Resumo livro virando a própria mesa

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O livro relata a história de Ricardo Frank Semler, um brasileiro, que desde sua infância já fazia coisas surpreendentes, como fazer mais de duas coisas ao mesmo tempo, estudar, ouvir música e assistir televisão, tudo isso ao mesmo tempo e ainda conseguir absorver o conteúdo dos estudos. Na fase da adolescência, o jovem roqueiro de cabelos longos, além de treinar com sua banda de rock, atuou como líder estudantil e teve a oportunidade de gerenciar a lanchonete de sua escola a fim de garantir verbas para a festa de formatura, e soube muito bem realizar essa tarefa que trouxe bons resultados. Quando jovem estabeleceu uma lista de desejos, onde um de seus sonhos era ingressar na Universidade Harvad, uma das melhores do mundo. E após duas tentativas, ele quase desistiu, mas em um de seus passeios perto da universidade comprou uma moeda do cobrador do metrô, dizendo que utilizaria quando retornasse a universidade para estudar, lembrando-se disso, escreveu uma carta à Universidade criticando a forma como eles selecionavam os alunos para ingressarem lá. Feito isso, recebeu um convite para assistir a algumas aulas e posteriormente ingressar na instituição de ensino.
No decorrer dos anos, após sua formação, Ricardo volta ao Brasil com muitas ideias, teorias e embasamentos para administrar uma empresa. O momento foi propício, pois a empresa fundada por seu pai, o austríaco Antônio Curt Semler, a Semco S/A estava passando por um período de crise, a ponto de chegar à falência. O momento da economia brasileira era instável, e o número de clientes diminuíra, ficando somente com os estaleiros para atender. 
No começo, a empresa atuava na fabricação de centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Já na década de 60, a Semco passa a atuar também na produção de Bombas Hidráulicas, bombas de carga, eixos e outros componentes da indústria naval.
Aos 28 anos de idade, quando Ricardo assumiu a presidência da empresa familiar, promoveu uma série de mudanças, não muito fáceis de serem aceitas pelo pai. Sob o comando do filho, a empresa passa a produzir nos anos 80 misturadores para indústria química, farmacêutica, alimentícia e de mineração, pois foi necessário diversificar os negócios da empresa, adotar novas estratégicas de negócios para sair da zona de perigo de falência. Então, em 1984, passaram a produzir equipamentos de refrigeração industrial, sistemas de ar-condicionado, entre outros equipamentos.
A forma como Ricardo pensa diante da gestão de uma organização provocou mudanças no estilo de direção de uma grande empresa. A partir de 1989, a Semco tem vários empreendimentos desenvolvidos com o conceito de unidades de negócios, o que dá mais liberdade e mais responsabilidade para os gestores e todas as pessoas da empresa. Para ele, é muito melhor gerenciar uma "equipe de 10", do que uma empresa de 1.000 funcionários, então reduzir o quadro de cada equipe, facilita nas atividades e monitorações de cada negócio, ao contrário de empresas que constroem grandes sedes, e fazem seus profissionais se deslocarem de um ponto da cidade ao outro todos os dias para iniciarem suas atividades.
O livro relata a paciência que o filho teve em respeitar as opiniões do pai e preservar suas ideias em relação ao comando de uma organização para com os funcionários. Ele queria combater o paternalismo, a maneira autoritária de lidar com os subordinados. Para ele, o talento das pessoas da empresa era algo que deveria ser valorizado e aproveitado para o crescimento organizacional e individual. De fato o poder de decisão do funcionário e sua capacidade de mudar e controlar as variáveis que mais afetam suas atividades é insignificante na empresa.
O livro enfatiza a questão das grandes empresas daquela época, onde copiam modelos de administração de empresas de sucesso, e isto já era ultrapassado, como também critica as condições de ensinos básicos e das universidades que apresentam as teorias "maçantes" para os estudantes e não o estímulo ao aprendizado contínuo e pesquisas. Daí, os profissionais acabam formando e ingressando em alguma empresa e nada mais, além disso. O profissional acaba ficando estagnado, e procura sempre as coisas mais fáceis e imitam modelos de gestão. Isso faz refletir muito na capacidade de cada gerente, aliás, como Ricardo disse: "de qualquer forma, há que se trabalhar em primeiro lugar os gerentes. São eles que comandam o sucesso ou fracasso da participação.”
Naquela época, início dos anos 90, as mulheres ainda enfrentavam muito preconceito, por isso dedicou um de seus capítulos para falar sobre a discriminação das classes sociais, negros, deficientes e mulheres. Pensando nisso, explorou uma maneira de ampliar a participação das mulheres na organização, então criou a I Convenção da Semco-Mulher, onde só participava mulheres, onde elas se reuniam para discutir melhorias para a empresa e para elas. E na ausência delas, tudo virava uma "loucura", uma desordem.
Outro fator fundamental mencionado no livro para a vida de qualquer empresário é a administração do tempo.  O tempo torna-se escasso para empresários que não sabem elaborar uma boa agenda, onde é necessário decidir o que é mais importante no momento, e o que acaba acontecendo nas empresas são as tarefas realizadas por gerentes que ficam a maior parte do tempo "apagando fogo", ao invés de dedicar parte do seu tempo em elaborar uma nova estratégia para os negócios.
Enfim, o autor teve uma visão futurista, apresentou vários aspectos praticados dentro de muitas organizações e defendeu muitas ideias que atualmente podemos ver em muitas empresas de sucesso.
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Resumo livro "Virando a própria mesa" - Ricardo Semler
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Posted on29-Jun-2015
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1. FTS – Faculdade Taboão da SerraAdministração de Empresas – Sistemas de InformaçãoTeoria Geral da Administração IProf. Doutorando Eduardo MarósticaNomes:Alexandre de Jesus MarcolinoFabianeCarlos AlbertoEvaldo RochaJose RicardoRosanaResumo do livro "Virando a Própria Mesa – Uma história de sucesso empresarial made in Brazil"Índice1. Introdução2. A visão de Semler sobre a cultura das organizações e outras culturas3. Como era a Semco antes de Semler4. O que Semler idealizou como cultura para sua organização5. Conclusão6. Bibliografia1. IntroduçãoUm jovem de 28 anos, formado em Harvard, administrador de empresas e advogado herda apresidência de uma empresa, a Semco. O ex-roqueiro substitui o pai, homem-chave, que conduzia aempresa como todo homem chave costuma conduzir: sua empresa é sua vida. Neste quadro, Semlernecessita “Virar a Mesa” de uma organização em má situação financeira, com métodos de gestãoatrasados e com seu único produto em declínio no mercado.Tomando decisões ousadas, reestruturou a empresa, conseguindo torná-la lucrativa. Tornou amesma diversificada através da aquisição de diversas empresas subsidiárias brasileiras de poderosasmultinacionais.O livro trata sobre os choques entre várias culturas durante este processo, ou seja, as diferençasentre a cultura encontrada na Semco, familiar e conservadora, a cultura revolucionária de Semler eoutras que influenciaram estas, como a cultura brasileira. Por fim, o objetivo principal do livro éapresentar as idéias de Semler sobre o que vem a ser cultura organizacional e como ela podeinfluenciar decisivamente na obtenção de resultados pela Organização.É importante ressaltar uma coisa. Semler não reinventou a roda. Ele procurou transportar para nossarealidade métodos e sistemas que vinham sendo empregados com sucesso em países escandinavosindustrializados (13) segundo o prefácio escrito por José Mindlin.2. A visão de Semler sobre a cultura das organizações e outras culturasO ser humano, como o conhecemos hoje, tem uma cultura que foi formada ao longo de centenas de
2. milhares de anos, adaptando-se ao longo deste tempo a todas as adversidades que foi encontrando.Neste período, podemos dizer que elecomeçou vivendo como nômade caçados durante algumascentenas de milhares de anos. Em seguida outros milhares de anos como agricultor e pecuarista.Faz apenas alguns séculos que este se tornou industrial. Entender então o ser humano passaobrigatoriamente pela sensibilidade e observação destes componentes e não simplesmenteaavaliação do comportamento humano contemporâneo. Para Semler, a cultura se enraiza, ganhalongevidade e torna-se difícil ao ser humano aceitar as mudanças culturais, apesar de suacapacidade de se adaptar as adversidades. Muda-se por necessidade e não por gosto. Sendo assim,segundo Semler, o conjunto de credos ou declaração de princípios criado pelo Fundador daorganização, acabam tornando-se a cultura da organização, enraizando-se na mesma quandoseguidos(112). A melhor maneira de se conseguir isso é usando as chefias como exemplo. Quandoestes credos são conhecidos e seguidos por toda a organização, traz aos colaboradores a sensação dejustiça, de que organização trata a todos com igualdade.Ainda para Semler, a organização necessita ter uma personalidade própria e separada da dosacionistas (37) .A filosofia inicial da organização nunca deve ser esquecida, a cultura da organização, que deve serprópria e bem definida, nunca pode ser adaptada às condições do momento. Ela deve ser fiel as suascrenças básicas(69). Por isso os pressupostos básicos devem ser coerentes e serem seguidos sempre.A coisa mais difícil é mudar a cultura de uma organização. O tempo e a acomodação impõembarreiras aparentemente instramponíveis para esta mudança. Por isso, com relação a cultura de umaorganização, a atenção a forma de se efetuar uma mudança é fundamental. Quando uma empresa éadquirida, deve-se estudar cuidadosamente a cultura dela e não descarta-la pura e simplesmente,pois, segundo Semler, há mais a aprender com ela do que a descartar. Na opnião do grupo, estetalvez seja o segredo que levou o Império Romano a se tornar o grande império que se tornou,jamais impondo sua cultura a outros povos e sim anexando estas culturas a sua própria. Em troca damanutenção da cultura destes povos, conseguia a lealdade necessária daquele povo e assimmantinha a paz em todo o Império. Aos poucos, ia implantando sua cultura, que era um MIX do quehavia de melhor em cada cultura que anexava e até aceitava alguns daqueles que eram escravoscomo CIDADÃOS ROMANOS, dando a impressão de justiça para o povo conquistado.Nas organizações modernas, segundo Semler, importar e transplantar técnicas que funcionaram emoutras empresas para a atual não funciona.É marcante em todo o livro a crítica irônica realizada por Semler aos livros de Lee Iacocca e AkioMorita. Para Semler, as técnicas ensinadas por eles não se adaptaram a cultura brasileira por nãolevar em consideração a realidade da cultura das empresas nacionais(170).A cultura pode ser transformada e não mudada. Deve-se levar em consideração, durante o processo,todas as diferenças buscando um encaixe cultural e orgânico entre aquilo que a organização é faz eaquilo que a empresa anexada faz (170).3 - A cultura nacional tem grande importância na criação da cultura de uma organização.Abaixo, analisaremos a cultura nacional na visão de Semler:– para Semler, as empresas encaram as pessoas como más por princípio. É comum os empresáriosdesconfiarem dos funcionários e estes das empresas. Os empresários que dirigem as empresas noBrasil, o fazem porque aqui suas empresas podem pagar salários menores, substituir commáquinas o trabalho de pessoas sem muitos protestos caso isso seja aparentemente lucrativo e seaproveitar de algo integrante de nossa cultura: a corrupção (125). Segundo o livro, a justificativadestes executivos ao tomar posições imorais é que estão buscando a segurança de sua empresaou de seus ideais pessoais (62). Os resultados das empresas e a avaliação destes pelos 3. funcionários também sofre de descredibilidade, influenciado por preconceitos.– o livro relata que as empresas possuem centralização de poder , existindo um grandedistanciamento entre os níveis. As empresas Multinacionais, por sua vez, fazem a distânicaaumentar ainda mais trazendo executivos de fora, que normalmente não falam o idioma edesconhecem nosso país. Aos funcionários, sobra apenas seguir as instruções sem fazerperguntas. Ter escolaridade é super- valorizado e, quando comparada ao conhecimento prático,mostra possuir maior status. Por fim, o excesso de níveis hierárquicos gera , para Semler, umaquantidade elevada de reuniões e documentos que circulam pela organização.–o empresário está por padrão norteado para o passado, conta Semler, utilizando técnicasadministrativas comprovadamente eficazes. Isso é menos evidente nas empresas pequenas emédias, caracterizadas pela agilidade e competitividade, embora sem utilizar critérios deconformidade com a lei em seus processos, pouco evidente nas grandes empresas nacionais ecompletamente visível nas Multinacionais. Os níveis de incertezas sofreram diminuição noBrasil após a instalação das multinacionais, estas buscando diversificação e novos mercados.– no campo das formas de comunicação e negociação, os fornecedores procuram aumentar arentabilidade no curto prazo e as agências de publicidade relacionam-se como prestadoras deserviço, ao invés de estabelecerem parcerias com os clientes, não se comprometendo com averacidade ou qualidade das informações transmitidas aos clientes. O autor deixa claro que, noBrasil, as escolas são atrasadas em relação as empresas, normalmente ensinando técnicas jáultrapassadas. Por outro lado, diz que lançando mão de técnicas formais de organização eplanejamento estratégico, as grandes empresas obtem vantagens competitivas, sendo estastécnias as ensinadas nestas escolas. Semler, tenta mas não consegue esconder seu “estereótiponacional”. Em sua leitura, a moderna empresa japonesa, para os padrões orientais, torna-se tãomoderna quanto os xoguns (59) pois basea-se justamente em uma cultura paternalista enacionalista milenar, baseado na obediência a hierarquia (59). 3. Como era a Semco antes de SemlerDiante de tudo disposto acima, seria de se esperar que Semler aplicasse suas críticas em suaempresa. Passaremos agora a descrever a visão de Semler da cultura de sua empresa, a Semco, antesdele próprio passar a administrá-la:– a visão que Semler teve, foi a de que os funcionários eram maus por princípio, apresentava-senas políticas internas, de revistas na saída , controle rígido dos horários e outras formas decontrole utilizadas pelas chefias. A presença de familiares de confiança em cargos de confiançaera outra característica marcante.– Hierarquizada, formal, linhas de autoridade e respeito definidos como linha de divisão entre osníveis da empresa, o que causava distanciamento no relacionamento entre os níveis.Comunicação, por conta disto, difícil e lenta.Os funcionários pouco eram ouvidos.– Semler dedica importantes parágrafos para descrever como, o tempo todo, os diretoressabotavam tentativas de mudanças. Ainda ressalta a resistência a toda novidade como natural(32).– O presidente, neste momento seu pai o fundador, considerava afronta pessoal o fato dosfunionários realizarem greves. Outra realidade era o personalismo da direção, que consideravadesrespeito o fato de alguem discordar diretamente.–Os critérios de negociação com fornecedores não levava em consideração critérios de técnicos esim o nível de relacionamento pessoal destes fornecedores com o presidente da Semco. 4. Diante deste quadro, em 1980 a situação da Senco era crítica. Em 30 anos a empresa não haviaainda saído da fase típica de fundador (41) . A empresa necessitava de maior agilidade e de umprocesso que a levasse a diversificação, já que seu único produto estava com seu mercadoseriamente ameaçado. Assim, Ricardo Semler assumiu o comando da empresa, definindo comocaminho para a Semco a transição da fase do empreendedor para a fase de empresário. 4. O que Semler idealizou como cultura para sua organizaçãoSemler deixa claro em seu livro que possui suas próprias opniões de como é corretodirigir suaempresa. Tal opnião, aqui analisada como a cultura Semler, é que procuraremos resumir.Semler, contudo, demonstra em seu texto algumas incoerências entre aquilo que declara ter feito eaquilo que prega como certo. De todas as coisas verificadas, a valorização do trabalho em grupo e ademocratização de sua gestão em contrapartida a valorização dos atos de uma pessoa para nós é quefica mais marcante. Segundo o autor, a facilidade com que se pode alimentar a própria vaidade àscustas do sucesso alheio (19) e emocionar-se consigo mesmo é uma facetada realidade que nãodura(23). Em contraponto, o texto apresenta a idéia de que foi o suor, o esforço de Semler quepossibilitiou a empresa progredir e que, quando haviam pessoas resistentes às mudanças que Semlergostaria de adotar, simplesmente elas eram impostas, sem levar em consideração a opnião dosempregados, demitindo os contrários ( lembrando que 30% dos funcionários, incluindo aí altoescalão, gerências e supervisão ), desarticulando grupos de trabalho que se opunham ( agiu assimcom o pessoal de O&M e Informática ) e até mesmo ignorando opniões contrárias ( fez isso comdiretores discordantes das mudanças que objetivavam a democratização da empresa ) .Passamos então a listar a Cultura Semler, apontando as incoerências quando elas aparecem :Outras incoerências são indicadas, quando ocorrerem, na avaliação da cultura que se segue. -– Semler invoca a bondade como sendo a natureza predominante do ser humano. Apresenta comoprática saudável a relação de confiança entre empresa e colaboradores. Apoia-se no fato de quedentre os funcionários, apenas 3% acredita-se que sejam desonestos. Tratar então a todos comodesonestos por contas destes 3% é injusto para com os outros 97%. A automação, para o autor,não é a solução para os males de uma fábrica. A participação nas decisões por parte dosfuncionários faz com que ele tenha um maior comprometimento com a empresa. As pessoassabem o que devem fazer para melhorar a empresa, basta deixá-las fazerem isso(51). Cada serhumano tem dentro de si o instinto natural de progredir, de ter autonomia, participar das decisõessobre o rumo da organização. Nada resolvem as normas e procedimentos detalhados que nãolevam em consideração a empresa atual, não dá para transferir o que dá certo em umaorganização para outra. O bom senso deve imperar. Menos rigides com normas leva a maiorprodutividade, segundo o autor. Aos funcionários deve-se prestar a oportinidade de requerer ostreinamentos que deseja, quando achar isso importante para seu crescimento pessoal. Aprofissionalização da empresa é algo bom, pois um profissional terá a frieza ( nãoemocionalismo ) e , se ganhar quando ela ( empresa ) ganhar, lutará por ela. Uma posturacoerente da empresa no que tange a hosnetidade e respeito faz com que estas posturas sejaadotada também pelos seu colaboradores, pelo exemplo. O que interessa é a tendência e aseriedade de propósitos(125). É de algumas atitudes isoladas de repúdio (...) que começa amudança (126). Sendo assim, existe a necessidade de dizer apenas a verdade nas comunicaçõesoficiais. Eis aí uma marca de contradição nesta visão de que, os funcionáros pela sua naturezahumana, são bons e honestos. Semler sugere que ao se enviar uma comunicação interna, retire-seuma página deste com o fim de testar seus colaboradores. Semler, aqui, acaba pregando adesconfiança. Com relação a escolaridade, conhecimentos técnicos, línguas, relacionamentointerpessoal e características pessoais, o autor prega que jamais pressupostos como aparência,ligações familiares ou a sua vida externa a empresa deve influenciar suas avaliações sobre oscolaboradores. Assim, a empresa torna-se, na visão dos colaboradores, mais justa. Aprender apensar é mais importante que conhecimentos, ainda que a leitura geral ou técnica como meio de 5. obtenção de informação tenha seu valor para o autor. Saber tudo não é o foco, mas o poder estáem delegar, o que vai além do saber. Colaboradores sem cursos universitários podem semnenhum problema chefiar equipes com pessoas de maior formação, a depender de suacapacidade técnica. A prioridade deve ser dada aos funcionários da empresa nas promoções.Semler não valoriza pessoas extremamente inteligentes, chegando a dizer estas são melhores emfalar do que em ouvir(180). Colaboradores com boa formação devem começar de baixo, assimvalorizando a prátiva acima da educação. A luta contra preconceitos ou problemas externos aempresa são os colaboradores que convivem com este problema, não a Semco, não a empresa.Aplicou-se na Semco uma auto-avaliação aos colaboradores sobre seus salários, perguntando aosmesmos qual o salário que achariam justo para suas tarefa. Supreendentemente os colaborares,salvo raras excessões, não fugiram a aquilo que já ganhavam, tendo alguns inclusive valorizadoeste salárioa ainda abaixo do que já tinha.– Transparência e abertura são partes integrantes da filosofia, segundo o autor. Prega ademocracia , ainda que de difícil implantação no começo, trazendo suas compensações no longoprazo. Importante destacar que Semler apoiou o movimento Diretas Já! . Existem, na Semco,reuniões de tomada de decisão onde participam pessoas de vários níveis hierárquicos, onde osvotos são de mesmo peso. Aquilo que for a melhor idéia será aprovado, não importando de quemseja esta idéia. Há igualdade entre todos, funcionários e horistas, escritório e fábrica, todosdevem receber o mesmo tratamento. Aos colaboradores a tarefa de escolher e implantar asmelhorias em seu ambiente de trabalho e controlar os benefícios e a qualidades daquilo que estãofazendo. As grandes decisões da empresa precisam ser tomadas em conjunto com oscolaboradores. Reuniões informais e proximidade como escritório são necessidades da empresa,diz Semler. A formação de grupos-tarefas, reuniões entre os níveis e consultas aos níveisinferiores que demonstram uma política de descentralização e buscam nos colaboradorescontribuições para a empresa. Sobreviver ao longo prazo, para Semler, depende de ouvir aquiloque até mesmo os mais humildes funcionários tem a dizer dentro da organização(180). Semleracredita no diálogo com sindicatos, o que não quer dizer que concorde com eles. Jamais mantémnegociações durante greves, respeitando contudo a decisão de realizar uma, não demitindoninguém, porém não pagando salários a nenhum dos grevistas durante este período. O homem-chave da empresa tem seus méritos que apesar de pouco visíveis acabarão aparecendo. Aosacionistas, uma mudança de hábitos que os levem a não utilizar a empresa em proveito próprio.Pessoas são substituíveis, e cada colaborador deve trabalhar buscando que outras pessoaspossuam as suas competências para que possam vir a substituí-las. É uma política ruim para aempresa a existência de muitos níveis hierarquicos, assistentes e grandes diferenças salariais.Tais diferenças não devem ser segredo, devem ser divulgadas e postas em discussão. Aqueleexecutivo que tiver vergonha daquilo que recebe é porque não merece ganhar aquilo(122). Ocancelamento das mordomias injustificadas da cúpula deve ser feito. Os funcionários devemavaliar seus chefes e receber participação nos lucros pois merecem uma justa parte de respeito edos lucros que geram(141). Uma co-gestão deve ser implantada com a participação de todos osníveis hierarquicos, sendo que para isso os participantes devem estar preparados para discutir empé de igualdade, representantes do chão de fábrica, gerentes e diretores.– Enxergar as mudanças cedo e implantá-las, sendo flexível, aberta a mudanças e transformações,ágil, arrojada e com a efetiva participação dos funcionários é, para Semler, o maior desafio. Asmundanças, em sua maioria, nada mais são do que releituras de maneiras antigas de se fazer ascoisas(39) e deve-se agir então com bom senso, pois não há processos revolucionários quetransplantados de outras empresas para a sua possam surtir os mesmos efeitos. Buscar melhoriasé inevitável, e com esta busca erros de trajetória. Mas erros devem ser encarados comoaprendizados, lembrandoque quando não há erros, também há morosidade em decisões e poucasrealizações(197). Os conflitos com comissões de fábrica é completamente normal, já que afunção destes é representar o interesse dos funcionários. Este conflito é positivo pois visam criaro bem estar entre as partes. Ao RH a tarefa de harmonizar os desejos dos colaboradores com apossibilidade econômica da empresa. Nem defender um lado e nem outro. Semler ensina,sobretudo, a sempre buscar a diversificação. 6. – Semler acredita que motivar o funcionário é algo importante. Ensina a fazer isso incentivar oscolaborades a fazerem o que gostam, a terem idéias e conhecimento global da empresa. Alertaporém que isto acarretará uma reviravolta na empresa diante de alguns conceitos já impregnadosna cabeça dos colaboradores( 133), ou seja, os pressupostos básicos serão mudados. Agrupar oscolaboradores em times de 10 pessoas, com objetivos comuns e bem definidos é um fator deganho motivacional, Semler baseia este pressuposto no conceito de que o ser humano,historicamente, construiu sua cultura ao longo de milênios como um ser caçador antes de chegara atual era moderna. Diante disto, tem grande dificuldade em se adaptar a grupos grandes. Issomostra que Semler valoriza a análise das culturas externas da empresa. Semler ainda defende queno futuro, serão as pequenas fábricas o ideal em matéria de empresa(168). As grandes empresasfamiliares acabam por não motivar adequadamente seus colaboradores porque estes necessitamde se realizar, sentir que fazem parte de algo e não que estão à parte da empresa(266). Empequenas fábricas, diz Semler, é necessário ainda que se solte as rédeas e se permita aoscolaboradores trabalharem livremente, com autonomia e em pequenas unidades(168). O meiopara manter a empresa pequena, seria produzir apenas aquilo o qual ela tem tecnologia e aaplicação de tal produto sob controle. Outra coisa a fazer é subdividir as tarefas sempre quepossível. Impedir a especialização das pessoas, uma vez que é da natureza humana necessitarsempre de mudanças(261). A troca de funções é boa uma vez que despersonaliza a empresa,gerando intercâmbio de estilos, aumentando as chances de progresso, isto é, dificultar aexistência de departamentos com culturas próprias e fechadas dentro da organização. Foco nosresultados, não no esforço. O importante não é a quantidade mas a qualidade. Cumprir metas enão horários. Ter criatividade, inovação e satisfação, em um ambiente descontraído e não emroupas formais. Transformar as férias em algo prazeroso para os colaboradores e não em umfator de insegurança. Possuir uma política de não flutuação de colaboradores, segundo Semler, éuma boa prática, dados os efeitos negativos que demissões costumam ter sobre a motivação doscolaboradores, dando a eles a sensação de insegurança e causando improdutividade. Quando foro caso de demissões, procurar envolver os próprios colaboradores em busca de uma solução queseja melhor para todos, ao invés de simplesmente demiti-los. Semler diz que, na Semco, adotouuma política interna que dificulta as demissões, fazendo que esta decisão passe pelo crivo devárias pessoas. Aqui vemos mais uma vez uma contradição de Semler, posto que demonstra faltade confiança em seus subordinados já que não delega ao superior imediato a efetivação dedemissões, trazendo para si a decisão final sobre o assunto. Outra questão abordada por Semlerdiz respeito a forma de interagir com a comunidade a qual está inserida, dando oportunidadesiguais a todos que querem ingressar na empresa como colaborador.– Honestidade na divulgação dos números da empresa é, para Semler, prática decisiva para acultura da empresa, acreditando inclusive que no longo prazo as consequencias disto serãosempre positivas (129). Para o autor, a relação entre chefes e subordinados deve passar daformalidade para a parceria, em um ambiente descontraído, onde ter idéias geniais e assobiar notrabalho convivem em harmonia(207).– Nas negociações, busca ser objetivo e estabelecer um relacionamento com fornecedores eprestadores de serviço, como agência de publicidades, de parceria, transformando esterelacionamento em um elo institucional. Semler apregoa que deve haver uma parceria ao nível deque uma empresa participe dos processos de melhoria da outra, como se fossem sóciasoperacionais, como se fossem uma só, com culturas alinhadas e verdade na troca de informações.Assim também Semler ensina que se deve proceder com os clientes, com uma relação que setorne duradoura. Semler também ensina a ter os pés no chão, dizendo que não se deve buscar aQualidade Total mas sim a “Qualidade foi o melhor que deu para fazer por este preço”(245).Jamais busca superar as expectativas de seus clientes ou melhorias contínuas nos produtos sem oobjetivo de preencher um novo desejo do consumidor (228).5 - Conclusão.Semler, claramente influenciado pelos acontecimentos político-economicos-socias da época em queescreveu o livro, onde estávamos vivendo no Brasil em regime de ditadura em plena campanha pela 7. democratização das eleições, movimento conhecido como Diretas Já! , apresenta idéias bemalinhadas ao contexto desta época, onde as aspirações das empresas era justamente pela valorizaçãodas pessoas como modo de melhorar os resultados de suas organizações. Como sempre, anecessidade veio a gerar o sucesso das idéias de Semler e não as inovações que ele apresentou, quenada mais são do que releituras de diversas técnicas administrativas , dentre elas mais notadamentea Teoria das Relações Humanas. O livro possui idéias realmente válidas, como a da AdministraçãoParticipativa, envolvendo os colaboradores nas tomadas de decisões , e outras idéias completamenteequivocadas, como o fato de acabar com departamentos de Informática, que dada a comparaçãocom os dias atuais, demonstra que foi um erro estratégico muito grande e que fatalmentecomprometeu a empresa Semco ao longo dos anos. 8. 6 – BibliografiaSEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa. 9. ed. São Paulo: Best Seller, 1988, 274 pp. 
Semler relata sua trajetória do período escolar até a faculdade, onde mostra tudo que aprendeu para chegar onde está, embora sempre com a característica da desobediência civil e liberdade. Procurou mostrar o quanto é importante a autodeterminação, a autoconfiança e a predisposição para buscar o sucesso. 
Ao assumir um cargo de executivo na empresa de seu pai, anota os pontos a serem mudados ou readequados, adotando estilos e regras totalmente diferenciadas e atualizadas, fazendo com que a empresa, em pouco tempo, tomasse novos rumos, tornando-se forte e competitiva. Para Semler o que a vida oferece de mais fascinante é o aprendizado. 
Na seqüência, relata a história da desgastante e difícil travessia de determinada época, no início de 1981, quando uma crise afetou drasticamente a empresa, e não havia meios de diversificar produtos e serviços. O jeito foi demitir cargos de liderança e chefias, descontar duplicatas, fugir dos bancos credores e vasculhar gavetas, procurando documentos para saber o que haviam tratado com os clientes. 
Em 1982, com a empresa recuperada, foram sendo negociadas algumas fusões e incorporações. A partir do quarto capítulo, o autor descreve a linha de pensamento que norteia o restante do livro, tratando de diversos pontos importantes na administração de uma empresa. 
Para Semler, o segredo para perpetuar o sucesso está em três estratégias óbvias como: a capacidade de enxergar a necessidade de mudanças, obter a efetiva participação dos funcionários e ter uma linha de conduta administrativa flexível e aberta ás transformações. 
O paternalismo existente nas empresas, estruturadas como familiares, impede a evolução administrativa no que Se refere á crescente competitividade internacional. Não que a administração familiar seja ruim, quase todas as multinacionais tiveram fundação familiar, mas para expandir se tornaram autônomas. 
A principal barreira que as empresas encontram é a insatisfação dos funcionários no que se refere á realização profissional, pois o funcionáriofica frustrado ao perceber que é um mero executor de tarefas e que não tem poder quanto ás tomadas de decisão. Outra barreira está relacionada com o lado psicológico e de visão dos funcionários com relação a empresa. Semler destaca que as pessoas são seu maior ativo, mas para que isto seja verdadeiro é necessário que a área de recursos humanos seja vista com destaque na empresa. 
Quanto ao marketing da empresa, o autor diz que marketing adequado é aquele que examina o ambiente externo, procurando mudanças no comportamento das pessoas e inserindo um produto numa necessidade existente ou emergente. Outro fator importante é o respeito para com o consumidor. As indústrias no Brasil são acomodadas porque não enfrentam acirradamente a concorrência direta de produtos internacionais, em razão da política protecionista que dificulta as importações. 
Todos os conceitos e conselhos deste livro servem de base para o funcionamento da Semco. As empresas que não estiverem preparadas fatalmente naufragarão.