatores internos e exter-
nos que o cerca, ou seja, não é possível garantir que todo o planejamento seja 
executado conforme se espera.
Agora, analisaremos o verbo controlar. O verbo controlar significa exami-
nar, inspecionar, fiscalizar, exercer o controle de algo, ter sob o seu domínio, 
ter sob a sua vigilância, segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line).
Já temos um plano, correto? Então, podemos realizar a ação de controle sobre 
esse plano. Conforme dito anteriormente, o planejamento pode ser alterado a 
qualquer momento, contudo o ato de controlar exercerá um papel fundamen-
tal nessa situação para que o seu plano não pegue um atalho ou um desvio no 
seu caminho. Para que isso não aconteça, as intervenções precisarão ser reali-
zadas, ou seja, ações devem ser implementadas em um determinado momento 
de forma corretiva ou de ajuste a fim de que o objetivo do projeto seja atingido.
Tubino (2007) relaciona o planejamento e controle da produção como ações 
que integram as informações do setor produtivo com os outros setores e depar-
tamentos de uma empresa. Lustosa et. al. (2008) dizem que o PCP influencia na 
melhoria contínua, sendo que as empresas precisam ter como objetivo o aten-
dimento das necessidades do cliente.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Já Corrêa e Corrêa (2008) alertam que o processo de planejamento é contí-
nuo, sendo necessário ter noção da situação no momento atual, visão de situações 
futuras, objetivos claros e entender como essas ações planejadas afetam as deci-
sões que precisam ser tomadas no presente.
Diante do conceito de planejamento e controle, precisamos entender tam-
bém sobre a produção. Conforme dito anteriormente, o sistema produtivo pode 
ser representado, em geral, por: 
Entradas → Processo de Transformação → Saídas.
Mas qual é o papel da função produção? Slack, Chambers e Johnston (2009) 
respondem a esse questionamento citando três itens:
• Implementação da estratégia.
• Apoio a estratégia.
• Impulsionar a estratégia.
Ainda Slack, Chambers e Johnston (2009) finalizam dizendo que a função 
produção agrega competitividade para sua empresa, pois possui a habilidade de 
resposta ao consumidor e desenvolve capacitação que coloca a empresa à frente 
de concorrentes. Por isso, enfatizam que “a administração da produção pode ‘fazer 
ou quebrar’ qualquer empresa” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 36).
Alguns autores tratam o assunto como PPCP, que quer dizer Planejamento, 
Programação e Controle da Produção. O conceito é o mesmo, porém adicionam 
a palavra programar que, segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa 
([2016], on-line), quer dizer: estabelecer um plano para fazer algo, fornecer ins-
truções a uma máquina para um procedimento automático, submeter a uma 
rotina ou aprendizagem para reagir de determinada maneira.
Por que alguns autores consideram o PCP, comparado ao organismo do ser 
humano, como o pulmão ou o coração de uma empresa?
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Vamos entender como podemos enxergar tecnicamente os sistemas de pro-
dução. O sistema se constitui de uma combinação de elementos (recursos 
humanos, recursos materiais, recursos físicos, informações, conhecimento etc.) 
que proporcionam a produção de bens e serviços. Sem os sistemas de produção, 
provavelmente, o desenvolvimento econômico que temos hoje não seria possível.
É preciso que o homem organize vários sistemas de produção para atender 
as suas necessidades ilimitadas. Porém, do ponto de vista de um profissional 
que trabalha com os sistemas de produção, essa infinidade (indústrias químicas, 
alimentícias, têxteis, empresas de serviços, indústria automotiva, indústria de 
produtos da chamada “linha branca” etc.) gera uma complexidade e um desafio 
para que as funções de planejamento e controle sejam executadas, pois, con-
forme muda o sistema produtivo, muda-se as abordagens.
Assim, para não ficarmos perdidos na variedade de sistemas produtivos, 
buscou-se fazer a sua classificação. De acordo com Lustosa et al. (2008), o sis-
tema de produção pode ser classificado de acordo com suas características, em 
cinco tipos diferentes, conforme segue
1. Grau de padronização: é possível visualizar o grau de controle que é 
exercido sobre a produção, pois, quanto maior a padronização, o pro-
cesso será menos flexível e mais confiável. Por isso, é dividido em:
• Produtos Sob Medida - é elaborado e produzido conforme as espe-
cificações e necessidades do cliente, ou seja, será exclusivo. Assim, o 
processo de produção dificilmente será padronizado, a presença de 
automação industrial é pouca, haverá tempo ocioso, portanto custo 
elevado e produtos mais caros. Por exemplo: alta costura, móveis 
planejados, construção civil, alimentos orgânicos.
• Produtos Padronizados - é produzido em larga escala. O processo 
de produção é mais organizado e, devido a padronização, existe um 
alto grau de uniformidade nos produtos. Também há a redução 
do tempo ocioso e a presença de automação industrial é grande, 
havendo maior controle. Por exemplo: automóveis, componentes 
eletrônicos, alimentos industrializados.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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2. Fluxo de processo:
• Linha: apresenta uma sequência de tarefas bem definidas, sendo que 
uma tarefa depende da atividade realizada anteriormente e a pró-
xima operação dependerá da tarefa atual. Nesse tipo de processo, 
poderemos identificar dois tipos de operações: em massa e contínuo.
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Processo
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Processo
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Figura 1 - Fluxo do processo em linha
Fonte: os autores.
• Lote: apresenta um fluxo descontínuo, ou seja, há interrupções no 
processo de produção, por isso, há intervalos entre a produção de 
um lote e outro. Cada produto possui uma sequência específica de 
tarefas, assim, você conseguirá observar que sempre haverá mais 
de um fluxo produtivo. Existe a flexibilidade nas operações, porém 
o descontrole é mais fácil de ocorrer.
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Prod. A
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Fluxo
Prod. C
 Figura 2 - Fluxo de processo por lote
Fonte: os autores.
• Projeto: apresenta a característica de produção de apenas um único 
produto. A sequência de processos é definida de acordo com o 
produto.
3. Ambiente de produção: essa classificação refere-se a como o sistema 
de produção faz os seus estoques finais e intermediários para impactar 
no tempo de resposta de um pedido.
Existem empresas que produzem para estocar como, por exemplo, 
fabricantes de itens plásticos, fabricantes de livros etc. Quando o 
cliente faz um pedido, o prazo de entrega é medido pelo tempo de 
processar o pedido e fazer sua expedição (tal ambiente de produ-
ção é denominado Make-to-Stock).
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
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Outras empresas fabricam módulos ou em partes e os estocam. Quando o cliente 
faz um pedido, o tempo de entrega se concentra em montar o produto final e 
fazer sua expedição (tal ambiente de produção é denominado Assemble-to-Stock).
Há ainda as empresas que não possuem módulos ou partes pré-fabricadas e, 
quando recebem um pedido do cliente, elas precisam fabricar, montar e fazer a 
expedição, sendo que o tempo de resposta se concentra nessas fases (tal ambiente 
de produção é denominado Make-to-Order).
Por fim, caro(a) aluno(a), existem ambientes de produção em que não se sabe 
exatamente qual vai ser a demanda e os requisitos do cliente. Assim, quando rece-
be-se um pedido, inicia-se o processo de engenharia do produto, faz-se a aquisição 
da matéria-prima, realiza-se a fabricação e montagem e, depois, a expedição do 
produto. Observe que o tempo de resposta a um pedido nesse ambiente tende 
a ser maior (tal ambiente de produção é denominado Engineering-to-Order).
4. Tipo de operação:
• Contínuo: nesse tipo de operação, poderemos observar facilmente 
a utilização da automação, pois a demanda do produto é alta ,e 
consequentemente, o lote de produção deve ser grande. É possí-
vel identificar que a padronização é bem definida, os produtos são 
uniformes, há sincronia entre as atividades desempenhadas, o lead 
time produtivo é baixo e a flexibilidade também é baixa. Por exem-
plo: produção de petróleo e produtos químicos. Na área de serviços, 
podemos citar: serviços fornecidos via internet (sites de busca) e 
sistemas de monitoramento.
• Discreto: 
 ■ Em massa: a produção em grande escala é uma de suas carac-
terísticas, assim como a sua padronização bem definida. Uma 
das diferenças com a operação contínua é que existe a necessi-
dade de ter uma equipe especializada participando do processo 
de transformação. O lead time produtivo também é baixo e a 
demanda dos produtos é estável. 
Classificação dos Sistemas de Produção
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A B C
Produto
acabadoMaterial Processos Processos Processos
Figura 3 - Operação em massa
Fonte: os autores.
Por exemplo: abate e beneficiamento de aves e suínos, monta-
doras de automóveis e eletrodomésticos. Na área de serviços, 
destaca-se a editoração de jornais e revistas.
 ■ Em lote: o volume e a variedade de produção é mediano e os 
processos também são padronizados, porém em lotes. O lote 
apresenta uma quantidade limitada de um produto que será 
produzido a cada vez.
Deve existir uma flexibilidade considerável para se ajustar aos diferentes pedidos 
de clientes e flutuações de demanda. Cada lote possui uma sequência de opera-
ções que deve ser programada e realizada. Por causa dos tempos de espera dos 
lotes produzidos entre uma operação e outra, acaba ocasionando o lead time pro-
dutivo intermediário (o responsável deve estar atento a esse fator).
A B C
Matéria-prima Estoque Estoque Processo Estoque Estoque produto
acabado 
Figura 4 - Operação em lote
Fonte: os autores.
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Como exemplo, citamos: tecelagens e departamentos de usinagem 
e solda. Já na área de serviços, temos os restaurantes, laborató-
rios de análises químicas e oficinas de reparo para automóveis.
Há dois tipos de movimentação que podemos citar: programa-
ção puxada e programação empurrada. Sobre o conceito desses 
dois tipos de movimentação, comentaremos ainda nesta unidade.
 ■ Sob encomenda: as características desse tipo de operação é a 
baixa demanda e baixo volume de produção, alta flexibilidade 
e variedade de produto. Já que é necessário a realização de um 
projeto específico para atender as necessidades especiais e espe-
cíficas de cada cliente, acaba-se gerando um lead time produtivo 
altíssimo. Como exemplos, citamos a construção de navio, avião 
e usinas hidrelétricas. Os escritórios de advocacia e agências de 
publicidade são exemplos de prestadoras de serviços.
5. Natureza do produto: é o resultado do sistema produtivo. Esse resul-
tado nada mais é do que: um bem material (produto), quando há a 
transformação de algo tangível, ou um serviço, quando há a transfor-
mação de algo intangível.
Caro(a) aluno(a), agora é a sua vez, vá até as atividades propostas no final da uni-
dade e preencha a tabela diferenciando os tipos de operações quanto a alguns 
fatores e dê outros exemplos.
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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Caro(a) aluno(a), como vimos anteriormente, para que haja a aplicação do 
Planejamento e Controle da Produção, é necessário obtermos informações gerais 
e específicas sobre o nosso sistema produtivo. É muita informação que deve ser 
analisada, concorda?
Então, precisaremos de uma ajuda. Por isso, é necessário estudarmos os con-
ceitos e práticas dos sistemas de informação que auxiliam o PCP e que integram 
com os demais setores.
O sistema de informação é um conjunto de recursos de dados, pessoas, sof-
twares, hardwares e redes de comunicação que se organizam para realizar as 
atividades de coleta, transformação e disseminação de informações para um setor 
específico ou para a organização de um modo geral, segundo Lustosa et. al. (2008).
Diante do alto volume de informações que uma organização recebe e 
emite, é importante que essas informações sejam agrupadas. De acordo com 
Slack, Chambers e Johnston (2009), o setor PCP deve informar as decisões do 
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planejamento e controle, por exemplo: quando uma atividade precisa ser reali-
zada, em qual local, se existe uma capacidade definida, quem executará, entre 
outras informações relevantes.
Para isso, apresento a vocês o Planejamento de Recursos da Empresa, mais conhe-
cido como ERP - Enterprise Resource Planning.
Lustosa et. al. (2008) definem o ERP como um sistema que consegue rea-
lizar as seguintes atividades: receber, controlar e processar dados relacionados 
aos processos de negócios internos de uma organização. São realizados de forma 
estruturada e on-line, integrando todas as áreas da empresa em uma única base 
de dados, permitindo, assim, a troca de informações e a interação dos setores.
Martins e Laugeni (2005) afirmam que oERP é um modelo de gestão cor-
porativo tendo como base o sistema de informação, em que há a integração 
entre processos da organização e o fornecimento de dados para a tomada de 
O programa Teoria & Prática apresentou uma entrevista sobre o assunto Sis-
temas de Informação nas Empresas com os professores Rogério Cardoso e 
Adalberto Zorzo. Nessa entrevista, apresenta-se o seguinte:
O sistema de informação é um processo de captação e de transformação 
de dados em informações. Antigamente, os dados eram apenas guardados 
no setor “Arquivo” e a emissão de relatórios eram por meio de processos 
simples e básicos. Atualmente, esses dados são registrados em sistemas de 
informações.
Na prática, é importante que as pessoas alimentem os dados corretamente 
e saibam interpretar os relatórios que o sistema emite. Essa interpretação é 
importante, pois é a partir dela que as decisões serão tomadas.
Assista na íntegra no link: <https://www.youtube.com/watch?v=5Rn2HF-
dGNWY>.
Fonte: os autores.
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decisão estratégica. Ainda citam que o ERP surgiu a partir da evolução dos sis-
temas MRP e MRPII.
E, agora, o que são esses sistemas MRP e MRPII?
Na década de 1970, com a utilização de computadores nos setores de produção 
das empresas, houve, também, a necessidade de utilizar os sistemas computa-
cionais. Devido a necessidade de manipulação e controle de lista de materiais, 
surgiu o MRP (Material Requirement Planning). O Material Requirement Planning 
é um sistema que realiza o planejamento das necessidades de materiais, o qual 
integra os planos da produção com o estoque.
Na década de 1980, o MRP passou por uma evolução e tornou-se o MRPII 
(Material Resource Planning). O Material Resource Planning é um sistema de 
planejamento dos recursos da manufatura, ou seja, segundo Chiavenato (2008) 
esse sistema funciona a partir do plano mestre em que são definidos os estoques 
e lista de materiais, mão de obra e equipamentos disponíveis para, então, obter 
informações como as ordens de compra e de produção
O MRPII foi desenvolvido para também atender a demanda dos setores de 
engenharia, vendas, finanças, suprimentos e recursos humanos, pois, nessas áreas, 
há as funções de previsão de vendas, controle e acompanhamento da produção, 
contabilização de custos, compras, manutenção da infraestrutura de informação 
industrial e planejamentos: empresarial, dos recursos produtivos, da produção 
e das necessidades de produção.
Segundo Hollmann et al. (2013), a partir do MRPII, houve a necessidade 
de incluir o plano de vendas, haja vista que, na época, alguns artigos acabavam 
referindo o S&OP ao Plano de Produção Agregado.
S&OP (Sales and Operations Planning): conhecido também como Planejamento 
de Vendas e Operações, o S&OP é um método que tem como objetivo balan-
cear a oferta e a demanda de determinada empresa, fazendo a interligação do 
planejamento estratégico com o planejamento operacional. Assim, será possí-
vel verificar e analisar os desempenhos e propor melhorias.
Vocês ouvirão falar, também, de dois métodos do caminho crítico que são 
um conjunto de técnicas utilizadas para o gerenciamento de tempos, custos e 
avaliação dos níveis de recursos necessários para o desenvolvimento de um pro-
jeto. De acordo com Martins e Laugeni (2005), são eles:
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IU N I D A D E28
PERT (Program Evaluation and Review Technique): na prática, sua utiliza-
ção é bastante restrita e os seus resultados podem não ser muito corretos. Para 
cada atividade, deve ser atribuída três durações distintas (A - otimista, M - mais 
provável e B - pessimista). Aplicando-se a um algoritmo, determina-se a dura-
ção média da atividade por meio da equação:
(1)
 
T = [(A + 4) . (M + B)]
 
 ______________
 6
A determinação desse cálculo leva em consideração a hipótese de que a dura-
ção não é fixa, mas sim uma variável aleatória.
• CPM (Critical Path Method): nesse método, é necessário determinar 
apenas uma única duração para cada atividade e, a partir disso, aplicar 
o algoritmo do caminho certo.
Temos, também, os sistemas em que os computadores são as peças centrais e fun-
damentais para a sua execução. Segundo Martins e Laugeni (2005) são:
• CIM (Computer Integrated Manufacturing): chamado de manufatura 
integrada por computador, é um software que possui um sistema com-
putadorizado que comanda os equipamentos de armazenagem e coleta.
• CAD (Computer Aided Design): chamado de projeto auxiliado por com-
putador, é um software que oferece suporte à função de projeto, ou seja, 
os arquivos técnicos de desenho são armazenados por meio eletrônico, 
podendo ser impressos por meio de plotters ou impressoras convencio-
nais, ou ainda enviados para locais distantes por meio da transferência 
de dados.
• CAM (Computer Aided Manufacturing): chamado de manufatura auxi-
liado por computador, é um sistema que permite que os equipamentos 
realizem operações de acordo com instruções de atividades já determina-
das no computador. Por meio de dispositivos, o computador determina 
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e controla a velocidade, realiza medição dimensional, informa a profun-
didade de corte, quantidade de força aplicada, entre outros. Existem três 
tipos de máquinas:
 ■ Controle Numérico: quando os dados são armazenados em fitas 
ou cartões perfurados.
 ■ CNC (Computer Numerically Controlled): quando os dados são 
armazenados em chips ou outro meio eletrônico e, conforme a 
necessidade, podem ser programados e reprogramados, pois cada 
equipamento possui seu próprio computador.
 ■ DNC (Direct Numerically Controlled): quando os equipamentos são 
controlados por um computador central.
Corrêa e Gianesi (1993) explicam outras técnicas, conforme a seguir:
• OPT (Optimized Production Technology): é uma técnica de gestão da pro-
dução baseada em procedimentos heurísticos. De acordo com o termo, a 
tradução seria Tecnologia de Produção Otimizada, mas não é uma téc-
nica otimizante literalmente, já que, após sua aplicação, não é possível 
garantir que as soluções ótimas serão efetivamente atingidas.
O objetivo de maximização dos lucros leva em consideração três elementos: fluxo 
de materiais, estoque e despesas operacionais, pois esses elementos melhoram o 
desempenho da empresa no objetivo de aumentar o lucro líquido, o retorno de 
investimentos e do fluxo de caixa.
• JIT (Just in Time): é considerado mais como uma filosofia do que como 
um conjunto de técnicas de administração da produção. Surgiu no Japão, 
na década de 70, e tem como objetivo fundamental a melhoria contí-
nua dos processos.
Atualmente, os três principais sistemas de planejamento e controle da produção 
utilizados são: Just in Time (JIT), Manufacturing Resources Planning (MRPII) e 
Optimized Production Technology (OPT). Esses assuntos serão abordados em 
outras unidades também.
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IU N I D A D E30
O PCP NO CONTEXTO ESTRATÉGICO E OS NÍVEIS 
HIERÁRQUICOS DE PLANEJAMENTO
Caro(a) aluno(a), dando continuidade ao nosso estudo sobre os sistemas produ-
tivos e sua relação com o planejamento e controle da produção, vamosapresentar 
neste tópico como o PCP apoia a empresa em sua estratégia competitiva.
No Brasil, a partir dos anos 90, as empresas começaram a sentir fortemente 
os impactos da globalização na sua competitividade. Assim, foi imperativo que 
tais empresas reagissem e melhorassem seu desempenho em 5 áreas: qualidade, 
confiabilidade, flexibilidade, velocidade e custos (LUTOSA et al., 2008). 
Quadro 1 - Objetivos de desempenho
QUALIDADE
A empresa deve buscar atender os requisitos dos clientes e eli-
minar os defeitos de produtos.
CONFIABILIDADE
A empresa deve ter processos confiáveis. Maior confiabilidade 
proporciona o atendimento de pedidos dentro do prazo e a 
redução de estoques.
FLEXIBILIDADE
A empresa deve ser flexível para responder às variações. Existe 
a flexibilidade de expansão, flexibilidade de volume, flexibili-
dade de processos, flexibilidade de operações, flexibilidade de 
roteamento, flexibilidade de produto, flexibilidade de mix de 
produção e flexibilidade de maquinário.
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VELOCIDADE
A empresa deve ter um processamento veloz, reduzindo tem-
pos de entrega (lead time) e custos com material em processo.
CUSTOS
Esse objetivo é influenciado pelos quatro objetivos anteriores. 
A empresa perceberá o resultado da melhoria nos demais ob-
jetivos pela minimização de custos.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Para a empresa atingir e priorizar esses objetivos, é preciso que ela defina sua 
estratégia produtiva. 
Por exemplo, caro(a) aluno(a), pense no caso de uma rede de fast-food. O obje-
tivo de desempenho velocidade é realmente importante e impacta diretamente 
na competitividade de um restaurante fast-food. Já para um fabricante de reló-
gios, a qualidade e ausência de defeitos dos produtos pode ser o fator chave para 
o destaque da empresa no mercado de relógios. 
Na elaboração da estratégia organizacional, deve-se identificar os fatores 
críticos de sucesso, listando as variáveis internas e externas que influenciam 
na competitividade. Pode-se usar a técnica denominada SWOT (Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats), também chamada de FOFA (Forças, 
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Fonte: Lustosa et al. (2008).
Por que uma maior confiabilidade proporciona a redução de estoques?
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IU N I D A D E32
Assim, ao elaborar uma estratégia produtiva, a organização deve pensar em 
uma série de questões referente a fatores externos e internos, conforme as carac-
terísitcas de seu mercado de atuação. A título de exemplo, listamos os seguintes 
fatores:
• Fatores externos:
 ■ Quais são as exigências legais?
 ■ Qual é a situação política atual?
 ■ Qual é a disponibilidade dos recursos que serão necessários nas 
operações? 
• Fatores internos:
 ■ Quais são os custos operacionais?
 ■ Qual é a capacidade da planta?
 ■ Como capacitar e qualificar a mão de obra?
Como o PCP troca informações com diversos departamentos e atua como media-
dor de interesses, proporcionando o atendimento das necessidades dos clientes 
com a melhor utilização dos recursos (humanos, físicos e financeiros), os pro-
fissionais que atuam nesse setor, como Assistentes de PCP, Analistas de PCP e 
Supervisores de PCP, precisam fazer essa integração com os outros departamentos.
Essa integração permite que a empresa seja competitiva no mercado global e 
local. Por meio das técnicas de planejamento e controle, o PCP apoia a empresa 
no alcance dos objetivos de desempenho. 
Como ocorre o planejamento e controle ao longo do tempo? O PCP planeja 
em basicamente três horizontes de tempo: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
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Planejamento
de
longo prazo
Planejamento
de
médio prazo
Planejamento
de
curto prazo
Planejamento
de curtíssimo
 prazo
Execução
e
Controle
• Planejamento Agregado: plano de 
produção agregado
• Planejamento Mestre da Produção
• Planejamento da Capacidade - RCCP
• Planejamento das Necessidades de 
Materiais (MRP)
• Plano detalhado de materiais e capacidade - 
CRP
• Programação detalhada da produção
• Programa detalhado de fabricação e 
montagem
• Compras - Programa de recebimento de 
fornecedores
• Fabricação - Controle de Chão de Fábrica
• Distribuição - Programa detalhado de 
distribuição
Marketing e vendas:
- Previsão de demanda
- Previsão de demanda desagregada
-Pedidos �rmes
Planejamento estratégico
- Políticas de estoque, políticas de 
atendimento a demanda, políticas de 
mão de obra, política de investimento
Gestão de estoques
- Estoque de produtos acabados
-Registro de estoques
Projeto de produto/Projeto de 
processo
- Desenhos de produtos e especi�-
cações, lista técnica (BOM), roteiros e 
tempos de fabricação, lista de centros 
produtivos
Figura 5 - O PCP no contexto da empresa e os níveis de planejamento
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Assim, podemos afirmar que há uma hierarquia nas atividades do PCP que irão 
sustentar a estratégia produtiva da empresa. O PCP toma decisões no horizonte 
de longo prazo que irão impactar nas decisões de médio prazo e que, por sua 
vez, irão refletir nas decisões de curto prazo.
Podemos destacar uma série de perguntas que são respondidas pelo PCP, 
auxiliado pelas informações de outros departamentos da empresa, dentro de 
cada nível hierárquico da estratégia de produção:
• No nível estratégico:
 ■ Qual é a demanda do mercado?
 ■ Qual será a capacidade da planta instalada para atender essa 
demanda?
 ■ Quais recursos tecnológicos, humanos, financeiros e materiais serão 
necessários?
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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IU N I D A D E34
• No nível tático:
 ■ Qual é a política de produção? Volume constante, variação da mão 
de obra, minimização de estoques, aceitação de atrasos, aceitação 
de vendas perdidas?
 ■ Quais serão os nossos fornecedores?
 ■ Como implementar processo de inovação?
• No nível operacional:
 ■ Qual será o tamanho dos lotes?
 ■ Quando deve ser produzido?
 ■ Em qual máquina produzir?
Assim, por meio do PCP, a empresa poderá sustentar uma vantagem competi-
tiva no mercado.
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Operações Enxutas e Just-In-Time
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OPERAÇÕES ENXUTAS E JUST-IN-TIME
Caro(a) aluno(a), a forma que o sistema de produção é gerenciado irá influen-
ciar em seu desempenho, por exemplo, gerando desperdícios de tempo, material 
e trabalho humano.
Iremos estudar as técnicas de planejamento e controle da produção para 
justamente evitar tais desperdícios e gerar um programa de produção com resul-
tados satisfatórios. No entanto, antes de entrarmos nas técnicas de planejamento 
e controle da produção, é preciso entender as duas formas de produção possí-
veis: produção empurrada e produção puxada.
Classicamente, na produção em massa realizada pela Ford Motor Company noinício do século XX, a produção seguia a ideia de empurrar a quantidade produ-
zida para o mercado absorver. A produção empurrada, gerando altos volumes de 
estoque tanto final como entre as estações de trabalho, obteve resultados positivos. 
Contudo, conforme observado ao longo dos anos, a necessidade por pro-
dutos diversificados e o poder do mercado regular o preço das mercadorias 
fizeram com que a produção empurrada não obtivesse mais resultados posi-
tivos. Assim, com esse problema e outros advindos da escassez de recursos, a 
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empresa japonesa Toyota Motor Company, em meados da década de 70, come-
çou a desenvolver uma filosofia de produção diferenciada. Era preciso produzir 
conforme a necessidade do mercado, evitando estoques e modificar o tipo de 
produção: de empurrada para a puxada.
A produção puxada é diferente, pois produz-se somente o necessário para o 
momento, evitando a formação de estoques. Para realizar a produção puxada é 
necessário que a empresa desenvolva os conceitos da produção enxuta. Conforme 
o próprio nome sugere, a produção enxuta busca trabalhar somente com o neces-
sário, combatendo os desperdícios no processo produtivo. Os desperdícios podem 
ser ocultados pelos estoques.
Altos níveis de estoque com baixo giro são, muitas vezes, consequências de 
problemas não resolvidos. Por exemplo, quando um produto passa pelas esta-
ções de trabalho A e B e observamos uma pilha de estoques a ser processada na 
estação B, poderíamos avaliar que:a) A estação B possui uma alta taxa de defei-
tos, portanto a estação A necessita produzir uma quantidade extra para cobrir 
a deficiência causada pelos defeitos.
b) A estação A não consegue produzir lotes econômicos menores, portanto 
é menos flexível.
c) A estação B está com capacidade abaixo do necessário para gerar um fluxo 
constante na produção.
d) A estação B sofre paradas constantes para manutenção etc.
Assim, em meados da década de 70, começou-se a conceituar as técnicas 
JIT, Just-in-Time. Você se lembra que já introduzimos esse termo lá no início da 
unidade? Esse termo significa “na hora certa”, “oportuno”. Por meio da JIT, redu-
z-se estoques e elimina-se os desperdícios.
Você pode estar se perguntando: se tal filosofia proporciona tantos resul-
tados possíveis, por que todas as empresas não a adotam? Bem, para praticar 
a filosofia JIT, é preciso que as empresas atendam alguns pressupostos básicos, 
conforme mostra o Quadro 2.
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 Quadro 2 - Pressupostos básicos do JIT
Redução dos tempos de preparação Padronização das operações
Reorganização dos layouts da fábrica
 
Força de trabalho altamente capacitada
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
Quando falamos na filosofia JIT e, consequentemente, no conceito de operações 
enxuta e empresa enxuta, há princípios fundamentais que precisam ser conside-
rados, conforme apresenta o Quadro 3.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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Quadro 3 - Princípios fundamentais para implantação da JIT
PRINCÍPIO DESCRIÇÃO
Priorização do mercado
A empresa enxuta produz apenas para 
atender a necessidade do momento sendo 
que produções adicionais são consideradas 
desperdício.
Garantia da qualidade A falta de qualidade é um problema grave e deve ser severamente combatido.
Minimização de estoques
Estoques tendem a ser usados como pro-
teção das incertezas do sistema produtivo. 
Eles devem ser reduzidos ou até zerados. 
Ao reduzirmos os estoques, conseguimos 
identificar problemas ocultos.
Redução dos tempos de setup
Devemos produzir lotes cada vez menores 
e, para isso, é preciso reduzir os tempos de 
preparação de máquinas. Com lotes reduzi-
dos, reduzimos os volumes de estoque e a 
empresa se torna mais flexível.
Trabalhador multifuncional A mão de obra deve ser altamente capacita-da para operar máquinas diversas.
Manutenção produtiva total Um sistema de produção é saudável quan-do não há paradas e atrasos.
Desenvolvimento de fornecedores
É preciso eliminar incertezas na cadeia de 
produção, melhorando a qualidade e a pre-
visão de demanda com fornecedores mais 
confiáveis.
Padronização de operações
É preciso aproveitar-se dos ganhos de 
eficiência obtidos pela padronização de 
operações.
Layout do posto de trabalho É preciso minimizar os tempos de transpor-te e movimentos desnecessários.
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
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A produção enxuta busca a eliminação de sete desperdícios (LUSTOSA et al., 
2008): superprodução, estoque desnecessário, transporte excessivo, movimentação 
desnecessária, espera e produtos defeituosos. Com a eliminação dos desperdí-
cios, a empresa ganha em termos de qualidade, flexibilidade e entregas rápidas. 
A produção enxuta apoia o trabalho de qualidade, personalizado e o uso de 
trabalhadores polivalentes conforme o modelo de produção artesanal. E, por 
outro lado, as operações enxutas buscam a padronização de produtos, a organi-
zação de layout e busca a automatização de algumas operações.
Para o Planejamento e Controle da Produção, as operações enxutas trarão 
novas ferramentas e técnicas de controle, como o Kanban, formação de super-
mercados de mercadorias entre etapas do sistema produtivo, mapeamento do 
fluxo de valor, Kaizen e layout celular. 
Para finalizar nosso estudo sobre a produção enxuta, apresentamos o Quadro 
4 que resume alguns dos benefícios da produção enxuta.
Quadro 4 - A produção enxuta em termos de “mais” e “menos”
LEAN PRODUCTION EM TERMOS DE “MAIS” E “MENOS”
MAIS MENOS
Mais delegação de poderes para os 
funcionários Menos desperdício
Mais flexibilidade Menor tempo de projeto
Mais capacidade produtiva Menos níveis hierárquicos
Maior qualidade Menor quantidade de fornecedores
Fonte: os autores.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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PREVISÃO DE DEMANDA
Caro(a) aluno(a), para você, o que é a demanda? Podemos conceituar a demanda 
como sendo a disposição que os clientes têm para consumir determinado pro-
duto ou serviço.
Como podemos saber qual é essa disposição dos clientes? A demanda é 
influenciada por uma série de fatores, como disponibilidade de crédito, promo-
ções, publicidade, preço, disponibilidade, ações da concorrência etc. Além disso, 
na visão de uma empresa, a demanda pode seguir determinados padrões, con-
forme ilustrado pela figura a seguir.
Padrões de
demanda
Pontual
Repetitiva
Dependentes
Independentes
Ciclo de vida
do produto
Sazonalidade
Matéria prima,
componentes
Maturidade:
estacionária
Declínio:
estacionária
Crescimento:
tendência
©
sh
ut
te
rs
to
ck
Figura 6 - Padrões de demanda 
Fonte: os autores.
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Basicamente, para a empresa, a demandapode ser pontual ou repetitiva. Demandas 
pontuais são aquelas que ocorrem esporadicamente. Por exemplo, para uma nova 
vacina, haverá um período de alta demanda pontual e, depois, a demanda redu-
zirá drasticamente. Já as demandas repetitivas ocorrem regularmente ao longo 
dos dias, meses e anos. Podemos, ainda, visualizar essas demandas repetitivas 
em dois grupos: as demandas dependentes e independentes.
Quando dizemos que uma demanda é dependente significa que o seu valor 
depende da demanda de outro produto. Por exemplo, se uma fábrica de bicicle-
tas tem uma demanda de 20 bicicletas por dia, a demanda de pneus será de 40 
unidades, pois a demanda de pneus depende do número de bicicletas a serem 
produzidas.
Por outro lado, temos a demanda independente. Essa é geralmente a demanda 
dos produtos acabados. Essa demanda é influenciada pelo ciclo de vida do pro-
duto, ou seja, um produto possui um ciclo de vida em que sua demanda se 
comporta de forma diferente conforme sua fase que pode ser: introdução, cres-
cimento, maturidade e declínio.
Portanto, considerando os fatores apresentados no parágrafo anterior, pode-
mos concluir que prever a demanda pode ser uma atividade complexa. Porém, 
por meio de um modelo de previsão adequado, podemos obter previsões que 
irão gerar resultados úteis. 
Antes de explicarmos como elaborar um modelo de previsão de demanda, 
é importante entender o porquê de precisarmos da previsão de demanda. Pense 
nas seguintes questões: ao iniciar uma empresa, como saber quantas máqui-
nas serão necessárias para atender todos os clientes de forma satisfatória, sem 
atrasos e sem subutilização de recursos? Quantos funcionários devemos contra-
tar? Qual é a quantia de dinheiro necessária para o fluxo de caixa da empresa? 
Qual é o espaço necessário para estocar produtos acabados, intermediários e 
matéria-prima? 
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Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E42
Caro(a) aluno(a), observe que as perguntas anteriores estão relacionadas 
com a demanda, pois a resposta dependerá da demanda pelo seu produto e/ou 
serviço. Assim, fica fácil concluir que precisamos da previsão da demanda, pois 
não sabemos exatamente qual será o seu comportamento, contudo se tivermos 
com a previsão adequada, minimizaremos os erros de planejamento e de pro-
dução (em excesso ou em falta). 
Assim, dada a importância da previsão de demanda, vamos entender o que é 
um modelo de previsão de demanda. Esse modelo é ilustrado pela figura a seguir.
1. Identi�car o 
objetivo de deman-
da
2. Coletar dados 
(série histórica e 
eventos)
3. Construir grá�cos 
para identi�car 
padrões
6. Avaliar o precisão 
com uma ou mais 
medidas de erro
7.
A precisão está
adequada ao propósito 
da revisão
5. Gerar previsões 
para um período 
determinado da 
série
8b. Veri�car 
parâmetros do 
modelo utilizado ou 
selecionar outro 
modelo
4. Selecionar um 
método adequadro 
de previsão
8a. Gerar as 
previsões para o 
horizonte de 
planejamento
9. Ajustar previsões 
com base em 
informações qualita-
tivas adicionais
10. Monitorar 
resultados e medi-
das do erro de 
previsão
Sim
Não
Figura 7 - Modelo de previsão de demanda
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
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Na etapa de identificação do objetivo da previsão de demanda, iremos estabele-
cer o que iremos prever e por que iremos fazer uma previsão. Devemos definir 
os produtos e/ou família de produtos que terão suas demandas previstas e para 
que iremos utilizar os dados da previsão. Conforme o objetivo da previsão, tere-
mos a necessidade de uma acurácia maior ou menor da previsão de demanda.
Na segunda etapa, vamos coletar os dados disponíveis sobre a demanda dos 
produtos definidos no nosso objetivo. Vamos examinar os registros de venda e 
as solicitações de pedidos não atendidas. Devemos definir, também, conforme 
nosso objetivo, quais períodos de tempo iremos examinar, ou seja, se os dados 
passados de um ano, dois anos, três meses ou seis meses anteriores, por exemplo. 
Após obter a série histórica de demanda para cada produto e/ou família 
de produto, devemos fazer a análise desses dados para identificar padrões de 
demanda, ou seja, vamos estudar o comportamento da demanda. Uma ferra-
menta visual muito útil para isso é o gráfico. Observe as figuras a seguir.
 
Demanda - Água Mineral (L)
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 8 - Demanda de água mineral
Fonte: os autores.
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Demanda - Sorvete (L)
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
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t/1
4
ou
t/1
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no
v/1
4
de
z/1
4
Figura 9 - Demanda de sorvete
Fonte: os autores.
Demanda - Tablet
120
100
80
60
40
20
0
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
Figura 10 - Demanda de tablet
Fonte: os autores.
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Na figura sobre a demanda de água mineral, temos os dados de demanda de um 
hipotético vendedor de água mineral. Pela análise do gráfico, observamos que 
as vendas, na maioria dos meses, estão no intervalo de 3000 a 4000 litros por 
mês. Porém, em agosto e setembro, houve um aumento expressivo na demanda.
Como podemos entender o comportamento desse gráfico? A demanda que 
gira em torno de um valor médio sempre irá variar devido a dois fatores: causas 
aleatórias e causas não aleatórias. As causas aleatórias causam variações regu-
lares em torno de um valor médio. Já as causas não aleatórias causam variações 
irregulares.
Por exemplo, o aumento da demanda nos meses de agosto e setembro pode 
ter ocorrido devido à falta de água na cidade, o que obrigou mais pessoas a com-
prarem água mineral naqueles meses. Esse é um exemplo de causa não aleatória. 
Gostaríamos de ressaltar que as vendas dos meses de agosto e setembro, realmente, 
não são representativas da venda média de água mineral. É importante observar 
isso, pois esses dois dados podem influenciar o modelo de previsão de demanda. 
Talvez, teríamos que desconsiderar esses dois valores, conforme nosso objetivo.
Na figura sobre demanda de sorvete, temos o gráfico com os dados de 
demanda de sorvete por um período de dois anos. Conseguimos observar pelo 
gráfico que existe sazonalidade. Isso significa que, em determinados períodos 
do ano, a demanda de sorvete é maior ou menor do que um valor médio. A 
demanda cresce e decresce regularmente. 
Já na figura sobre a demanda de tablet, conseguimos observar que a demanda 
cresceu ao longo dos meses. Portanto, a demanda não variou em torno de um 
valor médio e também não é sazonal. 
Após construirmos os gráficos da demanda dos produtos e identificarmos 
seu padrão, partimos para a quarta etapa que consiste em selecionaro método 
adequado para fazer a previsão de demanda. Basicamente, temos dois tipos de 
técnica de previsão: a qualitativa e a quantitativa.
As técnicas qualitativas estão baseadas em opinião de especialistas sobre o 
produto. Destacamos como técnicas qualitativas: pesquisa de mercado, método 
Delphi e simulação de cenários. 
Nosso foco será nas técnicas quantitativas. Essas técnicas estão baseadas nas 
seguintes premissas:
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1. Considera-se que os fatores que afetam a demanda continuarão a exis-
tir nos períodos de previsão.
2. As previsões não serão perfeitas, pois é impossível eliminar as causas 
aleatórias que afetam a demanda e sempre haverá erros de previsão.
3. Conforme aumentamos o período de previsão, perdemos a sua acurácia, 
pois usamos dados históricos mais distantes para prever dados futuros.
4. A previsão de demanda para produtos individuais gerará mais erros do 
que previsão de demanda para grupos ou famílias de produtos.
Vamos apresentar as seguintes técnicas quantitativas de previsão: média móvel, 
previsão da tendência e previsão da sazonalidade. 
MÉDIA MÓVEL
Na técnica da média móvel, nós conseguimos prever a demanda do próximo 
período, calculando a média de demanda de períodos anteriores. Pode-se basear 
a média em dois períodos anteriores ou três períodos anteriores ou cinco perí-
odos anteriores etc.
Como o próprio nome diz, a média é móvel, ou seja, cada previsão é base-
ada na média de determinados períodos que vão se alterando para cada nova 
previsão. Para calcular a média móvel, usamos a seguinte equação:
(2)
 
Mn = ∑ni=0 Di
 
___________
 
 n
Em que:
Mn: média móvel de n períodos.
n: número de períodos.
Di: demanda do período i.
i: índice do período.
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Também, para calcularmos o erro de previsão, utilizamos a equação:
(3) Ei = Di − Pi
Em que:
Ei: erro da previsão para o período i.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
Considere a tabela a seguir que representa a demanda por água mineral de um 
determinado vendedor.
Tabela 1 - Dados de demanda de água mineral
PERÍODO DEMANDA (L) PERÍODO DEMANDA (L)
1 3300 7 4000
2 3500 8 7000
3 3200 9 5000
4 3700 10 4000
5 3400 11 3800
6 3500 12 3500
Fonte: os autores.
Calculando a média móvel para 3 e 4 períodos obtemos os seguintes resultados:
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Tabela 2 - Cálculo da média móvel
PERÍODO
DEMANDA 
- ÁGUA 
MINERAL (L)
M3 ERRO M4 ERRO
1 3300 
2 3500 
3 3200 
4 3700 3333 367 
5 3400 3467 -67 3425 -25
6 3500 3433 67 3450 50
7 4000 3533 467 3450 550
8 7000 3633 3367 3650 3350
9 5000 4833 167 4475 525
10 4000 5333 -1333 4875 -875
11 3800 5333 -1533 5000 -1200
12 3500 4267 -767 4950 -1450
Erro acumulado do 
período 5 ao 12: 367 925
Erro absoluto médio 
(EAM): 971 1003
Erro percentual abso-
luto médio (EPAM): 0,20 0,21
Fonte: os autores.
No Quadro 6, há, também, três parâmetros que podemos usar para verificar a 
acurácia da técnica de previsão escolhida. O primeiro é o erro acumulado. Para 
calculá-lo, basta somar o erro da previsão para cada período. O segundo parâme-
tro é o erro absoluto médio (EAM). Ele representa o quanto as previsões erraram 
na média, em termos de valores absolutos e é calculado pela seguinte equação:
(4)
 
EAM = ∑ni=0 |Di – Pi |
 
____________
 n
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Em que:
EAM: erro absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
O terceiro parâmetro é o erro percentual absoluto médio que representa a média 
de erro em termos percentuais do valor da demanda real. Ele pode ser calcu-
lado pela seguinte equação:
(5)
 
Em que:
EPAM: erro percentual absoluto médio.
Di: demanda real no período i.
Pi: previsão da demanda para o período i.
n: número de períodos considerados.
A partir dos resultados, observamos que a média móvel com 3 períodos apre-
sentou o melhor desempenho, pois o erro acumulado e o erro absoluto médio 
foram menores. Utilizando a técnica da média móvel, podemos prever a demanda 
para o período 13. 
Caro(a) aluno(a), observe novamente no Quadro 6 que nós geramos as previ-
sões para vários períodos da série de dados passados. Essa foi a etapa 5 do modelo 
de previsão. Em seguida, nós fizemos a avaliação da precisão do modelo, com-
parando os três parâmetros EAM, EPAM e erro acumulado, e verificamos se a 
precisão está adequada ou não. Depois, podemos gerar a previsão da demanda 
para o período 13. Sendo assim, essas foram as etapas 6, 7 e 8 do modelo de 
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IU N I D A D E50
previsão. Em seguida, quando formos prever a demanda do período 13, pode-
mos, também, ajustar a previsão com base em informações qualitativas (etapa 9).
PREVISÃO DA TENDÊNCIA 
A existência de tendência na demanda de um produto pode ser observada grafica-
mente. A tendência pode ser positiva ou negativa. A demanda cresce ou decresce 
expressivamente ao longo do tempo. Assim, por meio de métodos matemáti-
cos adequados, podemos encontrar uma equação que descreve a demanda em 
função do tempo. A equação pode ser linear ou não linear (exponencial, para-
bólica, logarítmica etc.).
Neste subtópico, vamos apresentar um método para obter uma equação 
linear relacionada à variável dependente “demanda” com a variável indepen-
dente “tempo”. A equação linear é da seguinte forma:
(6) y = a + bx
Em que:
y: previsão de demanda para o período x.
a: intersecção com o eixo y.
b: coeficiente angular da reta.
x: período para a previsão.
Para encontrarmos os valores de a e b, fazemos os seguintes cálculos:
Além da técnica de média móvel, pode-se fazer a previsão da demanda uti-
lizando-se a técnica da média exponencial móvel.
Fonte: os autores.
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Em que: 
n: número de períodos observados.
Tais cálculos podem ser feitos manualmente ou com a ajuda de softwares. Podemos 
utilizar o Microsoft Excel® para calcular tais valores. A seguir, apresentamos 
os dados de demanda para o produto Tablet, cujo gráfico já foi apresentado 
anteriormente.
Tabela 3 - Dados para o cálculo dos coeficientes da equação linear de tendência
PERÍODO (X)
DEMANDA - TABLET 
(Y)
X² XY
1 20 1 20
2 25 4 50
3 40 9 120
4 30 16 120
5 30 25 150
6 45 36 270
7 50 49 350
8 70 64 560
9 75 81 675
10 76 100 760
11 80 121 880
12 100 144 1200
Somatórios
78 641 650 5155
Fonte: os autores.
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Calculando os valores de a e b por meio das equações 8 e 9, obtemos:
(9)
 b = n(∑xy) – (∑x)(∑y) ______________
 n(∑x2) – (∑x)2
b = 12(5155) – (78)(641) = 6,91
 
_________________
 12(650) – (78)2
~
(10) 
 
Assim, a equação da previsão de demanda é dada por y = 8,48 +6,91x. Substituindo 
os valores de x para os períodos de 1 a 12, obtemos os seguintes dados de previsão:
Tabela 4 - Previsão de demanda utilizando equação de tendência
PERÍODO (X)
DEMANDA - 
TABLET (Y)
PREVISÃO ERRO
1 20 15 5
2 25 22 3
3 40 29 11
4 30 36 -6
5 30 43 -13
6 45 50 -5
7 50 57 -7
8 70 64 6
9 75 71 4
10 76 78 -2
11 80 85 -5
12 100 91 9
Erro acumulado 0
EAM 6,19
Fonte: os autores.
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A obtenção da equação de tendência gerou dados satisfatórios, tendo um baixo 
erro acumulado. Para verifi carmos a aderência dos dados da previsão com os 
dados de demanda real, podemos verifi car o valor do coefi ciente de determi-
nação 
dados de demanda real, podemos verifi car o valor do coefi ciente de determi-
. Por meio da análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel®, 
calculamos o valor de 
. Por meio da análise de dados, por regressão, do Microsoft Excel®, 
e obtemos o valor de 0,92. Quanto mais próximo de 
1, melhor serão os resultados do modelo de previsão.
PREVISÃO DA SAZONALIDADE
Não é difícil de perceber que as vendas de sorvete caem signifi cativamente na 
época do inverno e aumentam signifi camente na época do verão. Esse padrão se 
repete ano após ano. Assim, dizemos que a demanda por sorvetes possui sazo-
nalidade, ou seja, conforme a época do ano, a venda é maior ou menor e esse 
padrão se repete em anos seguintes.
Existem demandas que apresentam apenas sazonalidade e existem demandas 
que apresentam simultaneamente sazonalidade e tendência. Vamos ver a seguir 
os métodos matemáticos para prever a sazonalidade sem a tendência.
SAZONALIDADE SEM TENDÊNCIA
Na sazonalidade sem tendência, a demanda varia regularmente em um determi-
nado período de consolidação (ano, mês ou dia, por exemplo). Ela não apresenta 
uma tendência de crescimento ou decrescimento ao longo dos períodos.
Podemos visualizar o comportamento da demanda com sazonalidade e sem 
tendência na fi gura apresentada anteriormente sobre a demanda de sorvete. 
Observamos nessa fi gura que o ciclo de sazonalidade é de 12 períodos ou 12 
meses. Isso signifi ca que, a cada 12 meses, o comportamento geral da demanda 
se repete. Para calcular o índice de sazonalidade de cada um desses 12 perío-
dos, devemos calcular a média móvel centrada. A tabela a seguir apresenta os 
resultados.
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Tabela 5 - Cálculo do índice de sazonalidade
ÍNDICE DE SAZONALIDADE
PERÍODO
DEMANDA - 
SORVETE (L)
MMC ½ MMC IS
1 3100,00 
2 3200,00 
3 3100,00 
4 2800,00 
5 2200,00 
6 1500,00 
 2258,33 
7 800,00 2254,17 0,355
 2250,00 
8 1000,00 2116,67 0,472
 1983,33 
9 1300,00 2106,25 0,617
 2229,17 
10 2300,00 2222,92 1,035
 2216,67 
11 2800,00 2210,42 1,267
 2204,17 
12 3000,00 2197,92 1,365
 2191,67 
13 3000,00 2185,42 1,373
 2179,17 
14 3100,00 2172,92 1,427
 2166,67 
15 2950,00 2160,42 1,365
 2154,17 
16 2650,00 2147,92 1,234
 2141,67 
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17 2050,00 2135,42 0,960
 2129,17 
18 1350,00 2122,92 0,636
 2116,67 
19 650,00 
20 850,00 
21 1150,00 
22 2150,00 
23 2650,00 
24 2850,00 
Demanda 
média: 2169,44
Fonte: os autores.
Na tabela anterior, primeiro calculamos a MMC ½, que é a média móvel centrada 
no meio do ciclo de sazonalidade de 12 períodos. Temos que calcular esse valor, 
uma vez que o ciclo de sazonalidade é um número par (12 períodos). Assim, a 
média móvel centrada é dos 6 períodos anteriores (de 1 a 6, por exemplo) e dos 
6 períodos posteriores (de 7 a 12, por exemplo). Depois, calculamos a MMC, 
que é a média móvel centrada para cada período, fazendo a média da MMC ½ 
dos períodos imediatamente anteriores e posteriores a cada período considerado. 
Em seguida, calculamos os índices de sazonalidade de cada período, dado por:
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E56
(11) 
 
IS = D 
______
 MMC
 
Em que:
IS: índice de sazonalidade do período.
D: demanda do período.
MMC: média móvel centrada do período.
Para obtermos a previsão de demanda, fazemos o seguinte cálculo:
(12) Previsão = Demanda média ✳ IS 
Em que:
Previsão: previsão de demanda do período considerado.
Demanda média: demanda média dos períodos considerados na obtenção do 
índice de sazonalidade.
IS: índice de sazonalidade do período.
A tabela a seguir apresenta os resultados.
Previsão de Demanda
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57
Tabela 6 - Previsão da demanda com sazonalidade
PERÍODO
DEMANDA 
MÉDIA
IS PREVISÃO
DEMANDA 
REAL
ERRO
1 2169,44 1,3727359 2978,074 3100 121,926
2 2169,44 1,4266539 3095,046 3200 104,954
3 2169,44 1,3654773 2962,327 3100 137,673
4 2169,44 1,2337536 2676,56 2800 123,440
5 2169,44 0,96 2082,667 2200 117,333
6 2169,44 0,6359176 1379,588 1500 120,412
7 2169,44 0,3548983 769,9322 800 30,068
8 2169,44 0,4724409 1024,934 1000 -24,934
9 2169,44 0,6172107 1339,004 1300 -39,004
10 2169,44 1,0346767 2244,674 2300 55,326
11 2169,44 1,2667295 2748,099 2800 51,901
12 2169,44 1,3649289 2961,137 3000 38,863
13 2169,44 1,3727359 2978,074 3000 21,926
14 2169,44 1,4266539 3095,046 3100 4,954
15 2169,44 1,3654773 2962,327 2950 -12,327
16 2169,44 1,2337536 2676,56 2650 -26,560
17 2169,44 0,96 2082,667 2050 -32,667
18 2169,44 0,6359176 1379,588 1350 -29,588
19 2169,44 0,3548983 769,9322 650 -119,932
20 2169,44 0,4724409 1024,934 850 -174,934
21 2169,44 0,6172107 1339,004 1150 -189,004
22 2169,44 1,0346767 2244,674 2150 -94,674
23 2169,44 1,2667295 2748,099 2650 -98,099
24 2169,44 1,3649289 2961,137 2850 -111,137
Erro 
acumulado:
-24,087
EAM: 78,401
Fonte: os autores.
SISTEMAS PRODUTIVOS E A NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E58
MONITORAMENTO DO MODELO DE PREVISÃO
Caro(a) aluno(a), após escolhermos a técnica de previsão de demanda mais 
adequada para o padrão de demanda que estamos prevendo e para realizar as 
previsões, devemos realizar a etapa 10 do modelo de previsão, que consiste em 
monitorar os resultados e medidas do erro de previsão. Devemos fazer isso pois 
pode ocorrer:
1. Mudança no padrão da demanda.
2. Causas não aleatórias que estão alterando a demanda radicalmente.
3. Mudança nas causas aleatórias.
4. Ações da concorrência que estão diminuindo ou até aumentando a 
demanda.
O monitoramento consiste em verificar se os erros sãoaceitáveis e se deve-
mos alterar algum parâmetro da técnica de previsão. Considerando que os desvios 
seguem uma distribuição normal e que a previsão não é tendenciosa, podemos 
afirmar que, segundo Lustosa et al. (2008), o erro de uma nova previsão seria:
• ±1 EAM em relação à média, com 60% de probabilidade.
• ±2 EAM em relação à média, com 90% de probabilidade.
• ±3 EAM em relação à média, com 98% de probabilidade.
Assim, podemos identificar se os erros do modelo estão dentro do intervalo 
de ±3 EAM, o que seria algo aceitável. Caso haja valores fora desse intervalo, sig-
nifica que a previsão, como um processo, está ficando fora de controle estatístico. 
Ações deverão ser tomadas, como escolher outra técnica de previsão, ajustar os 
parâmetros ou verificar a existência de causas não aleatórias de variação.
Considerações Finais
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59
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, introduzimos os conceitos chave do PCP: 
planejamento e controle da produção.Estudamos o que são os sistemas de produ-
ção e como podem ser classificados. Em seguida, compreendemos a importância 
dos sistemas de informação para as atividades do PCP. Para que uma empresa 
seja competitiva, ela precisa ter uma vantagem competitiva no mercado que é 
sustentada por uma estratégia.
Assim, compreendemos como o PCP faz a estratégia produtiva e visua-
lizamos as interfaces do PCP com os demais departamentos da empresa. Tal 
integração entre departamentos é fundamental para a eficácia competitiva da 
empresa. Depois, apresentamos uma visão geral do modelo de produção enxuta, 
destacando suas características e como ele se diferencia do modelo de produ-
ção empurrada tradicional.
Por fim, mostramos como elaborar um modelo de previsão de demanda cuja 
variável é de extrema importância para o dimensionamento dos recursos físi-
cos, humanos e financeiros. 
Esperamos que, ao final desta unidade, você tenha percebido a importância 
do PCP para todas as organizações, sejam as produtoras de bens ou prestado-
ras de serviço.
Há, basicamente, duas maneiras de aumentar o lucro de uma operação: pelo 
aumento da receita ou pela redução de custos. A empresa consegue aumentar 
a receita se aumentar o volume de vendas ou se aumentar o preço de venda. 
Dependendo das condições do mercado, o aumento do preço de venda pode ser 
impossível, mas a redução dos custos sempre é possível. Sempre podemos elabo-
rar planos para a minimização de custos. E, nesse sentido, uma empresa com o 
seu PCP funcionando adequadamente conseguirá reduzir e controlar seus custos.
Na próxima unidade, iremos abordar o planejamento da produção nos níveis 
estratégico e tático. Entraremos em detalhes sobre como desenvolver as ativi-
dades do PCP. Você verá que as atividades seguem uma hierarquia sendo que o 
planejamento estratégico irá impactar no planejamento tático que, por sua vez 
irá impactar no planejamento operacional. Até lá!
60 
Tipo de operação Deman-
da de 
produ-
ção
Volume 
de pro-
dução
Varie-
dade de 
produ-
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Flexibi-
lidade
Lead 
Time 
Produ-
tivo
Custo de 
produ-
ção
Natureza do
Produto
Exemplo 
de bens
Exemplo 
de servi-
ços
Contínua
Discreta Massa
Lote
Sob
Enco-
menda
1. De acordo com a classificação do sistema produtivo, diferencie os tipos de ope-
rações quanto a alguns fatores e dê exemplos, preenchendo a tabela a seguir:
2. Sobre os princípios fundamentais para a implantação da JIT em uma empresa, 
assinale V para verdadeiro ou F para falso:
( ) A produção enxuta busca a minimização dos custos pela produção de grandes 
lotes. Assim, produções adicionais não são consideradas um desperdício.
( ) Um problema de qualidade no setor de pintura não se constitui em um problema 
grave, sendo que os demais setores não sentirão o seu impacto.
( ) Evita-se usar mão de obra especializada, dando preferência à mão de obra mul-
tifuncional.
( ) A padronização das operações faz parte dos princípios fundamentais para a im-
plantação da JIT.
( ) O layout da fábrica não pode ser alterado com frequência, pois a alteração de 
layout não proporciona a redução de transporte e movimentos.
3. Escolha um tipo de operação que você tenha conhecimento ou tenha afinida-
de, seja uma produção de bens ou de serviços. Em seguida, como parte da ela-
boração da estratégia produtiva, utilize as perguntas relacionadas aos fatores 
externos e internos apresentadas no tópico “PCP no contexto estratégico e os 
níveis hierárquicos de planejamento” e as responda.
61 
4. Sobre os padrões de demanda, considere as seguintes afirmativas:
I. A demanda por lâmpadas de natal pode ser considerada uma demanda 
pontual.
II. Para um fabricante, a demanda por motores de carro é considerada deman-
da independente.
III. Um item pode ter simultaneamente demanda dependente e demanda 
independente. Por exemplo, há um item que é dependente da venda do 
produto acabado e há uma parte que independe da venda do produto aca-
bado, como as peças de reposição.
IV. A fase atual do produto em seu ciclo de vida não possui relação com a de-
manda do mesmo.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I e III estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
5) A empresa X está realizando a previsão de demanda para seus itens. Utilizando os 
dados a seguir, calcule a previsão de demanda e calcule o erro acumulado e o EAM 
utilizando a média móvel com 3 períodos.
PERÍODO DEMANDA PERÍODO DEMANDA
1 10 6 22
2 20 7 23
3 15 8 40
4 18 9 25
5 35
62 
PCP: DO CHÃO DA FÁBRICA PARA O CENTRO DAS DECISÕES DA EMPRESA
Não é só cuidar do dia a dia da fábrica. A empresa que envolve o profissional de PCP nas 
suas decisões estratégicas ganha muito. Afinal, ele é o cara que sabe tudo sobre como a 
sua produção funciona.
Não é segredo para ninguém que a logística é uma parte fundamental da operação de 
uma empresa, que pode ser um grande diferencial competitivo – atribuindo agilidade, 
economia e mais qualidade aos processos – ou o extremo oposto.
Mais do que estabelecer o formato adequado dos processos de produção, o PCP tam-
bém tem uma função muito estratégica dentro da empresa. Fazer PCP não se trata de 
uma tarefa exclusivamente operacional, muito pelo contrário, o gestor dessa atividade 
deve estar constantemente em contato com outros setores da administração da empre-
sa.
É o profissional de PCP que domina o processo de produção, ele tem uma visão sistêmi-
ca de toda a cadeia logística. Ele sabe tudo sobre a rotina produtiva, sobre as matérias 
primas, sobre os equipamentos produtivos, rendimento de maquinários e gargalos do 
seu sistema de produção.
A rotina no PCP está diretamente ligada a outras funções estratégicas muito importan-
tes. A previsão da demanda é uma delas. A partir dessa previsão, é possível programar 
a compra de insumos, gastos e a mão de obra necessária para atender à produção. O 
planejamento da demanda também envolve muitas outras coisas, como a contratação 
(ou demissão) de pessoas, uso de horas-extras e subcontratação, além dos contratos de 
fornecimento e demais serviços ligados à sua logística.
Outra tarefa do profissional de PCP: programar e listar os recursos e o tempo necessários 
para cumprir metas produção a curto prazo e, até mesmo, diariamente. É o profissional 
de PCP que define como a fábrica vai operar no dia a dia.
Algumas ferramentas que podem ser úteis na rotina do seu PCP:
O Seis Sigma (ou Six Sigma, em inglês) é uma ferramenta utilizada para identificar e 
implementar melhoriasnos processos internos de uma empresa, garantir custos de ope-
ração menores e, consequentemente, aumentar os lucros.
A metodologia Kaizen prevê que o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual; 
que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e que 
deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empre-
sa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais.
O Poka Yoke é uma técnica absolutamente consagrada de gestão em processos indus-
triais, mas não só: a lógica da ferramenta se ampliou, assim ela pode ser aplicada a qual-
quer situação que envolva riscos de falhas ou defeitos.
63 
Kanban: é um termo de origem japonesa que significa, literalmente, “cartão” ou “sinaliza-
ção”. Propõe o uso de cartões (ou do famosos post-it) para indicar e acompanhar a ma-
neira visual, prática e utilizando poucos recursos, o andamento dos fluxos de produção 
nas empresas.
Munido dessas ferramentas e sabendo que o PCP é muito mais estratégico do que você 
pensava, chegou a hora de rever seus processos e implementar mudanças positivas.
 Fonte: adaptado de PCP… (2015, on-line)1.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual Planejamento e Controle da Produção
Dalvio Ferrari Tubino 
Editora: Atlas 
Sinopse: esse livro busca apresentar e descrever as diferentes 
funções executadas pelo planejamento e controle da produção 
(PCP) para apoiar os sistemas produtivos. Para tanto, o autor 
divide o tema segundo funções de longo, médio e curto prazos. 
Como função de longo prazo é introduzido o conceito de 
planejamento estratégico da produção, em que são hierarquizadas 
as estratégias corporativa, competitiva e de produção, gerando 
planos de produção de longo prazo, fonte de partida para as 
demais ações do PCP. No médio prazo, é descrito como montar um plano-mestre de produção para 
os produtos acabados, que itens devem compô-lo, que períodos empregar e como avaliar sua 
viabilidade produtiva. A previsão da demanda para montagem dos planos de longo e médio prazos 
é tratada em detalhe. Estabelecido o plano-mestre de produção, passa-se a descrever as funções de 
curto prazo do PCP, conhecidas como programação e acompanhamento da produção. Nesse 
ponto, divide-se o tema em quatro capítulos distintos - administração dos estoques, 
sequenciamento e emissão de ordens, acompanhamento e controle da produção e o sistema 
kanban.
REFERÊNCIAS
65
CHIAVENATO, I. Planejamento e Controle da Produção. Barueri: Editora Manole 
Ltda., 2008.
CONTROLAR. Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <http:// 
https://www.priberam.pt/DLPO/controlar>. Acesso em: 14 out. 2016.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Edi-
tora Atlas S.A., 2008.
CORRÊA, H.; GIANESI, I. Just in Time, MRP II e OPT: Um enfoque estratégico. São 
Paulo: Editora Atlas S.A., 1993.
HOLLMANN, R. et al. Resultados obtidos com a aplicação do processo de planeja-
mento de vendas e operações (S&OP). In: Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção (ENEGEP). Anais Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABE-
PRO). Salvador, 2013
LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda., 2008.
MARTINS, P. G.; Laugeni, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Editora Sarai-
va, 2005.
PLANEJAR. Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <http:// 
https://www.priberam.pt/DLPO/planejar>. Acesso em: 14 out. 2016.
PROGRAMAR. Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <http:// 
https://www.priberam.pt/DLPO/programar>. Acesso em: 14 out. 2016.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: 
Editora Atlas S.A., 2009.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e Prática. São Paulo: 
Editora Atlas S.A., 2007.
WOMACK, J. P. et al. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora Cam-
pus/Elsevier, 1992. 
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <https://endeavor.org.br/pcp/>. Acesso em: 14 out. 2016.
GABARITO
Tipo de operação Deman-
da de 
produ-
ção
Volume 
de pro-
dução
Varie-
dade de 
produ-
tos
Flexibi-
lidade
Lead 
Time 
Produ-
tivo
Custo de 
produ-
ção
Natureza do
Produto
Exemplo 
de bens
Exemplo 
de servi-
ços
Contínua Alto Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
Produ-
ção de 
energia 
elétrica
Siste-
ma de 
rastrea-
mento
Discreta
Massa
Alto / 
Estável
Alto Baixo Baixo Baixo Baixo
Abate-
douro 
de 
bovinos
Trans-
porte 
aéreo
Lote Médio Médio Médio Médio Médio Médio
Ali-
mentos 
indus-
trializa-
dos
Conser-
to de 
apa-
relhos 
eletrôni-
cos
Sob
Enco-
menda
Baixo Baixo Alto Alto Alto Alto
Platafor-
mas de 
petróleo
Correto-
ras
1. Quadro a seguir:
2. F, F, V, V, F.
3. Sua resposta dependerá do tipo de empresa que você escolheu analisar. O tipo 
de operação dessa empresa e as perguntas referente aos fatores internos e ex-
ternos devem ter coerência com o exemplo escolhido e podem apresentar vari-
áveis diferentes de uma resposta para outra.
4. D.
5. Utilizando a média móvel com três períodos obtemos os seguintes resultados:
GABARITO
67
PERÍODO DEMANDA PREVISÃO ERRO
1 10 
2 20 
3 15 
4 18 15,00 3,00
5 35 17,67 17,33
6 22 22,67 -0,67
7 23 25,00 -2,00
8 40 26,67 13,33
9 25 28,33 -3,33
Erro acu-
mulado 27,67
EAM 6,61
U
N
ID
A
D
E II
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E TÁTICO DA 
PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender a conciliação entre capacidade de produção e a demanda 
do mercado.
 ■ Realizar o planejamento da produção a nível estratégico.
 ■ Realizar o planejamento da produção a nível tático.
 ■ Entender o funcionamento do MRP.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Planejamento da Capacidade
 ■ Planejamento Agregado
 ■ Planejamento de Vendas e Operações
 ■ Planejamento Mestre da Produção
 ■ Planejamento das Necessidades de Materiais
Introdução
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71
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), após entendermos o que é um sistema de produção e as filosofias 
de produção (puxada e empurrada), bem como as tecnologias e estratégias asso-
ciadas ao planejamento e controle da produção, passamos para o detalhamento 
das atividades do PCP. Por isso, nesta segunda unidade do livro, abordaremos 
os tipos de planejamentos envolvidos e necessários ao PCP.
Para atender uma determinada demanda por um produto ou serviço, é 
preciso saber se a empresa possui os recursos necessários para produzir em quan-
tidade e qualidade, dentro dos prazos acordados. Iremos entender como medir a 
capacidade de um sistema produtivo. Você irá entender que, para uma determi-
nada máquina ou equipamento, pode-se calcular diferentes tipos de capacidade. 
Precisamos conhecer cada tipo de capacidade de nossos equipamentos para fazer 
as melhorias necessárias de modo que eles atendam a demanda de produção.
Em seguida, devemos elaborar um Plano de Produção em longo prazo para 
atender a demanda prevista. Tal plano é fundamental para que a empresa planeje 
e monitore seus resultados. Por meio do Plano de Produção, pode-se dimen-
sionar os recursos da empresa e tomar decisões que irão impactar as demais 
atividades do PCP. 
Após obter o plano de produção, será necessário um planejamento de ven-
das e operações para que haja uma interligação direta com o planejamento 
estratégico, feito anteriormente, e com o planejamento operacional, o qual será 
realizado posteriormente.
Como o plano deprodução trabalha com dados agregados e pedidos ainda 
não firmes, será preciso fazer o seu desmembramento por meio do Plano Mestre 
de Produção (PMP). Esse plano trabalha com um período de médio a curto 
prazo, considerando pedidos firmes e a demanda prevista. 
Alinhado ao PMP, desenvolve-se o Planejamento das Necessidades de 
Materiais (MRP - Material Requirement Plan, em inglês). Por meio da árvore de 
produto, esse planejamento irá gerar as demandas dependentes dos componen-
tes e matéria-prima do produto final. Vamos em frente. Bons estudos!
©shutterstock
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TÁTICO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E72
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Caro(a) aluno(a), pense na seguinte situação: você possui um hotel na sua cidade, 
e, na próxima semana, haverá um grande evento internacional de executivos de 
várias empresas. A organização do evento lhe consulta sobre a sua disponibilidade 
para acomodar todos os participantes. Como você irá verificar sua disponibili-
dade? Você precisa conhecer a capacidade produtiva de seu hotel.
Segundo Slack et al. (1997, p. 346), a capacidade pode ser definida como 
sendo “o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado perí-
odo de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação”.
Planejamento da Capacidade
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73
MEDINDO A CAPACIDADE
Podemos medir a capacidade de duas maneiras: medir a capacidade dos insu-
mos ou medir a capacidade de volume de produção. O quadro a seguir apresenta 
alguns exemplos de medidas de capacidade.
Quadro 1 - Medidas de capacidade de insumos e volume de produção
OPERAÇÃO
MEDIDA DE CAPACIDADE 
DE INSUMOS
MEDIDA DE CAPACIDADE 
DE VOLUME DE 
PRODUÇÃO
Fábrica de celulares Horas máquina disponí-veis
Número de unidades 
vendidas por mês
Creche Número de vagas Crianças educadas por ano
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009).
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
A capacidade de produção vai depender de cinco itens: demanda, capacidade 
instalada dos equipamentos, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade 
de matéria-prima e disponibilidade de recursos financeiros. 
O planejamento da capacidade está relacionado com o planejamento agre-
gado. Nas situações reais dos sistemas produtivos, uma empresa produz 
uma gama diversificada de produtos, com variações de modelos. Assim, fica 
complexo definir a capacidade de produção para cada produto. Para lidar 
com isso, nós agregamos a demanda dos produtos conforme suas caracte-
rísticas similares.
Fonte: os autores.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E TÁTICO DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E74
A finalidade do planejamento da capacidade é obter os melhores resultados 
de eficiência e eficácia. Queremos ter bons resultados em termos de eficiência 
para não deixar os recursos da empresa ociosos, obtendo, assim, melhor lucra-
tividade e menores custos. E precisamos ter eficácia para atender a demanda de 
forma satisfatória. Assim, é preciso planejar a capacidade para evitar basicamente 
duas situações: recursos ociosos e recursos sobrecarregados, com problemas no 
atendimento da demanda. O planejamento da capacidade afeta os objetivos de 
desempenho da empresa, conforme mostra o Quadro 2.
Quadro 2 - Situação dos objetivos de desempenho conforme a situação da capacidade produtiva
OBJETIVO DE 
DESEMPENHO
O QUE ACONTECE SE HÁ 
CAPACIDADE OCIOSA
O QUE ACONTECE SE HÁ 
SOBRECARGA DOS RECURSOS
Custo
O custo aumenta, pois houve 
um grande investimento nos 
recursos mas eles não estão 
sendo totalmente usados.
Pode ocorrer custos com 
vendas perdidas devido ao 
não atendimento de pedi-
dos; custos com qualidade 
(defeitos) pode aumentar.
Receitas
É assegurado o atendimento 
de todos os pedidos, man-
tendo a receita.
A receita pode diminuir devi-
do vendas perdidas.
Capital de giro
A formação de estoques de 
produtos acabados exigirá 
que a empresa financie o 
estoque até sua venda.
Não há necessidade de 
financiar os estoques pois 
serão consumidos rapida-
mente.
Fonte: adaptado de Slack et al. (2009).
Planejamento da Capacidade
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As situações apresentadas pelo Quadro 2 exploram dois extremos da situação 
da capacidade produtiva: de um lado, recursos produtivos ociosos e, do outro, 
recurso produtivos sobrecarregados. Para termos resultados ótimos em termos de 
eficiência e eficácia, é preciso ter uma carga de trabalho entre os limites mínimos 
e máximo da capacidade de produção. No planejamento da capacidade total de 
uma operação, é preciso buscar o balanceamento das diversas estações de trabalho.
TIPOS DE CAPACIDADE
Podemos tratar da capacidade em três definições:
1. Capacidade de projeto.
2. Capacidade efetiva.
3. Capacidade operacional.
A capacidade de projeto representa a quantidade máxima que uma máquina 
ou equipamento pode produzir nas condições em que foi projetado. É a capa-
cidade de produção máxima, sem considerar paradas para manutenção, troca 
de lotes, perdas, programações, falta de material etc. Uma perfiladeira (uma 
máquina que produz perfis metálicos) pode ter uma capacidade de projeto de 
50 peças/hora, ou seja, ela foi projetada para produzir até 50 peças em uma hora. 
Utilizando a capacidade de projeto, nós conseguimos calcular o índice de utili-
zação. Ele é calculado pela seguinte expressão:
(1) 
 Utilização = 
 
quantidade real produzida _______________________________________
 quantidade de�nida pela capacidade de projeto
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Já a capacidade efetiva é menor que a capacidade de projeto. Isso porque 
ela é o resultado da capacidade de projeto com os descontos das paradas pre-
vistas. No nosso exemplo da perfiladeira, podemos prever que será necessário 
realizar a parada da máquina para fazer o abastecimento de material, troca de 
lotes e manutenções. Assim, ela irá produzir menos que 50 peças em uma hora. 
Utilizando a capacidade efetiva, nós conseguimos calcular a eficiência. Ela é cal-
culada pela seguinte expressão:
(2) E�ciência = quantidade real produzida _____________________________________
 quantidade de�nida pela capacidade efetiva
Com a informação de eficiência, conseguimos determinar a capacidade ope-
racional. Ela é a capacidade real de uma máquina, equipamento ou processo. No 
nosso exemplo da perfiladeira, a capacidade efetiva pode ser de 30 peças/hora, 
devido às paradas para manutenção, para fazer o abastecimento de material e 
troca de lotes. Porém a máquina não irá produzir 30 peças, visto que haverá para-
das para investigação de falhas de qualidade, falta de material e falta de pessoal. 
A produção pode ser baixa, chegando a 15 peças. Nesse caso, aplicando a equa-
ção 2, a eficiência seria de 50%.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E POLÍTICAS DE CAPACIDADE
O planejamento da capacidade de produção ocorre em três etapas: (i) definição 
da demanda a ser atendida; (ii) levantamento das políticas de produção dispo-
níveis; (iii) seleção da política de produção a ser implantada. 
Sobre as políticas de produção, há, basicamente, três opções: política de capa-
cidade constante; política de acompanhamentoda demanda; política de atuar 
sobre a demanda.
Na política de capacidade constante, não há variação da capacidade ao longo 
do período, conforme a demanda altera. Um fabricante de garrafas térmicas pode 
manter sua capacidade ao longo do ano sem fazer demissões e contratações para 
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atender uma demanda variável. Assim, nos períodos de baixa demanda, o fabri-
cante aproveita a capacidade extra para formar estoques e, nos períodos de alta 
demanda, ele utiliza o estoque acumulado.
As vantagens dessa política é que se pode reduzir os custos, manter a mão 
de obra contratada, evitar demissões, manter a qualidade com a mão de obra 
fixa, desenvolver a equipe de trabalho fixa e melhorar o índice de utilização. De 
outro lado, há uma maior necessidade de financiar os estoques formados nos 
períodos de baixa demanda.
Na política de acompanhamento da demanda, procura-se variar a capacidade 
para responder às variações da demanda. Para alterar a capacidade de produção, 
aumentando-se as horas-máquina e horas-homem disponíveis. Pode-se fazer: 
horas extras; contratação e demissão de pessoal; contratação de pessoal tempo-
rário; subcontratação;e investimentos em novas instalações.
Caro(a) aluno(a), horas extras podem aumentar a capacidade da planta indus-
trial, porém a eficiência e a qualidade podem decair. A contratação de novos 
colaboradores irá requerer um período de aprendizagem até que eles consigam 
produzir na capacidade efetiva. Novos empregados, também, estão mais sujei-
tos a acidentes de trabalho, o que pode ocasionar paradas e custos.
Deve-se considerar que incrementos na capacidade a partir de grandes inves-
timentos tomam um tempo maior até que a capacidade desejada seja atingida. 
Assim, deve-se planejar adequadamente um investimento para que a capacidade 
esteja disponível no momento em que houver a demanda.
Na política de atuar sobre a demanda, a empresa irá desenvolver ações para 
aumentar a demanda nas épocas em que normalmente os recursos ficam ociosos. 
Qual é a sua avaliação da política de acompanhamento da demanda toman-
do o ponto de vista de um empregado?
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IIU N I D A D E78
Por meio de promoções e campanhas de marketing, o consumo é aumentado nas 
baixas temporadas. Outra forma de alterar a demanda é aproveitando a capa-
cidade ociosa para produzir outros produtos fora da linha normal da empresa.
Por fim, muitas empresas adotam políticas mistas de capacidade. É impor-
tante saber quais objetivos de desempenho a empresa deseja priorizar, uma vez 
que ela terá que planejar sua capacidade para atender tais objetivos. Podemos 
visualizar os objetivos de desempenho em três grupos: os qualificadores, os 
ganhadores de pedidos e os indiferentes. Por exemplo, se o mercado em que a 
empresa atua prioriza o custo, a empresa deve planejar e desenvolver sua capa-
cidade visando a redução de custos, criando um sistema de produção em massa. 
Precisamos definir o melhor tipo de sistema de produção conforme a carac-
terística “demanda” em termos de quantidade e variedade. Por exemplo, para a 
demanda em grande volume e baixa variedade, o sistema de produção contínuo/
em massa é mais eficaz que os sistemas repetitivos em lotes ou sob encomenda.
No planejamento da capacidade, deve-se tomar decisões em algumas áreas 
relacionadas à produção que garantirão o atendimento aos objetivos de desem-
penho. O quadro a seguir apresenta algumas dessas áreas.
Quadro 3 - Áreas de decisão no planejamento da capacidade
ÁREA DE DECISÃO DESCRIÇÃO
Instalações
Localização geográfica, tamanho, mix de pro-
dução, grau de especialização, arranjo físico, 
forma de manutenção
Capacidade de produção Qual o seu nível e como obtê-la e aumentá-la?
Tecnologia Qual o grau de automatização, quais equipa-mentos e qual o sistema de transporte?
Integração vertical De todos os componentes dos produtos acaba-dos, quais serão produzidos internamente?
Recursos humanos Como recrutar, contratar, avaliar, desenvolver, 
motivar e remunerar a mão de obra?
Fonte: adaptado de Tubino (2009).
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Caro(a) aluno(a), imagine-se na situação de planejar as operações de uma indús-
tria. Por onde começar? Quantas pessoas contratar? Quanto de estoque produzir? 
Quanto de matéria-prima comprar? 
É nesse momento que entra em cena o planejamento agregado. Ele busca 
definir, a partir das decisões estratégicas tomadas pela empresa no planejamento 
da capacidade, conforme discutidas no tópico anterior, qual será o nível de pro-
dução ao longo do tempo, ajudando a responder as perguntas do parágrafo 
anterior. O tempo abrangido pelo planejamento agregado é de meses a anos. 
É um planejamento geral, sem entrar em detalhes. No planejamento agregado, 
vamos lidar com as seguintes variáveis: nível de produção normal; nível de pro-
dução em turno extra; nível de produção terceirizada; níveis de estoque inicial 
e final em cada período; número de contratações e demissões em cada período; 
nível de produtividade do pessoal; quantidade de vendas perdidas.
Todas essas variáveis serão tratadas em um plano denominado Plano de 
Produção. Paralelo a esse plano, podemos desenvolver um Plano de Produção 
Financeiro e um Plano de Compras. Por meio desses planos, teremos informações 
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IIU N I D A D E80
extremamente úteis para a tomada de decisão, prevendo qual será o desempe-
nho da empresa. 
Podemos elaborar o plano de produção de duas maneiras: por meio da ten-
tativa e erro, determinando os valores das variáveis e comparando o resultado 
final com o resultado de outras alternativas; ou por meio de métodos matemá-
ticos, utilizando, por exemplo, a programação linear (essa técnica é vista na 
disciplina de Pesquisa Operacional). Neste tópico, vamos abordar o planeja-
mento por intermédio da tentativa e erro.
Vamos considerar a elaboração de um plano de produção para uma fábrica 
de sacolas ecológicas. Para fins didáticos e de simplificação, algumas informações 
não foram inseridas no exemplo. A figura a seguir descreve o sistema produ-
tivo da fábrica.
Tecidos
Crus
Lonas
PET
TNT
Tecidos
Algodão
Corte MontagemCostura
Perfuração
Serigra�a
PA
Figura 1 - Sistema produtivo da fabricação de sacolas ecológicas
Fonte: os autores.
As sacolas ecológicas são fabricadas a partir de 4 tipos de matéria-prima: tecidos 
crus (juta e algodão), lonas PET, TNT (tecido-não-tecido) e tecidos de algodão. 
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Esses materiais são cortados no setor de corte que possui uma máquina de corte 
para tecidos. Em seguida, as peças são costuradas em dois tipos de máquina de 
costura industrial: overlock e reta. As peças são estampadas no setor de serigra-
fia que se utiliza de uma bancada de silk screen para realizar a estampagem. As 
peças são, também, furadas em uma perfuradora de alças e montadas, formando 
o estoque de produto acabado (PA).
Para elaborar o plano de produção,devemos identificar as famílias de pro-
duto, obtendo uma demanda agregada, conforme apresentado no tópico 1. Para 
o nosso exemplo, a fábrica produz três famílias de sacolas: 
1. Família “Rústica”: são as sacolas produzidas apenas com tecidos crus 
e sem serigrafia. Os produtos dessa família passam pelos processos de 
corte, costura, perfuração e montagem.
2. Família “PET”: são as sacolas estampadas produzidas com lonas PET e 
TNT. Os produtos dessa família passam pelos processos de corte, cos-
tura, serigrafia, perfuração e montagem.
3. Família “Luxo”: são as sacolas estampadas produzidas com tecidos algo-
dão e TNT. Os produtos dessa família passam pelos processos de corte, 
costura, serigrafia, perfuração e montagem.
Em seguida, precisamos identificar a demanda por cada família de produto. 
A tabela a seguir, mostra a previsão de demanda para cada produto, obtido com 
as técnicas de previsão, apresentadas no tópico 1.
Tabela 1 - Previsão de demanda de sacolas ecológicas (unidades)
FAMÍLIA JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Rústica 400 500 700 1000 1100 1200
PET 600 600 600 800 800 800
Luxo 100 130 150 120 100 90
Fonte: os autores.
Para sabermos o quanto a empresa pode produzir por mês de cada família de 
produto, é preciso saber a capacidade de produção obtida pelo planejamento 
da capacidade. A capacidade de produção será determinada pela capacidade de 
produção de cada recurso, conforme a Tabela 2.
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Tabela 2 - Capacidade de produção de cada recurso produtivo
RECURSO
CAPACIDADE 
DE PROJETO 
(H)
CAPACIDADE 
EFETIVA (H)
CAPACIDADE 
OPERACIONAL 
(H)
Máquina de corte 176 154 132
Máquina de costura Overlock 176 154 132
Máquina de costura Reta 176 154 132
Bancada de serigrafia 176 154 110
Perfurador de alça 176 165 154
Linha de montagem 352 286 220
Fonte: os autores.
A partir dos dados da Engenharia, obtemos o consumo unitário, em horas, de 
cada recurso por família de produto, mostrado pela Tabela 3.
Tabela 3 - Consumo horário de recursos por família de produtos
RECURSO FAMÍLIA
Rústica PET Luxo
Máquina de corte 0,08 0,07 0,13
Máquina de costura Overlock 0,07 0,07 0,08
Máquina de costura Reta 0,03 0,03 0,05
Bancada de serigrafia 0,00 0,10 0,17
Perfurador de alça 0,02 0,02 0,02
Linha de montagem 0,04 0,04 0,07
Fonte: os autores.
Com esses dados, podemos prever a capacidade de produção necessária para aten-
der exatamente cada mês, multiplicando a demanda do mês de cada família pelo 
consumo horário de recursos de cada família. Em seguida, somamos o consumo 
horário de cada família, para cada recurso. A Tabela 4 apresenta os resultados.
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Tabela 4 - Comparação entre capacidade necessária e capacidade operacional disponível para atender 
exatamente a demanda prevista
RECURSO QUANTIDADE DE HORAS NECESSÁRIAS - MÊS
CAPACIDADE 
OPERACIONAL (H)
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Máquina de 
corte 87 99 118 152 157 164 132
Máquina de 
costura Over-
lock
78 87 103 136 141 147 132
Máquina de 
costura Reta 35 40 47 60 62 65 132
Bancada de 
serigrafia 77 82 86 100 97 95 110
Perfurador de 
alça 22 25 29 38 40 42 154
Linha de 
montagem 47 53 63 80 83 86 220
Fonte: os autores.
A empresa pode seguir basicamente três tipos de estratégia de capacidade de pro-
dução: produção constante, produção acompanhando a demanda e agir sobre a 
demanda. Ainda, a empresa pode fazer uma combinação dessas três estratégias.
Vamos elaborar o plano de produção utilizando a estratégia de produção 
constante, conforme os dados a seguir.
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Tabela 5 - Informações do Plano de Produção
FAMÍLIA DO 
PRODUTO
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Previsão de deman-
da (1) Inserir a previsão de demanda para cada mês.
Produção normal (2) Inserir a quantidade a ser produzida para cada mês.
Produção extra (3) Inserir a quantidade a ser produzida com horas extras.
Produção terceiriza-
da (4) Inserir a quantidade a ser produzida em terceiros.
Estoque inicial (5) Calcular o estoque inicial de cada período. Estoque inicial = Estoque final do período anterior.
Estoque final (6) Calcular o estoque final de cada período. Estoque final = (2) + (3) + (4) + (5) - (1).
Estoque médio (7) Calcular o estoque médio de cada período. Estoque mé-dio = [(5) + (6)] / 2.
Atrasos (8) Informar o total de vendas perdidas em cada período devido à falta do produto para atender a demanda.
Fonte: os autores.
Realizando os cálculos apresentados no quadro anterior e determinando a pro-
dução constante de 800 unidades, 700 unidades e 110 unidades para os produtos 
das famílias “Rústico”, “PET” e “Luxo”, respectivamente, obtemos os seguintes 
resultados.
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Tabela 6 - Plano de Produção da família “Rústica”
FAMÍLIA: RÚSTICA JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Previsão de demanda 400 500 700 1000 1100 1200
Produção normal 800 800 800 800 800 800
Produção extra 0 0 0 0 0 0
Produção terceirizada 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial 0 400 700 800 600 300
Estoque final 400 700 800 600 300 -100
Estoque médio 200 550 750 700 450 100
Atrasos 0 0 0 0 -100
Fonte: os autores.
Tabela 7 - Plano de Produção da família “PET”
FAMÍLIA: PET JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Previsão de demanda 600 600 600 800 800 800
Produção normal 700 700 700 700 700 700
Produção extra 0 0 0 0 0 0
Produção terceirizada 0 0 0 0 0 0
Estoque inicial 0 100 200 300 200 100
Estoque final 100 200 300 200 100 0
Estoque médio 50 150 250 250 150 50
Atrasos 0 0 0 0 0 0
Fonte: os autores.
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Tabela 8 - Plano de Produção da família “Luxo”
FAMÍLIA: LUXO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Previsão de demanda 100 130 150 120 100 90
Produção normal 110 110 110 110 110 110
Produção extra 0 0 40 0 0 0
Produção terceirizada 0 10 0 10 0 0
Estoque inicial 0 10 0 0 0 10
Estoque final 10 0 0 0 10 30
Estoque médio 5 5 0 0 5 20
Atrasos 0 0 0 0 0 0
Fonte: os autores.
Paralelamente ao desenvolvimento do Plano de Produção, realizamos os planos 
de Compras e de Produção Financeiro. Em relação aos materiais principais, a 
composição de cada família de produto é:
1. Família “Rústica”: tecido cru (juta ou algodão): 0,25m2/sacola.
2. Família “PET”: lonas PET: 0,50m2/sacola; TNT: 0,10m2/sacola; Tinta 
Serigráfica: 0,02L/sacola.
3. Família “Luxo”: tecido de algodão: 0,50m2/sacola; TNT: 0,10m2/sacola; 
Tinta Serigráfica: 0,02L/sacola.
Com esses dados, podemos fazer o Plano de Compras para cada material, 
conforme mostrado pelas seguintes tabelas.
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Tabela 9 - Plano de Compras de Tecido Cru
PLANO DE COMPRAS - TECIDO CRU (M2)
CONSUMO PREVISTO = CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “RÚSTICA” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIOJUN.
Consumo Previsto 200 200 200 200 200 200
Consumo Real 
Estoques Iniciais 0 200 0 200 0 200
Compras Planejadas 400 0 400 0 400 0
Compras Reais 
Compras de Emergên-
cia 
Estoques finais proje-
tado 200 0 200 0 200 0
Estoques finais reais 
Fonte: os autores.
Tabela 10 - Plano de Compras de Lona PET
PLANO DE COMPRAS - LONAS PET (M2)
CONSUMO PREVISTO = CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “PET” X PRODUÇÃO PLANEJADA
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Consumo Previsto 350 350 350 350 350 350
Consumo Real 
Estoques Iniciais 100 
Compras Planejadas 250 350 350 350 350 350
Compras Reais 
Compras de Emergência 
Estoques finais projetado 0 0 0 0 0 0
Estoques finais reais 
Fonte: os autores.
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Tabela 11 - Plano de Compras de TNT
PLANO DE COMPRAS - TNT (M2)
CONSUMO PREVISTO = [CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “PET” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA (“PET”)] + [CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “LUXO” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA (“LUXO”)] 
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Consumo Previsto 81 82 85 82 81 81
Consumo Real 
Estoques Iniciais 0 19 37 52 70 89
Compras Planejadas 100 100 100 100 100 0
Compras Reais 
Compras de Emergência 
Estoques finais projetado 19 37 52 70 89 8
Estoques finais reais 
Fonte: os autores.
Tabela 12 - Plano de Compras de Tinta Serigráfica
PLANO DE COMPRAS - TINTA SERIGRÁFICA (L)
CONSUMO PREVISTO = [CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “PET” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA (“PET”)] + [CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “LUXO” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA (“LUXO”)] 
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Consumo Previsto 16,2 16,4 17 16,4 16,2 16,2
Consumo Real 
Estoques Iniciais 0 1,8 0,7 0,8 0,6 0,6
Compras Planejadas 18,00 15,30 17,10 16,20 16,20 16,20
Compras Reais 
Compras de Emergência 
Estoques finais projetado 1,8 0,7 0,8 0,6 0,6 0,6
Estoques finais reais 
Fonte: os autores.
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Quadro 13 - Plano de Compras de Tecido de Algodão
PLANO DE COMPRAS - TECIDO DE ALGODÃO (M2)
CONSUMO PREVISTO = CONSUMO UNITÁRIO FAMÍLIA “LUXO” X PRODUÇÃO 
PLANEJADA
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAI JUN.
Consumo Previsto 55 60 75 60 55 55
Consumo Real 
Estoques Iniciais 0 0 0 0 0 0
Compras Planejadas 55 60 75 60 55 55
Compras Reais 
Compras de Emergência 
Estoques finais projetado 0 0 0 0 0 0
Estoques finais reais 
Fonte: os autores.
Observe que, para alguns materiais, como o tecido cru, TNT e a Tinta Serigráfica, 
a compra deve ser feita em lotes de 400 m2, 100 m2 e 0,90mL. Esses lotes têm 
esses tamanhos devido a uma exigência da embalagem ou porque são os lotes 
econômicos de compra.
Para elaborar o Plano de Produção Financeiro, precisamos conhecer os custos 
e o preços de venda:
Lote econômico é o tamanho de lote de compra ou de produção que apre-
senta a melhor relação de custos de armazenagem e de pedido.
Fonte: os autores.
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IIU N I D A D E90
1. Custo unitário produção normal:
 a. Família “Rústica”: R$ 2,00
 b. Família “PET”: R$ 2,50
 c. Família “Luxo”: R$ 3,00
2. Custo unitário produção terceirizada:
 a. Família “Rústica”: R$ 2,50
 b. Família “PET”: R$ 3,00
 c. Família “Luxo”: R$ 3,50
3. Custo unitário produção extra:
 a. Família “Rústica”: R$ 2,20
 b. Família “PET”: R$ 2,70
 c. Família “Luxo”: R$ 3,20
5. Custo de vendas perdidas:
 a. Família “Rústica”: R$ 2,20
 b. Família “PET”: R$ 2,70
 c. Família “Luxo”: R$ 3,20
6. Custo médio de estoque:
 a. Família “Rústica”: R$ 2,00
 b. Família “PET”: R$ 3,00
 c. Família “Luxo”: R$ 4,00
7. Preço de venda:
 a. Família “Rústica”: R$ 10,00
 b. Família “PET”: R$ 15,00
 c. Família “Luxo”: R$ 25,00
4. Custo unitário de matéria prima:
 a. Tecido cru: R$ 14/m²
 b. Lona PET: R$ 12/m²
 c. TNT: R$ 2/m²
 d. Tinta Serigrá�ca: R$ 14/l
 e. Tecido de Algodão: R$ 16/m²
 
Figura 2 - Dados de custo e preço de venda para elaboração do Plano de Produção Financeiro 
Fonte: os autores. 
Caro(a) aluno(a), utilizando esses valores e o resultado do Plano de Produção, 
podemos elaborar o Plano de Produção Financeiro que conterá as seguintes 
informações:
Planejamento Agregado
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Tabela 14 - Informações do Plano de Produção Financeiro
PLANO DE PRODUÇÃO FINANCEIRO
(1)Custo Produção Normal = somatório do produto entre o custo unitá-rio produção normal x produção normal.
(2)Custo Compra M.P.
 = somatório do produto entre o custo uni-
tário de cada M.P. x compras planejadas de 
cada M.P.
(3)Custo Estoques = somatório do produto entre o custo médio de estoque x estoque médio de cada família.
(4)Custo Terceirização
 = somatório do produto entre o custo 
unitário produção terceirizada x produção 
terceirizada.
(5)Custo Vendas Perdidas = somatório do produto entre custo unitário de vendas perdidas x atrasos.
(6) Custo produção extra = somatório do produto entre custo unitário de produção extra x produção extra.
(7)Custo Total = (1)+(2)+(3)+(4)+(5)+(6).
(8)Receita Vendas = somatório do produto entre preço de venda de cada família x demanda.
(9)Resultado Operacional = (8)-(7).
(10)Resultado Operacional Acu-
mulado = (9) + (10) do período anterior.
Fonte: os autores.
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IIU N I D A D E92
Realizando os cálculos, obtemos o seguinte Plano de Produção Financeiro.
Tabela 15 - Plano de Produção Financeiro da fábrica de sacolas ecológicas
PERÍODO JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN.
Custo Produção 
Normal (R$)
3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00 3.680,00
Custo Compra M.P. 
(R$)
10.346,00 5.926,10 11.832,70 5.959,40 11.479,40 5.679,40
Custo Estoques 
(R$)
570,00 1.570,00 2.250,00 2.150,00 1.370,00 430,00
Custo 
Terceirização (R$)
- 35,00 - 35,00 - - 
Custo Vendas 
Perdidas (R$)
- - - - - 2.000,00
Custo Total (R$) 14.596,00 11.211,10 17.762,70 11.824,40 16.529,40 11.789,40
Receita 
Vendas (R$)
15.500,00 17.250,00 19.750,00 25.000,00 25.500,00 26.250,00
Resultado 
Operacional (R$)
904,00 6.038,90 1.987,30 13.175,60 8.970,60 14.460,60
Resultado 
Operacional 
Acumulado (R$)
904,00 6.942,90 8.930,20 22.105,80 31.076,40 45.537,00
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), podemos considerar outras estratégias de produção e refa-
zer os cálculos dos Planos de Produção, de Compras e de Produção Financeiro, 
comparando os resultados, para escolher a melhor opção.
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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
O planejamento de vendas e operações (PVO), também conhecido como Sales 
and Operations Planning (S&OP), é um dos principais processos de planejamento 
dentro da gestão de uma organização devido a sua interligação direta com o pla-
nejamento estratégico e com o planejamento operacional. Deacordo com Corrêa 
e Corrêa (2008), o PVO possui como características as revisões mensais e ajus-
tes contínuos nos planos da empresa. Isso é necessário por causa das flutuações 
de demanda e disponibilidade de materiais e serviços.
Corrêa e Corrêa (2008) citam que, se os objetivos a seguir forem efetivados 
e alcançados, então, o PVO está sendo executado corretamente e com eficiên-
cia. Os objetivos são:
• Suportar o plano estratégico.
• Dar garantia de que os planos estejam dentro da realidade.
• Mudanças gerenciadas de maneira eficaz.
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IIU N I D A D E94
• Administrar os estoques finais e os pedidos para garantir o bom nível 
de serviço nas entregas.
• Avaliação de desempenho.
• Treinamento e desenvolvimento de equipe.
Assim, caro(a) aluno(a), utilizaremos o planejamento agregado (visto ante-
riormente) no planejamento de vendas e operações. Isso deve-se ao fato de que 
é mais prático analisarmos um grupo de produtos ou a taxa de produção do 
que analisarmos item por item, produto por produto ou ordem de serviço por 
ordem de serviço.
Algumas informações são importantes serem destacadas, como o histórico 
de desempenho, o estado atual, os parâmetros utilizados, as previsões e as res-
trições externas.
As informações precisam estar claramente especificadas para o momento de 
tomada de decisão, mas não é necessário uma ferramenta muito complexa ou 
sofisticada, ou seja, as empresas utilizam planilhas eletrônicas de acordo com a 
sua necessidade particular.
Um estudo de caso foi aplicado em uma indústria do ramo alimentício e 
teve o intuito de analisar o gerenciamento da cadeia de abastecimento, 
mostrando que há melhora na eficiência operacional e redução de custo 
ao aplicar o planejamento de vendas e operações. Para saber mais acesse 
o link:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
STP_177_014_22630.pdf>.
Fonte: os autores.
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Observe o exemplo:
A empresa View (fictícia) produz esquadrias em alumínio para atender cons-
truções de casas e edifícios (residenciais e empresariais). Na tabela a seguir, a 
empresa apresentou o Planejamento de Vendas e Operações para ser analisado 
mensalmente durante o total de 6 meses.
Quadro 16 - Exemplo de planilha para PVO da empresa View
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
MESES OUT/15 NOV/15 DEZ/15 JAN/16 FEV/16 MAR/16 ABR/16 MAI/16 JUN/16
Plano de Vendas
Plano Atual 700 500 400 400 600 700 700 700
Novo Plano 710 515 403 420 602 700 710 710 700
Diferença 10 15 3
Diferença 
Acumulada
10 25 28
Plano de Produção
Plano Atual 750 520 480 500 550 720 700 710
Novo Plano 735 515 475 500 500 750 730 700 700
Diferença -15 -5 -5
Diferença 
Acumulada
-15 -20 -25
Estoque Final
Plano Atual 150 50 50 100 100 120 150 130
Novo Plano 100 20 30 80 90 115 120 120 95
Diferença -50 -30 -20
Fonte: os autores.
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800
700
600
500
400
300
200
100
0
jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16dez/15
Estoque Vendas Produção 
Figura 3 - Exemplo de gráfico para PVO da empresa View
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), analisando esses dados da empresa View, podemos constatar 
que a planilha está dividida em: plano de vendas, plano de produção e estoque 
final. Dentro desses três itens, verificamos, também, que existem dois planos, o 
primeiro é o plano atual que informa as decisões do PVO do ciclo anterior e o 
segundo é o novo plano que informa as decisões do PVO no ciclo atual.
Podemos, portanto, avaliar que as vendas estão maiores que o planejado, a 
produção está com dificuldades em atingir as metas estabelecidas e houve uma 
redução não planejada no estoque do produto final.
Seguindo a lógica do PVO, o desempenho de vendas da empresa durante o 
período analisado não atendeu às expectativas planejadas. O diferente do espe-
rado é ruim, independente se for para mais ou para menos, já que foi elaborado 
um plano e o objetivo era cumprí-lo. Tudo o que não é planejado gera, automa-
ticamente, custos não planejados, interferindo no lucro da empresa.
Então, deve-se analisar e avaliar as causas desses desvios da produção e das 
vendas, fazendo os seguintes questionamentos: podemos eliminar essas causas? 
Os dados utilizados são reais ou irreais? Qual é o desempenho esperado para o 
futuro? Existe mercado ainda para esses produtos? Podemos aprimorar a previ-
são de vendas? E o plano de produção precisa ser adequado?
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Aperfeiçoando o PVO, o retorno que ele lhe apresentará é uma melhor inte-
gração entre as áreas funcionais de uma organização. Segundo Vollmann et al. 
(2006), quando o plano de operações e vendas for consistente entre os altos 
níveis das áreas funcionais da organização, poderemos obter planos detalhados 
que resultarão em objetivos comuns e, além disso, haverá a melhoria na comu-
nicação e apresentarão um sistema mais transparente.
Vollmann et al. (2006) ainda afirma que existem muitas empresas que não 
possuem o planejamento de vendas e operações, o que é muito ruim, por mais 
que as expectativas sejam atendidas, mas sempre haverá um preço a se pagar. 
E esse preço será a crise organizacional (estoque extra, atendimento ao cliente 
fraco, excesso de capacidade, prazos de entrega grandes, respostas ineficientes 
e operações descontroladas).
O processo de Planejamento de Vendas e Operações possui cinco etapas, de 
acordo com Corrêa e Corrêa (2008).
Quadro 4 - Etapas do PVO
Levantamento de dados Apresentar dados históricos e atuais (vendas, produção e estoque).
Planejamento de demanda Apresentar a gestão das previsões e a elaboração do plano de vendas.
Planejamento de Materiais e Capacidade Apresentar se há restrições de mate-riais e de capacidade.
Reunião Preliminar de PVO
Envolver demais setores para análise 
dos planos, identificar problemas e 
dar alternativas.
Reunião Executiva de PVO Envolver a alta direção, mensalmente, para validação dos planos.
Fonte: os autores.
Então, o resultado é um plano de operações atualizado que deve atender às 
demandas até o próximo ciclo, todavia, para transformar em um plano mes-
tre de produção é necessário desagregar, conforme veremos no próximo tópico.
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PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), vamos, agora, estudar o Planejamento Mestre da Produção, 
conhecido, também, na língua inglesa, como Master Production Schedule (MPS).
Segundo Tubino (2009), o Planejamento Mestre da Produção realiza a liga-
ção entre o planejamento tático e o planejamento operacional, ou seja, haverá o 
desmembramento de planos produtivos a longo prazo (estratégico) em planos 
detalhados de produtos acabados.
O resultado do planejamento mestre da produção é conhecido como Plano 
Mestre de Produção (PMP). Esse plano direcionará as etapas de programa-
ção e execução de atividades relacionadas ao setor operacional, como linha 
de montagem, fabricação e compras. Ainda, formalizará todas as decisões que 
foramtomadas no que diz respeito à necessidade de produto acabado durante 
determinado período. Portanto assume-se o compromisso em fabricar produto 
intermediário interno, produtos finais e compra de matéria-prima externa.
Vollmann et al. (2006) diz que o PMP é uma tradução do PVO em bens 
produzíveis, visto que será um plano para produção de produtos específicos 
em que será determinada quantidade e momento de produção. Ou seja, sobre 
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determinado objetivo da empresa, o PVO nos informará um relatório agregado 
do volume de produção necessário e o PMP nos informará os produtos especí-
ficos que compõem esse volume de produção.
De acordo com Lustosa et al. (2008), o PMP é subdividido em quatro está-
gios temporais, no qual podemos analisar a seguir. Porém vale lembrar que a 
duração de cada estágio irá variar de acordo com o tipo de produção.
1
CONGELADO FIRME CHEIO ABERTO
2 3 4 6 7 95 8 10 11 12
Figura 4 - Estágios temporais do PMP
Fonte: os autores.
1º estágio: a programação está congelada e refere-se aos primeiros perío-
dos, entre dois a quatro períodos. Geralmente é proibido realizar qualquer tipo 
de alteração devido ao custo de alteração na programação e consequências.
2º estágio: a programação está firme durante três períodos, aproximada-
mente. As alterações realizadas ainda são perturbadoras, porém em um grau 
menor de extensão e complexidade.
3º estágio: a programação está cheia, pois a capacidade que estava disponí-
vel foi alocada. Mudanças realizadas serão bem absorvidas sem consequências.
4º estágio: a programação está aberta, ou seja, não há o menor problema ao 
realizar alterações na programação.
Existem grandes áreas de decisões que devem ser tomadas na gestão inter-
mediária, a qual fica encarregada em desenvolver planos mais detalhados a 
curto prazo por estar entre os planos estratégicos e a execução no nível tático. 
Então, o papel do PMP será desagregar o PVO e, junto com outros setores (é 
um desafio!), planejar as operações (execução) de forma que atenda a todas as 
necessidades da demanda, tentando manter a estabilidade das taxas de produção 
com o mínimo de estoque possível considerando sempre os custos envolvidos 
(CORRÊA; CORRÊA, 2008).
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Existem alguns softwares que realizam o registro de dados do PMP, mas, ini-
cialmente, você pode utilizar planilhas simples de cálculos e, de acordo com a 
necessidade da empresa, evoluir para esses softwares mais complexos.
Vamos analisar um exemplo? Em uma empresa que fábrica lustres para ambien-
tes internos de residências, o estoque inicial é de 50 unidades, e a produção dos 
lustres é feita em lotes de 150 unidades. Temos as seguintes informações para 
um mês (4 semanas):
Tabela 17 - Dados iniciais
PERÍODOS 1 2 3 4 ... N (SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Fonte: os autores.
Você pôde verificar que a equipe de vendas possui uma previsão de vendas dos 
lustres para cada semana. Também já existem pedidos confirmados em todas as 
semanas analisadas, mas ainda precisam atingir a previsão de vendas nas sema-
nas 2, 3 e 4.
O estudo de caso sugerido agora desenvolveu e implementou técni-
cas de planejamento e controle da produção, sendo uma delas o plane-
jamento mestre da produção, em uma pequena empresa de bolsas. Para 
saber mais, acesse o link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_
STO_206_221_26527.pdf>. 
Fonte: os autores.
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Agora, teremos que calcular o estoque projetado para cada período. Esse esto-
que projetado é calculado da seguinte maneira:
(3) = + –
Para o primeiro período, utilizaremos as seguintes informações a serem aplica-
das na fórmula: o estoque projetado anterior = estoque inicial = 50 unidades, o 
recebimento do PMP = 0 e o consumo esperado é o maior valor entre a previsão 
de demanda e os pedidos em carteira, ou seja, nesse caso, consumo esperado = 
45 unidades. Agora, faça o cálculo para o segundo período.
Tabela 18 - Cálculo do estoque projetado
PERÍODOS 1 2 3 4 ... N (SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 -45
Fonte: os autores.
Observe que o estoque projetado do segundo período apresentou um número 
negativo, isso quer dizer que será necessário adquirir material para atender o 
consumo esperado. Então, deve-se somar o valor correspondente ao lote de pro-
dução. Veja: 5 + 150 - 50 = 105. Agora, dê continuidade aos cálculos.
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Tabela 19 - Cálculo estoque projetado com recebimento do PMP
PERÍODOS 1 2 3 4 ... N (SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 105 40 130
PMP 150 150
Fonte: os autores.
Portanto, caro(a) aluno(a), você pôde perceber que, além do segundo período, 
houve a necessidade em receber do PMP, também, no quarto período.
Conforme Lustosa et al. (2008), os itens interessantes ao PCP são “rece-
bimento do PMP” e “Início do PMP”, haja vista que informam o tempo e a 
quantidade de produção. Já para o setor de vendas, é interessante saber, baseado 
no PMP, o quanto de material há disponível para vender, ou seja, o item “dispo-
nível para promessa”.
O início do PMP serve para que o PCP saiba quando deve ser liberada a 
ordem de fabricação ou ordem de produção, por isso, incluímos na tabela a seguir. 
Assim, verifique que o lead time de produção, nesse caso, é de uma semana.
Tabela 20 - Identificação do início do PMP
PERÍODOS 1 2 3 4 ... N (SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 105 40 130
PMP 150 150
Início do PMP 150 150
Fonte: os autores.
Conforme o tempo vai passando, novos pedidos em carteira são fechados pelo 
setor de vendas, assim, cada vez mais se aproximará da previsão. Por isso, é 
necessário que a equipe de vendas tenha o conhecimento do momento futuro 
que poderá prometer a entrega total dos produtos aos clientes.
Planejamento Mestre da Produção
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Agora, conseguiremos determinar o estoque disponível para promessa. Esse 
item, porém, só deve ser calculado no momento inicial e nos períodos em que 
ocorre o “recebimento do PMP”.
Para o primeiro período, vamos lá, basta pegar o valor do estoque inicial e 
subtrair o valor do pedido em carteira. Nesse caso, teremos 50 - 45 = 5. Qual é 
o período que há “recebimento do PMP”? No segundo período, correto? Então, 
no segundo período, vamos utilizar o valor do recebimento do PMP e subtrair 
os valores dos pedidos em carteira apresentados no segundo e terceiro períodos, 
visto que, no quarto período, ocorrerá um novo recebimento. Veja:
Tabela 21 - Cálculo da disponibilidade para promessa
PERÍODOS 1 2 3 4 ... N (SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 105 40 130
PMP 150 150
Disponível para pro-
messa 5 95 148
Fonte: os autores.Podemos verificar, por meio das tabelas, que a maior parte do estoque está com-
prometida a curto prazo, havendo mais disponibilidade para vendas futuras. Vale 
destacar que essas informações são de grande importância, tanto para o setor de 
produção quanto para o setor de vendas, por isso, deve haver uma grande sinto-
nia e comunicação entre diversas áreas da mesma organização.
A tabela a seguir mostra o resultado final do plano mestre de produção. À 
medida que a empresa vai recebendo os pedidos, a planilha deve ser atualizada 
para que todos fiquem cientes de como está o andamento do planejamento, de 
quanto é possível prometer produtos aos clientes para que não haja insatisfação 
dos clientes e problemas com atrasos ou falta de material.
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IIU N I D A D E104
Tabela 22 - Cálculo da disponibilidade para promessa acumulada
PERÍODOS 1 2 3 4 ...
N 
(SEMANAS)
Previsão de demanda 40 50 65 60
Pedidos em carteira 45 37 18 2
Estoque projetado 5 105 40 130
PMP 150 150
Início do PMP 150 150
Disponível para pro-
messa 5 95 148
Disponível para 
promessa acumulado 5 100 100 248
Fonte: os autores.
Sendo assim, o processo de revisão deve ser constante e, de acordo com Lustosa 
et al. (2008), o PMP deve estar viável com relação aos fatores custos, capacidade 
e prazo, para que seja autorizado e para que ocorra a transferência de dados 
para o MRP.
O próximo passo é repassar as informações desse plano para os níveis opera-
cionais para garantir que as matérias-primas e a capacidade de produção estejam 
disponíveis. E é o que veremos no próximo tópico.
Se, por acaso, o PMP não esteja viável, deve-se trabalhar novamente em 
cima dele e, se for necessário, o planejamento agregado precisará passar por 
uma nova revisão.
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Planejamento das Necessidades de Materiais
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PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Caro(a) aluno(a), estamos chegando ao último tópico desta unidade, o 
Planejamento das Necessidade de Materiais, mais conhecido como Materials 
Requirement Planning (MRP).
O MRP (Materials Requirements Planning, traduzindo, Planejamento das 
Necessidades de Materiais) é um modelo de controle de estoque direto que se 
baseia em cálculos de quantidade de material necessário para que possa ocor-
rer a produção durante determinado período, utilizando ou não equipamentos 
computacionais avançados e softwares de planilha de dados, de acordo com 
Tubino (2006).
É necessário considerar se os recursos produtivos terão capacidade suficiente 
para executar o MRP gerado, pois leva-se em consideração um carregamento 
infinito de recursos, porém muitos desses recursos possuem capacidades finitas.
A demanda, analisada lá no Planejamento de Capacidade, é um item essencial-
mente importante na modelagem de um sistema de gerenciamento de materiais, 
pois a instabilidade pode acarretar a falência e ruptura do sistema de produção 
da organização (LUSTOSA et. al., 2008).
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IIU N I D A D E106
Slack et al. (2002) afirmam que esse sistema auxilia os cálculos da empresa 
quanto à determinação da quantidade de material para que seja providenciada a 
tempo. Após surgir a tecnologia dos computadores que revolucionaram os cálcu-
los em termos de rapidez e facilidade, o conceito também foi expandido, assim, 
as informações específicas somente a um setor integrou-se aos outros setores 
da empresa, surgindo o MRP II (Manufacturing Resource Planning, traduzindo, 
Planejamento dos Recursos de Manufatura).
O MRP II, além de realizar o controle das matérias-primas e produtos acaba-
dos, realiza, também, o controle de mão de obra, insumos, equipamentos, espaços 
disponíveis para armazenagem, instalações estruturais da empresa, entre outros. 
Porém, com o aumento da capacidade de processamento dos computadores 
devido às novas tecnologias que estão surgindo, a atividade de controle também 
cresceu, ou seja, aumentou os recursos analisados envolvidos no controle do pro-
cesso produtivo (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Segundo Corrêa e Corrêa (2008), o MRP possui uma lógica conhecida como 
backward scheduling, ou seja, possui uma visão futura da necessidade de mate-
riais (produto acabado), assim, a partir dessa visão futura, encontra-se, para trás 
(no tempo), as necessidades de componentes nível por nível. Por isso, é conhe-
cido como programação para trás.
Para que as empresas fiquem à frente dos concorrentes e sobrevivam à exi-
gente competitividade do mercado, a necessidade de estoque de segurança é muito 
importante para que haja um atendimento eficiente e eficaz quando solicitado, 
por meio de pedidos, pelo cliente, deixando-o com satisfação e boa impressão 
quanto ao atendimento. Levando isso em conta, a otimização do fluxo de mate-
riais é fundamental para manutenção do estoque, tendo influência nos custos 
logísticos da empresa (SOLON; FINOTTI, 2010).
Argenton, Prudenciato e Rodrigues (2008) identificam dois objetivos princi-
pais do MRP: saber o que, quanto e quando encomendar e para quando receber; 
e manter as prioridades atualizadas relacionadas à oferta e demanda. Também 
possui insumos básicos, que são:
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• Programa mestre de produção: o qual deve identificar prazos e o que 
será produzido.
• Registro de estoque: saber o quanto de produto está disponível para 
produção.
• Conta de materiais: ficha na qual se encontram informações sobre os 
materiais utilizados na produção.
A lista de materiais é um conjunto de informações e dados quantitativos que 
determinam o que é necessário, em relação a peças, componentes, insumos e 
matérias-primas para se produzir uma unidade de produto acabado, de acordo 
com Stevenson (2001). Já Lustosa et al. (2008) apresenta alguns tipos de cons-
trução de uma lista de materiais, como, por exemplo, lista endentada, matriz de 
classificação cruzada, lista modular e árvore de prazos.
Martins e Laugeni (2005) dizem que a montagem de uma lista de mate-
riais é a parte mais difícil e trabalhosa, uma vez que todos os produtos a serem 
fabricados devem ser “explodidos” a fim de identificar seus componentes, sub-
componentes, entre outros. Outra dificuldade é a manutenção e atualização 
dessa lista de materiais, por isso, existem as ECO’s (engineering change order), 
ou seja, são esses softwares que realizam as alterações, facilitando as programa-
ções e constantes mudanças de datas.
Para a montagem do MRP, após conhecimento da lista de materiais, deve-
-se definir a estrutura do produto ou árvore do produto. A árvore do produto 
possui, em sua composição, os elementos itens filhos e itens pais. Os itens filhos 
são os componentes necessários para se produzir um produto intermediário ou 
o produto final, o qual é chamado de item pai, conforme Corrêa e Corrêa (2008).
Stevenson (2001) diz que a árvore de estrutura do produto mostra uma 
melhor visualização dos conjuntos e subconjuntos necessários para a produ-
ção de determinado produto. É útil para ilustrar como deverão ser utilizados os 
dados constantes na lista de materiais para determinar as quantidades de com-
ponentes para obtenção do número desejado de produtos acabados.
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Soro �siológico
Caseiro
Água Sal Açucar Recipientede vidro Tampa
Figura 5 - Exemplo árvore de produto
Fonte: os autores.
De acordo com Slack et al. (2002), a forma da estrutura do produto está intima-
mente ligada ao projeto. Essa forma é definida pelo número de componentes de 
cada nível, ou seja, quanto maior o número de itens, mais larga será a estrutura 
do produto. Então, se a maioria dos itens for comprada pronta, a estrutura será 
mais horizontal, sem muitos níveis. Caso haja itens filho que são produzidos na 
produção, então, a estrutura do produto será mais vertical, com vários níveis. A 
seguir, quatro formas típicas de estrutura de produto:
• Em forma de A: quando existe somente um produto final, sendo que 
esse produto acabado é formado por diversos componentes, deixan-
do-a bem horizontal.
• Em forma de T: quando a variedade de matéria-prima é pequena, porém 
alta variedade de produto final, ou seja, os produtos a serem produzidos 
são personalizados, específicos a um cliente.
• Em forma de V: quando se tem pouca variedade de matéria-prima e 
grande variedade de produtos e subprodutos, dependendo de pequenas 
mudanças na composição do conjunto de matérias-primas.
• Em forma de X: quando existe um pequeno número de módulo-padrão. 
Esses módulos padronizados são representados pelo X e são combinados 
com uma seleção específica de acessórios, resultando em uma grande 
quantidade e diversificados de produtos finais.
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Em forma de “A” Em forma de “T” Em forma de “V” Em forma de “X”
 
Figura 6 - Diferentes formas de estrutura de produto
Fonte: Slack et al. (2009).
O cálculo das necessidades líquidas, segundo Corrêa e Corrêa (2008), é conhe-
cida como “explosão das necessidades líquidas”, ou seja, é a quantidade em 
estoque deduzida das necessidades brutas calculadas, para sugerir a ordem de 
compra e produção.
Segundo Stevenson (2001), no processamento do MRP, reúnem-se informa-
ções constantes no programa mestre de produção e na lista de materiais. Assim, 
durante a execução do MRP, observa-se os seguintes passos:
Necessidade bruta: é a quantidade da demanda esperada total para deter-
minado produto ou para algum produto intermediário em cada período, sem 
considerar as quantidades disponíveis em estoque.
Recebimentos programados: são os pedidos já programados que estão em 
aberto.
Estoque disponível projetado: é a quantidade de estoque que deverá estar 
disponível no início de cada período. Calcule-se como a soma do estoque dis-
ponível do período anterior com os recebidos programados.
Necessidades líquidas: é a quantidade real necessária de material para pro-
dução em um determinado período.
Recebimento de ordens planejadas: é a quantidade que se espera receber 
no início de cada período. Assim, qualquer excedente será adicionado ao pró-
ximo período.
Emissões de ordens planejadas: são os mesmos valores dos recebidos de 
ordens planejadas, mas estarão defasados pelo lead time, ou seja, indicando a 
quantidade planejada a receber num determinado período.
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Caro(a) aluno(a), vamos analisar um exemplo com as informações estudadas 
até o momento. Uma empresa produz canetas, e você possui a informação de 
que se precisa produzir 1000 canetas de cor azul. Primeiro, deve-se montar a 
árvore do produto.
Tampa Corpo
Caneta
azul
Tubo
interno
Plástico
100g
Plástico
100g
Corpo
do tubo
Plástico
10g
Tinta
azul
1,5 ml
Ponteira
de
metal
Plástico
5g
Tampa
�nal
Figura 7 - Árvore do produto - exemplo caneta azul
Fonte: os autores.
O objetivo apresentado nesse estudo de caso foi verificar e identificar a im-
portância do MRP em uma empresa metalmecânica. Os resultados do estu-
do mostraram: agilidade no cálculo das necessidades de materiais, prazos 
de entrega dos produtos atendidos, acuracidade dos estoques, programa-
ção da produção com flexibilidade, redução de custos, redução de desper-
dícios e aumento da produtividade fabril.
Fonte: Guerra, Silva e Tondolo (2014)1.
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Agora, vamos colocar os materiais necessários explodidos em uma lista e aprovei-
taremos para analisar a quantidade que será necessária para atender a demanda 
total.
Tabela 23 - Lista de materiais e explosão do produto
ITEM QTD.
É COMPRADO OU 
PRODUZIDO?
TEMPO DE 
AQUISIÇÃO OU 
PRODUÇÃO
Caneta Azul 1000 un. Produzido 1 semana
Tampa 1000 un. Produzido 1 semana
Corpo 1000 un. Produzido 1 semana
Tubo interno 1000 un. Produzido 1 semana
Tampa final 1000 un. Produzido 1 semana
Plástico (tampa) 10 kg Comprado 1 semana
Plástico (corpo) 100 kg Comprado 1 semana
Corpo do tubo 1000 un. Produzido 1 semana
Tinta azul 1,5 L Comprado 1 semana
Ponteira de metal 1000 un. Comprado 2 semanas
Plástico (tampa final) 5 kg Comprado 1 semana
Plástico (tubo interno) 10 kg Comprado 1 semana
Fonte: os autores.
Você pôde observar que já incluímos na tabela o item “Tempo de aquisição ou 
produção” para conseguirmos realizar o planejamento das necessidades de mate-
riais. Atualmente, as empresas querem ficar com o mínimo de estoque possível 
em seu processo de produção. Por isso, conforme Corrêa e Corrêa (2008, p. 551), 
“a lógica mais desejável seria a de se comprar os materiais não no momento mais 
cedo, mas no momento mais tarde possível”.
Agora, vamos representar esses tempos, conforme a Figura 8.
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Plástico
Plástico
Plástico
Ponteira de metal
Tampa
Caneta azul
Corpo
Tinta azul
Plástico
Corpo do tubo
Tubo interno
Tampa 
nal
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
 
Figura 8 - Representação do tempo
Fonte: os autores.
Podemos, portanto, verificar que a caneta demora 5 semanas para ser produ-
zida. Supondo que esse pedido de 1000 canetas azuis tenha que ser entregue na 
semana 28 desse ano, então, para que a empresa possa atender o cliente no prazo, 
temos que iniciar a produção desse pedido na semana 24. Por isso que as ações 
a serem tomadas devem ser:
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Tabela 24 - Ações a serem tomadas
SEMANA AÇÃO
Semana 23 Nenhuma.
Semana 24
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico (tubo interno).
Liberar ordem de compra de 1000 un. da ponteira de metal.
Semana 25
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico (tampa).
Liberar ordem de compra de 100 kg de plástico (corpo).
Liberar ordem de compra de 1,5L de tinta azul.
Liberar ordem de produção de 1000 un. do corpo do tubo.
Liberar ordem de compra de 5 kg de plástico (tampa final).
Semana 26
Liberar ordem de produção de 1000 un. de tampa.
Liberar ordem de produção de 1000 un. de corpo.
Liberar ordem de produção de 1000 un. do tubo interno.
Liberar ordem de produção de 1000un. da tampa final.
Semana 27 Liberar ordem de produção de 1000 un. da caneta azul.
Semana 28 Entregar 1000 un. de caneta azul.
Fonte: os autores.
É certo que sempre haverá estoque nas empresas, nem que seja o estoque mínimo. 
Então, a lógica do MRP é chamada de “programação para trás”, vejamos o por-
quê (CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Para que possamos entregar 1000 canetas azuis na semana 28, temos que 
ter a disponibilidade dos componentes na semana 27. Caso você consiga obter 
a informação sobre a quantidade de estoque desses componentes na semana 27, 
então, o MRP fará o seguinte cálculo:
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Tabela 25 - Cálculo das necessidades líquidas na semana 27
ITEM
NECESSIDADE BRUTA DE 
DISPONIBILIDADE PARA 
A SEMANA 27
ESTOQUE PROJETADO 
DISPONÍVEL NA 
SEMANA 27
NECESSIDADE 
LÍQUIDA DE 
OBTENÇÃO EFETIVA 
PARA A SEMANA 27
Tampa 1000 un. 420 un. 580 un.
Corpo 1000 un. 0 un. 1000 un.
Tubo 
interno
1000 un. 630 un. 370 un.
Tampa 
final
1000 un. 2000 un. 0 un. 
Fonte: os autores.
E para as semanas 26 e 25? O que acontece? Vamos observar?
Tabela 26 - Cálculo das necessidades líquidas na semana 26
ITEM
NECESSIDADE BRUTA 
DE DISPONIBILIDADE 
PARA A SEMANA 26
ESTOQUE 
PROJETADO 
DISPONÍVEL 
NA SEMANA 26
NECESSIDADE 
LÍQUIDA DE 
OBTENÇÃO EFETIVA 
PARA A SEMANA 26
Plástico (tampa 
+ corpo + tampa 
final)
5,8 kg + 100 kg + 
0kg = 105,8 kg 214,3 kg 0 kg
Ponteira de Metal 370 un. 200 un. 170 un.
Tinta azul 0,555 L 4,2 L 0 L
Corpo do tubo 370 un. 0 un. 370 un.
Fonte: os autores.
Tabela 27 - Cálculo das necessidades líquidas na semana 25
ITEM
NECESSIDADE BRUTA 
DE DISPONIBILIDADE 
PARA A SEMANA 25
ESTOQUE 
PROJETADO 
DISPONÍVEL NA 
SEMANA 25
NECESSIDADE 
LÍQUIDA DE 
OBTENÇÃO EFETIVA 
PARA A SEMANA 25
Plástico 
(tubo inter-
no)
3,7 kg 108,5 kg 0 kg
Fonte: os autores.
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Traduzindo as informações para a figura a seguir, observamos que ainda deve-
-se ter uma programação de 5 semanas antecipadas em relação à semana da 
entrega, porém existem materiais disponíveis, ou seja, não há necessidade em 
adquirir mais matéria-prima.
Plástico
Plástico
Plástico
Ponteira de metal
Tampa
Caneta azul
Corpo
Tinta azul
Plástico
Corpo do tubo
Tubo interno
Tampa 
nal
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5
 
Figura 9 - Representação do tempo com estoque
Fonte: os autores.
Ao elaborar um MRP, considera-se informações determinísticas em relação ao 
suprimento, demanda e capacidade de produção. Contudo sempre existirão flu-
tuações (LUSTOSA et al., 2008). Então, sugere-se algumas medidas, como:
• Determinar uma margem de segurança em relação à demanda.
• Definir uma margem de segurança em relação ao prazo de processa-
mento (lead time), ou seja, realizar um estoque de tempo.
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Esse sistema é uma programação para avaliar e determinar a quantidades 
de materiais necessárias em um curto período de tempo, assim, oscilações não 
previstas acontecerão, por isso, deve ser controlado e revisado constantemente. 
Uma forma de atender essa variação é utilizando o MRP regenerativo, ou seja, 
determina novos planos a partir do plano original.
Constantes mudanças no plano de produção e nas ordens de produção 
fazem com que o sistema se torne instável. Lustosa et al. (2008) propõe a solu-
ção de verificar se o sistema está adequado ao plano de produção para atender 
da melhor maneira a produção da empresa.
Também é preciso verificar se o plano gerado pelo MRP poderá ser execu-
tado, considerando a capacidade de produção e a taxa de ocupação das unidades 
de produção (LUSTOSA et al., 2008). Assim, deve-se fazer o planejamento da 
capacidade dos recursos (Capacity Resource Planning).
A tabela seguinte apresenta a capacidade operacional da estação de traba-
lho que produz as tampas do nosso exemplo de caneta. Ele mostra a capacidade 
operacional, em horas-máquina disponíveis, para cada turno de trabalho e a pro-
gramação de produção de cada lote de tampa.
Tabela 28 - Capacidade operacional e carregamento de estação que fabrica tampa de caneta
PERÍODO LOTE 1 2 3 4
01VM 40
02AZ 20
03PT 80
04AZ 120
05PT 30
06AZ 50
Capacidade operacional 130 130 130 130
Fonte: os autores.
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Caro(a) aluno(a), por meio da tabela, observamos que, para o turno 3, há uma 
sobrecarga de capacidade (estão disponíveis 130 horas-máquina e a carga é de 
150 horas-máquina). Assim, o PMP e seu MRP não serão exequíveis. Embora o 
planejamento de capacidade em longo prazo busca anteceder e lidar com essas 
situações de falta de capacidade, ainda pode existir pequenos desbalanceamen-
tos, por isso, é preciso tomar uma das seguintes ações (LUSTOSA et. al., 2008):
• Terceirizar a produção ou processar em paralelo (overlapping): consiste 
em produzir um ou mais lotes em outra planta da empresa ou em um ter-
ceiro. Por exemplo, o lote 05PT poderia ser produzido em outra empresa.
• Dividir o lote: divide-se um grande lote em lotes menores, processando 
cada parte em um turno de trabalho. Por exemplo, o lote 04AZ pode-
ria ser dividido em lotes de 100 e 30 unidades. A primeira parte do lote 
04AZ, de 100 unidades, seria produzida no turno 3, juntamente com o 
lote 05PT; a segunda parte do lote, de 30 unidades, seria produzida no 
turno 4, juntamente com o lote 06AZ. Nesse caso, a programação do 
PMP será alterada e deve ser avaliada com o cliente a possibilidade de 
entrega parcial dos lotes em data diferente da originalmente acordada.
• Remanejar o lote: consiste em produzir um lote antes ou depois da data 
originalmente programada. Por exemplo, para “aliviar” o carregamento 
do turno 3, o lote 05PT poderia ser produzido no turno 1 ou 2. Nesse 
caso, é preciso verificar os efeitos dessa antecipação nos custos de arma-
zenagem. O lote 05PT poderia, ainda, ser produzido no turno 4. Nesse 
caso, a programação do PMP será alterada e deve ser avaliado com o 
cliente a possibilidade de entrega atrasada do lote.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade do livro de 
Planejamento e Controle da Produção.
Você pôde perceber que haverá sempre uma relação entre cada um desses 
planos. Há uma dependência que deve ser acompanhada de perto e constan-
temente para que os gestores da empresa possam ter dados coerentes com a 
realidade, informações precisas, corretas e, principalmente, para que as decisões 
sejam tomadas a favor do crescimento e melhoria da organização.
O tempo gasto com os planos, com certeza, pode ser (e deve ser) conside-
rado como um investimento, haja vista que um plano adequado com a realidade 
da empresa e do mercado diminuirá mudanças de última hora. O objetivo dos 
planos é prever o acontecimento da produção o mais próximo da realidade. 
Pode-se, então, adquirir antecipadamente os recursos e tomar as decisões em 
níveis estratégicoe tático para atenderem, da melhor maneira, a demanda por 
produtos e serviços.
São passos básicos e pequenos que são dados de acordo com o tempo, pre-
parando-se para o futuro por meio de planejamentos organizados com metas e 
objetivos definidos. Tenha certeza de que, sem a aplicação e atualização cons-
tante do planejamento, onde quer que se aplique, fará uma enorme diferença 
nas tomadas de decisão, em comparação a erros e acertos, custo versus benefício.
Portanto, para que a melhoria contínua esteja intrínseca no seu cotidiano 
e nas suas atividades, todos os planejamentos estudados compõem o planeja-
mento e controle da produção (PCP) a fim de sempre otimizarem os processos 
e minimizar perdas. Destacamos que os conceitos aqui apresentados podem ser 
adaptados para a realidade e necessidades de cada empresa, sendo aplicados 
especificamente para uma determinada situação, independente se a produção 
são bens de consumo ou prestação de serviços. Por exemplo, softwares para o 
planejamento e controle da produção são baseados em tais conceitos e permi-
tem a análise de mais informações sobre a produção.
119 
1. Para as seguintes unidades de operação, defina uma unidade de capacidade 
em termos de volume de produção.
a. Um metrô. 
b. Uma aciaria (unidade produtiva onde o ferro-gusa é convertido em aço).
c. Uma empresa de manutenção de sofás.
d. Montadora de caminhões.
e. Centro cirúrgico de um hospital.
2. Qual é o impacto de capacidade de produção ociosa no custo, receita, capital 
de giro, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade de uma empresa?
3. Elabore o plano de produção utilizando a planilha a seguir, a partir dos seguin-
tes dados:
• Previsão de demanda - próximos 6 meses: 200, 200, 300, 300, 400 e 200.
• Política de produção: manter a produção constante em 250 unidades por 
mês. 
• Produção extra: mês 4 - 40 unidades e mês 5 - 40 unidades.
• Custo unitário de produção em turno normal: R$ 8,00.
• Custo unitário de produção em turno extra: R$ 12,00.
• Custo unitário do produto terceirizado: R$ 16,00.
• Custo médio de estoque: R$ 4,00.
• Custo unitário por item atrasado no período: R$ 24,00.
• Estoque inicial no primeiro período: 50 unidades.
• Não é possível terceirizar a produção.
• Pode ser atrasada a entrega, desde que no final dos 6 meses toda a deman-
da seja atendida.
120 
VALORES 
INICIAIS
MÊS 
1
MÊS 
2
MÊS 
3
MÊS 
4
MÊS 
5
MÊS 
6
TOTAL
Previsão de deman-
da
Produção normal
Produção extra
Terceirizado
Estoque inicial
Estoque final
Estoque médio
Atrasos
Custo de produção 
normal
Custo de produção 
extra
Custo de produção 
terceirizada
Custo de estoque 
médio
Custo de atraso
Custos totais
4. Suponha que você possui uma empresa de estamparia para camisetas e nos 
apresentou as seguintes informações de previsão de demanda e pedidos em 
carteira referente a camiseta mais vendida. Considerando o valor do lote de 
produção de 800 unidades e o valor do estoque inicial de 1200 unidades, com-
plete a tabela do plano mestre de produção.
121 
PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 550 630 785 690 750 810 700 615
Pedidos em carteira 1000 745 683 650 401 220 187 35
Estoque projetado
PMP
Início do PMP
Disponível para promessa
Disponível para promessa 
acumulado
5. Sobre as políticas de produção, considere as seguintes afirmativas:
I. Na política de capacidade constante, há formação de estoques durante os 
períodos de demanda inferior à capacidade de produção.
II. Realizar promoções para estimular a demanda é uma ação da política de 
acompanhamento da demanda.
III. Na política de acompanhamento da demanda, realiza-se contratações e 
demissões conforme o nível de demanda.
IV. Políticas mistas de produção podem trazer melhores resultados que as po-
líticas de capacidade constante e de acompanhamento da demanda.
 
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas III e IV estão corretas.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Apenas II, III e IV estão corretas.
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POLITRON - BUSINESS GAME PARA TREINAMENTO EM MRPII / ERP
A Corrêa & Associados é uma empresa criada por engenheiros, administradores e eco-
nomistas que identificaram uma demanda clara e específica por consultoria e treina-
mento em cinco grandes áreas:
1. Supply Chain Management - melhorias no projeto e gestão de redes de 
suprimento.
2. Estratégia de Operações - gestão estratégica de operações de manufatura e 
serviços.
3. Sistemas MRP II/ERP - apoio integral à escolha, treinamento e implantação.
4. Avaliação econômica de empreendimentos.
5. Qualidade de Serviços - gestão das operações e atividades geradoras de servi-
ços ao cliente.
O POLITRON é um Jogo de Empresas. Durante as simulações, os participantes são soli-
citados a:
• Prever as vendas por família de produtos a partir de dados históricos e conside-
rações sobre o desempenho futuro.
• Avaliar erros de decisões e recalibrar previsões para períodos futuros.
• Planejar a produção agregada de famílias de produtos no longo prazo (PP).
• Planejar a produção de produtos finais no médio prazo (MPS), decidindo níveis 
de estoques de segurança estratégicos.
• Parametrizar o cálculo de materiais (MRP) em termos de lead times, estoques 
de segurança e tamanhos de lotes, verificando a influência desses parâmetros 
no desempenho do sistema.
• Analisar mensagens de ação (ou exceção) do sistema, tomando as medidas neces-
sárias para obter um plano viável em termos de materiais.
• Analisar carga de trabalho na fábrica, gerando um plano de produção viável em 
termos de capacidade (CRP).
• Liberar ordens definindo a melhor sequência de fabricação (SFC).
• Analisar o desempenho do planejamento, identificando os aspectos que podem 
ser aprimorados para o período seguinte.
123 
Nos 9 anos que vem sendo realizado, esse treinamento já foi feito por cerca de 2.000 
pessoas entre estudantes e profissionais da área.
O material disponível para Download contém uma versão de Demonstração do Jogo e 
todo material de apoio utilizado no treinamento. Para treinar com a planilha de demons-
tração, faça o download dos seguintes arquivos:
a. Apresentação do Politron: descreve o exercício, o processo de simulação e mos-
tra a ferramenta.
b. Estudo de Caso: descreve, em detalhes, a empresa que será gerenciada, seus 
produtos e todo o contexto em que a empresa está inserida.
c. Planilha de Planejamento: ferramenta utilizada para fazer o planejamento da 
produção nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
d. Tutorial da Planilha: esse tutorial explica como a planilha deve ser utilizada.
e. Planilha de Planejamento com exemplo: utilize este arquivo para ajudá-lo a 
compreender a Planilha de Planejamento. Esse arquivo contém dados-exemplo.
Fonte: adaptado de Corrêa e Associados ([2016], on-line)2.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A contratação de trabalhadores temporários pode ser uma opção, mas o em-
presário deve fi car atento para evitar a contratação ilegal que pode acarretar 
em risco ao seu negócio.
Veja como contratar temporariamente de forma legal. Disponível em: <http://
www.sebraesp.com.br/index.php/76-noticias/multissetorial/10906-emprego-
-temporario-como-contratar-dentro-da-lei>.
Sistema de Planejamento e Controle da Produção para o 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Thomas Vollmann e William Berry 
Editora: Bookman
Sinopse: Antes de uma empresa de� nir qual software é o mais 
adequado, é preciso adquirir uma visão abrangente do planejamento 
e controle da produção, dos seus objetivos e de como alcançá-
los. Acompanhando a evolução do conhecimento na área de 
planejamento e controle da produção (PCP), esse livro aborda umaampla gama de assuntos, aprofundando-se adequadamente em 
cada um deles de modo que possam ser aplicáveis no desenho dos sistemas de PCP. O livro mostra 
que o planejamento e controle da produção tem um escopo maior e está estreitamente ligado ao 
sucesso dos empreendimentos. A implementação desses sistemas é especialmente importante para 
o pro� ssional de PCP, que encontrará nesse texto questões pragmáticas aliadas a uma excelente 
consistência teórica.
REFERÊNCIAS
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ARGENTON, M. A.; PRUDENCIATO, W.; RODRIGUES, J. S. Desenvolvimento de um 
Sistema de Reposição de Estoques em uma Empresa de Pequeno Porte. In: En-
contro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP: Rio de Janeiro, 2008.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Edi-
tora Atlas S.A., 2008.
GUERRA, R. M. A.; SILVA, M. S.; TONDOLO, V. A. G. Planejamento das necessidades 
de materiais: ferramenta para a melhoria do planejamento e controle da pro-
dução. Revista GEPROS/UNESP - Gestão da Produção, Operações e Sistemas. Bauru, 
2014. Disponível em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFi-
le/1075/588>. Acesso em: 22 set. 2016.
LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda., 2008.
MARTINS, P. G.; Laugeni, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Editora Sarai-
va, 2005.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Editora Pio-
neira, 2000.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo:Editora Atlas S.A., 1997.
_______. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2002.
_______. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
SOLON, A. S.; FINOTTI, M. S. Desenvolvimento e Implantação do MRP – Um Estu-
do de Caso. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP: São Carlos, 
2010.
STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. Rio de Janeiro: Edi-
tora LTC, 2001.
TUBINO, D. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Editora 
Atlas S.A., 2006.
_______. Planejamento e Controle da Produção - Teoria e Prática. São Paulo: Edi-
tora Atlas S.A., 2007.
VOLLMANN, T. E. et al. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman Editora, 2006.
REFERÊNCIAS ON-LINE
1 Em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/1075/588>. 
Acesso em: 14 out. 2016. 
2 Em: <http://www.correa.com.br/treinamentos/politron.htm>. Acesso em: 14 out. 
2016.
GABARITO
1. De forma geral, o aluno pode definir outras unidades de capacidade de volume 
de produção, desde que envolvam a unidade de volume por período. Como 
referência, propomos as seguintes unidades: 
PODEMOS ESCREVER DA SEGUINTE FORMA:
A unidade de capacidade de volume de produção deve envolver a unidade de 
volume por período, assim, temos:
a. Número de passageiros transportados por dia.
b. Número de toneladas de aço produzidas por semana.
c. Clientes atendidos por dia.
d. Caminhões produzidos por ano.
e. Operações cirúrgicas realizadas por semana.
2. A capacidade ociosa é algo que deve ser combatido pelo planejamento e con-
trole da produção. Ela possui, porém, efeitos negativos e positivos sobre cada 
um dos objetivos de desempenho citados. Com capacidade ociosa, o custo da 
operação aumenta, pois o custo fixo por unidade produzida aumenta. Sobre 
a receita, como há uma maior disponibilidade dos recursos, há menos vendas 
perdidas por falta de capacidade. Capacidade ociosa pode motivar a formação 
de estoques, o que diminuirá o capital de giro da empresa. Já a qualidade pode 
ser melhor trabalhada quando não há sobrecarga dos recursos. Máquinas e 
equipamentos ociosos proporcionam maior velocidade no atendimento dos 
pedidos e possíveis interrupções poderão ser contornadas com a capacidade 
extra, o que aumenta a confiabilidade do sistema. Por fim, há maior flexibilida-
de de volume, pois há recurso com disponibilidade de uso.
3. Uma possível configuração do plano seria a seguinte:
VALORES 
INICIAIS
MÊS 
1
MÊS 
2
MÊS 
3
MÊS 
4
MÊS 
5
MÊS 
6 TOTAL
Previsão de deman-
da
200 200 300 300 400 200 1600
Produção normal 250 250 250 250 250 250 1500
Produção extra 40 40 80
Terceirizado
Estoque inicial 50 100 150 100 90 490
Estoque final 50 100 150 100 90 30 470
GABARITO
127
Estoque médio 75 125 125 95 45 15 480
Atrasos 20 20
Custo de produção 
normal
8 2000 2000 2000 2000 2000 2000 12000
Custo de produção 
extra
12 480 480 960
Custo de produção 
terceirizada
16
Custo de estoque 
médio
4 300 500 500 380 180 60 1920
Custo de atraso 24 480 480
Custos totais 50 2300 2500 2500 2860 3140 2060 15360
4. A resposta ficou da seguinte forma:
PERÍODOS 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 550 630 785 690 750 810 700 615
Pedidos em carteira 1000 745 683 650 401 220 187 35
Estoque projetado 200 155 170 280 330 320 420 605
PMP 800 800 800 800 800 800 800
Início do PMP 800 800 800 800 800 800 800
Disponível para promessa 200 55 117 150 399 580 613 765
Disponível para promessa acumu-
lado
200 255 372 522 921 1501 2114 2879
5. Alternativa D.
U
N
ID
A
D
E III
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
GESTÃO DE ESTOQUES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender os motivos de se manter estoque.
 ■ Aprender como descrever e identificar materiais.
 ■ Compreender os modelos de classificação de estoques.
 ■ Entender os modelos de controle de estoques.
 ■ Calcular os indicadores relacionados à gestão de estoques.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ A Função dos Estoques
 ■ Padrão Descritivo dos Materiais
 ■ Classificação de Estoques
 ■ Modelos de Controle de Estoques
 ■ Indicadores de Desempenho
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a), aluno(a). Na presente unidade, vamos discutir um assunto funda-
mental dentro dos sistemas produtivos: gestão de estoques. Eles sempre estarão 
presentes nos ambientes de produção de produtos e prestação de serviços. Na 
verdade, os estoques estão presentes em várias atividades humanas.
Vamos responder algumas perguntas que auxiliarão na tomada de decisão 
sobre estoques: quais são os princípios básicos da existência dos estoques? Como 
obter uma comunicação clara entre os departamentos da empresa para que todos 
saibam identificar um material no estoque?
No primeiro tópico, vamos entender as causas, finalidades e consequências 
dos estoques. Vamos ver, também, dois indicadores que todo gestor de materiais 
luta diariamente para mantê-los com resultados satisfatórios.
Em seguida, vamos apresentar alguns conceitos sobre padronização de 
descrição e agrupamento de itens no estoque. Saber pedir o material correto 
implica em saber descrevê-lo completamente, sem que restem dúvidas sobre 
suas especificações. 
No tópico seguinte, iremos apresentar critérios para fazer a classificação de 
estoques. A classificação permite que aloquemos os recursos disponíveis con-
forme a importância relativa de cada material em estoque. Para um engenheiro 
de produção, fazer a classificação dos materiais, indicando os itens mais impor-
tantes, faz parte dos trabalhos de melhoria nos ambientes de produção.
No quarto tópico, trataremos dos modelos de controle de estoque. Aqui entra 
as regras de controle que serão estabelecidas para cada item, com a finalidade de 
determinar: o que, quando e quanto repor no estoque. Ainda, apresentaremos 
os modelos para as demandas dependentes e independentes.
No quinto e último tópico, discutiremos alguns indicadores de desempenho 
que podem ser usados para avaliar o desempenho da gestão de estoques em uma 
organização. Vamos começar? Bons estudos!
Introdução
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IIIU N I D A D E132
A FUNÇÃO DOS ESTOQUES
Caro(a), aluno(a), iniciaremos nossa unidade entendendo um dos elementos 
fundamentais presente nas atividades de todo engenheiro de produção: os esto-
ques. Talvez, pela sua experiência profissional e pessoal, já tenha percebido a 
seguinte situação: existe estoque, em excesso, de um determinado item enquanto 
falta estoque de outro item que é necessário para o momento. Realmente isso 
acontece com frequência em todas as organizações produtoras de bens e servi-
ços, bem como nos pontos de venda e distribuição.
Vamos deixar claro aqui: essa é uma situação que todo gestor de materiais 
irá passar. E por que acontece esse desbalanceamento? Há dois indicadores que 
toda boa gestão de estoques deve se atentar: o capital de giro empregado nos 
estoques e o nível de serviço. O primeiro indicador se refere ao valor monetário 
aplicado nos estoques e o segundo indicador se refere ao número de solicita-
ções atendidas dentro do prazo em relação ao número de solicitações totais. Ou 
seja, temos uma quantidade de recurso financeiro restrita para ser aplicada em 
estoques, e, quando diminuímos a quantidade de estoques, o nível de atendi-
mento dos clientes baixa. Esse é um eterno dilema de todo gestor de materiais.
A Função dos Estoques
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Por que mantemos estoques? O que implica a manutenção dos estoques? As 
respostas estão ligadas aos princípios relacionados aos estoques, que são fun-
damentos que regem os estoques. Podemos destacar 7 princípios fundamentais 
(GASNIER, 2002).
O primeiro é o princípio da causa. Todo estoque tem uma causa, entre as 
mais comuns, estão as incertezas na demanda e na oferta. Eventos imprevisíveis, 
como quebra de máquinas e atrasos de fornecedores nos fazem formar estoques. 
Há, também, a falta de flexibilidade que causa os estoques. Os estoques possuem 
diversas causas.
O segundo princípio é o da consequência. Todo estoque trará uma con-
sequência para a empresa: menor liquidez, menor capital de giro disponível, 
necessidade de instalações físicas para o armazenamento, custos com seguros, 
custos operacionais para a movimentação e manutenção dos estoques, custos 
administrativos relacionados aos estoques e risco de obsolência. 
O terceiro princípio é o de estoque como pertencente a um sistema. Ou 
seja, o estoque é o resultado de movimentações de entrada e saída de material 
em um determinado ponto. Por exemplo, o estoque de pneus em um depósito 
é o resultado da soma das movimentações de entrada de pneus com o estoque 
passado de pneus menos as saídas de pneus do depósito.
O quarto princípio é o da finalidade. O estoque serve basicamente para três 
finalidades: ser estoque pulmão, estoque estratégico ou estoque especulativo. Por 
meio dos estoques, há a independência entre processos antecessores e sucesso-
res. Em outras ocasiões, as empresas formam estoques prevendo uma eventual 
deficiência de fornecimento pelo mercado, ou para aumentar o nível de aten-
dimento dos clientes. Por fim, algumas empresas formam estoques quando o 
preço está baixo para poder revender quando o preço está alto, fazendo, assim, 
estoques especulativos.
O quinto princípio é o de fluxos independentes. Como comentado ante-
riormente, o fluxo da produção pode manter-se constante com a formação de 
estoques.
O sexto princípio é o do estoque dinâmico. Ele mostra que todo estoque não 
é estático, possuindo variações ao longo do tempo, o que exige sistemas de con-
trole dinâmicos. Estoque parado pode ser comparado a água parada que serve 
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como meio de nascimento de mosquitos. É preciso fazer a renovação constante 
de estoques.
Por fim, o sétimo princípio é o da administração dos estoques. Ou seja, todo 
estoque demanda a correta administração. Havendo estoques, sempre haverá 
necessidade de administração, pois eles possuem consequências não desejáveis 
às empresas que precisam ser gerenciados.
Ao iniciar o trabalho em uma empresa como gestor de materiais em um 
setor de PCP, por exemplo, você precisa identificar quais são os envolvidos com 
os estoques e quais são suas necessidades. É preciso que o gestor de materiais 
atenda esses envolvidos dando um bom atendimento e mantendo a produtivi-
dade dos recursos. 
Uma organização pode usar diversos termos para se referir aos seus estoques: 
produto acabado, matéria-prima, componentes, material de limpeza, material de 
embalagem, material para manutenção etc. Toda essa terminologia existe, pois 
é útil fazer a diferenciação de estoques. Aliás, é fundamental que, além de dife-
renciar os estoques por grupos, haja a sua correta descrição. Vamos tratar desse 
assunto no tópico a seguir.
Um gestor de materiais pode ser um comprador, mas um comprador, é sem-
pre um gestor de materiais?
 Padrão Descritivo dos Materiais 
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PADRÃO DESCRITIVO DOS MATERIAIS 
Para diferenciar os itens de estoque e não ter itens em duplicidade, cada item em 
estoque é denominado como sendo uma SKU (abreviatura para Stock Keeping 
Unit). Cada SKU é um item diferente em estoque. As SKUs são diferenciadas 
por suas características, como marca, modelo, tipo, características físicas, peso 
específico, dimensões, cheiro, cor, aroma etc. Se uma determinada caracterís-
tica é importante para diferenciar um material do outro, deve ser criada uma 
nova SKU para o material.
Cada SKU deve receber uma descrição que permite fazer a identificação cor-
reta do produto. Conforme Gasnier (2002), sugere-se que a descrição deve conter, 
basicamente, quatro informações: nome básico, nome modificador, caracterís-
tica técnica e característica adicional:
• Nome básico: refere-se ao nome da SKU relativo ao grupo que ela 
pertence.
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• Nome modificador: refere-se ao nome da SKU que a difere dos demais 
itens do grupo que ela pertence.
• Característica técnica: refere-se ao nome da SKU que dá os detalhes 
técnicos do item, podendo especificar: formato, dimensão, tamanho, 
material, acabamento, encaixe, fabricante, referência etc.
• Característica adicional: refere-se às características que diferenciam 
um item de uma mesma especificação técnica. Essa parte do nome da 
SKU pode ser omitida.
No quadro a seguir, apresentamos algumas descrições de SKU fazendo a dis-
tinção dessas 4 partes da descrição.
 Quadro 1 - Exemplos de descrição de materiais
ITEM DESCRIÇÃO ESTRUTURA DA DESCRIÇÃO
CHAPA ALUMÍNIO 
3000MM X 1250MM 
X 3MM 
Nome básico: CHAPA
Nome modificador: 
ALUMÍNIO
Características técnicas: 
3000MM X 1250MM X 3MM
Características adicionais: 
não possui.
CHAPA ACRÍLICO 
CRISTAL 1000MM 
X 500MM X 8MM 
EXTRUDADA
Nome básico: CHAPA
Nome modificador: ACRÍLICO
Características técnicas: 
CRISTAL 1000MM X 500MM 
X 8MM
Características adicionais: 
EXTRUDADA
BARRA AÇO CA-50 
12M X 12,5MM
Nome básico: BARRA
Nome modificador: AÇO
Característicastécnicas: 
CA-50 12M X 12,5MM
Características adicionais: 
não possui.
Fonte: os autores.
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Caro(a), aluno(a), no descritivo de materiais, precisamos fornecer informações 
claras que permitam a identificação inequívoca do item. A padronização da des-
crição em uma estrutura que comporte, por exemplo, quatro partes do nome, 
exigirá que a descrição seja única para cada item, evitando cadastros em dupli-
cidade e facilitando a busca de um item em estoque. Além de especificar o nome 
do material, devemos determinar sua unidade de medida, que será a unidade 
usada para fazer os controles de estoque e uso do material. 
Além da descrição da SKU, é preciso associar um código a cada uma delas. 
Por meio do código, teremos vários benefícios. Com o código, a comunicação 
entre diferentes sistemas de informação será facilitada, permitindo o intercâmbio 
eletrônico de dados (EDI). Poderemos realizar a automação no apontamento de 
dados, por meio de códigos de barra ou de etiquetas inteligentes (transponders).
Para empresas que desejam atuar em autosserviço e e-commerce, é funda-
mental a identificação inequívoca do item. Conforme Gasnier (2002), alguns 
dos requisitos de um sistema de codificação são:
• Unicidade: cada item possui um código e esse código é exclusivo do item.
• Simplicidade: códigos simples são mais fáceis para compreender e usar.
• Formato padronizado: como na descrição de materiais, os códigos devem 
possuir uma estrutura padronizada, de tal forma que um número ou 
conjunto de números do código tenham uma lógica para sua formação.
• Concisão: deve ser objetivo e curto.
• Classificável: deve ser estruturado de maneira a permitir a formação 
de classes.
• Expansividade: o código deve suportar o crescimento da organização.
• Operacionalidade: quando em uso, o código deve ser robusto e prático.
• Versatilidade: deve permitir o uso em várias aplicações.
• Estabilidade: o código deve ser criado para durar por um longo perí-
odo de tempo.
• Confiabilidade: deve assegurar o uso na qualidade esperada, sem neces-
sidade de modificações. 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Os códigos podem ser gerados por processos de códigos numéricos, alfabéticos 
ou alfa-numéricos. Conforme Martins (2005), a codificação numérica de mate-
riais pode seguir a seguinte lógica.
XX.XX.XX.XXX-X
Digito de auto controle
Número sequencial
Classe
Subgrupo
Grupo ou família
Figura 1 - Exemplo de estrutura de código numérico 
Fonte: adaptado de Martins e Laugeni (2005).
Caro(a) aluno(a), além da descrição e codificação de materiais, um padrão 
descritivo de materiais deve seguir uma classificação lógica de materiais. Nos 
sistemas de informação empresariais, essa classificação é feita por meio do cadas-
tro de grupos, subgrupos e famílias de produtos. O objetivo é agregar os itens de 
A GS1 Brasil é uma organização que quer a implementação, disseminação 
e utilização de padrões de identificação de produtos a partir de códigos de 
barra. Um sistema de código de barras pode seguir diversos padrões, mas o 
propósito sempre será a melhoria na cadeia de suprimentos, automação de 
processos com mais eficiência, maior controle e confiabilidade. Entenda um 
pouco mais sobre o padrão utilizado nos códigos de barras dos produtos 
comercializados no varejo, acessando o link: <https://www.gs1br.org/codi-
gos-e-padroes/entenda-como-funciona-o-codigo-de-barras>.
Fonte: os autores.
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estoque em classes semelhantes, permitindo análises agregadas e informações 
gerenciais. Ao final da classificação, teremos uma estrutura hierárquica como a 
apresentada na figura a seguir.
Materiais
 Não cadastrados
 Cadastrados
 Uso transitório
 Uso permanente
 Não estocáveis
 Estocáveis
 Não controlados contabilmente
 Controlados contabilmente
 Matérias-primas
 Insumos
 Material em elaboração
 Produtos acabados
 Equipamentos
 Veículos
 Serviços
 
Figura 2 - Exemplo de estrutura de classificação de materiais
Fonte: adaptado de Gasnier (2002).
A classificação é feita, geralmente, com, no mínimo, dois níveis:
• Grupos: é o nível que determina o principal critério de categorização do 
item. Como exemplo, em uma indústria metalúrgica, podem existir os 
grupos: matéria-prima, materiais em elaboração e produtos acabados.
• Subgrupos: após classificar o item dentro de um grupo, faz-se a 
diferenciação de itens do mesmo grupo conforme o segundo critério de 
categorização. Como exemplo, em uma indústria metalúrgica, dentro 
do grupo matéria-prima, podem existir os seguintes subgrupos: chapas, 
tubos, perfis e colas. Dentro do grupo materiais em elaboração, podem 
existir os seguintes subgrupos: tubos cortados e chapas cortadas.
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• Chaves adicionais: conforme a necessidade de cada organização, são 
incluídos novos níveis de classificação. Por exemplo, no varejo, pode-
se fazer a seguinte classificação: departamento (bebidas), categoria 
(refrigerante), subcategoria (água tônica) e segmento (água tônica 
diet).
Ao final da identificação e classificação dos materiais, a organização terá à 
disposição um catálogo de materiais unificado que proporcionará uma busca ágil 
de itens em estoque e agilizará os processos de suprimentos de materiais (arma-
zenagem, processamento e distribuição).
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CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES
Caro(a) aluno(a), em uma organização, você poderá verificar e identificar diver-
sos tipos de estoques, conforme veremos a seguir. Segundo Vollmann e al. (2006), 
há quatro tipos:
1. Estoque em trânsito: é aquele estoque que depende do tempo de desloca-
mento de um local a outro. Outros autores chamam de estoque do canal.
2. Estoque de ciclo: é quando determinado produto, por ser produzido em 
lote, é fabricado uma quantidade maior do que a necessidade instantâ-
nea com a finalidade em atender a demanda de um período pré-definido, 
pois um novo lote será produzido.
3. Estoque de segurança: é aquele estoque que serve como proteção às 
irregularidades e incertezas do mercado. 
4. Estoque por antecipação: é quando o produto possui como padrão 
de demanda a sazonalidade, ou seja, apenas em um determinado perí-
odo, o volume de pedidos desse produto é tão grande que não é possível 
produzir a tempo, por isso, é necessário ter o estoque por antecipação. 
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IIIU N I D A D E142
Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda afirmam que há um quinto tipo 
de estoque, o estoque de desacoplamento. Quando uma determinada opera-
ção é planejada para usar um arranjo físico, os recursos seguem um caminho 
na direção de áreas especializadas e o intuito é programar essas áreas para tra-
balhar de maneira independente, a fim de maximizar a utilização do locale a 
eficiência dos trabalhadores e dos equipamentos. 
A seguir, iremos apresentar classificações de estoque baseadas em alguns 
critérios de interesse para a gestão de materiais. Com esse conhecimento, você 
poderá estabelecer políticas de gestão de estoque adequada que gere bons resulta-
dos em termos de nível de serviço e capital de giro em estoque, além de melhorar 
outros indicadores como a utilização de espaço físico para o estoque.
CLASSIFICAÇÃO ABC
Considere a situação: uma papelaria comercializa três modelos de caneta cujos 
preços são diferentes. O modelo mais caro vende menos, enquanto que os mode-
los com padrão e qualidade inferior vendem mais. Qual desses modelos merecem 
maior atenção na gestão de seu estoque? Para responder a essa pergunta, pode-
mos utilizar a classificação ABC de estoques.
Essa classificação faz a divisão dos itens em estoque em três grupos deno-
minados A, B e C. Para ser classificado dentro de cada um deles, os itens são 
analisados quanto ao seu valor econômico. Encontra-se o valor econômico de 
cada item por meio da multiplicação de seu consumo médio, em determinado 
período, pelo seu custo de reposição. Itens com maior valor econômico são deno-
minados de itens A, seguidos pelos itens de médio valor econômico do grupo B 
e, depois, pelos itens de menor valor econômico do grupo C. 
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação ABC.
Classificação de Estoques
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Quadro 2 - Classificação ABC de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
A
Itens prioritários: itens com maior valor econômico. Apesar de serem pou-
cos itens do total da lista de itens em estoque da empresa (cerca de 20%), 
representam, geralmente, cerca de 80% do valor econômico do estoque. 
Eles merecem tratamento especial.
B
Itens intermediários: são itens de valor econômico precioso, porém são 
classificados logo depois dos itens A. Merecem cuidados medianos.
C
Itens secundários: representam a grande maioria dos itens em estoque 
juntamente com os itens classe B. São tão importantes como os itens das 
outras classes, porém têm um impacto econômico menor.
Fonte: Gasnier (2002).
Vamos exemplificar a classificação ABC de estoques. Considere uma organiza-
ção que lida com 10 itens distintos em seu estoque. A tabela a seguir apresenta o 
consumo médio anual de cada item, bem como seu custo médio e o percentual 
de participação de custo total em relação ao custo total dos itens.
Tabela 1 - Lista de itens para fazer a classificação ABC
CÓDIGO 
DO ITEM
DEMANDA ANUAL 
(UNIDADES)
CUSTO 
MÉDIO (R$/
UNIDADE)
VALOR ANUAL 
DOS ITENS 
DEMANDADOS (R$/
ANO)
% DA SOMA DOS 
VALORES DOS 10 
ITENS
1 2000 11 22000 44%
2 1000 8 8000 16%
3 1000 1 1000 2%
4 1500 1 1500 3%
5 1000 10 10000 20%
6 300 3 900 2%
7 1700 1,2 2040 4%
8 150 10 1500 3%
9 220 3 660 1%
10 5000 0,5 2500 5%
Total 50100 
Fonte: os autores.
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IIIU N I D A D E144
Para fazer a classificação ABC, temos que determinar critérios de corte. 
Assim, para os itens A, determinamos que eles irão representar até 80% do custo 
total; os itens B estarão entre 80% e 90% do custo total; os itens C estarão entre 
90% e 100%. Esses critérios podem variar conforme a organização. Ordenando 
a porcentagem da soma dos valores dos 10 itens, em ordem crescente, podemos 
encontrar os itens ABC conforme a tabela a seguir.
Tabela 2 - lista de itens da classificação ABC
CÓDIGO 
DO 
ITEM
DEMANDA 
ANUAL 
(UNIDADES)
CUSTO 
MÉDIO 
(R$/
UNIDADE)
VALOR ANUAL 
DOS ITENS 
DEMANDADOS 
(R$/ANO)
% DA 
SOMA DOS 
VALORES 
DOS 10 
ITENS
% ACUMULADA 
DA SOMA DOS 
VALORES DOS 
10 ITENS
CLASSE
1 2000 11 22000 44% 44% A
5 1000 10 10000 20% 64% A
2 1000 8 8000 16% 80% A
10 5000 0,5 2500 5% 85% B
7 1700 1,2 2040 4% 89% B
4 1500 1 1500 3% 92% C
8 150 10 1500 3% 95% C
3 1000 1 1000 2% 97% C
6 300 3 900 2% 99% C
9 220 3 660 1% 100% 
Fonte: os autores.
CLASSIFICAÇÃO XYZ
Imagine a seguinte situação: certo fabricante possui 5 tipos diferentes de maté-
ria-prima em estoque para a fabricação de seus produtos acabados. Uma das 
matérias-prima é essencial para o processo de todos os produtos acabados, se fal-
tar essa matéria-prima, o processo produtivo será parado completamente. Duas 
outras matérias-prima fazem parte dos produtos acabados, porém sua falta não 
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irá paralisar a linha de produção. As outras duas matérias-prima são itens que 
podem ser trocados, por exemplo, na falta de uma pode-se usar a outra.
Desses 5 materiais, qual deles é o mais crítico para a produção? Para res-
ponder a essa pergunta, podemos utilizar a classificação XYZ de estoques. Essa 
classificação faz a divisão dos itens em estoque em três grupos denominados 
X, Y e Z. Para ser classificado dentro de cada um deles, os itens são analisados 
quanto ao impacto de sua falta no estoque.
Itens ordinários são aqueles com baixa criticidade e, quando ocorre sua falta, 
não há grandes consequências, eles são denominados itens X. Os itens Y são itens 
críticos, cuja falta retém produtos inacabados na linha de produção, segurando 
o faturamento. Os itens Z são itens vitais, cuja falta irá acarretar consequências 
desastrosas, comprometendo a integridade de equipamentos e interrompendo 
processos da empresa.
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação XYZ.
Quadro 3 - Classificação XYZ de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
X
Itens ordinários: sua falta na produção irá prejudicar usuários 
internos e externos, mas não trará maiores consequências como a 
parada de linha da produção. Às vezes, o item pode ser substituí-
do por outro item
Y Itens críticos: a sua falta irá acarretar no aumento de custos, sendo que alguns produtos não poderão ser faturados e despachados. 
Z
Itens vitais: a sua falta irá paralisar a linha de produção. São itens 
fundamentais para a continuidade do processo de produção. A 
falta poderá comprometer a integridade de equipamentos e o 
cumprimento de contratos de fornecimento.
Fonte: Gasnier (2002).
CLASSIFICAÇÃO 123
Considere a seguinte situação: um distribuidor de produtos comercializa 10 tipos 
de produtos diferentes. Dois deles são originários da China com um tempo de 
entrega de 30 dias. Outros cinco tipos de produtos são fornecidos por apenas 
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IIIU N I D A D E146
um fornecedor que, ultimamente, está apresentando atrasos na entrega. Os três 
outros produtos originam-se de dez fornecedores, alguns deles localizados pró-
ximos do distribuidor.
Qual desses produtos merece maior atenção na gestão de seu estoque devido 
a sua dificuldade de obtenção no mercado? Para responder a essa pergunta, 
podemos utilizar a classificação 123 de estoques. Essa classificação faz a divisão 
dos itens em estoque em três grupos denominados 1, 2 e 3. Para ser classificado 
dentro de cada um deles, os itens são analisados quanto a sua complexidade 
de fornecimento. Itens de complexa obtenção (classe 1) possuem fatores com-
plicadores como longos setups, lead-times, distâncias, variabilidade de oferta, 
sazonalidade e poucas fontes de obtenção. Itens de difícil obtenção (classe 2) pos-
suem apenas alguns dos fatores complicadores. Já itensde fácil obtenção (classe 
3) possuem apenas alguma complexidade no fornecimento, mas que pode ser 
resolvida facilmente. São produtos de fornecimento rápido e com várias alter-
nativas de fornecedores no mercado.
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação 123.
Quadro 4 - Classificação 123 de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
1
Itens de fornecimento complexo: são itens que apresentam uma com-
plexidade de fornecimento devido a: altos setups ou lead-times de en-
trega; distâncias; atrasos recorrentes de fornecedores; falta de opção 
de fornecedores no mercado; problemas de qualidade; e sazonalidade 
na oferta.
2 Itens de fornecimento difícil: esses itens possuem apenas alguns fatores complicadores dos itens classe 1. 
3
Itens de fornecimento fácil: são itens que não possuem complicadores 
de fornecimento e são facilmente encontrados em mercados próxi-
mos e distantes do ponto de consumo. Possuem entregas rápidas e 
pontuais.
Fonte: Gasnier (2002).
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CLASSIFICAÇÃO PQR
Em um supermercado, há sempre aqueles produtos que possuem mais saída do 
estoque. Eles são regularmente requisitados pelos consumidores e, consequente-
mente, sempre estão sendo repostos nas prateleiras. Outros produtos apresentam 
retiradas menores por dia. Às vezes, podem ficar na prateleira por mais de um 
mês sem serem requisitados.
Podemos utilizar a classificação PQR de estoques para identificar os itens 
com baixa popularidade e fazer sua correta gestão. Essa classificação faz a divisão 
dos itens em estoque em três grupos denominados P, Q e R. Para ser classificado 
dentro de cada um deles, os itens são analisados quanto a sua popularidade. Ela 
é medida pelo número de transações do item no estoque durante o ano. Faz-se 
a contagem de quantas vezes no ano determinado item entrou e saiu do estoque.
Itens com várias transações são mais populares (classe P). É o caso dos itens 
que apresentam, no mínimo, uma saída ou entrada no estoque durante um dia. 
Itens que apresentam, no mínimo, uma saída ou entrada no estoque durante o 
mês possuem uma popularidade média (classe Q). Já os itens que não possuem 
transações durante o mês (classe R) são itens de baixa popularidade e tendem a 
acumular poeira em prateleiras. Às vezes, são itens que não possuem nenhuma 
movimentação durante o ano.
O quadro a seguir apresenta um resumo da classificação PQR.
Quadro 5 - Classificação PQR de estoques
CLASSE SIGNIFICADO
P
Muito popular: são itens que apresentam, por exemplo, no míni-
mo, uma transação de saída ou entrada no estoque durante um 
dia. São itens que estão sendo manuseados diariamente.
Q
Popularidade média: são itens que, apesar de não possuirem 
uma transação de saída ou entrada por dia, mas há, no mínimo, 
uma transação por mês. 
R
Baixa popularidade: são itens que não possuem transações 
durante o ano ou que apresentam transações esporádicas. 
Por exemplo, itens que a cada três meses entram ou saem do 
estoque.
Fonte: Gasnier (2002).
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IIIU N I D A D E148
Para encontrarmos a popularidade de um item, pode-se calcular o tempo médio 
entre apanhes (TMEA) e o tempo médio entre reposições (TMER):
(1) TMEA =
 12 meses por ano ✳ 30 dias corridos por mês ________________________________________
 popularidade de despacho (qtd. de vezes por ano)
(2) TMER =
 12 meses por ano ✳ 30 dias corridos por mês __________________________________________
 popularidade de recebimento (qtd. de vezes por ano)
Por exemplo, para uma indústria de confecções, o tecido plano B apresen-
tou 720 despachos no ano. Ou seja, em um ano, a produção fez a solicitação do 
tecido B 720 vezes no almoxarifado. Assim, o TMEA é de:
(3) TMEA =
 360 ____ = 0,5 dias
 720
Isso significa que, a cada meio dia de trabalho, o tecido B era solicitado uma 
vez no almoxarifado. Assim, observa-se que esse tecido possui duas saídas do 
almoxarifado por dia, sendo, portanto, um item classe P (muito popular).
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES
Outros tipos de classificação de materiais podem ser utilizados conforme os obje-
tivos da organização. Pode-se utilizar critérios como: volume, peso, consumo, 
classe de risco, importância estratégica, cuidados especiais, natureza química, 
valor imobilizado, saldo em estoque, tipo de demanda, localização, entre outros.
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UTILIZANDO AS CLASSIFICAÇÕES DE ESTOQUES NA PRÁTICA
A aplicação das classificações de estoques propostas no presente tópico requer 
que exista uma base de dados com as informações dos parâmetros de cada clas-
sificação. Alguns sistemas de informação fazem, automaticamente, a classificação 
dos materiais e, em outros é possível determinar manualmente.
Destacamos que as classificações ABC e PQR são obtidas com mais facilidade, 
pois podem ser calculadas a partir dos valores de consumo, custo médio, número 
de transações de saída e de entrada. Já as classificações XYZ e 123 dependem 
muito de uma análise criteriosa de cada item por parte dos diversos envolvidos 
na gestão de materiais. Muitas vezes, requer que os envolvidos se reúnam para 
discutir se a classificação de determinado item está de acordo com o ponto de 
vista de cada um deles.
Após classificar os itens conforme as classificações apresentadas, pode-se 
determinar os encaminhamentos que devem ser feitos para cada item, com-
parando sua classificação dentro de cada tipo. A figura a seguir apresenta uma 
árvore de encaminhamentos.
C
B
A
A
A
1
1
1
1
A
A
1
1
Z
Z
Z
Z
Z
P
Q
R
?
Z
T1: havendo previsão, 
puxar pelo programa.
T2: ponto de reposição 
com alto nível de serviço.
T3: ponto de reposição 
com médio nível de 
serviço.
T4: ponto de reposição 
com baixo nível de 
serviço.
T5: periodicamente, 
repor até saldo máximo
T6: havendo previsão, 
puxar pelo programa.
T7: puxar contra 
encomenda 
Figura 3 - Árvore de encaminhamentos
Fonte: Gasnier (2002).
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IIIU N I D A D E150
Por exemplo, um determinado fabricante de roupas pode classificar seus tecidos e 
malhas em estoque conforme as regras ABC, XYZ, PQR e 123. Digamos que um 
determinado tecido possui uma alta popularidade (classe P) e que seja vital para 
a produção (classe Z). E, se o seu fornecimento for complexo (classe 1) e possuir 
alto valor econômico (classe A), o encaminhamento usual será: fazer a reposi-
ção pelo ponto de reposição com baixo nível de serviço (baixo nível de estoque).
Se o item tivesse as mesmas características anteriores, exceto pelo seu valor 
econômico intermediário (classe B), o encaminhamento usual seria o de fazer 
a reposição pelo ponto de reposição com médio nível de serviço. No caso do 
item possuir as mesmas características anteriores, exceto o de valor econômico 
secundário (classe C), o encaminhamento usual seria o de ponto de reposição 
com alto nível de serviço.
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MODELOS DE CONTROLE DEESTOQUES
Caro(a) aluno(a), conforme vimos anteriormente, a utilização da classificação 
ABC é a maneira mais comum, pois há a discriminação entre diferentes valores 
e diferentes importâncias que estão relacionadas ao estoque analisado (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Devemos levar sempre em consideração se existe ou não correlação entre 
os diferentes itens com os diferentes tipos de demanda. No caso da demanda 
dependente, é necessário considerar os itens que possuem demanda estatistica-
mente correlacionadas. Por exemplo, os componentes de determinado produto 
estarão relacionados com a demanda do produto acabado. Sendo assim, a fer-
ramenta mais indicada para obter a melhor gestão é o MRP.
Já no caso da demanda independente, como a demanda de um item não 
está diretamente ligada à demanda de outro item, então, permite-se a avaliação 
individual. Por isso que Lustosa et al. (2008) dividem em dois grupos: os que 
utilizam e os que não utilizam a previsão de demanda.
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O grupo que utiliza a previsão de demanda como base possui a capacidade 
de antecipar as variações existentes, por exemplo, a época dos ovos de Páscoa. 
Portanto podemos afirmar que há um melhor desempenho ao utilizar a previ-
são de demanda quando ela é sazonal ou que possui tendência não estacionária.
No entanto o grupo que não utiliza a previsão de demanda como base, cha-
mado de reativos, apresenta melhor desempenho quando ela é estacionária 
durante determinado (longo) período de tempo. As decisões são tomadas a par-
tir de parâmetros pré-definidos no modelo e no nível de estoque. Portanto não 
há necessidade em antecipar o comportamento da demanda.
Para que possamos aplicar o controle de estoque nesse grupo de reativos, princi-
palmente duas questões precisam ser sempre levadas em consideração: quanto 
e quando?. Segundo Martins e Laugeni (2005), existem dois sistemas que res-
pondem às questões citadas, são Sistema de Reposição Contínua e de Reposição 
Periódica.
Nesse caso, estamos considerando só os modelos que possuem um único 
ponto de estocagem, ou seja, local único. Há modelos de gestão em múlti-
plos locais que estarão relacionados aos problemas na logística de distribui-
ção de produtos.
Fonte: os autores.
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Modelos de
Estoque
Demanda
Dependente
MRP
Demanda 
Independente
Baseado na
Previsão Reativos
Baseado na
Previsão
Reposição
Contínua
Reposição
Periódica
 
Figura 4 - Modelos de estoque
Fonte: adaptado de Lustosa et al. (2008).
O Sistema de Reposição Contínua, também conhecido como Estoque Mínimo 
ou Ponto de Reposição, define um nível mínimo de estoque e quando essa quan-
tia for atingida, dispara-se um pedido. O nível mínimo, denominado de “ponto 
de pedido” deve ser uma quantidade suficiente que possa atender a demanda 
durante o período de reposição, ou seja, período de tempo que o fornecedor 
demora para entregar o pedido. Assim, podemos afirmar que o intervalo entre 
um pedido e outro é variável, porém a quantidade de cada pedido é fixa. Vamos 
aos cálculos?
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ESTOQUE DE SEGURANÇA:
(4) Es = FS ✳ σ ✳ √L
Em que:
Es é o estoque de segurança, σ é o desvio padrão da demanda, L é o tempo de 
reposição e FS é o fator de segurança (conforme o quadro a seguir ) em função 
do nível de serviço desejado (coeficiente de distribuição normal).
Tabela 3 - Fatores de segurança
NÍVEL DE SERVIÇO FATOR DE SEGURANÇA
50% 0,000
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99,00% 2,325
99,90% 3,100
99,99% 3,620
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
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Considerando que o desvio padrão da demanda ( ) no tempo L é calculado por:
(5) 
Em que:
Di é a demanda do item no período i, Dm é a demanda média e n é o número 
de períodos.
Por exemplo: um produto tem uma demanda média de 35 unidades por dia 
com desvio padrão de 5 unidades por dia. Sabendo que o tempo de reposição é 
constante e igual a 10 dias e que o produto possui um nível de serviço de 70%.
Qual é o valor do estoque de segurança?
Como sabemos, o nível de serviço, então, olhando no quadro de fatores de 
segurança, encontramos que FS = 0,525.
Substituindo os valores do enunciado na equação (4), temos:
(6) 
Portanto o estoque de segurança é 9 unidades.
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MODELO DE REPOSIÇÃO POR PONTO DE PEDIDO:
(7) 
Em que:
R é o nível de estoque, D é a demanda (constante) e L é o tempo de reposição 
(constante).
Porém, se a demanda e o tempo de reposição foram variáveis, então, deve-
mos utilizar a fórmula somando-se ao estoque de segurança, veja:
(8) 
Em que:
R é o nível de estoque, Dm é a demanda média, Lm é o tempo médio de reposi-
ção e Es é o estoque de segurança.
Vamos utilizar o mesmo exemplo anterior e dar continuidade: um produto 
tem uma demanda média de 35 unidades por dia com desvio padrão de 5 unida-
des por dia. Sabendo que o tempo de reposição é constante e igual a 10 dias e que 
o produto possui um nível de serviço de 70%. Qual é o valor do nível de estoque?
Como sabemos o nível de serviço, olhando no quadro de fatores de segurança, 
encontramos que FS = 0,525. E, conforme o exemplo anterior, encontramos que 
o estoque de segurança (Es ) é 8,3 unidades. Então, é só substituir na equação (8):
(9) 
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Portanto o nível de estoque é 359 unidades. Assim, pelo modelo de repo-
sição por ponto de pedido, quando o estoque chegar no nível de 359 unidades, 
deverá ser disparada a sua reposição.
Modelo de reposição por lote econômico de compra: o custo com estoque 
é expresso pelas seguintes parcelas:
Custo = custo do material comprado + custo da gestão de compras + custo de 
manter o estoque
Transformando em uma equação, temos:
(10) 
Manipulando e substituindo, teremos a seguinte equação:
(11) 
Em que:
Q(LEC) é o lote econômico, Cp é o custo para fazer o pedido de compra, D é a 
demanda do período, Cc é o custo unitário do material comprado e J é a taxa de 
juros do período.
Sabemos também que:
(12) 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E158
(13) 
Em que:
 N é o número de pedidos que devem ser produzidos no período para atender a 
demanda e Em é o estoque médio do período.
Por exemplo: um determinado produto possui um consumo previsto de 
12000 unidades ao ano. O setor de compras conseguiu um fornecedor que man-
terá (constante por um ano) o valor unitário do produto em R$3,50. O setor 
financeiro está estimando que a taxa de juros anual estará situada em torno de 
20% nesse período. Temos, também, como informação de que o custo de cada 
pedido é R$100,00. Calcule o valor do lote econômico.
Apartir dos dados disponíveis no enunciado, é só substituir na equação (11):
(14) 
Portanto o lote econômico de compra é de 1852 unidades por vez.
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Modelo de reposição por lote econômico de compra com desconto: nesse caso, 
há a variação do preço de um determinado item de acordo com a quantidade, ou 
seja, são os chamados descontos no valor da aquisição de um produto devido à 
grande quantidade de aquisição.
Lustosa et al. (2008, p. 88) afirmam que: “deve-se verificar se o aumento 
de custos por operar com lotes maiores que o econômico não supera a econo-
mia decorrente da aquisição do item com desconto”. Martins e Laugeni (2005) 
apresentam três etapas para solucionar esse problema: a) determinar o lote eco-
nômico relacionado ao menor custo unitário de compra, conforme a fórmula 
apresentada no “Modelo de reposição por lote econômico de compra”; b) o lote 
econômico será a solução de mínimo, somente se, o preço unitário de compra 
for válido para o lote calculado; c) caso a etapa anterior não seja validada, então, 
deve-se calcular os lotes econômicos para cada preço unitário e fazer uma aná-
lise comparativa do custo total.
O modelo de reposição por lote econômico de compra esteve sempre su-
jeito a críticas. No início, questionava-se sobre a validade de algumas pres-
suposições do modelo. Porém, recentemente, está sendo envolvida a razão 
subliminar da abordagem, dividida em quatro itens: os pressupostos desse 
modelo são simplistas; custos reais de estoque em operações não são como 
assumidos no modelo; é um modelo descritivo e não deveria ser utilizado 
como instrumento prescritivo; minimização do custo não é objetivo ade-
quado a gestão de estoque.
Em resposta, foi necessário assumir pressupostos, como estabilidade da 
demanda, existência do custo de pedido fixo, custo de manutenção do es-
toque, entre outros, os quais podem ser expressos em uma função linear. 
Nenhum dos pressupostos são estritamente verdadeiros, mas podem, sim, 
aproximar-se aos valores reais.
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
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IIIU N I D A D E160
Modelo de reposição por lote econômico de fabricação:
Transformando em uma equação, temos:
(15) 
Manipulando e substituindo, teremos a seguinte equação:
(16) 
Em que:
Qf é o lote econômico de fabricação, Cp é o custo de preparação da produção, D 
é a demanda do período, Cf é o custo unitário do material fabricado, J é a taxa 
de juros do período, u é a taxa de utilização e p é a taxa de produção.
Sabemos também que:
(17) 
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(18) 
(19) 
Em que:
Emáx é o nível máximo de estoque no período, T1 é o tempo de produção do lote, 
T2 é o tempo de consumo do Emáx e T é o tempo de ciclo.
Por exemplo: uma determinada empresa produz durante 200 dias ao ano. 
Apenas um produto dessa empresa é fabricado em uma taxa de 2000 unidades 
por dia e esse produto possui uma demanda anual de 40000 unidades. Sabemos 
que o custo unitário de fabricação é R$0,90 e o custo de preparação da produ-
ção é R$350,00 por lote. Considerando a taxa de juros anual de 20%, calcule o 
lote econômico.
A partir dos dados do enunciado, é só substituir na equação (16):
(20) 
Portanto o lote de fabricação é 13147 unidades.
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IIIU N I D A D E162
Modelo de reposição por meio do sistema de duas e três gavetas: de acordo 
com Corrêa e Corrêa (2008), é um modelo de sistema que utiliza mais a forma 
visual e é usado para itens mais simples, como, por exemplo, parafusos e outros 
componentes pequenos.
É necessário definir uma quantidade para o ponto de reposição (demanda 
média + estoque de segurança). Inicia-se com ambas gavetas cheias, porém será 
utilizado os itens da primeira gaveta.
Quando todos os itens da primeira gaveta forem utilizados e essa gaveta 
ficar vazia, então, é o momento de solicitar o ressuprimento. Assim, os itens da 
segunda gaveta passam a ser da primeira gaveta (para que possam ser utiliza-
dos e para que a produção não seja interrompida), enquanto isso, a gaveta vazia 
(segunda gaveta, agora) aguarda o ressuprimento ser efetivado.
Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda citam que, algumas vezes, pode 
ocorrer a aplicação do sistema em três gavetas, conforme a figura que segue:
Sistema de duas gavetas
Sistema de três gavetas
Itens sendo usados
Itens sendo usados
Nível do estoque de
ressuprimento + estoque
de segurança
Nível de
ressuprimento
Estoque de
segurança 
Figura 5 - Sistema de reposição, duas e três gavetas
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009).
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Concluído o item sistema de reposição contínua, chegou a hora do Sistema de 
Reposição Periódica, também pode ser chamado como Reposição em Períodos 
Fixos ou Estoque Máximo. Nesse sistema, há a verificação do nível de estoque de 
um determinado item em um intervalo fixo, podendo ser semanalmente, quinze-
nalmente ou mensalmente. Assim, será estimado uma quantidade que complete 
o nível de estoque máximo.
Utilizamos a seguinte equação para o cálculo desse sistema:
(21) 
Em que:
M é o estoque máximo, Dm é a demanda média, Lm é o tempo médio de reposi-
ção, I é o intervalo de revisão e Es é o estoque de segurança.
Nesse sistema, o estoque de segurança deve seguir a seguinte equação:
(22) 
Em que:
FS é o fator de segurança (visto em Sistema de Reposição Contínua - Estoque 
de Segurança) em função do nível de serviço desejado (coeficiente de distribui-
ção normal).
Por exemplo: um produto tem uma demanda média de 35 unidades por 
dia, com desvio padrão de 5 unidades por dia. Sabendo que o tempo de repo-
sição é constante e igual a 10 dias, que o intervalo de reposição é 7 dias e que o 
produto possui um nível de serviço de 70%, qual é o valor do estoque máximo?
Como sabemos o nível de serviço, então, olhando no quadro de fatores de 
segurança, encontramos que FS = 0,525.
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IIIU N I D A D E164
Substituindo os valores na equação (22), do estoque de segurança, temos:
(23) 
Agora, precisamos substituir os valores na equação (21) para encontrar o esto-
que máximo:
(24) 
Portanto o estoque máximo é 606 unidades.
Segundo Lustosa et al. (2008), ainda há o Modelo do Estoque Base, pois 
trata-se do modelo de ponto de pedido junto com o modelo de reposição peri-
ódica. Nesse modelo, o parâmetro “estoque base” funcionará como a quantidade 
máxima mantida no sistema (como na reposição periódica), porém a revisão do 
estoque será contínua (como no ponto de pedido). A aplicação desse modelo está 
sendo direcionado para os produtos de alto valor e demanda reduzida. Como, por 
exemplo, peças de reposição na indústria aeronáutica, joias, relógios e automóveis.
Indicadores de Desempenho
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Caro(a), aluno(a), indicadores de desempenho são índices específicos de um 
determinado processo ou produto que devem ser medidos em uma grandeza 
(por exemplo: tempo, peso, frequência, entre outros) para avaliação e controle 
do processo fabril ou administrativo. Ou seja, são valores mensurados que nos 
informam se o processo está acontecendo de acordo com o planejado ou não, 
se está dentro dos padrões aceitáveis pela empresa ou não.
Se, porventura, o indicador de desempenho mostrar que há algo errado no 
processo, os responsáveis devem tomar medidas de correção para que o processo 
fique enquadrado ao plano. Os principais indicadores de desempenho, segundo 
Martins e Laugeni (2005), são:
Produtividade:
• Armazenamento: valor de itens estocados por área ocupada. Valor de 
itens estocados por número de pessoas. Valor de itens estocados por 
número de equipamentos.
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• Recebimento: número de notas fiscais recebidas por número de pessoas.
• Compras: número de pedidos colocados por número de pessoas.
Qualidade do serviço:
• Armazenamento: número de itens entregues por quantidade de 
itens pedidos. Tempo médio de entrega após solicitação de material. 
Deterioração dos itens estocados (percentual).
• Recebimento: tempo médio de recebimento por carga recebida.
• Compras: tempo médio para colocação do pedido junto ao fornecedor. 
Tempo médio para obter o material.
A gestão de estoques precisa ser alinhada com as táticas e estratégias de 
uma organização, por isso, uma de suas principais atividades é manter o equilí-
brio entre o custo de pedido, armazenagem e falta de material. Contudo a gestão 
não trabalha diariamente com os custos, mas sim com quantidades e prazos. 
Lembra-se das perguntas utilizadas: quanto e quando?.
Os indicadores mais utilizados devem estar ligados ao fluxo de materiais, ou 
seja, precisam corresponder ao que entra e ao que sai do estoque. Lustosa (2008) 
nos apresenta dois indicadores:
Cobertura de estoque que é a medição do tempo médio quanto à duração 
do estoque na organização, se não houver nenhuma reposição nova.
(25) Cobertura de estoque = 
 estoque médio do período
 
_______________________
 demanda média do período
Giro de estoque que é a medição do fluxo de itens que passam pelo esto-
que da organização.
(26) Giro de estoque = demanda do período _____________________
 estoque médio do período
Indicadores de Desempenho
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O desempenho de uma gestão de estoque não deve ser baseada apenas nessas 
duas fórmulas apresentadas anteriormente. Recomenda-se, também, monitorar 
outros fatores, como: nível de atendimento da demanda, qual é dado em porcen-
tagem de pedidos dos clientes atendidos diretamente do estoque (sem atraso) 
e nível de serviço.
(27) Nível de serviço = número de itens entregues ______________________
 número de itens pedidos
A estratégia de gestão de estoque mais utilizada nas últimas décadas ba-
seia-se na ideia do estoque zero. Conhecido como “just-in-time” possui o 
conceito de itens chegando na produção apenas no momento de utilização 
e na quantidade exata que é demandada, obtendo uma sincronia perfeita.
Portanto a ideia é que não haja estoque ou que não seja necessário o esto-
que, haja vista que os fluxos (antes e depois) são iguais. Porém a frequência 
de reposição aumentará, assim como aumentará o custo de pedido e o cus-
to de operação.
Fonte: os autores. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de 
Planejamento e Controle da Produção, ou seja, já ultrapassamos mais do que a 
metade do nosso conteúdo. Nesta unidade, vimos que a gestão de estoque faz parte 
das atividades do PCP e é realizada com o objetivo de reduzir o capital de giro 
em estoques e aumentar o nível de atendimento dos clientes internos e externos. 
Para melhorar a gestão, deve-se, primeiro, entender os reais motivos de man-
ter determinado item em estoque. Podemos destacar sete princípios que sempre 
estarão relacionados ao estoque em uma organização: o de finalidade, de causa, 
de consequência, de estoque dinâmico, de administração de estoque, de fluxos 
independentes e o de sistema.
Além de compreender os motivos de manter itens no almoxarifado, precisa-
mos estabelecer um sistema de padronização de descrição e de grupos de itens. 
Tal sistema evitará erros de pedidos e especificações de materiais. Quando não 
sabemos pedir corretamente um material, há várias perdas.
Como há limitação de recursos humanos e materiais, é preciso fazer a priori-
zação de itens. Para tal finalidade, fazemos a classificação dos materiais conforme 
os objetivos da gestão. Podemos classificar os materiais conforme seu valor eco-
nômico, criticidade para a produção, dificuldade de fornecimento, popularidade, 
peso, volume, classe de risco, gênero etc. 
Após classificarmos o estoque, deve-se analisar e definir o método de con-
trole desse estoque. Vimos que há algumas considerações a serem realizadas, 
por exemplo se o estoque do item está inserido no contexto de demanda depen-
dente ou independente. 
Além dos resultados e relatórios que teremos a partir do controle de estoque, 
é necessário definirmos alguns dados como indicadores de desempenho, para 
avaliarmos e acompanharmos se o processo está ou não atendendo às expecta-
tivas do planejamento. 
169 
1. Quais são os dois indicadores que todo gestor de materiais deve balancear?
2. Faça a classificação dos itens a seguir considerando uma empresa que você te-
nha conhecimento. Sua classificação deve basear-se nos tipos de classificação 
apresentados no tópico 3.
SKU CLASSE ABC CLASSE XYZ CLASSE 123 CLASSE PQR
Caneta de luxo 
Mont Blanc
Lâmpada de LED
Lâmpada incandes-
cente 60W
Caneta esfereográfi-
ca simples
Arroz
Feijão
Carne bovina de filé 
mignon
Água
3. Determine o lote econômico de compra da seguinte situação:
Você é um empreendedor e possui uma empresa com consumo anual de 2000 uni-
dades de um único produto. O custo unitário desse produto é de R$ 4,50 por unida-
de. De acordo com os seus relatórios, o custo para fazer o pedido é de R$ 45,00 e a 
taxa de juros estimada para o ano é de 16%.
4. A tabela apresentada a seguir informa que determinada matéria-prima possui 
a seguinte distribuição de consumo mensal e tempo de reposição. Encontre o 
estoque de segurança e o estoque máximo, sabendo que o nível de serviço é 
70% e o intervalo de revisão é de 0,7 meses.
Frequência relativa acumulada 
em porcentagem
10 30 50 70 90 100
Consumo mensal (unidades) 200 300 350 370 400 420
Tempo de reposição (mês) 0,3 0,4 0,5 0,7 1,0 1,3
170 
Considere que o desvio padrão de consumo é 80 unidades por mês.
5. Analise as afirmativas que seguem:
I. As empresas formam estoques entre máquinas, pois conseguem prever 
que determinada máquina ficará inoperante ao longo do tempo.
II. Manter grandes quantidades em estoque pode aumentar o risco dos pro-
dutos ficarem obsoletos.
III. O objetivo de todo estoque é apenas garantir a independência entre pro-
cessos e contornar as situações inesperadas, como atrasos de entrega.
IV. Por meio dos estoques, o fluxo da produção pode manter-se constante, 
mesmoque uma máquina do processo fique parada por uma hora.
V. Para ser um bom gestor de materiais, é preciso manter o estoque sempre 
cheio de todos os produtos comercializados pela empresa.
Assinale a alternativa correta:
a. I e II apenas.
b. II e III apenas.
c. I e III apenas.
d. II e IV apenas.
e. III e IV apenas.
171 
Gestão de estoque é uma das mais importantes atividades de administração da produ-
ção na Manor Bakeries, o maior fabricante europeu de tortas e bolos embalados esto-
cados no “ambiente” (ambiente, aqui, significa que podem ser estocados à temperatu-
ra ambiente). Dentre suas marcas, encontram-se a Lyons e a Mr. Kipling. Sua frota de 
entrega reabastece rotineiramente as prateleiras de milhares de pequenos varejistas e, 
também, distribui para supermercados maiores, mas, nesses casos, o processo de rea-
bastecimento é geralmente administrado pelos próprios sistemas de gestão de estoque 
dos supermercados. Os bolos são produzidos em quatro fábricas, em linhas de produ-
ção, algumas das quais operam continuamente. Embora seja colocado esforço conside-
rável para estimar as vendas de forma precisa, sempre há incerteza. Ainda assim, existem 
limites de quanto estoque pode ser usado para compensar flutuações de demanda, já 
que os supermercados exigem que os produtos estejam em suas prateleiras durante a 
maior parte do tempo de suas vidas úteis, deixando somente alguns poucos dias para a 
empresa transportar, estocar e entregar os produtos.
O estoque de matéria-prima também necessita ser cuidadosamente gerenciado pelas 
fábricas. Ingredientes de alto volume, como farinha e açúcar, são entregues a silos de 
armazenagem gigantes, mas a gestão de centenas de outros ingredientes (manteiga, 
nozes, frutas secas, ovo pasteurizado etc.) é mais complexa. Alguns desses ingredientes 
não são caros, mas são usados em alto volume, enquanto outros são mais caros mas 
têm uso menor. Alguns ingredientes possuem tempo de prateleira curto e precisam 
ser estocados em condições especiais. Alguns são facilmente disponíveis, outros são 
importados e possuem longos lead-times, enquanto que ingredientes frescos de safra 
anuais, como frutas, podem variar em qualidade e disponibilidade. O empacotamento é 
frequentemente alterado para refletir novas promoções e mudanças de preço. Ainda as-
sim, a falta de estoque é algo sério. Pode interromper a programação da produção e le-
var à falta de produtos acabados, afetando tanto as vendas como o relacionamento com 
os clientes. Estoque também pode ocorrer pela forma como os produtos são fabricados 
nas linhas de produção. Embora alguns produtos vendam o suficiente para garantir suas 
próprias linhas de produção, a maioria das linhas foi desenhada para fabricar uma gama 
de produtos similares. Assim, produtos são feitos em lotes, em quantidade suficiente 
para durar até a próxima batelada de produção.
A partir desse texto, tenter responder às seguintes perguntas:
Quais são os fatores que constituem os custos de manutenção de estoque, custos de 
pedido e custos de falta de estoque para Manor Bakeries?
O que torna seu planejamento e controle de estoque tão complexo?
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 381).
MATERIAL COMPLEMENTAR
O IMAM é um Grupo formado por diversos negócios. Sob o lema “A Arte e a 
Ciência do Fluxo de Materiais”, a IMAM desenvolveu-se valorizando os profis-
sionais e as áreas de Supply Chain. Acesse o site e fique por dentro de diversos 
assuntos sobre gestão de estoques.
Disponível em: <http://www.imam.com.br/>.
REFERÊNCIAS
173
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Edi-
tora Atlas S.A., 2008.
GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques: guia prático para planejamento, gestão 
de materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002.
LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda., 2008.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Editora Sa-
raiva, 2005.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: 
Editora Atlas S.A., 2009.
VOLLMANN, T. E. et al. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman Editora, 2006.
GABARITO
1. Os indicadores de capital de giro empregado no estoque e nível de atendimen-
to. Para alcançar um bom resultado em um indicador, há uma piora no outro 
indicador. Por exemplo, se reduzirmos o capital de giro investido em estoques 
(salvando os recursos fi nanceiros da empresa), o nível de atendimento dos 
clientes internos e externos irá diminuir, ocasionando falta de material.
2. A classifi cação do estudante deve basear-se nos critérios apresentados no tópi-
co 3 para a empresa que ele tenha conhecimento.
3. O custo para fazer o pedido de compra ( ) é R$ 45,00
A demanda (D) é 2000 unidades
O custo unitário do material comprado ( ) é R$ 4,50
A taxa de juros (J) é 16% ao ano, ou seja, 0,16 ao ano.
4.
Frequência relativa acumulada em 
porcentagem
10 30 50 70 90 100
Frequência relativa em porcentagem 10 20 20 20 20 10
Consumo mensal (unidades) 200 300 350 370 400 420
Tempo de reposição (mês) 0,3 0,4 0,5 0,7 1,0 1,3
GABARITO
175
Atenção! Demanda média: somatório do consumo mensal vezes a frequência rela-
tiva.
Nível de Serviço: 70% = 0,525
Desvio padrão: 80 unidades por mês
Intervalo de revisão: 0,7 meses
Atenção! Tempo de reposição médio: somatório do tempo de reposição vezes a fre-
quência relativa.
5. Alternativa D.
U
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E IV
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
O PLANEJAMENTO E 
CONTROLE OPERACIONAL 
DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender os conceitos de sequenciamento de ordens de produção.
 ■ Entender os conceitos de programação puxada da produção.
 ■ Apresentar as funções de emissão, liberação e acompanhamento e 
controle da produção.
 ■ Sequenciar as atividades de um projeto.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Sequenciamento e Programação da Produção
 ■ Programação Puxada da Produção - Sistema Kanban
 ■ Ordens de produção e Acompanhamento da Produção
 ■ Sequenciamento de Projetos
Introdução
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179
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), se acompanharmos um profissional que trabalha no setor de 
PCP, provavelmente, iremos observar que ele realiza seu trabalho ora dentro de 
um escritório, ora no chão-de-fábrica. E o que ele faz lá no chão-de-fábrica? Ele 
não é um operário que trabalha em uma máquina, por exemplo, mas ele vai até 
aquela área da fábrica para transmitir e receber informações. São nessas ativi-
dades que ocorre o planejamento operacional da produção.
Conforme explicado no início do livro, o planejamento e controle da pro-
dução é realizado, basicamente, em três níveis hierárquicos. Já foram estudados 
os níveis estratégico e tático que envolvem o plano de produção e o plano mes-
tre de produção. Agora, chegou a vez de estudarmos o planejamento e controle 
no nível operacional, ou seja, no nível mais próximo de planejamento e controle 
antes de, efetivamente, iniciar a produção. 
Talvez você se pergunte: mas é possível planejar as atividades quando a pro-
dução já está acontecendo? A tendência é planejar menos no nível operacional, 
porém ainda é possível realizar atividades de planejamento, que envolvem o 
sequenciamento e programação da produção, acompanhamento da produção e 
sequenciamento de projetos, quando for o caso, mas o enfoque maior no nível 
operacional são as atividades de controle.
Os planejamentosa níveis estratégico e tático darão suporte ao planejamento 
operacional. Nesses níveis, foram tomadas as decisões sobre a obtenção de recur-
sos para que, no nível operacional, tudo ocorra da melhor forma possível. Porém, 
durante a execução da produção, é preciso fazer o ajuste fino de planejamento e 
controle, pois eventos não esperados podem ocorrer, como o cancelamento de 
pedidos, antecipação de pedidos por parte do cliente, falta de matéria-prima, 
falta de mão de obra, quebra de equipamentos, acidentes etc.
Assim, é vital que o PCP realize o planejamento e controle a nível opera-
cional para que a empresa obtenha bons níveis de atendimento ao cliente e de 
utilização de recursos. Vamos em frente. Bons estudos!
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O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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SEQUENCIAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), a programação da produção acontecerá logo após o plane-
jamento, sendo que, nesse momento, o objetivo não será mais a avaliação dos 
custos, mas sim de outros fatores, principalmente operacionais, como diminuir 
os atrasos, redução de estoque e minimização do tempo ocioso.
Para que as tarefas da programação da produção sejam bem definidas, é 
necessário definir e decidir sobre as seguintes questões: quando, onde e por 
quem cada uma das tarefas serão executadas ou realizadas. Considerando que 
o produto precisa ser entregue ao cliente no tempo combinado, as tarefas preci-
sam ser realizadas dentro do prazo planejado e, ao mesmo tempo, deve haver a 
redução dos estoques que estão em processo e a minimização do tempo ocioso.
Você já deve ter percebido na sua rotina de trabalho algum desses pontos 
citados, não é mesmo? Ou até mesmo deve ter passado por essa situação.
Sequenciamento e Programação da Produção
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Sabendo que a programação da produção é uma atividade que envolve o nível 
tático de uma organização, ou seja, são atividades operacionais, isso não quer 
dizer que são atividades irrelevantes e que não haverá interferência no resultado 
ou apresentação da empresa. Muito pelo contrário, cada uma dessas ativida-
des operacionais são extensões do plano estratégico definido pela organização.
Vamos analisar o seguinte exemplo: você possui uma empresa de estamparia 
para camisetas e sua produção é considerada alta diariamente, porém você não 
trabalha com apenas um tipo de estampa, ou seja, há um mix de produtos que, 
ao final da produção, resultará em modelos de camisetas completamente dife-
rentes, isto é, cada modelo de camiseta terá o seu próprio sequenciamento de 
produção. Isso é um ponto importante que deve ser destacado na sua estratégia.
Como há uma variedade de modelos, o sequenciamento na linha de produção 
e a programação das ordens de produção são essenciais e acabam tornando-se 
muito mais complexas. Toda empresa visa a minimização dos custos, porém o 
objetivo estratégico, nesse caso, é oferecer variedade, então, para que não ocorra 
paradas desnecessárias na linha de produção ou para que não seja necessário ter 
um elevado estoque intermediário, precisa-se contar com um eficiente sistema 
de programação de ordem de produção.
E se mudarmos o contexto do exemplo para uma empresa que possua a carac-
terística de produção por projeto? Cada produto será um projeto, ou seja, haverá 
características exclusivas, especificações e recursos específicos etc.
Normalmente, o projeto se inicia logo após o fechamento do contrato. Haverá 
um planejamento no qual os objetivos mais destacados serão: data de entrega 
e custo. Para que você possa atender esses objetivos, será necessário realizar a 
programação da produção por meio do cronograma e sequenciamento de ativi-
dades (já que os projetos são compostos por fases), considerando sempre suas 
restrições técnicas e financeiras.
Consegue pensar em um exemplo para esse caso? Se você pensou em obras 
de engenharia civil, projetos de arquitetura ou softwares complexos, está correto.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E182
Se, no item “Reflita”, você disse não, vamos ajudá-lo! Como o produto nas pres-
tadoras de serviços não pode ser estocado, a utilização da capacidade deve ser 
obtida por meio da sincronização da demanda com a produção.
Pense em um consultório médico. O agendamento de pacientes é uma ati-
vidade comum, não é mesmo? Então, ao realizar esse procedimento, é possível 
sincronizar a demanda com o ritmo do serviço prestado, portanto minimiza-
mos o tempo ocioso do profissional e tempo de espera do cliente. 
Tubino (2009) diz que as regras em tomadas de decisões poderão variar em 
um período específico ou serão decisões diferentes devido à mudança do objetivo 
ou da estratégia. Por exemplo, o PCP da sua empresa realiza o sequenciamento 
da produção, no início do mês, buscando a redução de estoques e a melhoria na 
eficiência das taxas de produção dos recursos. Após entrar na segunda quinzena 
do mês, o PCP altera a sua estratégia e toma a decisão em priorizar ordens que 
geram maior faturamento e carrega recursos que não são eficientes, mas que estão 
disponíveis para terminar rapidamente o lote, uma vez que gerarão fluxo de caixa.
Corrêa e Corrêa (2008) afirmam que o conjunto de decisões poderá ser muito 
complexo quando se trata de gestão de produção e operações, uma vez que se 
obtém um problema combinatório tão grande que as soluções intuitivas tornam-
-se inadequadas pela nossa limitação que temos em administrar informações.
Por isso, definem que sequenciamento de operações é definir quais ativida-
des são prioritárias baseadas nas atividades que devem acontecer em um sistema 
de produção, e programação é a alocação das atividades no tempo, considerando 
o sequenciamento já definido e todas as restrições envolvidas.
Os exemplos citados são de empresas que produzem bens materiais. Você 
consegue pensar em uma empresa prestadora de serviço? 
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Há alguns fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção:
Quadro 1- Fatores que afetam o sequenciamento e programação da produção
Ordem de Produção
• Datas de entrega divergentes.
• Status.
• Setups com tempos e atividades variáveis.
• Roteiros alternativos.
• Equipamentos alternativos.
• Importância do cliente.
Recursos
• Equipamentos quebrados.
• Matéria-prima indisponível.
• Ferramentas indisponíveis.
• Mão de obra indisponível.
Operação
• Retrabalho.
• Demanda de tempo variável.
• Definição do tamanho de lote.
• Recursos gargalos.
• Utilização simultânea de diversos recursos.
Fonte: os autores.
SISTEMAS DE SEQUENCIAMENTO
Conforme dito anteriormente, deve-se definir qual tarefa será executada primeiro 
e qual será a próxima atividade e, assim, sucessivamente, ou seja, determinar as 
prioridades. Existem algumas regras que precisam ser levadas em consideração 
ao definir o sequenciamento de atividades. Tubino (2009) afirma que podemos 
classificá-las segundo diversas óticas:
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E184
Quadro 2 - Regras de sequenciamento
1. Regras estáticas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as prioridadesnão são alteradas.
Regras dinâmicas Quando ocorrem mudanças no sistema produtivo e as prioridades são alteradas.
2. Regras locais Quando considera-se apenas a situação da fila de trabalho de um recurso.
Regras globais Quando considera-se informações de outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor.
3. Regras de prioridades 
simples
Baseia-se em uma característica específica do trabalho 
a ser executado.
Combinação de 
regras de prioridades 
simples
Aplica-se diferentes regras, conforme o conjunto de 
lotes que se pretende sequenciar num determinado 
momento.
Regras com índices 
ponderados
Adota-se pesos para diferentes regras que formam um 
índice composto definindo as prioridades.
Regras heurísticas 
sofisticadas
Determinam as prioridades as quais são incorporadas 
informações não associadas ao trabalho específico.
Fonte: os autores.
De acordo com Lustosa et al. (2008), as regras de sequenciamento mais utiliza-
das na prática são:
• FIFO - First In, First Out. Primeiro a Entrar será o Primeiro a Sair 
(PEPS). Conforme o próprio nome indica, a prioridade será dada para a 
primeira ordem de produção que chega à fábrica, depois, para a segunda 
ordem de produção, em seguida, será a terceira e, assim, sucessivamente. 
Essa regra busca minimizar a variância do tempo de permanência na 
fábrica. Podemos exemplificar essa situação com os produtos do ramo 
de alimentação, pois, devido ao prazo de validade, o primeiro lote pro-
duzido será o primeiro lote vendido.
• SPT ou SOT - Shortest Processing Time or Shortest Operating Time. 
Menor tempo de processamento (MTP). A prioridade dessa regra é 
dada para as ordens de menor tempo, assim, busca-se reduzir as filas e 
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aumentar o fluxo. Nesse caso, por exemplo, podemos citar um processo 
de prestação de serviço que há nos supermercados, ou seja, os caixas 
rápidos que são para os clientes que possuem pequenos volumes.
• EDD - Earliest Due Date. Menor data de entrega (MDP). De acordo 
com a data de entrega prometida ao cliente, nesse caso, é a prioridade 
da regra, visando a redução de atrasos. Como exemplo, temos a apli-
cação dessa regra em uma oficina mecânica quando um cliente furioso 
liga na quarta-feira exigindo a entrega de seu veículo para o próximo 
final de semana.
• LS - Least Slack. Menor folga (MF). A prioridade dessa regra é dada de 
acordo com as folgas (em ordem crescente). A folga é correspondente 
à data de entrega prometida menos o tempo total de processamento.
• MFD - Menor folga dinâmica. Essa regra é parecida com a anterior (LS 
- Least Slack - Menor Folga), porém leva-se em consideração apenas o 
tempo total restante de processamento.
• MFA - Menor fila adiante. Nessa regra, a prioridade é identificar a pró-
xima ordem de produção que possui a menor fila naquele momento, 
buscando evitar a parada de um processo que virá na sequência.
• CR - Critical Ratio - Razão crítica (RC: tempo remanescente). Essa 
regra é uma combinação das regras MDP (menor data de entrega) e 
MTP (menor tempo de processamento) que leva em consideração a data 
de entrega prometida e o tempo de processamento, respectivamente. A 
prioridade é dada pela execução da tarefa que possui o menor tempo 
remanescente (RC). Ressalta-se que, se o valor de RC for negativo, então, 
se executa a tarefa atrasada de menor tempo de processamento.
Tubino (2009, p. 116) alerta que “cada uma das regras apresentadas tem sua apli-
cabilidade restrita à determinada situação de fábrica, pois não existem regras de 
sequenciamento que sejam eficientes em todas as situações”.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E186
SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO
Considera-se o sequenciamento de atividades definidas anteriormente e suas res-
trições para, então, inserir cada uma dessas atividades no tempo ideal. Corrêa e 
Corrêa (2008) apresentam os diferentes sistemas de programação de operações:
1. Carregamento infinito dos recursos X carregamento finito dos recursos.
Quadro 3 - Carregamento infinito versus carregamento finito
CARREGAMENTO INFINITO DOS RECURSOS CARREGAMENTO FINITO DOS RECURSOS
As atividades são programadas conside-
rando que os recursos são infinitos, ou 
seja, não há restrições de capacidade e 
é baseada na necessidade de atender os 
prazos.
As atividades são programadas consi-
derando que os recursos são finitos, ou 
seja, há restrições de capacidade. Caso 
não haja recursos disponíveis em um de-
terminado período, então, não haverá a 
programção da ordem ou a atividade será 
realocada.
Fonte: os autores.
2. Programação para trás no tempo X Programação para frente no tempo.
Quadro 4 - Programação para trás versus programação para frente
PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS NO TEMPO PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE NO TEMPO
Conhecido também como backward.
A programação das atividades é definida 
de acordo com o último momento possí-
vel para finalização dessas atividades, fa-
zendo com que não haja folga e que não 
acarrete atraso.
Conhecido também como forward.
A programação das atividades é definida 
o mais cedo possível, fazendo com que 
haja uma possível folga e defina-se a sua 
data de término.
Fonte: os autores.
Vamos exemplificar. Considerando que você, caro(a) aluno(a), seja o responsável 
pela programação da produção de uma indústria. Para as ordens de produção das 
cinco próximas semanas, tem-se a seguinte situação: você possui a disponibili-
dade de apenas 2 recursos por semana, ou seja, o limite da sua capacidade é de 2 
pessoas por semana, sendo que cada atividade é realizada por, apenas, 1 pessoa. 
Sabendo que a atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui 
duração de 2 semanas, a C possui duração de 1 semana e a D possui duração de 
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2 semanas. Considerando que a data de entrega prometida da atividade A é final 
da quarta semana. A data da atividade B é final da segunda semana. A data da 
atividade C é final da segunda semana. A data da atividade D é final da quinta 
semana. Com base nessas informações, se você utilizar o sistema de programa-
ção por carregamento infinito, obtém-se o seguinte resultado:
Atividade A
Datas
prometidas
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Limite de capacidade
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Carregamento
in�nito
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
Carregamento
excede capacidade
B, C A D
 
Figura 1 - Carregamento infinito
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Repare que, na segunda semana, a sua programação não conseguirá atender as 
necessidades da produção devido ao limite excedido, visto que você tem, ape-
nas, duas pessoas para realizar as atividades, porém sua programação exige três 
pessoas.
Agora, se você utilizar o sistema de programação por carregamento finito, 
obtém-se o seguinte resultado:
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Reprodução proibida. A
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Atividade A
Datas
prometidas
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Limite de capacidade
Atividade B
Atividade C
Atividade D
Carregamento
�nito
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
ACB DCarregamento nunca
excede capacidade
Figura 2 - Carregamento finito
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Veja que, para esse sistema de programação, você consegue realocar ou reorga-
nizar as suas atividades. Vamos supor que a 1ª semana já tenha se passado e que 
as atividades A e B já tenham sido iniciadas na 2ª semana. Então, você precisou 
reorganizar suas atividades devido a não-disponibilidade de capacidade, por isso, 
a atividade C passou para a 3ª semana, assim, você conseguirá atender a demanda 
com a quantidade de recursos disponíveis, mas não no tempo prometido.
Vamos analisar o sistema de programação para trás, conforme ilustração 
que segue:
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Atividade A
Datas
prometidas
De�ne data
de início
A partir da data
de término
“Desconta” para trás a
duração da atividade
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Atividade B
Atividade C
Atividade D
duração = 3 semanas
2 semanas
2 semanas
1 semana
B, C A D
3
2
1
 
Figura 3 - Programação para trás
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Observe que, nesse caso, a programação irá tomar como ponto de partida a data 
de entrega prometida. Acompanhe pelos números 1, 2 e 3 indicados.
Veja na ilustração que segue o sistema de programação para frente:
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E190
Atividade A
Datas
prometidas
De�ne data
de término
A partir da data
mais cedo possível
Acresce, para frente, a 
duração da atividade
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo
Atividade B
Atividade C
Atividade D
duração = 3 semanas “folga”
2 semanas
2 semanas
1 semana
B, C A D
3
2
1
 
Figura 4 - Programação para frente
Fonte: adaptado de Corrêa e Corrêa (2008).
Você percebeu a diferença? Acompanhando pelos números 1, 2 e 3 indicados, 
vemos que o ponto de partida é outra data, ou seja, é uma data bem antecipada. 
Nesse caso, quanto antes, melhor!
PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO - SISTEMA 
KANBAN
Caro(a) aluno(a), não confunda Sistema Kanban com o Just-in-Time, haja vista 
que o JIT é uma filosofia que visa melhorar a produtividade e a qualidade total, 
proporcionando uma produção com custo efetivo, entrega apenas de produ-
tos/materiais necessários com qualidade, na quantidade certa, no tempo certo e 
no local certo, considerando sempre a eliminação de perdas e minimização de 
recursos. Já o sistema Kanban é uma técnica de “puxar a produção” que é utili-
zada dentro do conceito JIT.
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Moura (2003) apresenta duas definições para o Kanban. Na definição geral, 
o autor diz que o Kanban é um método de redução do tempo de espera, diminui-
ção de estoque, melhoria na produtividade e interligação de todas as operações 
envolvidas em um fluxo uniforme ininterrupto, por isso, o seu principal objetivo 
é transformar a matéria-prima em produto acabado com tempo de espera igual 
ao tempo de processamento, eliminando, então, o tempo em fila e estoque ocioso.
Já na definição restrita apresentada por Moura (2003, p. 26), diz que “Kanban 
é um procedimento que utiliza cartões para operar um ‘sistema de puxar’ de con-
trole de material”. Esse procedimento faz a interligação de todas as operações de 
suprimento envolvidas na linha de montagem final.
De acordo com Moura (2003), a principal vantagem dos cartões Kanban no 
processo de produção de uma fábrica é que os funcionários não precisam adivinhar 
qual é o programa de produção, mas, sim, apenas seguir os pontos de partida e a 
sequência mostrada nos cartões. Mas de que forma o Sistema Kanban funciona?
Antes, será necessário conhecermos a função de cada um dos componen-
tes que fazem parte desse sistema que, geralmente, é aplicado nas indústrias:
• Cartões Kanban: são os cartões de autorização. Existem dois tipos: o 
kanban de movimentação e o kanban de produção. O de movimenta-
ção irá autorizar a transferência de uma quantidade definida de peças 
de um local a outro. Já o de produção irá autorizar a fabricação de uma 
quantidade também definida de peças.
• Contenedor padrão: é um recipiente padronizado que possa estocar 
uma determinada quantidade de peças ou componentes.
• Centro de trabalho (célula de produção): é o local ou o setor em que 
são realizadas as atividades específicas do produto.
• Painel de Kanban ou Porta Kanban: é um painel que coleta e autoriza o 
processamento dos cartões Kanban de produção, apenas.
• Área de entrada: é um espaço reservado em que são estocadas as peças 
em contenedores e que são fornecidas ao centro de trabalho para fabri-
cação do produto necessário.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E192
• Área de saída: é um espaço reservado no qual são estocados os pro-
dutos em contenedores, sendo que esses produtos já passaram pelo 
processo de transformação de determinado centro de trabalho. O con-
tenedor será mantido nessa área até o momento em que for requisitado 
por outro processo.
Segundo Moura (2003), os cartões de movimentação, em sua essência, realizam 
as atividades de processamento de informações. Um determinado processo não 
pode liberar nenhum contenedor sem o seu respectivo cartão de movimenta-
ção, e o processo subsequente não poderá retirar nenhum contenedor sem que 
realmente seja necessário utilizar a peça.
As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar 
disponíveis nesses cartões de movimentação são: descrição da peça, tamanho 
do contenedor, número de liberação do Kanban, centro de trabalho anterior a 
movimentação e centro de trabalho seguinte a movimentação.
Cód. do item
Nome do item
Tamanho do
lote
Nº de
emissão
Centro de trabalho
fornecedor
Centro de trabalho
cliente
Localização no
estoque
Localização no
estoque
Tipo de
contenedor
 
Figura 5 - Modelo de Cartão Kanban de Movimentação
Fonte: Tubino (2009, p. 144).
O cartão Kanban de Produção tem como finalidade autorizar o centro de tra-
balho anterior a produzir um contenedor de peças para repor o que foi retirado 
do estoque, ou seja, o cartão serve como um dispositivo de controle da produ-
ção. “Cada vez que um contenedor é transportado para o processo subsequente, 
ele pode começar a produzir um novo item tal como um kanban de produção 
independente”, afirma Moura (2003, p. 44).
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As principais informações (de acordo com cada empresa) que devem estar 
disponíveis nesses cartões de produção são: descrição da peça, tamanho do con-
tenedor, descrição do centro de trabalho, local de estocagem, necessidades de 
materiais e informações opcionais.
Nome do item
Nº do item
Processo
Nº de
emissão
Centro de trabalho
Nº prateleira
estocagem
Tipo de
contenedor
Capacidade do
contenedor
Materiais necessários
código locação
 
Figura 6 - Modelo de Cartão Kanban de Produção
Fonte: Tubino (2009, p. 143).
É importante destacar que ocartão Kanban de movimentação deve apenas cir-
cular entre duas estações de trabalho, já o cartão Kanban de produção é somente 
utilizado no determinado centro de trabalho, no qual estará disponível, tam-
bém, o painel de kanban.
Segundo Tubino (2009), o porta Kanban ou painel de Kanban são utilizados 
em conjunto com os cartões de produção para sinalizar e sequenciar as necessi-
dades de reposição de determinada peça.
Em cada painel de Kanban, podemos observar que em cada coluna é projetada 
a necessidade de produção de um item ou uma peça. Cada uma dessas colunas 
são subdivididas em linhas ou células em que serão fixados os cartões Kanban.
Na capa do livro “Kanban - A simplicidade do Controle da Produção”, escrito 
por Reinaldo A. Moura, podemos observar que a ilustração é de um painel de 
cartões com alguns Kanban fixados.
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Figura 7 - Capa do livro Kanban
Fonte: IMAM Livraria (on-line)1 . 
De acordo com a capa desse livro, é possível verifi car que são utilizadas 3 cores 
no painel, são elas: vermelha, amarela e verde. Como a necessidade de produ-
ção de cada item irá variar de acordo com a demanda, já que a programação é 
puxada, você deve ter percebido que a cor branca indica que aquela célula, no 
momento, não é necessário ser utilizada. Já o signifi cado das demais cores é ilus-
trado na imagem a seguir (vide versão colorida no AVA):
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n Cor vermelha: indica urgência, pois o 
estoque de segurança está sendo 
utilizado.
Cor amarela: indica atenção. É 
necessário produzir para que a 
produção consiga atender a demanda.
Cor verde: indica que a produção da 
peça encontra-se em condições 
normais de operação.
 
Figura 8 - Prioridade de cores
Fontes: os autores.
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Então, percebemos que o objetivo do painel é ser bem visual para todos os envol-
vidos no processo, entendemos qual é a finalidade de cada uma das três cores 
e concluímos que, quanto mais perto da cor vermelha os cartões estiverem, a 
urgência de reposição desse item será prioritário. Mas como irá funcionar o 
fluxo dos cartões?
Toda vez que alguém retirar um contendedor de determinado item do esto-
que, o cartão correspondente será fixado (da cor verde para a cor vermelha) no 
painel de Kanban para informar que é necessário produzir mais um lote desse 
item que foi utilizado.
O responsável pelo pelo centro de trabalho irá retirar o cartão (da cor ver-
melha para a cor verde) do painel de Kanban de acordo com as prioridades de 
produção que cada item do painel estiver informando.
É importante evitar que o cartão esteja na cor vermelha, contudo, caso isso 
aconteça, o senso de urgência e prioridade precisa ser maior, uma vez que o seu 
estoque de segurança já está sendo utilizado. Ou seja, se o estoque desse item 
não estiver preparado quando a próxima demanda puxar a produção, não será 
possível atender por falta de recursos.
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n
RETORNO
DO CARTÃO
AO PAINEL
RETIRADA DO
CARTÃO PARA
PRODUÇÃO
 
Figura 9 - Fluxo dos cartões no painel
Fontes: os autores.
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Caro(a) aluno(a), agora, compreender o funcionamento do sistema Kanban por 
meio de um exemplo. Vamos supor a seguinte situação fictícia: você tem uma 
empresa que produz canetas esferográficas simples nas cores: azul, preto, verme-
lho e verde. Vamos imaginar e analisar somente a linha de produção de canetas 
azuis, pois a sua demanda é a maior do que qualquer outra. Cada caneta é com-
posta por: tampas plásticas (superior e inferior), corpo (tubo transparente), refil 
de tinta e ponteira.
Para melhor compreensão, os itens tampas plásticas e refil de tinta são aque-
les que sofrerão alterações por causa da cor do produto final, ou seja, se a minha 
produção atual for de caneta azul, então, as cores das tampas e do refil deverão 
ser azuis. Da mesma forma, acontecerá com as cores vermelha, preta e verde.
O setor de planejamento definiu que o estoque de segurança desse produto 
acabado serão, apenas, 3000 unidades, ou seja, 3 contenedores com 1000 peças 
cada. Portanto, inicialmente, nosso painel está da seguinte forma:
Caneta
vermelha
Caneta
verde
Caneta
azul
Caneta
preta Outro
 
Figura 10 - Painel de Kanban (início do exemplo)
Fontes: os autores.
Como a nossa produção é puxada, a análise começará do final para o início da 
produção. Certo?
O setor de vendas efetuou a venda de 1000 canetas azuis para uma escola da 
cidade, e a entrega foi imediata. Ou seja, no estoque de produto acabado já não 
há 3000 peças, mas sim 2000 peças.
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No momento que foi efetuada a venda, gerou-se uma ordem de produção 
de 1000 canetas azuis, e essa ordem de produção transformou-se em um cartão 
Kanban de produção, o qual foi disposto no painel, conforme a seguir.
Caneta
vermelha
Caneta
verde
Caneta
azul
Caneta
preta Outro
 
Figura 11 - Painel de Kanban
Fontes: os autores.
Isso quer dizer que a demanda por canetas azuis está grande comparado ao nível 
de estocagem. A produção por esse item precisará suprir essa necessidade rapi-
damente, já que foi atingido o estoque de segurança. Para iniciar a produção do 
item, basta retirar o cartão do painel, de acordo com os critérios já apresenta-
dos (de cima para baixo).
Agora, vamos observar como ficará o fluxo de movimentação do nosso exem-
plo. Você pode reparar que o cartão Kanban de movimentação sempre estará 
acompanhado de um contenedor, seja ele cheio ou vazio.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E198
Vendas
tampas plásticas re�l de tinta tubo plástico
produto
�nal
ponteira
tampas
plásticas
re�l de tinta
tubo
plástico
ponteira
Área de
estocagem
em processo
(inicial)
produto
�nal
Área de
estocagem
em processo
(�nal)
Almoxa-
rifado
Expedição
Painel
kanban
Linha de
montagem do
centro do trabalho
(imagem ilustrativa)
(imagem ilustrativa)
P Kanban deprodução
M Kanban demovimentação
A
F
Contenedor vazio
(aberto)
Contenedor cheio
(fechado)
M M
A
M
A
F
M
Pedido
F
P
F
P
M
 
Figura 12 - Fluxo de movimentação do exemplo
Fontes: os autores.
Provavelmente, alguém irá perguntar: professor, mas essa é a única forma de 
aplicar o sistema Kanban em uma empresa ou setor? A resposta é não! Como a 
tradução da palavra japonesa Kanban é cartão ou placa visível, temos como as 
seguintes definições do conceito desse sistema: a) cartões utilizados como um 
meio de comunicação e meio de transmissão de dados e informações; b) cartões 
utilizados para autorizar a movimentação de materiais ou a produção; c) cartões 
utilizados como um sistema de controle de fluxo de materiais e informações; d) 
cartões permitem que o sistema de controle de materiais funcionem adequada-
mente a fim de que se obtenha melhorias nos métodos de produção.
Por isso, podemos aplicar o Kanban ou os cartões em diversas situações, em 
diversoscontextos e de diversas maneiras. Moura (2003) apresenta, na próxima 
imagem, outros tipos de aplicações para o sistema Kanban.
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1) Kanban Ordem de Produção (supermercado <-> painel)
2) Kanban de Movimentação (processo posterior ao anterior)
3) Kanban de Disparo (”pula” processos)
4) Kanban Expresso (falta de peças, Erros, etc.)
5) Kanban Extra (picos de demanda)
6) Kanban Descartável (peça não repetitiva)
7) Kanban “2 Quadrados” (sobre bancadas/esteiras ou no piso)
10) Kanban Contenedor (2 botijões)
11) Kanban Fone, Telex, FAX (entre fábricas ou com fornecedor)
12) Kanban Eletrônico (interruptor, código de barras, etc.)
7) Kanban de Gravidade (bola, pregador, etc.)
9) Kanban Rótulo (etiquetas ou embalagens)
Calha ou �o para guia
Tubo ou calha
Calha ou �o para deslizar
Caixa coletora
ou
(Embalagem vazia)
Só �ui material 
quando há um 
quadrado vazio
 
Figura 13 - Diversos tipos de Kanban
Fonte: Moura (2003, p. 56).
O sistema dos cartões Kanban foi apresentado somente para a área indus-
trial em uma empresa, porém podemos utilizar esse mesmo conceito na 
nossa gestão de atividades pessoais? É possível aplicar a ferramenta no nos-
so dia-a-dia?
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E200
Caro(a) aluno(a), se sua resposta for positiva para o último “Reflita”, você está 
certo! Podemos sim aplicar o conceito do Kanban de uma maneira bem visual 
e simples para controlar o nosso fluxo de atividades diários.
Você poderá montar um quadro com as seguintes colunas: To do (ativida-
des para fazer), Doing (atividades que você está fazendo) e Done (atividades já 
feitas, concluídas).
To Do Doing Done
Assim, você poderá definir suas atividades do dia a dia, preencher o seu quadro, 
acompanhar e controlar as atividades. Além disso, você poderá definir as priori-
dades de acordo com as cores disponíveis. Que tal você tentar aplicar?
Aluno(a), com o avanço da tecnologia, surgiram ferramentas on-line que 
aplicam essa metodologia. Para saber mais acesse os links a seguir: Kanban-
Flow disponível em: <https://kanbanflow.com> e 
Trello disponível em: <https://trello.com>. 
Fonte: os autores.
Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção
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201
ORDENS DE PRODUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA 
PRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seguindo com a programação da produção a nível operacional, 
temos a etapa final para iniciar a produção. Trata-se da emissão e liberação das 
ordens de fabricação, montagem, produção, compras, entre outras, conforme a 
nomenclatura adotada pelo sistema de produção da empresa. Essa etapa é a que 
antecede o início da produção física de um item. É por meio de uma ordem de 
produção que o posto de trabalho está autorizado a iniciar a produção de deter-
minado item, ou seja, a ordem de produção formaliza o início da produção física 
(TUBINO, 2000).
Uma estação de trabalho pode iniciar a produção de determinado item 
caso ela tenha uma autorização. O meio de comunicação formal que autoriza a 
produção é a ordem de produção. Ela deve ser emitida pelo setor de PCP que 
direcionará as ordens para os responsáveis de sua execução. Podemos agrupar 
as ordens em três grupos: ordens de fabricação, para peças produzidas interna-
mente; ordens de montagem, para a montagem de conjuntos e subconjuntos; e 
ordens de compra, para a aquisição de matéria-prima e componentes.
Uma ordem pode ser impressa no papel e encaminhada para os setores da 
fábrica ou então ela pode aparecer em um terminal eletrônico dentro da fábrica. 
Ainda, a ordem pode ir diretamente para máquinas de comando numérico 
(TUBINO, 2000). 
Que informações devem existir em uma ordem? Ela deve conter, basica-
mente, os dados necessários para que o setor realize as atividades sem erros e 
dentro do tempo e quantidade esperados. Assim, uma ordem de produção ou de 
compra pode conter: código e descrição do item a ser produzido ou comprado; 
datas de início e conclusão do lote; tamanho do lote; desenhos técnicos do item; 
procedimentos operacionais para a produção do item; materiais necessários para 
produzir a ordem de produção; outras informações que forem julgadas necessárias.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E202
Quadro 5 - Modelo de ordem de produção
ORDEM DE PRODUÇÃO - CORTE AFIADO LTDA
Nº 00100 / CÓDIGO DO ITEM:S01 / DESCRIÇÃO: PLACA LATERAL
ESBOÇO: 
ESTAÇÃO DE TRABALHO: CORTE A LASER
DATA DE EMISSÃO PRAZO DE ENTREGA QUANTIDADE UNIDADE
04/01/01 05/01/01 100 Unidade
MATERIAIS NECESSÁRIOS
CÓDIGO DESCRIÇÃO QUANTIDADE DEPÓSITO
MP001
Chapa de aço 
inox AISI 304 
2000x1000MM 
#6MM
15 kg ALM CENTRAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
01 - Programar máquina
02 - Cortar
03 - Conferir medidas
04 - Se corte for aprovado, estocar peças na caixa de madeira
Fonte: os autores.
Antes do PCP emitir as ordens, ele deve fazer uma análise da exequibilidade 
de cada ordem, verifi cando os materiais em estoque e disponibilidade de ferra-
mentas. O material no estoque pode ser reservado para a ordem de produção ou 
então ele pode ser retirado do estoque no momento da produção. Particularmente 
para sistemas produtivos sob projeto ou repetitivos em lotes, com materiais bem 
específi cos para cada produto, a reserva de material no estoque pode fazer-se 
necessária para evitar que outras ordens de produção utilizem o material. 
Ordens de Produção e Acompanhamento da Produção
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203
O sequenciamento e emissão de ordens e o consequente acompanhamento, 
possuem características distintas conforme o processo de produção, quais sejam: 
processos contínuos, processos repetitivos em massa, processos repetitivos em 
lotes e processos por projeto. 
Para os processos contínuos, nos quais há baixa variabilidade de produtos e 
grande volume de produção, o foco do acompanhamento pode estar na veloci-
dade do processo e quantidade produzida. Devido aos altos custos das instalações, 
um pequeno período de tempo sem produção pode representar um grande pre-
juízo para as operações. Assim, o acompanhamento da produção é feito quase 
em tempo real para identificar rapidamente quaisquer desvios em termos de 
qualidade, quantidade e volume.
Para os processos repetitivos em massa, como linhas de montagem de veí-
culos, a ênfase pode ser na manutenção da velocidade da esteira para atender à 
meta de produção. Os dados podem não ser coletados em tempo real, mas cole-
tados de hora em hora. 
Os processos repetitivos em lotes possuem produtos mais variáveis e em 
volumes menores. A ênfase do acompanhamento pode ser dada na qualidade 
dos lotes e na manutenção de seu fluxo entre as estações de trabalho, coletando 
informações sobre início e término de lotes de produção.
Já nos processos por projeto, cada produto irá utilizar um determinado 
recurso da empresa por um período geralmente maior de tempo. A ênfase do 
acompanhamento estará na utilização ótima dos recursos, evitando que máqui-
nas e mão de obra fiquem subutilizados e que o tempo de execuçãodo projeto 
seja reduzido.
Juntamente à emissão das ordens de produção para cumprir com o pro-
grama de produção desejado, realiza-se a análise da exequibilidade das ordens. 
Analisa-se a existência de estoques, ferramentas, disponibilidade de máquinas, 
bem como de demais recursos auxiliares para a execução das ordens. Caso haja 
falta de algum deles, o PCP deve providenciar o seu suprimento e realizar a cor-
reção do programa. 
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E204
Basicamente, as funções de acompanhamento da produção compreendem 
(TUBINO, 2000): coletar e registrar dados sobre o estágio das atividades pro-
gramadas; comparar o programado e o executado; identificar desvios; tomar 
ações corretivas; emitir novas diretrizes baseadas nas ações corretivas; fornecer 
informações produtivas aos setores interessados dentro da empresa; e preparar 
relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
Vamos apresentar essas funções por meio de um exemplo de uma indústria 
que fabrica máquinas para a reciclagem de plástico. Um de seus produtos é um 
triturador de embalagens plásticas. Entre seus vários componentes, ele é com-
posto de uma placa lateral feita em aço inoxidável. A peça é obtida por meio 
do corte de uma chapa de aço em uma máquina de corte a laser. Após o corte, 
a peça é encaminhada para o setor de montagem em que ela será unida com os 
demais componentes do triturador. 
Após emitir uma ordem de produção para 100 placas laterais, o PCP deve cole-
tar e registrar os dados de produção. Essa coleta e registro podem ser realizados 
por meio de planilhas com preenchimento manual ou então pelo apontamento 
automatizado de dados. Os próprios operadores podem fazer o apontamento 
dos dados, informando, por exemplo, os tempos de início e término da ordem 
de produção, as quantidades produzidas, refugo de materiais, tempo para pre-
paração da máquina etc. 
De posse dos dados coletados e registrados, o PCP pode verificar se a pro-
gramação das 100 peças está sendo executada. Caso identifique algum desvio, 
seja de quantidades, problemas de qualidade, aumento do consumo de mate-
riais, atrasos na execução da ordem e paradas não programadas, O PCP pode 
tomar as ações corretivas para permitir a execução do plano de produção. Por 
exemplo, o PCP pode identificar que, das 100 peças programadas, foram produ-
zidas 98 peças boas e 2 peças com erro de medidas e a ordem de produção não 
foi finalizada dentro do prazo programado. A partir dessa informação, o PCP 
pode auxiliar na investigação das causas do erro de medida e propor novas dire-
trizes de controle.
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Na determinação das novas diretrizes de controle, pode-se utilizar os concei-
tos do Controle Total da Qualidade, em inglês, Total Quality Control (TQC). Ele 
envolve ferramentas da qualidade, como o uso do diagrama de Ishikawa, ciclo 
PDCA (do inglês, Plan, Do, Check, Action, ou seja, Planejar, Executar, Verificar 
e Agir) e o 5W1H ( esponder às perguntas o quê, por que, quem, quando, onde 
e como) para realizar a atividade de acompanhamento. Estudamos essas ferra-
mentas da qualidade em outra matéria específica do curso de Engenharia de 
Produção, mas podemos utilizá-las também no PCP.
Para o caso de nosso exemplo, o PCP identificou as seguintes causas para o 
efeito de atraso na entrega da ordem de produção.
Máquina Mão-de-obra Medida
Matéria-prima Método Meio ambiente
Atraso da
ordem de
produção
Atraso na entrega da 
chapa no posto de 
trabalho
Ausência de 
supervisor no setor
Posto de trabalho 
desorganizado
Baixa velocidade de 
corte
Parada para 
manutenção 
corretiva
Falta de motivação 
de trabalhadores
Trabalhadores 
recém-contratados
Regulagem da 
potência
 
Figura 14 - Diagrama de Ishikawa para atraso de ordem de produção
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E206
O tempo de entrega da ordem de produção pode ser considerado um item de 
controle, ou seja, um item que o PCP quer controlar. Pode-se definir outros itens 
de controle relacionados à qualidade, entrega, serviço e custo. Cabe ao PCP da 
empresa definir os itens de interesse para serem controlados.
Os itens de controle e medidas de desempenho do sistema produtivo devem 
ser estabelecidos conforme os objetivos de cada empresa. Cada tipo de sistema 
produtivo possui um enfoque maior em termos de cada dimensão de desem-
penho. De forma geral, os itens de controle devem (TUBINO, 2000): ser fáceis 
de ser visualizados e interpretados pelo PCP e pelos demais setores da empresa; 
conter informações agregadas; apresentar valores mais oportunos do que exa-
tos, suficientes para a tomada rápida de ações corretivas.
O PCP também pode aplicar o ciclo PDCA para emitir novas diretrizes de 
controle. Para o nosso exemplo, o PCP pode realizar o seguinte ciclo PDCA.
Figura 15 - Ciclo PDCA para controle do tempo de entrega das OP
Fonte: os autores.
• Identificação de novos 
fatores do atraso de ordens 
de produção
• Verificação do 
tempo de entrega 
das ordens de 
produção e comparação 
com o planejado
• Realizar organi-
zação, motivação, 
treinamento e plano 
de manutenção
• Meta: tempo máximo de atraso 
de 5 horas
• Método: organizar posto de 
trabalho; reduzir distância do 
estoque até a máquina; 
treinar e motivar 
operadores; implantar 
manutenção preventiva
e
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Além de emitir novas diretrizes de controle, tanto para a solução de problemas 
identificados como para a melhoria de padrão da qualidade, o PCP precisa prepa-
rar relatórios com a análise de desempenho do sistema produtivo. Esses relatórios 
fornecem informações para a tomada de decisão. Eles podem conter informações 
sobre tempo de entrega de ordens de produção, quantidade de itens fabricados, 
consumo de mão de obra e horas máquina para a execução das ordens, consumo 
de materiais por ordem de produção, tempo de setup, capacidade ocupada e dis-
ponível de máquinas, custos de armazenagem, custos de setup etc.
SEQUENCIAMENTO DE PROJETOS
Caro(a) aluno(a), chegamos no último tópico da unidade IV que trata do sequen-
ciamento de projetos. Separamos esse assunto, pois os sistemas de produção por 
projetos possuem características especiais devido aos próprios produtos que são 
praticamente únicos e diferentes uns dos outros. Os projetos possuem como 
características a alocação de recursos para cada atividade com possibilidades 
de aceleração e desaceleração conforme o total de recursos empregados. Assim, 
neste tópico, vamos apresentar uma técnica e metodologia para analisar os tem-
pos de execução de um projeto, identificando oportunidades para acelerar ou 
desacelerar uma atividade com os melhores resultados em termos de tempo de 
conclusão do projeto e custo total.
Para realizar a programação detalhada de processos produtivos por proje-
tos, utilizamos as técnicas da rede PERT (do inglês, Program Evaluation Review 
Technique) e CPM (do inglês, Critical Path Method). Isso envolve as seguintes 
atividades (TUBINO, 2000): montagem da rede PERT/CPM; cálculo dos tem-
pos para a conclusão da rede; adequação da rede aos fatores de custo; definiçãodos tempos probabilísticos da rede.
A seguir, vamos detalhar as três primeiras atividades anteriores por meio de 
exemplo de uma empresa que fabrica elementos de comunicação visual para uma 
rede de shopping centers. O projeto em questão é referente à produção de três 
conjuntos de elementos: placas de sinalização interna feitas em aço galvanizado; 
letreiro em acrílico; pórtico de entrada em estrutura metálica com acabamento 
em alumínio composto.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
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IVU N I D A D E208
MONTAGEM DA REDE PERT/CPM
Uma rede PERT/CPM representa as atividades para a execução de um projeto 
e a dependência entre elas. Utilizamos nós e setas para fazer a sua montagem. 
Cada nó significa um evento e cada seta significa uma atividade do projeto. Para 
montar uma rede, o primeiro passo é identificar as atividades.
Para o nosso exemplo da empresa que fabrica comunicação visual para uma 
rede de shoppings centers, foram identificadas as seguintes atividades para a 
entrega final dos três conjuntos de elementos de comunicação visual.
Tabela 1 - Lista de atividades e dependências
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA NÓS
DURAÇÃO 
(DIAS)
A - Especificação dos modelos de placas de 
sinalização interna
- 1-2 10
B - Desenho das placas de sinalização interna A 2-5 2
C - Fabricação das placas de sinalização interna B 5-8 4
D - Especificação do letreiro em acrílico - 1-3 3
E - Desenho do letreiro em acrílico D 3-6 2
F - Fabricação do letreiro em acrílico E 6-8 2
G - Especificação do pórtico de entrada - 1-4 8
H - Desenho do pórtico de entrada G 4-7 4
I - Fabricação do pórtico de entrada H 7-8 9
J - Carregamento do material para as 
instalações do shopping center
B, E e H 8-9 5
Fonte: os autores.
Os tempos de cada atividade foram baseados com a experiência passada da 
empresa na execução desse tipo de projeto, juntamente com o total de recursos 
físicos, humanos e financeiros que a empresa possui no momento.
De posse das atividades e dependências, bem como da duração prevista de 
cada atividade, podemos montar a rede, conforme mostrado na figura.
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B
2
H
4
F
2
J
5
G
8
C
4
3 6
2 5
4 7
8 9
Figura 16 - Rede PERT/CPM para o projeto de comunicação visual
Fonte: os autores.
Na rede, escrevemos o nome da atividade sobre a seta e a sua duração na parte 
inferior. Os eventos são numerados da esquerda para a direita e de baixo para 
cima. Conforme vemos na figura, as atividades iniciais A, D e G partem do mesmo 
evento inicial número 1. Ou seja, essas atividades não dependem de outra para 
a sua realização, podendo ser realizadas simultaneamente. Já a atividade B, por 
exemplo, depende da realização da atividade A para iniciar. A atividade J depende 
da finalização das atividades C, F e I para iniciar.
Pode existir, também, o caso em que duas atividades possuem o mesmo nó 
de início e o mesmo nó final. Ou ainda duas atividades possuem o mesmo 
nó final e uma atividade posterior possui dependência de apenas uma das 
duas atividades anteriores. Nesses casos, para representar esse tipo de de-
pendência, utilizamos o conceito de atividade fantasma. 
Fonte: os autores.
O PLANEJAMENTO E CONTROLE OPERACIONAL DA PRODUÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E210
CÁLCULO DOS TEMPOS PARA CONCLUSÃO DA REDE
Quando precisamos realizar uma atividade, podemos decidir quando devemos 
iniciar para terminar dentro do prazo. Por exemplo, se alguém pede a você para 
que você faça o almoço até às 12 horas, você pode avaliar qual é o melhor horá-
rio para iniciar o preparo dessa refeição. Se você demora 2 horas para preparar 
todo o almoço, você deve então iniciar, no mínimo, às 10 horas. Você, ainda, 
pode iniciar às 8 horas, terminando o almoço às 10 horas (posteriormente, você 
poderia esquentar a comida próximo das 12 horas). Nesse caso, você teria 2 horas 
de folga. Existem, ainda, outras possibilidades para você iniciar o almoço, desde 
que às 12 horas tudo esteja pronto!
No cálculo dos tempos para a conclusão do projeto, seguimos essa mesma 
lógica. Inicialmente, precisamos determinar os chamados cedos e tardes de cada 
evento. O cedo de um evento é o resultado da soma do cedo de um evento ini-
cial da atividade de maior duração mais o valor do tempo de sua execução, ou 
seja, cedo = cedo inicial maior + duração da maior atividade que parte do evento.
O tarde de um evento é igual ao último tempo em que uma atividade que 
parte desse evento pode iniciar sem atrasar a conclusão do projeto. Para deter-
minar o seu valor, fazemos o seguinte cálculo: tarde = tarde do evento posterior 
- duração da atividade. 
Os valores de cedo e tarde de um evento são representados por meio de uma 
fração que é colocada próxima ao evento. O numerador indica o valor de cedo e 
o denominador indica o valor de tarde. A figura a seguir mostra a rede de nosso 
exemplo com os valores de cedos e tardes das atividades.
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0
0
10
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8
3
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12
17
12
12
5
19
21
21
26
26
E
2
B
2
H
4
F
2
J
5
G
8
C
4
3 6
2 5
4 7
8 9
Figura 17 - Rede PERT/CPM com o cálculo dos cedos e tardes das atividades
Fonte: os autores.
A lógica do cálculo dos cedos de cada atividade é da esquerda para a direita. 
Inicialmente, consideramos que o tempo mais cedo para iniciar as atividades 
A, D e G é o tempo zero. Para calcular o cedo do evento 2, somamos o cedo do 
evento 1 com a duração da atividade A (0+10) resultando em 10. Para calcular 
o cedo do evento 3, somamos o cedo do evento 1 com a duração da atividade D 
(0+3), resultando em 3. Para calcular o cedo do evento 4, somamos o cedo do 
evento 1 com a duração da atividade G (0+8), resultando em 8. Para calcular o 
cedo do evento 5, somamos o cedo do evento 2 com a duração da atividade B 
(10+2), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 6, somamos o cedo do 
evento 3 com a duração da atividade E (3+2), resultando em 5. Para calcular o 
cedo do evento 7, somamos o cedo do evento 4 com a duração da atividade H 
(8+4), resultando em 12. Para calcular o cedo do evento 8, somamos o cedo ini-
cial maior dos eventos 5, 6 e 7 com a duração da atividade que parte do evento 
com o maior cedo, considerando também o maior valor de duração (12+9), 
resultando em 21. Para calcular o cedo do evento 9, somamos o cedo do evento 
8 com a duração da atividade J (21+5), resultando em 26.
A lógica do cálculo dos tardes de cada atividade é da direita para a esquerda. 
Inicialmente, consideramos que o o tarde para a conclusão do projeto, ou seja, o 
tarde do evento 9 é igual ao seu cedo, isso porque queremos terminar o projeto 
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sempre o mais rápido possível. Para calcular o tarde do evento 8, subtraímos a 
duração da atividade J do valor do tarde do evento 9 (26-5) resultando em 21. 
Para calcular o tarde do evento 5, subtraímos a duração da atividade C do valor 
do tarde do evento 8 (21-4), resultando em 17. Para calcular o tarde do evento 
6, subtraímosa duração da atividade F do valor do tarde do evento 8 (21-2), 
resultando em 19. Para calcular o tarde do evento 7, subtraímos a duração da 
atividade I do valor do tarde do evento 8 (21-9), resultando em 12. Para calcu-
lar o tarde do evento 2, subtraímos a duração da atividade B do valor do tarde 
do evento 5 (17-2) resultando em 15. Para calcular o tarde do evento 3, subtra-
ímos a duração da atividade E do valor do tarde do evento 6 (19-2), resultando 
em 17. Para calcular o tarde do evento 4, subtraímos a duração da atividade H 
do valor do tarde do evento 7 (12-4), resultando em 8. Para calcular o tarde do 
evento 1, obtemos o valor do menor tarde possível das três possibilidades de tar-
des, que, nesse caso, seria de 0 (15-10=5; 17-3=14; 8-8=0).
O cálculo dos tempos da rede PERT/CPM permite a visualização das pos-
sibilidades de início e término das atividades de um projeto. Por exemplo, por 
meio da figura, podemos observar que a fabricação da sinalização interna (ati-
vidade C) pode iniciar tanto no 12º como no 17º dia sem atrasar o projeto. Já 
quanto às atividades referentes ao desenho dos elementos de comunicação visual 
(atividades B, E e H), a prioridade é iniciar o desenho do pórtico de entrada (ati-
vidade H) que possui o menor tarde (8) em comparação com as atividades B e 
E. Assim, por meio da rede, nós podemos encontrar o caminho crítico do pro-
jeto. Ele é definido como sendo o caminho de atividades com o maior tempo de 
execução e ele determina o tempo de conclusão do projeto. Para o nosso exem-
plo, o caminho crítico é o das atividades G-H-I-J, com tempo total de 26 dias.
Além dos tempos referentes aos cedos e tardes de cada evento e atividade, 
nós podemos calcular outros tempos referentes às datas de início e término das 
atividades e as folgas em cada atividade. Sobre as datas de início e término das 
atividades, podemos calcular as seguintes datas:
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• Primeira data de início (PDI): data mais cedo para iniciar, desde que 
as atividades precedentes iniciaram-se nas suas datas mais cedo.
• Primeira data de término (PDT): data mais cedo para que uma ativi-
dade seja concluída.
• Última data de início (UDI): data mais tarde para iniciar uma ativi-
dade sem atrasar a data de conclusão do projeto.
• Última data de término (UDT): data mais tarde para terminar uma ati-
vidade sem atrasar a data de conclusão do projeto
Assim, quais são os valores de PDI, PDT, UDI e UDT da atividade F? Observando 
a nossa rede, é fácil ver que a PDI da atividade F é igual a 5 e a sua PDT é de 7 
(5+2). Sobre as últimas datas, observamos que UDI é igual a 19 e UDT é igual 
a 21 (19+2). Ainda, definimos tempo disponível (TD) como sendo o intervalo 
entre a PDI e UDT. Por exemplo, para a atividade F, o TD é igual a 16 (21-5).
Sabendo os valores das datas de início e término das atividades, podemos 
calcular as folgas possíveis das atividades:
• Folga total (FT) = TD - duração da atividade.
• Folga livre (FL) = (cedofinal - cedoinicial ) - duração da atividade.
• Folga dependente (FD) = (tardefinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
• Folga independente (FI) = (cedofinal - tardeinicial ) - duração da atividade.
Vamos, então, calcular as folgas para a rede do nosso exemplo utilizando as fór-
mulas de folga.
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IVU N I D A D E214
Tabela 2 - Cálculo de folgas das atividades
ATIVIDADE T CEDO TARDE FT FL FD FI
i f i f
A 10 0 10 0 15 5 0 5 0
B 2 10 12 15 17 5 0 0 -5
C 4 12 21 17 21 5 5 0 0
D 3 0 3 0 17 14 0 14 0
E 2 3 5 17 19 14 0 0 -14
F 2 5 21 19 21 14 14 0 0
G 8 0 8 0 8 0 0 0 0
H 4 8 12 8 12 0 0 0 0
I 9 12 21 12 21 0 0 0 0
J 5 21 26 21 26 0 0 0 0
Fonte: os autores.
Caro(a) aluno(a), por meio do cálculo das folgas, também conseguimos identifi-
car o caminho crítico. Ele é formado pelo conjunto de atividades com folga total 
igual a zero (atividades G, H, I e J). Um atraso em qualquer uma dessas ativida-
des irá acarretar no atraso do projeto. Porém alguns atrasos nas demais atividades 
são toleráveis, não impactando na data de conclusão do projeto. Por exemplo, 
se houver atrasos de até 5 dias nas atividades de especificação dos modelos de 
placas de sinalização interna (atividade A) e especificação do letreiro em acrí-
lico (atividade D), o tempo de conclusão do projeto não será alterado. Assim, 
montar a rede e calcular os tempos e folgas é essencial para o PCP monitorar a 
execução do projeto, sabendo quais atividades poderão receber menos recursos 
para sua conclusão e quais atividades deverão ser priorizadas quanto à alocação 
de recursos. No subitem a seguir, vamos tratar da adequação da rede aos fatores 
de custo, tomando decisões para atrasar e adiantar algumas tarefas com o obje-
tivo de obter melhor efetividade.
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ADEQUAÇÃO DA REDE AOS FATORES DE CUSTO
Para executar um projeto, precisamos de recursos. Os recursos físicos podem 
ser máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações. Para a produção dos 
elementos de comunicação visual do nosso exemplo, os recursos físicos são os 
veículos dos engenheiros para ir ao local do shopping para fazer as medições e 
as máquinas da fábrica que produzem as placas de sinalização interna, o letreiro 
em acrílico e o pórtico de entrada. 
Os recursos humanos são representados pelos trabalhadores que participam 
do projeto: engenheiros, projetistas e operários da fábrica. Já os recursos finan-
ceiros são representados pela total investido na execução do projeto.
Quando queremos acelerar a execução de um projeto, é comum aumentar-
mos a quantidade de recursos, seja comprando novos equipamentos, contratando 
novos trabalhadores, realizando horas extras e aumentando o número de turnos 
de trabalho. Quando aceleramos o prazo para realizar um projeto, há benefícios, 
como a proteção contra multas contratuais por quebra de condições de entrega, 
menos gastos com supervisão e disponibilidade de tempo para conduzir outros 
projetos. O aumento na quantidade de recursos tem um custo que irá ser con-
trabalanceado pelos benefícios da aceleração do projeto. Assim, vamos ver como 
podemos acelerar um projeto de tal forma que haja uma compensação de custos.
Inicialmente, precisamos determinar quais atividades poderiam ser realizadas 
de forma mais rápida com a inclusão de recursos, bem como quais são os custos 
extras por unidade de tempo reduzida na atividade. A tabela a seguir mostra os 
tempos e custos de aceleração para os dados do nosso exemplo.
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IVU N I D A D E216
Tabela 3 - Tempos e custos de aceleração das atividades
ATIVIDADE
TEMPO 
NORMAL
TEMPO 
ACELERADO
CUSTO POR UNID. DE TEMPO 
REDUZIDO
A 10 9 R$ 100
B 2 1 R$ 200
C 4 2 R$ 300
D 3 2 R$ 100
E 2 1 R$ 200
F 2 2 R$ 300
G 8 7 R$ 100
H 4 2 R$ 200
I 9 7 R$ 500
J 5 3 R$ 400
Fonte: os autores.
Como o caminho crítico é formado pelas atividades G, H, I e J, começamos nosso 
trabalho de otimização do prazo de entrega do projeto avaliando a aceleração 
dessas atividades. Dentre elas, a atividade G é a de menor custo para a acelera-
ção, e podemos acelerar uma unidade de tempo. Com essa aceleração, o tempo 
de conclusão do projetocai de 26 dias para 25 dias com um aumento de custo 
total de R$ 100. A seguir, podemos acelerar a atividade H em até duas unida-
des de tempo. Com essa aceleração, o tempo de conclusão do projeto cai de 26 
dias para 23 dias com um aumento de custo total de R$ 500. A seguir, podemos 
acelerar a atividade I em até duas unidades de tempo. Com essa aceleração, o 
tempo de conclusão do projeto cai de 26 dias para 21 dias com um aumento de 
custo total de R$ 1500.
Com essa otimização inicial, o custo extra total é de R$ 1500 em recursos. 
Precisamos avaliar se as vantagens dessa aceleração compensam esse custo extra. 
Para isso, precisamos saber quanto se economizaria com a redução do prazo 
de entrega do projeto em uma unidade. Para o nosso exemplo, vamos consi-
derar que, para cada unidade de tempo reduzida, há uma economia de R$ 200. 
Conforme apresentamos, quando aceleramos o projeto em 3 unidades (de 26 
para 23 dias), o custo extra total foi de R$ 500. Como benefícios, teríamos uma 
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economia de R$ 600 (3 x R$200). Assim, compensa fazer essa aceleração. Já para 
o caso de acelerar o projeto em 5 dias (de 26 para 21 dias), o custo extra total 
seria de R$ 1500, sendo a economia de R$ 1000 (5 x R$200). Portanto essa ace-
leração não compensaria.
Devemos observar que quando aceleramos um projeto reduzindo o tempo 
das atividades críticas (que pertencem ao caminho crítico), outros caminhos 
críticos podem surgir. Por exemplo, se acelerarmos as atividades G, H e I obte-
ríamos uma nova rede, conforme a Figura 18.
Figura 18 - Rede para o projeto com nova data de conclusão
Fonte: os autores.
Podemos observar na fi gura que, agora, existem dois caminhos críticos: A-B-C-J 
e G-H-I-J. Quando temos mais de um caminho crítico, signifi ca que necessita-
mos reduzir uma unidade de tempo em cada caminho para obter a redução de 
uma unidade de tempo na conclusão do projeto.
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IVU N I D A D E218
Nos subtópicos anteriores, tratamos sobre o prazo das atividades como sen-
do determinados, ou seja, consideramos que os tempos das atividades são 
determinísticos. Porém, de forma geral, as atividades possuem uma incer-
teza quanto a sua duração. Assim, podemos utilizar tempos probabilísticos 
para montar a rede. 
Fonte: os autores.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), após o PCP realizar os planejamentos e controle a níveis 
estratégico (plano de produção) e tático (plano mestre de produção), é pre-
ciso executar a produção, não deixando o planejamento e controle de lado. Os 
recursos já foram dimensionados para atender a uma demanda prevista, resta 
ao sistema produtivo executar a produção de forma operacional. Isso envolve a 
emissão das ordens de compra e produção. 
Vimos que, no sequenciamento e programação da produção, as decisões 
envolvidas estão relacionadas a sequenciar as ordens de produção e programar 
as datas de entrega. Conhecemos as regras de sequenciamento e os tipos de pro-
gramação possíveis.
Ao contrário da programação empurrada da produção, na qual cada setor 
ou estação de trabalho recebe uma ordem para fabricar e montar, a programa-
ção puxada promove maior autonomia dentro dos setores de produção. 
No tópico sobre ordens de produção e acompanhamento da produção, vimos 
algumas das informações que devem ser transmitidas ao chão de fábrica para 
iniciar a produção. O acompanhamento é fundamental para que o plano de pro-
dução seja cumprido. 
No tópico sobre sequenciamento de projetos, vimos que um projeto possui 
atividades com diferentes tempos de execução e que estão relacionadas entre 
si. Estudamos a rede PERT/CPM, que é usada para representar graficamente as 
atividades e a relação entre elas. Calculamos os tempos relacionados a cada ativi-
dade. Por meio da rede e dos tempos de cedo e tarde, podemos calcular as folgas 
das atividades. Esse cálculo permite determinar o caminho crítico do projeto 
que é definido pelo conjunto de atividades que definem o tempo de conclusão 
do projeto. Vimos uma metodologia para acelerar o prazo de execução do pro-
jeto, considerando os custos e benefícios da aceleração.
Para obter bons resultados em termos de custo e tempo de entrega, o PCP 
utiliza técnicas e conceitos de sequenciamento e programação. No contexto 
atual, muitos softwares de gestão baseiam-se nesses conceitos. 
220 
1) Uma empresa de pequeno porte está lhe contratando para estruturar o setor de 
PCP. Em visita à empresa, você levantou as seguintes informações:
• A empresa produz mais de 40 modelos de cintos de couro para diferentes 
grifes da moda, com lotes de tamanho médio de 20 peças.
• Os clientes priorizam os fatores de qualidade do cinto e prazo de entrega, 
pois não podem atrasar os lançamentos de coleções de roupas.
• Devido às irregularidades na matéria-prima do couro, há uma geração de 
resíduos relativamente grande no setor de corte.
Com base nessas informações, responda às seguintes perguntas:
a. Qual é o tipo de processo produtivo da empresa?
b. Quais serão as prioridades na realização das atividades de acompanhamen-
to e controle da produção?
2) Pedro e Marcos tiveram a ideia de realizar um churrasco com os ex-colegas de 
classe de um curso de engenharia. Atualmente, os 50 colegas moram em diferentes 
cidades e a ideia é reunir toda a turma em um salão alugado. Pedro levantou a se-
guinte lista de atividades para a realização do churrasco:
ATIVIDADE DURAÇÃO 
ESTIMADA
A - Convidar todos os ex-colegas da turma 2 dias
B - Alugar salão 4 dias
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas 
decidirem
2 dias
D - Comprar os ingredientes 1 dia
E - Realizar o churrasco 1 dia
De posse dessa lista, Pedro a apresenta a Marcos. Esse logo conclui que a preparação 
e realização do churrasco terá uma duração total de 11 dias (ele somou a duração 
estimada de cada atividade). Mas Pedro contesta, dizendo que eles conseguem pre-
parar e realizar o churrasco em menos de 11 dias. Sabendo também das seguintes 
informações adicionais:
• Todas as atividades iniciarão só após a confirmação de presença dos cole-
gas.
221 
• A compra de ingredientes ocorrerá após a decisão dos colegas sobre o car-
dápio do churrasco.
• O aluguel do salão pode ser feito assim que os colegas confirmarem a pre-
sença.
Considerando todas as informações anteriores, responda:
a. Qual será a duração de realização desse projeto, considerando o tempo de 
sua realização sendo a duração do caminho crítico?
b. Que atividades não podem, de maneira alguma, atrasar de tal modo que o 
projeto seja concluído dentro da duração prevista no item a) ?
c. Sobre a duração do projeto, quais dos dois colegas está correto?
3. Com a expansão da sua cidade, houve a necessidade de abrir uma empresa cuja 
produção é de portas e batentes. Atualmente, essa empresa não dispõe de mui-
tos recursos. Considerando que você seja o responsável pela programação da 
produção e tem a seguinte situação para o próximo mês (4 semanas):
• Há disponibilidade de apenas 6 recursos por semana, ou seja, o limite da 
sua capacidade é de 6 pessoas por semana, sendo que cada atividade é 
realizada por 2 pessoas.
• A atividade A possui duração de 3 semanas, a atividade B possui duração de 
2 semanas, a atividade C de 1 semanae a atividade D de 3 semanas.
a. Suponha que a data de entrega prometida da atividade A é final da quarta 
semana, a data da atividade B é final da terceira semana, a data da C é final 
da segunda semana e a data de entrega da atividade D é final da terceira 
semana. Represente graficamente o carregamento infinito e comente se 
houve ou não excesso de capacidade.
b. Considerando as mesmas datas de entregas que foram informadas na letra 
“a)”. Agora, represente graficamente o carregamento finito e faça duas pro-
postas de readequação ao problema. 
222 
4. Diante da dificuldade da economia, Maria precisou complementar sua renda 
com trabalhos manuais. Então, ela se juntou com mais uma amiga para realizar 
essas atividades e, consequentemente, fazerem a divulgação. De acordo com 
as encomendas já recebidas, tem-se a seguinte situação para os próximos dois 
meses (8 semanas):
• A atividade A possui duração de 4 semanas.
• A atividade B possui duração de 2 semanas.
• A atividade C possui duração de 5 semanas.
• A atividade D possui duração de 2 semanas.
• A atividade E possui duração de 3 semanas.
• A atividade F possui duração de 1 semana.
Suponha que:
• A data de entrega prometida da atividade A é final da sexta semana.
• A data de entrega prometida da atividade B é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade C é final da oitava semana.
• A data de entrega prometida da atividade D é final da segunda semana.
• A data de entrega prometida da atividade E é final da quarta semana.
• A data de entrega prometida da atividade F é final da primeira semana.
Represente graficamente a programação para trás e a programação para frente. Em 
sua opinião, qual é a melhor opção de programação? Quais fatores podem interferir 
na sua decisão?
5. (ENADE/2012) O sistema de programação Kanban utiliza o método de controle 
de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produ-
ção-compra, funcionando com custos muito baixos de planejamento e tempos 
de reposição reduzidos. No que refere às características que garantem a eficiên-
cia do Kanban como sistema just-in-time, avalie as afirmações abaixo.
I. Os modelos no programa mestre de produção são repetidos continuamen-
te e comparados com uma programação construída para tirar proveito das 
economias de escala.
II. Os tempos de reposição tornam-se altamente previsíveis porque são cur-
tos.
223 
III. Os lotes de pedidos são pequenos porque os custos de 
preparação e obtenção são mantidos baixos.
IV. Um alto nível de cooperação entre fabricante e fornece-
dor surge para garantir a obtenção do desejado nível do 
desempenho do produto e da logística.
São corretas as características:
a. I e II, apenas.
b. I e IV, apenas.
c. II e III, apenas.
d. III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV. 
224 
HOSPITAL WALFREDO GURGEL DESENVOLVE SOFTWARE QUE GERENCIA 
ATENDIMENTOS
Continuando a incrementar seu parque tecnológico, o Hospital Monsenhor Walfredo 
Gurgel (HMWG), desde novembro passado, vem aperfeiçoando a utilização do software 
Kanban, desenvolvido pela Divisão de Informática do Hospital. O programa, que ainda 
passa por pequenas modificações, já se tornou um instrumento essencial para o ge-
renciamento, em tempo real, das demandas diárias de internações, altas e pacientes 
atendidos, por exemplo.
Acessível por todos os setores assistenciais do hospital, o programa tem garantido tam-
bém identificar os bairros e cidades de origem dos pacientes que dão entrada no Pronto 
Socorro Clóvis Sarinho (PSCS), além de identificar a demanda diária de cada especiali-
dade.
A diretora geral do HMWG, Maria de Fátima Pereira Pinheiro, aponta o Kanban como 
uma ferramenta essencial para a gerência do hospital. “O primeiro modelo que utiliza-
mos foi o proposto pelo Ministério da Saúde (MS), após a adesão do Walfredo Gurgel 
ao Programa SOS Emergências. A partir daí, nossa Divisão de Informática começou a 
melhorar essa ferramenta e adequá-la de acordo com nossas necessidades. Hoje é um 
instrumento essencial para enxergarmos o hospital e suas necessidades”, explicou.
Um dos desenvolvedores do Kanban eletrônico, o consultor em tecnologia da informa-
ção, Lucas Gurgel, explica que apesar de já estar em uso, o software sempre estará em 
constante processo de melhorias. “O Walfredo Gurgel é um hospital imenso e as necessi-
dades mudam de tempos em tempos. A prova disso é que atualmente temos uma lista 
de pedidos para monitorar dados de interesse do hospital e que, gradativamente, serão 
devidamente implantados”. O consultor ainda diz que, levando em consideração essa 
perspectiva, o programa estará sempre em uso, porém, nunca realmente finalizado.
Armazenado por meio da tecnologia em nuvem, no datacenter do próprio hospital, o 
sistema ainda pode ser acessado a partir de celulares, tablets ou de qualquer computa-
dor conectado à internet. Essa facilidade permite que os gestores visualizem a situação 
do hospital, mesmo quando, por algum motivo, não puderem estar presentes na uni-
dade.
Outra vantagem do kanban é a visualização de gráficos que se atualizam, a cada cinco 
segundos, e mostram a taxa de ocupação nos setores assistenciais como Unidades de 
Tratamento Intensivo (UTIs) e Centro de Tratamento de Queimados (CTQ), o número de 
internações por especialidade e o número de pacientes em cada setor, através de um 
sistema de cores (verde, amarelo e vermelho) que alerta para o tempo de permanência 
do paciente.
225 
”Dessa forma podemos identificar com mais agilidade o porquê de um paciente estar 
a três dias internado no hospital, ou se ele está esperando por algum exame fora do 
Walfredo, e tentar resolver com maior rapidez esse problema. Com isso, conseguimos 
melhorar a assistência ao paciente e aumentar a rotatividade dos leitos, refletindo inclu-
sive na diminuição do número de pacientes no corredor”, afirma Fátima.
Fonte: SESAP/ASSECOM (on-line)2. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
O sistema Toyota de produção - Do ponto de vista da 
Engenharia de Produção
Shigeo Shingo
Editora: Bookman
Sinopse: Shigeo Shingo propõe uma guerra sistemática, 
objetivando descobrir, analisar e eliminar as perdas nas 
fábricas. Mostra os aspectos conceituais básicos para a 
construção dos Sistemas Produtivos de forma geral e do 
Sistema Toyota de Produção de forma particular.
REFERÊNCIAS
227
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Editora 
Atlas S.A., 2008.
LUSTOSA, L. et. al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier 
Editora Ltda., 2008.
MOURA, R. A. Kanban - A simplicidade do controle da produção. São Paulo: Editora: 
Instituto IMAM, 2003.
TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Edito-
ra Atlas S.A., 2000.
_______. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São Paulo: Editora 
Atlas S.A., 2009.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://www.imam.com.br/livraria/livros/lean-manufacturing-just-in-time/
kanban-simplicidade-controle-producao.html>. Acesso em 18 out. 2016.
2 Em: <http://www.idema.rn.gov.br/Conteudo.asp?TRAN=ITEM&TARG=33132&AC-
T=null&PAGE=null&PARM=null&LBL=Materia>. Acesso em: 18 out. 2018.
GABARITO
1. 
a. Com base na informação que a empresa produz mais de 40 modelos dife-
rentes de cinto e em pequenos lotes, podemos deduzir que ela possui um 
processo do tipo repetitivo por lote.
b. Como o processo é do tipo repetitivo por lote e com base nas informações 
coletadas inicialmente, as atividades de acompanhamento e controle da 
produção devem priorizar o atendimento da qualidade do produto e lead 
time reduzido. O PCP deve criar e monitorar indicadores de qualidade e 
lead time de entrega dos lotes de produção, minimizando as esperas de 
lotes entre estações de trabalho. Como há uma taxa relativamente alta deresíduos gerados no setor de corte, o PCP deve programar os lotes conside-
rando o melhor aproveitamento da matéria-prima. Pode-se criar um indica-
dor de quantidade de cintos produzidos dentro da qualidade programada.
2. 
a. Para calcular a duração do caminho crítico, precisamos montar a rede 
PERT/CPM do projeto. De posse das informações, podemos montar, primei-
ramente, a seguinte tabela:
ATIVIDADE DEPENDÊNCIA DURAÇÃO (DIAS)
A - Convidar todos os ex-colegas da turma - 2
B - Alugar salão A 4
C - Enviar opções de cardápio para os ex-colegas 
decidirem
A 2
D - Comprar os ingredientes C 1
E - Realizar o churrasco B, D 1
Agora, podemos montar a rede PERT/CPM:
1
A
2
B
4
C
2
D
2
E
5
2 3 4 5
Por meio dessa rede, observamos que o caminho crítico é o A-B-E com duração total 
de 7 dias. Assim, a duração desse projeto é de 7 dias.
GABARITO
229
b. Para que o projeto não atrase e termine dentro de 7 dias, não podem atra-
sar as atividades pertencentes ao caminho crítico, ou seja, as atividades A, 
B e E.
c. Pedro está correto, pois ele afirma que a preparação e realização do chur-
rasco pode ocorrer em menos de 11 dias. Como vimos, a duração do pro-
jeto é de 7 dias. Assim, Marcos pensou de forma linear, considerando que 
uma atividade é dependente da outra, enquanto Pedro considerou a possi-
bilidade de realizar simultaneamente atividades independentes.
3. 
a. Resposta (vide versão colorida no AVA)
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
b. Resposta:
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 2 → 
Atividade C ←1 3→ 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
GABARITO
Opção 1: se nenhuma atividade foi iniciada, você poderá programar a atividade C 
para entregar no final da primeira semana, ou seja, a entrega será adiantada e pode-
rá formar estoque de produto acabado (gera-se custo).
ENTREGA: C B e D A 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑Limite de 
capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
Opção 2: se as atividades da primeira semana já foram iniciadas, você poderá pro-
gramar a atividade B para entregar no final da quarta semana, ou seja, a entrega será 
atrasada em uma semana.
ENTREGA: C D A e B 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento infinito ↑ Limite de 
capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
GABARITO
231
Opção 3: se as atividades da primeira e segunda semanas já foram iniciadas, você 
poderá programar a atividade C para entregar no final da quarta semana, ou seja, a 
entrega será atrasada em duas semanas.
ENTREGA: B e D A e C 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
 
 ← Excesso
Carregamento 
infinito
 ↑ Limite de capacidade
 
 
Semana 1 2 3 4 Tempo
Veja que, dependendo do contexto e da situação momentânea, você poderá ter 
várias opções de readequação, cabe ao responsável encontrar a melhor solução.
4. Resposta: programação para trás.
ENTREGA: F D E A B e C 
Atividade A 
Atividade B 
Atividade C 
Atividade D 
Atividade E 
Atividade F 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo
GABARITO
Resposta: programação para frente.
ENTREGA: F D E A B e C 
Atividade A Folga Folga 
Atividade B Folga Folga Folga Folga Folga Folga 
Atividade C Folga Folga Folga 
Atividade D 
Atividade E Folga 
Atividade F 
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo
5. Alternativa E.
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/enade/provas-e-gabaritos>. 
U
N
ID
A
D
E V
Professor Esp. Erick Seiti Tsuneto
Professor Esp. Maílson José da Silva
TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
E OPT - OPTIMIZED 
PRODUCTION TECHNOLOGY
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender os princípios gerais da Teoria das Restrições.
 ■ Entender os indicadores de desempenho da Teoria das Restrições.
 ■ Entender os cinco passos essenciais da Teoria das Restrições.
 ■ Entender os princípios básicos da Manufatura Sincronizada.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Princípios Gerais da TOC
 ■ Indicadores de Desempenho
 ■ Os Cinco Passos da TOC
 ■ Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada
Introdução
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), uma fábrica possui equipamentos com tecnologia avançada 
e em número relativamente grande, porém existem muitos pedidos atrasados. 
Você já observou uma situação parecida? 
Possuir vários equipamentos e grande quantidade de mão de obra disponí-
veis nem sempre é garantia de fluxo rápido na produção. Por quê? Porque, para 
melhorar o fluxo produtivo, deve-se pensar na melhoria do sistema global e não 
em melhorias individuais das partes que compõem o sistema. Tendo como pano 
de fundo esse princípio de melhoria global do sistema de produção, apresen-
tamos a você, caro aluno(a), nesta última unidade do livro, o conteúdo sobre a 
Teoria das Restrições (TOC).
A sua lógica foi constatada, inicialmente, como uma alternativa para encarar 
a gestão de operações, principalmente quando se referia à gestão de capacidade 
produtiva e ao fluxo processado por essa capacidade. Após a evolução e aperfei-
çoamento desses conceitos, criou-se a TOC.
O objetivo de maximização dos lucros que as empresas possuem e que é um 
dos objetivos da Optimized Production Technology leva em consideração três ele-
mentos: fluxo de materiais, estoque e despesas operacionais. Esses elementos, 
quando corretamente gerenciados pela lógica da TOC, melhoram o desempe-
nho global da empresa. Até que essa maximização de lucros aconteça e até que 
você consiga obter soluções ótimas no processo de gestão da produção e das ope-
rações, com certeza, você se deparará com restrições no seu processo. Assim, 
iremos entender o que são essas restrições e o que é a Teoria das Restrições.
No dia a dia do chão de fábrica, você poderá observar fluxos produtivos defi-
cientes que geram atrasos na entrega de pedidos e aumento de custos com estoque 
e despesas operacionais. Assim, a proposta dessa unidade é ampliar sua visão 
sobre sistemas de produção no que diz respeito a como melhorar o fluxo produ-
tivo. É preocupante a situação na qual se investe em recursos, mas não há lucro 
satisfatório ou pedidos entregues dentro dos prazos acordados. Bons estudos!
 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E236
PRINCÍPIOS GERAIS DA TOC
Caro(a) aluno(a), você se lembra da técnica de planejamento das necessidades 
de materiais (MRP) estudada na unidade II? Talvez tenha percebido que o MRP 
não considera setores ou máquinas que possuem capacidade produtiva restrita, 
impedindo a execução total do plano. Com o objetivo de solucionar esse pro-
blema, surge a Teoria das Restrições (em inglês, theory of constraints) por volta 
do ano de 1980. Ela é baseada, em especial, nas pesquisas de Goldratt e Fox 
(TUBINO, 2000). Para você, o que é uma restrição em um sistema produtivo?
Uma restriçãoimpede que o fl uxo, por meio do sistema produtivo, atinja os 
níveis desejados. Da pesquisa sobre as restrições em um sistema produtivo, sur-
giu um soft ware comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production 
Technology, ou, em português, Tecnologia da Produção Otimizada). A lógica da 
programação da produção não é baseada somente na estrutura do produto (lista 
de materiais, tempos de processamento), mas também na estrutura do processo, 
ou seja, a programação da produção, por meio da teoria das restrições, analisa 
a capacidade produtiva e o sequenciamento do programa, encontrando as res-
trições do sistema e atuando para otimizá-lo. A TOC tem por base o princípio 
de “gargalo”.
Princípios Gerais da TOC
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Você já presenciou, em um setor produtivo, alguma das situações a seguir? 
Grande quantidade de materiais ao lado de uma máquina para ser processada; 
uma máquina trabalhando em quase 100% de seu tempo disponível enquanto 
outra máquina permanece inativa por um tempo relativamente alto; clientes 
demandando mais produtos do que a empresa consegue produzir.
A causa das situações apresentadas pode ser a existência de um recurso gar-
galo ou então um recurso com capacidade restrita. Esses recursos impedem que 
a empresa atinja suas metas de: (i) ganhar dinheiro hoje e no futuro; (ii) satisfa-
zer os empregados hoje e no futuro; (iii) satisfazer os clientes hoje e no futuro.
A figura a seguir apresenta relacionamentos entre recursos gargalo e recursos 
não-gargalos.
A restrição do fluxo de produção nem sempre é causada por um recurso 
gargalo. É preciso fazer a diferenciação entre gargalos e recursos com ca-
pacidade restrita. O gargalo existe de forma estrutural, ou seja, são mais 
difíceis de serem eliminados e restringem o fluxo de forma mais consisten-
te, independente da conjuntura da empresa. Já o recurso com capacidade 
restrita impede o fluxo desejado da produção conforme a variabilidade nos 
sistemas de produção.
Fonte: os autores.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
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VU N I D A D E238
Gargalo
Montagem
Tipo 1 Tipo 2
Tipo 4
GargaloNão-gargalo Não-gargalo
Gargalo Gargalo
Tipo 3
Não-gargalo Não-gargalo
 
Figura 1 - Tipos de relacionamentos entre gargalos e não-gargalos
Fonte: Tubino (2000, p. 165).
No relacionamento tipo 1, o recurso gargalo não consegue suprir a demanda do 
recurso não-gargalo, e esse não consegue produzir em 100% de seu tempo dispo-
nivel. No relacionamento tipo 2, pode existir a formação de estoque no recurso 
gargalo em função da produção fornecida pelo recurso não-gargalo ser maior 
que a capacidade do recurso gargalo.
Quando ambos recursos gargalo e não-gargalo fornecem para uma linha de 
montagem, temos o relacionamento tipo 3 e a montagem opera em função da 
produção do recurso gargalo. Há o caso em que não há relacionamento entre o 
recurso gargalo e não-gargalo, porém a demanda que a empresa pode atender para 
determinada linha de produtos ficará restrita à capacidade do recurso gargalo.
Além dos recursos gargalos dentro de uma empresa, que podem ser uma 
máquina, estação de trabalho ou setor produtivo, os gargalos podem estar na 
capacidade dos fornecedores ou na capacidade de venda da empresa.
Para melhorar o desempenho dos sistemas produtivos com gargalo e atingir 
os objetivos globais de qualquer empresa (ganhar dinheiro, satisfazer clien-
tes e empregados), a Teoria das Restrições se baseia em três princípios básicos 
(MACKNESS; RODRIGUES, 1994, apud ANTUNES et al., 2008):
Princípios Gerais da TOC
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1. Ser um processo de pensamento - para atingir os objetivos globais da 
empresa, utiliza-se o Método de Identificação, Análise e Solução de 
Problemas - MIASP. É preciso pensar na empresa como sendo um sis-
tema e aplicar técnicas analíticas para resolver seus problemas.
2. Ser aplicada a um tópico de interesse - a TOC pode ser aplicada não 
somente na administração da produção, mas também nas áreas de marke-
ting, recursos humanos, desenvolvimento de produtos, entre outras.
3. Ser desenvolvida com a educação de colaboradores por meio de ferra-
mentas socráticas - para explorar os conceitos de gargalo, recurso com 
capacidade restrita, indicadores globais, indicadores operacionais e 
outros elementos da TOC, utiliza-se instrumentos práticos de ensino 
e aprendizagem, como jogos eletrônicos para verificar a influência da 
variabilidade da produção sobre os recursos. Também, livros, filmes e 
teatros são utilizados para explicar aspectos centrais da TOC.
A Teoria das Restrições possui um caráter de processo contínuo de melho-
ria. Ou seja, para eliminar as restrições de um sistema produtivo, é preciso um 
tomar ações de forma dinâmica, pois um recurso não-gargalo pode se transfor-
mar em um recurso gargalo quando há um incremento de capacidade produtiva 
nos recursos gargalo.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E240
INDICADORES DE DESEMPENHO 
Caro(a) aluno(a), como saber se a empresa está atingindo seu objetivo de ganhar 
dinheiro? Segundo a TOC, pode-se utilizar indicadores de desempenho para 
quantificar o resultado da empresa. Também, por meio dos indicadores, pode-
-se priorizar ações que trarão melhor retorno para a empresa no longo prazo 
(TUBINO, 2000). Os indicadores podem ser divididos em dois grandes grupos: 
indicadores operacionais e indicadores globais.
Os indicadores operacionais são:
1. Ganho - é a diferença entre o total de produtos vendidos em determi-
nado período e o total gasto com matéria-prima. Quando a empresa 
produz uma quantidade de produto maior do que a quantidade que ela 
vende, perde-se em ganho, pois o total produzido estocado é conside-
rado como inventário ou investimento, ou seja, não geram ganho.
2. Investimento - é o valor investido em máquinas, equipamentos e em 
materiais. Esses recursos são necessários para a empresa vender seus 
produtos.
3. Despesas operacionais - é a soma do valor gasto para transformar todo 
o investimento da empresa em ganho. Assim, uma empresa investe em 
máquinas e materiais, porém necessita de mão de obra, energia e demais 
insumos diretos e indiretos para converter o investimento em produtos 
que possam ser vendidos e gerar ganho.
Os indicadores globais estão mais ligados à meta da empresa e são:
1. Lucro líquido - é a diferença entre o ganho e as despesas operacionais. 
Dizemos que esse indicador é um indicador absoluto e não pode ser 
usado como referência para comparar a performance de duas empre-
sas. Por exemplo, se uma empresa A possuir maior lucro líquido que 
uma empresa B, isso não significa que a empresa A tenha uma melhor 
performance, pois ela pode ter investido mais e nem todo investimento 
se converteu em ganho.
Indicadores de Desempenho 
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2. Retorno sobre o investimento - é um indicador relativo, pois relaciona 
o lucro líquido e o investimento empregado para obtê-lo. Pode ser defi-
nido pela divisão entre o lucro líquido e o investimento.
3. Fluxo de caixa - é um indicador de sobrevivência.Empresas que neces-
sitam constantemente de empréstimos, principalmente quando as taxas 
de juros estão altas, podem ter seu desempenho prejudicado em longo 
prazo. Assim, o objetivo desse indicador é mostrar se a empresa conse-
guirá sobreviver, balanceando adequadamente as entradas e saídas de 
recursos financeiros.
Definidos os indicadores, vamos entender prioridades de uma empresa para 
que ela atinja sua meta. A TOC prioriza as ações que reduzem a quantidade 
de investimento em um sistema de produção. Ou seja, ela visa o trabalho com 
níveis baixos de estoque em almoxarifados e na produção. Além disso, quando 
há a redução no investimento, pode-se obter redução nas despesas operacionais.
Quando uma empresa trabalha com estoques reduzidos, a qualidade dos 
produtos é melhorada, os prazos de entrega são respeitados, o lead time dos pro-
dutos é reduzido e a flexibilidade para alterar o mix de produção é melhorada 
(ANTUNES et al., 2008).
Quando há um aumento nos indicadores “ganho” e “despesas operacionais”, 
há uma melhoria nos indicadores “lucro líquido”, “retorno sobre o investimento” 
e “fluxo de caixa”. Já a melhoria no indicador “investimento” não implica em uma 
melhoria direta no indicador “lucro líquido”. Porém, ao reduzir o investimento, 
há uma melhoria nos indicadores “retorno sobre o investimento”, “fluxo de caixa” 
e “despesas operacionais”. Quando as despesas operacionais forem reduzidas, 
haverá um aumento no lucro líquido.
A TOC traz o conceito de “produzir mais com menos”, ou seja, obter maior 
lucro líquido com a menor quantidade de investimento possível. 
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
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VU N I D A D E242
A priorização do chamado “mundo dos ganhos” é o que prega a Teoria das 
Restrições, ou seja, priorizar o aumento do lucro líquido em detrimento do 
aumento de investimento. É preciso buscar o ótimo global do sistema produ-
tivo e não o ótimo local.
Por exemplo, se uma máquina tem um custo fixo de R$ 100,00/hora e ela 
produz a uma taxa de 20 unidades/hora, o custo unitário seria de R$ 5,00 por 
unidade (100/20). Se a taxa de produção aumentar para 50 unidades/hora, o 
custo unitário reduziria para R$ 2,00 por unidade (100/50).
Podemos concluir que houve um ganho? A resposta é talvez!
O lucro líquido pode não aumentar se toda a quantidade produzida não for 
vendida, ou então se a quantidade produzida não fluir na mesma taxa de produ-
ção nas outras máquinas ou estações de trabalho do sistema produtivo.
OS CINCO PASSOS DA TOC 
Caro(a) aluno(a), definidos os indicadores de desempenho e os princípios gerais 
da TOC, vamos entender quais os passos devem ser dados para melhorar o fluxo 
da produção dentro da lógica da TOC. Para tanto, apresentaremos um sistema 
de produção composto por três estações de trabalho seguidos pelo setor de ven-
das, conforme a figura a seguir.
Estação 1
50 pçs/hora
Estação 2
20 pçs/hora
Estação 3
60 pçs/hora
Vendas
40 pçs/hora
Figura 2 - Sistema de produção exemplo
Fonte: os autores.
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Observamos pela Figura 2 que a estação 2 é a que possui a menor capacidade de 
produção, com 20 peças/hora. Mesmo que a estação 1 produza 50 peças/hora, o 
fluxo é restrito para 20 peças/hora devido o gargalo na estação 2. Como pode-
mos resolver essa situação e melhorar o fluxo da produção? Vamos seguir os 
cinco passos propostos pela TOC.
PASSO 1 - ENCONTRAR AS RESTRIÇÕES DO SISTEMA
As restrições são os recursos gargalos e elas podem ser internas ou externas. 
As restrições internas estão relacionadas a máquinas, equipamentos, setores e 
departamentos que estão dentro da empresa. No caso do nosso exemplo, pode-
mos identificar que a estação 2 é a restrição do fluxo de peças. Porém a restrição 
poderia ser no mercado de atuação da empresa, o que iria impedir as vendas 
em uma taxa satisfatória. 
PASSO 2 - TRABALHAR DA MELHOR FORMA COM AS 
RESTRIÇÕES DO SISTEMA
Após a identificação das restrições, é preciso melhorar a capacidade atuando 
sobre as causas do recurso gargalo. Desejamos melhorar o indicador de ganho, 
permitindo um maior fluxo na produção e, consequentemente, uma quantidade 
maior de produtos disponíveis para serem absorvidos pelo mercado, no nosso 
exemplo, pode absorver 40 peças/hora.
A capacidade da estação 2 poderia ser melhorada atuando sobre o sequencia-
mento adequado de ordens de produção; redução das paradas não programadas; 
alterações frequentes na demanda do cliente e no plano mestre de produção; 
manutenção; redução do tempo de setup; melhoria no fornecimento de matéria-
-prima, componentes e materiais; melhoria na qualidade dos produtos; redução 
da variabilidade e sazonalidade da demanda.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
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VU N I D A D E244
O objetivo desse passo é utilizar da melhor forma possível as restrições do 
sistema, focando as melhorias apenas nas restrições para obter um aumento da 
capacidade operacional. 
PASSO 3 - SUBORDINAR DEMAIS RECURSOS À CAPACIDADE DO 
GARGALO
Se a capacidade do sistema de produção está restrita à capacidade do recurso 
gargalo, por que as demais estações de trabalho operariam a uma taxa de pro-
dução maior gerando estoques e aumentando o investimento total?
Esse passo consiste em restringir a capacidade das demais estações de traba-
lho para operarem na mesma capacidade do recurso gargalo. No nosso exemplo, 
pode-se diminuir a capacidade das demais estações de trabalho, melhorando o 
indicador de desempenho “investimento”.
Além disso, a estação de trabalho 2 não pode ficar desabastecida de materiais, 
pois uma hora de atraso nessa estação, por falta de material, terá consequências 
em todo o sistema. Assim, pode-se criar um estoque de segurança entre as esta-
ções 1 e 2, também chamado de pulmão do gargalo. 
Além do pulmão do gargalo, existe o pulmão de espaço e o pulmão de mon-
tagem. O primeiro consiste em reservar um espaço para o gargalo formar 
estoque, caso o processo posterior ao gargalo tenha paradas. O segundo é 
utilizado quando existe a conjugação de dois ou mais itens dos quais, pelo 
menos um, é fornecido pelo recurso gargalo. O objetivo do pulmão de mon-
tagem é impedir que a linha de montagem pare por falta de itens produzi-
dos pelo gargalo.
Fonte: os autores.
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PASSO 4 - ELEVAR A CAPACIDADE DAS RESTRIÇÕES
A aplicação dos passos 1 a 3 visa melhorar o ganho e reduzir o investimento do 
sistema de produção. O objetivo é melhorar ainda mais o ganho por meio de 
medidas que elevam a capacidade das restrições.
No nosso exemplo, a estação de trabalho 2 pode ter sua capacidade de pro-
dução elevada por meio da aquisição de mais uma máquina, contratação de 
pessoal, mudança na tecnologia do processo de fabricação, terceirização, sub-
contratação e adoção de técnicas do Sistema Toyota de Produção, como a Troca 
Rápida de Ferramentas.
Se a restrição fosse externa ao sistema, ações de marketing e inovação seriam 
úteis para eliminar a restrição de vendas: nova segmentação do mercado, novos 
produtos, novos processos etc.
PASSO 5 - VOLTAR AO PASSO 1 E ENCONTRAR NOVAS 
RESTRIÇÕES
A melhoria na capacidade de produção das restrições melhora o fluxo geral 
do sistema, porém novas restriçõesirão surgir. Por exemplo, caso consigamos 
aumentar a capacidade da estação 2 para 50 peças/hora a nova restrição seria o 
processo de vendas que possui uma capacidade de 40 peças/hora. O processo 
de melhoria deve ser contínuo para que os indicadores de desempenho do sis-
tema sejam cada vez melhores.
 
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VU N I D A D E246
OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA MANUFATURA 
SINCRONIZADA
A partir dos quatro tipos de relacionamentos entre os recursos gargalos e recur-
sos não-gargalos e dos cinco passos da Teoria das Restrições apresentadas nos 
tópicos anteriores, agora, estudaremos os princípios básicos da manufatura sin-
cronizada (UMBLE; SRIKANTH, 1990, apud ANTUNES et al., 2008).
FAÇA O BALANCEAMENTO DO FLUXO E NÃO DA CAPACIDADE
Parte-se do princípio de reconhecer que as plantas reais das fábricas são estru-
turalmente desbalanceadas, ou seja, as capacidades individuais dos postos de 
trabalho não são balanceadas. Por isso, a ideia da manufatura sincronizada con-
siste na necessidade de focar os esforços na sincronização do fluxo dos objetos 
de trabalho.
Os Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada
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O TEMPO GANHO EM UM RECURSO GARGALO É O TEMPO 
GANHO PARA O SISTEMA GLOBAL
A capacidade total da fábrica é igual à capacidade dos gargalos de produção. O 
desempenho econômico da indústria está relacionada, diretamente, aos recur-
sos gargalos. Por isso que o ganho global da empresa será igual á margem (preço 
líquido menos custo variável) dos produtos que serão produzidos nesse tempo 
adicional de utilização dos gargalos.
O TEMPO GANHO EM UM RECURSO NÃO-GARGALO É APENAS 
UMA MIRAGEM
O tempo de recurso pode ser dividido em: processamento, preparação e ocioso. 
Nos recursos gargalos, os tempos ociosos são iguais a zero. Com isso, qualquer 
redução de tempo de preparação é convertido em tempo de processamento, ou 
seja, obtém-se ganho para a empresa.
Já nos recursos não-gargalos, qualquer tempo ganho em operações, tanto de 
processamento quanto de preparação, implicará em aumento no tempo total de 
ociosidade. Sendo assim, os ganhos associados aos recursos não-gargalos pos-
suem valor econômico que podem ser desprezados, em muitos casos.
O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO-GARGALO 
NÃO É DETERMINADO PELA DISPONIBILIDADE, MAS SIM 
CONTROLADO POR OUTRAS RESTRIÇÕES DO SISTEMA
Existem interações entre os recursos que devem ser consideradas no momento 
da tomada de decisão sobre a utilização dos recursos não-gargalos. Por mais 
intuitivo que possa parecer, as empresas, geralmente, não levam em conta esse 
princípio. É comum observar a avaliação de desempenho por meio da métrica 
de comparação “quanto usou de recurso” com “disponibilidade de recurso”.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
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VU N I D A D E248
O resultado disso, ao maximizar o seu desempenho, seria manter o recurso 
não-gargalo ativado, porém as consequências são que as despesas operacionais 
seriam maiores do que o necessário e o aumento dos inventários. Portanto a 
lógica ideal seria sincronizar a utilização dos recursos não-gargalos com o gargalo.
OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS E NÃO ATIVADOS. 
LEMBRE-SE: UTILIZAÇÃO E ATIVAÇÃO DE RECURSOS NÃO SÃO 
SINÔNIMOS
É importante saber que o conceito de ativação é empregado aos recursos dos cen-
tros de trabalho para a transformação de materiais em produtos. Já o conceito 
de utilização é referente á ativação de recursos que contribuem para a perfor-
mance da empresa de forma positiva, gerando ganhos a ela.
Portanto pode-se dizer que a utilização é um subconjunto da ativação. Para 
que um recurso seja utilizado, ele deverá ser ativado, porém o contrário não é 
verdade.
O LOTE DE TRANSFERÊNCIA NÃO PODE, E NÃO DEVE, SER 
IGUAL AO LOTE DE PROCESSAMENTO
Lote de processamento corresponde à quantidade de produto processada em 
um recurso antes que haja a mudança para se produzir outro produto diferente. 
Lote de transferência corresponde à quantidade de unidades de um mesmo lote 
que são retiradas e movimentadas ao mesmo tempo de um recurso para outro.
Portanto, ao utilizar lotes de transferência menores que os lotes de proces-
samento, trarão as seguintes vantagens: ajuda a manter a sincronia da produção; 
quanto menor o lote de transferência, menor será o tempo que o produto atraves-
sará a produção, após o gargalo; e, também, quanto menor o lote de transferência, 
a identificação de falhas e defeitos será mais rápida.
Os Princípios Básicos da Manufatura Sincronizada
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249
O LOTE DE PROCESSAMENTO DEVE SER VARIÁVEL
Muitos sistemas tradicionais de programação da produção assumem que existe 
apenas um tamanho de lote para cada item, acarretando certa dificuldade. Porém, 
nesse caso, precisa-se levar em consideração que os ambientes são dinâmicos, 
existe a interação complexa entre recursos e há flutuações estatísticas.
Corrêa e Corrêa (2008) ainda acrescentam mais dois princípios, são eles:
OS GARGALOS NÃO DETERMINAM APENAS O FLUXO, MAS 
DEFINEM TAMBÉM OS SEUS ESTOQUES
Como os gargalos limitam a capacidade de produção, então, eles definem o seu 
fluxo produtivo. Porém são os principais condicionantes do estoque devido a 
sua dimensão e localização em pontos que conseguem isolar os gargalos das flu-
tuações estatísticas propagadas pelos recursos não-gargalos.
Programa-se os materiais do estoque para chegar ao recurso gargalo em um 
certo tempo de segurança antes de realmente ser iniciado a operação. Assim, 
qualquer atraso que houver com os recursos que alimentam os recursos garga-
los poderá ser absorvido nesse tempo de segurança.
A PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES E A CAPACIDADE DE 
PRODUÇÃO DEVEM SER CONSIDERADAS SIMULTÂNEAS E NÃO 
SEQUENCIAIS
Considera-se que os tempos de fila são dependentes da programação das ativi-
dades. Como esse tempo de fila é um dos principais componentes do lead time 
dos itens, pode-se perceber que os tempos serão diferentes, caso alguma ordem 
de produção ganhe prioridade comparada às outras que estão sequenciadas.
Assim, aborda-se esse problema de forma distinta, considerando simultane-
amente a programação de atividades e a capacidade de recursos, principalmente 
com relação aos recursos gargalos que são limitantes.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES E OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E250
Por mais que se aplique apenas alguns desses princípios na organização e 
obtenham-se melhores condições para a tomada de decisão, ainda assim as van-
tagens oferecidas por eles não serão plenas, pois alguns desses princípios só serão 
colocados em prática com auxílio de um software.
Considerações Finais
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251
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, você pôde entender melhor os conceitos 
sobre a Teoria das Restrições. Esse conjunto de técnicas que compõe a TOC 
contribuem de forma significativa na resolução de problemas observados e ana-
lisados por meio de gargalose não-gargalos.
Além disso, é possível perceber que se criam ações voltadas à melhoria do 
desempenho do sistema de produção de uma organização, relacionadas aos aspec-
tos operacionais e, também, econômico-financeiro da empresa.
Sua filosofia considera que o objetivo básico do sistema produtivo é “ganhar 
dinheiro hoje e sempre”. E, a partir disso, só será possível atingir o objetivo por 
meio de altos níveis de desempenho que estão alinhados a três objetivos opera-
cionais, que são: maximização do fluxo de produtos vendidos, redução nos níveis 
de estoque e redução de despesas operacionais.
E, para que as empresas consigam um bom desempenho na implantação da 
teoria para a prática, foi apresentada a ferramenta OPT, o qual auxiliará o ges-
tor nos diversos momentos de tomada de decisão.
Com relação à função processo, vimos que há um ponto chave na necessi-
dade de minimizar, ao máximo, a espera em processo. E, para que isso ocorra, 
é necessário ficar atento ao fluxo produtivo, mas deve-se analisar pontos de 
melhorias do sistema global e não apenas nos pontos de melhorias individuais.
Não necessariamente o investimento constante em recursos (máquinas, 
equipamentos, mão-de-obra, materiais etc) será satisfatório e solucionará o seu 
problema, a fim de atingir o objetivo organizacional. Se mal analisado, os fluxos 
produtivos ficarão cada vez mais deficientes, ocasionando atrasos na entrega de 
pedidos e aumento de custos com estoque e despesas operacionais.
Portanto, se bem aplicada, a Teoria das Restrições auxiliará as empresas 
a focar nas soluções dos problemas identificados a partir de gargalos a fim de 
maximizar o seu próprio desempenho. Esperamos que tenham gostado e com-
preendido sobre este conteúdo e convidamos você a se aprofundar um pouco 
mais no assunto.
252 
1. Uma organização possui duas fábricas de segmentos diferentes que produzem, 
especialmente, apenas dois produtos cada. Com o tempo, a expectativa é que o 
leque de produtos, assim como a demanda, se multiplique.
O processo da fábrica I é o seguinte:
Produto X
R$ 300,00 por unidade
50 unidades/semana
Produto Y
R$ 100,00 por unidade
250 unidades/semana
Matéria-prima 1
R$ 30,00 por
unidade
Matéria-prima 2
R$ 50,00 por
unidade
Matéria-prima 3
R$ 25,00 por
unidade
Fábrica I
Recurso C
20 minutos/unidade
Recurso C
10 minutos/unidade
Recurso A
20 minutos/unidade
Recurso B
10 minutos/unidade
Recurso B
5 minutos/unidade
Outras informações:
• Disponibilidade: 3000 minutos por semana
• Não há geração de defeitos, nem tempos de set-up.
• A fábrica possui três máquinas: A, B e C. Cada máquina 
processa apenas uma unidade de matéria-prima por vez.
 
Exemplo do Processo Fábrica I
Fonte: os autores.
253 
Já o processo da fábrica II pode ser considerado mais complexo, comparado ao an-
terior e possui um pouco mais de equipamentos. Veja a seguir:
Produto W
R$ 30,00 por unidade
50 unidades/semana
Fábrica II
Recurso G
3 horas/unidade
Recurso F
2 horas/unidade
Recurso F
1 hora/unidade
Matéria-prima 1
R$ 3,00 por
unidade
Matéria-prima 2
R$ 10,00 por
unidade
Produto Z
R$ 50,00 por unidade
20 unidades/semana
Recurso G
5 horas/unidade
Recurso E
1 hora/unidade
Matéria-prima 3
R$ 15,00 por
unidade
Recurso C
1 hora/unidade
Recurso A
3 horas/unidade
Recurso B
6 horas/unidade
Recurso E
4 horas/unidade
Matéria-prima 2
R$ 10,00 por
unidade
Outras informações:
• Disponibilidade: 264 horas por semana
• Não há geração de defeitos, nem tempos de set-up.
• A fábrica possui sete máquinas: A, B, C, D, E, F e G. Cada máquina 
processa apenas uma unidade de matéria-prima por vez.
 
Exemplo do Processo Fábrica II
Fonte: os autores.
Portanto, determine os gargalos, tanto da Fábrica I como da Fábrica II.
2. Sobre os indicadores globais e operacionais de desempenho relacionados à 
TOC (Theory of Constraints), é correto afirmar:
a. O indicador de despesas operacionais é um indicador global, pois está rela-
cionado com toda a empresa.
b. O valor do indicador “investimento” é maior quando a empresa gasta mais 
dinheiro com energia elétrica para operar suas máquinas.
c. O indicador de lucro líquido é um indicador operacional, pois está relacio-
nado com o estoque da empresa.
254 
d. Para uma empresa com despesas operacionais iguais a R$20.000, ganho de 
R$ 30.000 e investimento de R$50.000, o lucro líquido é de R$ 10.000.
e. Para uma empresa com despesas operacionais iguais a R$20.000, ganho 
de R$ 30.000 e investimento de R$50.000, o retorno sobre o investimento 
é de 0,3.
3. Os estoques evitam a quebra do fluxo da produção devido à falta de material. 
Assim, utilizam-se estoques de segurança denominados de “pulmões” entre os 
processos produtivos. Sobre os tipos de pulmões, é correto afirmar:
a. O pulmão do gargalo fica depois do recurso gargalo, no fluxo de produção.
b. O pulmão de espaço fica antes do recurso gargalo, no fluxo de produção.
c. O pulmão de montagem protege a linha de montagem contra paradas 
caso o recurso gargalo não produza os itens na quantidade necessária na 
montagem.
d. O pulmão de montagem protege o sistema de produção caso o gargalo 
precise parar para a manutenção.
e. O pulmão de espaço protege o sistema de produção caso uma máquina 
anterior ao gargalo precise parar para a manutenção.
4. Ao analisar o fluxo de produção em uma marcenaria, um engenheiro de produ-
ção resolveu diminuir o horário de trabalho em uma das máquinas, pois a pro-
dução da máquina estava gerando uma grande quantidade de estoques para 
ser processada em outras máquinas. É correto afirmar que essa ação pode ser 
relacionada com o seguinte passo da TOC (Theory of Constraints):
a. Encontrar as restrições do sistema.
b. Trabalhar da melhor forma com as restrições do sistema.
c. Subordinar demais recursos à capacidade do gargalo.
d. Elevar a capacidade das restrições.
e. Voltar ao passo 1 e encontrar novas restrições.
255 
5. Sobre os princípios básicos da manufatura sincronizada, complete as lacunas 
do conceito a seguir:
“O lote de __________ deve ser __________ que o lote de __________, porque a 
quantidade do lote influenciará na sincronia da __________, na __________ de pro-
blemas e no tempo.”
Assinale a alternativa que completa corretamente a frase.
a. processamento, menor, transferência, produção e identificação.
b. transferência, menor, processamento, produção e resolução. 
c. transferência, maior, movimentação, logística e resolução.
d. processamento, maior, transferência, produção e identificação.
e. transferência, maior, processamento, programação e identificação.
256 
APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES E DO INDICADOR DE EFICIÊNCIA 
GLOBAL DO EQUIPAMENTO PARA MELHORIA DE PRODUTIVIDADE EM UMA 
LINHA DE FABRICAÇÃO
O objetivo principal deste estudo consistiu em mostrar a relevância e a vantagem na 
utilização do indicador de Eficiência Global do Equipamento – OEE, em conjunto com a 
TOC e o Kaisen, para direcionar ações de melhoria em linhas de fabricação.
Este estudo teve como objeto as operações de usinagem em uma indústria automobi-
lística, em que quatro dos componentes do motor são ali fabricados: bloco do motor, 
cabeçote, biela e virabrequim. Cinco operações de usinagem foram estudadas, as quais 
foram denominadas pelos números: 320; 325; 330; 350 e 370. Historicamente, o equipa-
mento crítico da linha era aquele responsável pela Operação 370.
A existência de estoques no ponto de uso era limitada, ou seja, quando o estoque no 
ponto de uso aproximava-se do fim, o operador do equipamento acionava o respon-
sável pelo abastecimento da linha, que repunha o material, evitando a existência de 
inventário em excesso ao longo da planta.
Para ilustrar o procedimento adotado, comenta-se as análises realizadassobre as cinco 
operações:
*Operação 320: uma das primeiras operações da linha de usinagem de blocos de moto-
res, realizava dois furos no bloco utilizando-se de duas ferramentas distintas. A operação 
realizava-se com elevadas perdas de tempo. Além disso, a necessidade de se usar duas 
ferramentas distintas elevava o número de peças a serem controladas e mantidas em 
estoque. Percebeu-se uma oportunidade de melhoria com a possibilidade da realização 
do furo utilizando-se apenas uma ferramenta, que seria responsável pelo desbaste e 
pelo acabamento do furo.
No início dos estudos, resultou em um tempo padrão de 54,5 segundos, ou seja, uma 
capacidade bruta de produção de 66 peças por hora. Assim, a Operação 320 produzia, 
em média, 783 peças/dia de trabalho e a capacidade líquida era de 45 peças/hora. Pos-
teriormente à aplicação das melhorias propostas, a média diária de produção de peças 
em conformidade com os padrões de qualidade foi de 835 peças, resultando em uma 
capacidade líquida de produção de 48 peças/hora.
*Operação 325: responsável pela usinagem de diversos pontos da lateral do bloco. To-
das as etapas nesta operação eram realizadas utilizando-se apenas uma ferramenta. 
Após alguns estudos, propôs-se a otimização dos dados de corte, visando à redução no 
tempo de ciclo de usinagem.
O tempo de ciclo era de 65,4 segundos, resultando em uma capacidade bruta de pro-
dução de 55 peças/hora. Assim, a máquina produzia uma média diária de 661 peças, 
resultando numa capacidade líquida de produção de 38 peças/hora e OEE de 69%. Após 
a ação de melhoria, o tempo de ciclo da máquina reduziu-se para 60 segundos, com 
capacidade bruta de produção de 60 peças/hora. A produção média diária do equipa-
257 
mento subiu para 748 peças, com capacidade líquida de produção de 43 peças/hora e 
OEE de 73%.
*Operação 330: realizavam diversas operações de usinagem na face superior do bloco 
simultaneamente. A ação foi o incremento na qualidade da usinagem, contudo, redu-
ziram-se os indicadores de perda de peças por rejeição, os retrabalhos, as paradas da 
máquina para manutenção e as trocas de ferramentas, o que se refletiu no indicador de 
eficiência OEE e na capacidade líquida de produção.
O tempo de ciclo deste equipamento antes era 65,3 segundos com uma capacidade 
bruta de produção de 55 peças/hora. A máquina produzia uma média diária de 661 pe-
ças, resultando numa capacidade líquida de produção de 38 peças/hora e OEE de 69%. 
Após a implementação da ação de melhoria, o tempo de ciclo da máquina reduziu-se 
para 60 segundos com a capacidade bruta de produção de 60 peças/hora. A produção 
média diária do equipamento subiu para 748 peças, resultando em uma capacidade 
líquida de produção de 43 peças/hora e indicador de eficiência OEE de 73%.
*Operação 350: executava o furo para a galeria de óleo no bloco do motor. Um dos pro-
blemas principais era a constante quebra de ferramentas, elevando desta maneira o 
custo com a troca das mesmas. Outro grande problema era a quebra de ferramenta, res-
ponsável por gerar perdas de produção e o tempo de ciclo da máquina extremamente 
alto que afetava sua capacidade bruta de produção.
O equipamento apresentava um tempo de ciclo de 63,15 segundos e uma capacidade 
bruta de produção de 57 peças/hora; além de uma média diária de produção de 678.6 
peças, resultando em uma capacidade líquida de produção de 39 peças/hora. Com as 
modificações sugeridas, a máquina passou a produzir uma média de 731 peças/dia, sua 
capacidade líquida apresentou um crescimento atingindo 42 peças/hora e seu indica-
dor OEE passou para 75%.
* Operação 370: historicamente, a operação gargalo da linha de usinagem de blocos de 
motores, considerada uma das máquinas mais críticas, devido às suas constantes que-
bras e consequentes paradas na produção.
Realizou-se um plano de revisão de manutenções preventivas analisando-se todos os 
seus parâmetros e adotando intervalos de manutenção extremamente rígidos, de ma-
neira que fosse possível à Engenharia, a qualquer momento, conhecer a situação dos 
mesmos, para evitar a falha antes que ela ocorresse. Outras propostas foram efetivadas, 
como: implementação de ações que visassem incrementar a vida útil do mandril.
O equipamento apresentava antes uma média diária de produção de 643,8 peças, com 
uma capacidade líquida de 37 peças/hora e OEE de 70%. Com as mudanças, o equipa-
mento apresentou um maior tempo necessário para a execução de suas tarefas, apre-
sentando um tempo de ciclo de 72 segundos e capacidade bruta de produção de 50 
peças/hora, mas sua média diária de produção subiu para 670 peças/hora, resultando 
em uma capacidade líquida de produção de 38 peças/hora.
258 
A existência de pulmões entre as operações penaliza a fábrica por acarretar inventário 
em excesso, entretanto, pode-se justificar sua adoção visando incremento na produtivi-
dade da linha por meio do pleno uso dos equipamentos, mesmo em condições adversas.
A TOC apresentou-se como uma proposta interessante para a análise de linhas de fabri-
cação baseada nas operações ou atividades que demandem um maior tempo para sua 
execução, restringindo dessa maneira a produção como um todo. Como parte da gama 
de ferramentas oferecidas pela Engenharia de Produção, encontrou-se no OEE um mé-
todo extremamente útil para a análise do desempenho de linhas de fabricação.
 Disponível em: IETEC ([2016], on-line)1 . 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua
Eliyahu M. Goldratt; Jeff Cox 
Editora: Nobel Editora
Sinopse: Best seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares 
vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, A Meta - Um 
Processo de Melhoria Contínua, adquirido pelo grande público e homens 
de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma 
de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma 
indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma 
e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão 
com atrasos na produção e baixa receita.
Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt 
pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente 
familiar. Nova edição revista e trazendo o texto Minha Saga, a história da vida de Eliyahu M. Goldratt, 
reúne, também, técnicas para aumentar a produtividade.
REFERÊNCIAS
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e ges-
tão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Edi-
tora Atlas S.A., 2008.
MACKNESS, J. R.; RODRIGUES, L. H. A review of the theory of constraints as 
thinking process. [S.l.]: Universidade de Lancaster, 1994.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Edito-
ra Atlas S.A., 2000.
REFERÊNCIA ON-LINE
1 Em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1226>. 
Acesso em: 18 out. 2018.
GABARITO
261
1. O gargalo da Fábrica I é o recurso C. 
DISPONIBILIDADE: 3000 MINUTOS/SEMANA
RECURSO CÁLCULO RESULTADO
A (50*20) 1000
B (50*10) + (250*10) 1750
C (50*20) + (250*10) 3500
Já os gargalos da Fábrica II são os recursos B e E.
DISPONIBILIDADE: 264 HORAS/SEMANA
RECURSO CÁLCULO RESULTADO
A (50*3)+(20*3) 210
B (50*6)+(20*6) 420
C (50*1)+(20*1) 70
D (50*1) 50
E (50*4)+(20*5) 300
F (50*2) 100
G (50*3)+(20*5) 250
2. Alternativa D.
3. Alternativa C.
4. Alternativa C.
5. Alternativa D.
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), estamos finalizando mais uma disciplina - a de Planejamento e 
Controle da Produção. Mais um conteúdo está sendo concluído e muitos ainda virão 
para complementar a sua formação.
Apresentamos, na unidade I, o sistema de produção,sua classificação e os modelos 
de produção. Você deve ter percebido que nenhum setor consegue sobreviver so-
zinho dentro de qualquer organização, ou seja, sempre deve ter um bom comparti-
lhamento de informações. Com um sistema bem estruturado, a organização terá a 
sua vantagem competitiva e será sustentada por uma estratégia, o qual dará início 
aos planejamentos envolvidos no PCP.
Na unidade II, aprendemos que os planejamentos estratégico e tático servirão para 
prever as situações o mais próximo da realidade e tentar, ao máximo, reduzir as fa-
lhas. A melhoria contínua deve estar intrínseca no cotidiano da empresa, por isso 
que todos esses planejamentos foram estudados a fim de otimizar os processos e 
minimizar perdas. 
A partir da unidade III, pode-se perceber que a função do gestor que atua na área 
de PCP acaba tornando-se mais complexa do que se imagina. Reduzir os níveis de 
estoque e manter o nível de atendimento dos clientes internos e externos é um dos 
grandes dilemas a ser resolvido pelo setor de PCP.
Já na unidade IV, vimos o quanto é importante a ação de sequenciar as atividades, 
programar os processos e controlar as operações. Todas essas atividades são basea-
das no que foi definido no momento do planejamento.
Finalizando, na última unidade, foi apresentado o conteúdo a respeito da Teoria das 
Restrições. Por meio da TOC, pode-se desenvolver ações voltadas à melhoria do de-
sempenho do sistema de produção.
Realmente, esperamos que você tenha aproveitado muito este material. Além disso, 
queremos que seja despertado a curiosidade de sempre buscar novos conhecimen-
tos e experiências sobre os conceitos de PCP. A consulta em periódicos científicos e 
na literatura disponível em bibliotecas pode lhe auxiliar na atualização e aprofunda-
mento de conceitos.
Desejamos a você sucesso na sua caminhada!