Aula 02 Processos Organizacionais

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Administração do Relacionamento com o Cliente
Notas de aula 02 Prof. Elézer Lemes da Silva
1 – Clientes
1.2 – Clientes como início e fim dos processos organizacionais
a) definições iniciais� 
Processo. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas e ações sistemáticas. O processo poderá exigir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam adequadamente definidas.
Processos relativos ao produto. Processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes. Estão associados, diretamente, tanto à manufatura de bens como a prestação de serviços necessários para atender as necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto, processos de produção (fabricação de bens ou prestação de serviços), processos de execução e de entrega do produto (expedição, transporte e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou finalísticos (prestação de serviços públicos)
Processos de apoio. Processos que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, produção e entrega de produtos) e que são usualmente projetados em função de necessidades relacionadas à estrutura e aos fatores internos à organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organização, podendo incluir, dentre outros, pesquisa e desenvolvimento, manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da qualidade, suprimentos, logística, desenvolvimento da tecnologia da informação.
Produto. Resultados de atividades ou processos. Considerar que:
o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação desses elementos;
um produto pode ser tangível (como por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível ( por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; 
um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou não intencional (por exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis)
Atributos do produto. Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto que, na percepção do cliente, possa exercer influência na sua preferência ou na sua fidelidade. Essas são características que normalmente diferenciam os produtos da organização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preço e valor para o cliente.
b – desenho do processo organizacional�
c – os clientes e os projetos de produtos e projetos de processos
Projeto de produtos. Projetar produtos significa projetar-se aquilo que vai ser produzido(formato, cor, tamanho, funções, embalagem, desempenho, etc). Regra geral o que se admite é que, pensando-se em clientes externos, um produto terá mais chances de ter sucesso no mercado se for produzido a partir das necessidades que se deseja atender, isto é, dos clientes. Uma coisa é uma empresa identificar necessidades não atendidas e desenvolver produtos (bens ou serviços) que possam atendê-las, outra coisa é produzir algo que se saber fazer, para depois se verificar se existem clientes para o produto. Quem tiver interesse poderá investigar o volume de novos produtos lançados a cada ano que não tem sucesso no mercado. Feita essa investigação talvez valha a curiosidade de se verificar se os produtores de tais produtos mal sucedidos identificaram previamente os clientes que desejariam atender e quais suas respectivas necessidades. Muito provavelmente não.
Projeto de processos. Projetar processos significar projetar-se como fazer o produto (bem ou serviço) que irá ser produzido. Aqui define-se os recursos necessários (mão de obra, matérias primas, equipamentos etc) e a seqüência das atividades necessárias para a produção. Aqui também se admite que os envolvidos no processo de produzir devem estar preocupados em gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes.
Clientes como início e fim dos processos. As explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom processo deve começar com o projeto do produto e este, por sua vez, deve estar baseado nas necessidades de clientes que se deseja atender. Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos clientes. Por outro lado, um processo somente terá sentido de existir se dele saírem produtos que atendam as necessidades dos clientes, o que vale dizer que os clientes constituem-se o fim de quaisquer processos.
d – leitura sugerida
	
O texto abaixo é uma transcrição completa do artigo A Agenda, publicado pela Revista HSM Management – Book Summary 2002. Trata-se da síntese de um livro com o mesmo nome, de autoria de Michael Hammer. O conteúdo do artigo supera aquilo que é tratado nesta parte do conteúdo programático do curso, motivo pelo qual se sugere que a ênfase maior da leitura se dê sobre os aspectos que tratam dos assuntos clientes e processos organizacionais(ver áreas sombreadas do texto).
A AGENDA
O novo ciclo da economia baseada no cliente
Michael Hammer
“No final da década de 1990, parecia que todos os problemas do mundo empresarial haviam sido resolvidos: enquanto as firmas estabelecidas no mercado apresentavam vendas e lucratividade nunca vistas, chovia capital para os empreendimentos recém-nascidos. Todos ganhavam dinheiro. O crescimento e o sucesso pareciam seguros; a confiança era moeda corrente; os clientes gastavam e o mercado de valores se movia num único sentido: para cima.
Logo a situação mudou. O ciclo de expansão econômica chegou ao fim. Agora se fala em demissões, firmas que fecham, custos em ascensão, cortes nos orçamentos de publicidade, menores lucros, expectativas de receitas não alcançadas e fortes quedas no mercado das bolsas.
Na realidade, segundo Michael Hammer, o “o normal” não são as épocas de abundância, mais sim, os tempos difíceis. A gestão de empresas é uma das atividades mais complexas, difíceis e incertas. Como projetar produtos e serviços que satisfaçam os clientes, e ao mesmo tempo, os acionistas? Como diferenciar uma empresa com produtos e objetivos idênticos aos das demais? Num clima de concorrência crescente, como manter os clientes?
“Em A Agenda, meu objetivo é oferecer um conjunto de técnicas e idéias práticas para que os executivos consigam que suas empresas dominem os mercados na próxima década. Somente as que lutarem para ser as melhores e para superar a lucratividade das demais terão alguma possibilidade de ganhar num mundo em que todos buscam o mesmo”, explica Michael Hammer.
Sua proposta inclui nove princípios fundamentais oriundos de sua observação das práticas de empresas inovadoras e com excelente gestão. Esses princípios se aplicam tanto a empresas de produtos como de serviços, sejam elas grandes ou pequenas.
Gerir o negócio em função dos clientes.
Oferecer maior valor agregado.
Dar prioridade aos processos.
Criar ordem a partir de caos.
Medir com sentido estratégico.
Levar adiante uma gestão “sem estruturas”.
Concentrar-se no cliente final.
Derrubar barreiras.
Ampliar a empresa.
OS NOVE PRINCIPIOS FUNDAMENTAIS
Gerir o negócio em função dos clientes
Segundo Hammer, esse princípio equivale a “converter-se em uma empresa com a qual, do ponto de vista do cliente, seja fácil fazer negócio”. Para consegui-lo, é preciso cumprir determinados requisitos.
Por exemplo: aceitar pedidos de compra a qualquer momento e por meio de múltiplos canais; nos formulários de pedidos, usar uma terminologia que o cliente entenda, em vez de uma nomenclatura incompreensível; aceitar consultas sobre a
situação dos pedidos a todo o momento e oferecer um serviço eficiente.
A importância de se converter em uma empresa que facilite os negócios fica evidente quando se leva em consideração que o preço do produto é apenas uma parte do que o cliente paga. Cada interação com a empresa tem um custo: desde consultar o representante de vendas até fechar pedidos, pagamentos ou devolução de produtos defeituosos. Se o sistema de pedidos for difícil de entender, os clientes gastarão tempo e dinheiro para decifrá-lo; as entregas atrasadas lhe causarão grandes prejuízos; a ausência de mecanismos para consultar a situação dos pedidos de compra os fará perder tempo com chamadas telefônicas.
Hammer analisa seis caminhos a seguir para se converter em uma empresa com a qual seja fácil fazer negócio:
Apresentar ao cliente apenas um rosto
Devido a suas divisões internas, muitas empresas apresentam múltiplos “rostos” aos clientes. Se os produtos estão a cargo de vários grupos, o cliente deverá lidar com diferentes faturas e pedidos de compra e se dirigir a diversos escritórios para fazer consultas e reclamações.
Às vezes, essa fragmentação é resultado da aquisição de outras empresas, mas também pode ser conseqüência de uma estrutura centrada nos produtos. Qualquer que seja o motivo, os clientes acabam arcando com gastos adicionais e transtornos.
Segundo Hammer, a melhor solução é criar uma equipe integrada por representantes dos diversos setores e produtos da empresa, a fim de que se ocupe de grupos de clientes. A Johnson & Johnson (uma empresa altamente descentralizada) criou equipes de contas: os vendedores de cada unidade de negócio já não competem entre si para chamar a atenção do cliente; em vez disso, uma equipe se encarrega de oferecer-lhe todos os produtos da empresa.
Segmentar as operações em função das características dos clientes
A segmentação do mercado é uma ferramenta muito utilizada em marketing e no desenvolvimento de produtos. No entanto, uma vez que o cliente tenha sido conquistado, as empresas costumam incorporar seus dados a uma base indiferenciada e, nas sucessivas interações, o tratam como os demais. A segmentação deveria ir além do ciclo de venda, recomenda Hammer, e fazer parte de todas as operações da empresa.
Antecipar-se às necessidades do cliente
As empresas que sabem prever as exigências do cliente e ajustam suas operações com antecedência facilitam as transações e geram uma relação melhor. Um exemplo são os centros de atendimento que detectam a procedência de cada chamada telefônica e, automaticamente, a transferem para uma operadora que fala o idioma do cliente e pode atender a suas necessidades.
Oferecer uma experiência sem fissuras toda vez que o cliente interagir com a empresa
A empresa de serviços financeiros Charles Schuwab triunfou graças à aplicação desse princípio. Em vez de segmentar os clientes de acordo com a maneira pela qual efetuavam suas transações, on-line ou em agências da empresa – como fizeram muitos concorrentes, que criaram unidades independentes para cada meio de interação -, a Schwab propiciou a integração dos canais tradicionais com a Internet.
Explorar o potencial de auto-atendimento
Uma das melhores maneiras de se converter em uma empresa com a qual é fácil fazer negócio é dar espaço aos clientes para que realizem pessoalmente algumas tarefas.
A IBM, por exemplo, permite que seus clientes escolham por meio da Internet os produtos que se ajustam melhor a suas necessidades, verifiquem o preço e a disponibilidade, efetuam o pedido e consultem a situação da entrega. Em muitos casos, em conseqüência disso, o pessoal da IBM já não se encarrega dessas tarefas: os próprios clientes é que o fazem.
Fazer medições centradas no cliente
Em vez de se preocupar em avaliar o que é importante para seus clientes, as empresas costumam se concentrar no que é mais fácil de medir. Se prestassem atenção às medições que interessam ao cliente, afirma Hammer, poderiam detectar eventuais falhas nos processos.
A GE Capital, a fim de fornecer um serviço aos distribuidores de equipamentos para escritórios, concede empréstimos aos compradores. Para aperfeiçoar seu serviço, reduziu o tempo de aprovação dos créditos: de dois dias para algumas horas. Contudo, a iniciativa não foi atraente para os distribuidores, para os quais importava mais o tempo decorrido entre o cliente fazer seu pedido e eles receberem o pagamento (47 dias). A partir dessa descoberta, a GE Capital diminuiu o ciclo para 25 dias.
Oferecer maior valor agregado
Não basta facilitar a vida para o cliente, adverte Hammer. É preciso também ajudá-lo a resolver os problemas que o levaram a comprar os produtos ou serviços. Portanto, deve-se criar maior valor agregado (MVA).
Pode-se representar o princípio do MVA como uma escada: os produtos estão no degrau mais baixo e o problema do cliente no mais alto. Quanto maior for a ajuda que se oferecer para diminuir a distância entre os dois degraus, maior será o valor agregado.
É preciso se colocar no lugar do cliente para entender seu ponto de vista, e em função desse objetivo, se perguntar o que ele faz com o produto ou serviço depois de adquiri-lo, qual é seu negócio, que problemas enfrenta, o que a empresa pode fazer para ajudá-lo a resolver seus problemas.
O passo seguinte consiste em converter os produtos ou serviços em soluções. A Rolls Royce, fábrica inglesa de turbinas de avião, descobriu que as companhias aéreas davam prioridade à promoção de suas marcas e serviços ao cliente e que preferiam não ter de se preocupar com a manutenção dos motores. Ofereceu-lhes então seu pacote “Power by the Hour” (potência por hora): as empresas aéreas alugam os motores e pagam por hora de uso, enquanto a Rolls Royce (proprietária dos equipamentos) se encarrega da manutenção.
Outro exemplo é a relação entre a Home Depot e a Ge Appliances, subsidiária da General Eletric que fabrica produtos de consumo de massa. Devido à ampla gama de artigos da Ge Appliances, a Home Depot precisava manter um enorme estoque, o que lhe gerava problemas de armazenamento e financeiros. A resposta da GE Appliances foi encarregar-se do estoque e do envio dos produtos de seus próprios depósitos para a casa do cliente final. Assim, a Home Depot só possui algumas unidades em seus showrooms.
É importante assinalar que o conceito de MVA não contradiz o das competências centrais. À primeira vista, pareceria que oferecer soluções obriga as empresas a fazer incursões em territórios distanciados de seu núcleo. No entanto, segundo Hammer, não se trata de oferecer capacidades novas, mais, sim, de ampliar os negócios nos quais a empresa é reconhecidamente forte.
Por outro lado, ao colocar o foco nas necessidades do cliente, muitas empresas descobrem que contam com capacitações que ignoravam (como o gerenciamento de projetos) e podem explorá-las no contexto de uma estratégia de soluções.
Dar prioridade aos processos
Denomina-se processo um grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam resultado de valor para o cliente.
	Cada palavra dessa definição é importante. Primeiro, trata-se de um grupo, não de uma atividade única. Processar um pedido, por exemplo, inclui o recebimento do pedido, a verificação do crédito do cliente, a seleção e a embalagem dos produtos, o envio e o faturamento.
Segundo, as atividades estão relacionadas e organizadas: são executadas numa seqüência predeterminada, que exclui as tarefas alheias ao processo.
Terceiro, as atividades operam juntas: as pessoas envolvidas devem estar comprometidas com um objetivo comum, em vez de se dedicar isoladamente a sua tarefa individual.
Por último, os processos não são um fim em si mesmos: a meta é criar um resultado que o cliente valorize (por exemplo, os produtos solicitados).
De acordo com Hammer, as organizações tradicionais não estão orientadas nos processos. Sua estrutura se baseia em departamentos, concentrados exclusivamente na tarefa
que realizam. Nessas empresas, as pessoas desconhecem as atividades relacionadas com o processo total de que participam: quem verifica o crédito não está a par da atividade dos vendedores, nem da que realizam os funcionários do depósito. Conseqüentemente, também não é possível visualizar o processo em sua totalidade, uma vez que está fragmentado em peças desconexas, pertencentes a diferentes departamentos.
Essa situação, entretanto, está mudando. Empresas como a IBM, Ford, 3M, Cadbury Schweppes, GE Capital, UPS e Motorola, entre outras, estão se transformando em “empresas de processos”.
As empresas de processos possuem as seguintes características:
Prestam atenção tanto aos processos como às funções.
Os funcionários compreendem os objetivos do processo e entendem como funciona.
Todos envolvidos no processo conhecem as expectativas do cliente e se esforçam para satisfazê-las.
No lugar do conflito, há colaboração.
Realizam medições objetivas e freqüentes dos processos.
O sucesso de uma empresa de processos não está vinculado à genialidade de seu líder, à inovação dos produtos nem a golpes de sorte. Baseia-se no projeto de processos que mobilizam as habilidades de todos, em vez de depender de talento de poucos.
Por isso, as empresas de processos empreendem grandes esforços de capacitação e oferecem a seus funcionários a informações sobre os clientes, os concorrentes e as finanças da empresa. Seu pessoal está capacitado a responder às seguintes perguntas:
De que processos você faz parte? Pode descrevê-los em uma frase?
Qual é o objetivo de cada um dos processos dos quais você participa? Como criam valor para o cliente?
Como você colabora na criação de valor?
Qual a contribuição das pessoas que trabalham com você para a criação de valor?
O que fazem as pessoas que trabalham nos processos anteriores e posteriores ao seu?
Como a empresa avalia o rendimento dos processos nos quais você está envolvido? Qual é a qualificação atual?
Como você sabe se está fazendo bem o seu trabalho?
Que outros processos estão relacionados com o que você realiza? O que esses processos necessitam do seu, e vice-versa?
Que iniciativas estão em desenvolvimento para melhorar os processos nos quais você está envolvido?
O encarregado de projetar um processo, colocá-lo em funcionamento e medir seu rendimento é o “dono” do processo. É responsável também por defendê-lo perante o resto da empresa, razão pela qual é importante que seja um alto executivo, com capacidade de supervisionar e tomar decisões em qualquer área.
É fácil perceber que, se o centro de atenção se deslocar das tarefas individuais para os processos, será necessário também modificar o sistema de remuneração. De fato, muitas empresas definem a remuneração de seus funcionários a partir de três fatores: o rendimento do processo, a contribuição individual para o processo e o desempenho da empresa.
Por último, algumas empresas criam conselhos de processos, que reúnem todos os “donos” e executivos-chave. Neles se resolvem as questões políticas, distribuem-se os recursos e fixam-se as prioridades dos processos.
Criar ordem a partir do caos
Muitos pensam que as inovações são produto da inspiração e do trabalho de gênios solitários. Na prática, é bem diferente: os vendedores brilhantes e os inventores extraordinários costumam compensar com sua originalidade a falta de disciplina e a desordem dos processos.
No longo prazo, as empresas que seguem esse esquema não podem sustentar seus sucessos: os gênios se esgotam ou então abandonam a empresa. O sucesso duradouro, afirma Hammer, pressupõe disciplina e ordem.
As grandes vendas e as descobertas transcendentes não deveriam ser feitos isolados, mas, sim, o resultado natural de processos bem elaborados.
Uma das maiores vantagens do conceito de processos é que permite introduzir ordem em atividades caóticas, graças a uma seqüência precisa de passos e à determinação das responsabilidades individuais. As pessoas já não lutam mais contra a incerteza; concentram-se nas atividades, e seu rendimento aumenta.
Além de melhorar o desempenho e introduzir ordem e disciplina nos ambientes caóticos, os processos geram os seguintes benefícios:
É possível prever e reproduzir o trabalho com maior facilidade.
Depende-se menos da sorte e do talento extraordinário.
As pessoas comuns podem produzir resultados destacados, pois suas habilidades são potencializadas.
O processo disciplinado é um patrimônio da empresa; mesmo que alguns funcionários vão embora, o talento continua na empresa.
Medir com sentido estratégico
Teoricamente, os sistemas de medição constituem uma ferramenta de gestão muito poderosa. Na prática, entretanto, geram grande quantidade de dados inúteis, quantificam sem distinguir o importante, e as informações que fornecem muitas vezes carecem de sentido porque chegam tarde demais.
O problema reside no fato de os sistemas de medição terem sido criados para informar resultados financeiros para os acionistas e as autoridades tributárias. Conseqüentemente, não dão respostas às necessidades da direção de uma empresa quando esta está diante de um desafio de tomar decisões.
Pouco adianta para um executivo conhecer o aumento dos custos se não pode identificar as iniciativas capazes de inverter a situação. Os resultados financeiros refletem a situação atual, mas não revelam os passos a serem seguidos.
O segredo, portanto, consiste em vincular as medições a fatores controláveis, como uma baixa de preços, o lançamento de novas linhas de produtos ou melhoras na qualidade. É preciso entender que os sistemas de medição, em vez de ser uma ferramenta da área contábil, deve integrar-se ao modelo de gestão. Não são um fim em si mesmos; precisam fazer parte de um processo orientado para melhorar o desempenho.
Dessa forma, um bom sistema de medição apóia-se em dois elementos. O primeiro é um modelo formal, estruturado e quantificado do negócio, que alia os objetivos da empresa às dimensões controláveis. O segundo é um programa dirigido para melhorar o desempenho da empresa que utilize os resultados das medições para identificar as causas do rendimento insuficiente e contribua para melhorá-lo.
Por sua vez, um bom modelo de negócio deve cumprir três requisitos:
Ser de fácil entendimento por todos os integrantes da organização.
ser multidimensional, ou seja, precisa relacionar vários parâmetros simultaneamente e tratar de alcançar certo nível de rendimento em todos eles – por exemplo: satisfação do cliente, qualidade, duração dos processos.
Funcionar como uma hipótese de trabalho: as relações entre as ações controláveis e os resultados desejados são provisórias e devem ser validades por meio da experiência. Além disso, precisa ser atualizado regularmente, uma vez que as circunstâncias e as expectativas dos clientes podem modificar aspectos quantitativos e qualitativos do modelo.
O projeto de um sistema de medição envolve mais arte do que ciência, considerando-se que não há normas claras quanto à maneira de medir. Por exemplo: pode-se medir a satisfação do cliente por meio de pesquisas – caras e, com freqüência, imprecisas -, pela observação da conduta de compra ao longo do tempo – a informação demora para ser coletada – ou pela quantidade de reclamações – nem todos os clientes insatisfeitos se queixam.
Apesar das dificuldades, é necessário que as medições sejam precisas (refletir fielmente a condição que descrevem), objetivas (não sujeitas a debate nem a discussão), compreensíveis (fáceis de comunicar e entender), oportunas (sem demora entre o acontecimento e a disponibilidade dos dados) e cujo cálculo não envolva grandes custos.
Em vez de se apoiar na intuição, os gerentes devem basear-se em dados e fatos e incentivar uma cultura que valorize a objetividade mais do que a opinião, e a abertura mais que a atitude defensiva, comprometendo-se com o aumento do rendimento, e sem buscar desculpas quando não se alcançam os objetivos.
Por último, é importante assinalar que até o mais preciso dos sistemas de medição falhará se o ambiente no qual for implantado for hostil.
Levar adiante uma gestão “sem estruturas”
Durante os últimos 30 anos predominou a noção de unidade de negócios estratégica (SBU, ou strategic business unit, no original em inglês). Trata-se de um negócio autônomo que fornece produtos a determinados clientes e funciona com independência da empresa-mãe. Esta lhe aporta capital e espera, em troca, que a SBU alcance determinados resultados financeiros.
Hammer, entretanto, assegura que a idéia de desmembrar uma empresa em unidades autônomas é obsoleta. Em seu lugar, diz ele, está surgindo uma estrutura mais sutil e complexa, na qual nenhum dos gerentes é completamente independentemente: todos colaboram entre si para o benefício da empresa.
No modelo tradicional, o gerente da SBU determinava o que era o melhor para sua unidade, e os conflitos entre as unidades eram discutidos na empresa-mãe. A lógica do modelo era a seguinte: se cada líder se esforçasse para aumentar o rendimento de sua unidade, o desempenho de toda a empresa aumentaria.
Atualmente, as responsabilidades estão distribuídas. Por exemplo: Carly Fiorina reestruturou a Hewlett-Packard – que agrupava 83 unidades diferentes, cada uma orientada para uma linha de produto – em três unidades de geração de produtos (responsáveis por categorias amplas, como computadores e impressoras) e duas unidades orientadas para o cliente (empresas e consumidores finais). Agora, a obtenção de lucros é responsabilidade de todos: as divisões orientadas para o cliente e as de geração de produtos possuem objetivos compartilhados e se baseiam nas mesmas medições de resultados.
Obviamente, a organização sem estruturas exige um novo tipo de executivo. Em empresas como a Hewlett-Packard, os responsáveis das unidades se convertem em defensores de seu segmento de mercado e colaboram com seus pares para alcançar objetivos comuns.
No entanto, a ausência de territórios claramente definidos gera um ambiente ambíguo, que pode traduzir-se em organizações amorfas, cujos gerentes representam certos interesses, mas ninguém tem o controle absoluto. Os objetivos e medições compartilhados são necessários, mas não suficientes, para que a empresa “sem estruturas” funcione. Que mais é necessário? Um líder dinâmico e forte, recomenda Hammer, que, por sua personalidade e visão, dá a coesão que, no passado, a estrutura formal proporcionava.
Concentrar-se no cliente final
As empresas de todos os setores insistem na necessidade de se comunicar com os clientes finais, a fim de conhecê-los, oferecer-lhes melhor serviço, vender-lhes mais produtos e, dessa forma, aumentar suas margens de lucros. A Internet facilita essa aproximação e empresas com a Amazon parecem pressagiar o fim dos intermediários.
Hammer afrma, entretanto, que, ao analisar o tema em profundidade, descobre-se que, longe de desaparecer, as firmas que fazem intermediação entre as empresas e seus clientes finais desempenharão um papel importante se souberem redefinir sua função.
Os canais de distribuição atuais nasceram para liberar as empresas do trato com os clientes. Dessa forma, os fabricantes podiam concentrar-se na qualidade do produto e no processo de manufatura. Paralelamente, deixavam de se preocupar com o processamento de inúmeros pedidos de compra, porque os distribuidores os acumulavam em poucos pedidos de grande volume.
Contudo, a economia do cliente obriga a deixar de pensar no canal de distribuição como uma série de entidades independentes que, de forma sucessiva, compram e vendem produtos até chegar ao consumidor final, com o aumento óbvio do preço em cada patamar. Os intermediários não devem agregar custo, mas, sim, valor, diz Hammer, e colaborar no atendimento das necessidades dos clientes.
Dessa maneira, é necessário encetar novos relacionamentos: esquecer a cadeia de distribuição – que evoca imagem de uma linha de produção, com o fabricante e o cliente nas extremidades - e pensar em uma comunidade de distribuição, na qual grupos de empresas colaboram para ajudar o cliente a adquirir e usar o produto.
Na opinião de Hammer, um exemplo dessa nova abordagem é a mudança que está ocorrendo no setor automobilístico. A partir do ponto de vista do cliente, comprar um carro é processo de três etapas: pesquisar as marcas e os modelos disponíveis que atendem a suas exigências, experimentá-los e negociar o preço.
Tradicionalmente, as concessionárias compravam lotes de automóveis e exibiam algumas unidades em seu showroom, à espera de compradores. Mas dentro de pouco tempo as pessoas pesquisarão as características dos automóveis na Internet, visitarão as concessionárias somente para experimentá-los e os comprarão por meio de um site do fabricante na Internet.
Conseqüentemente, as concessionárias deixarão de adquirir veículos, limitando-se a exibi-los, e receberão uma comissão pelas vendas que ajudarem a concretizar. Pergunta: de onde virão suas receitas principais? Resposta: dos serviços que oferecem aos clientes. Em vez de revender, agregarão valor. É óbvio que, no processo de transição, será necessário resolver algumas questões difíceis, frisa Hommer, como, por exemplo, a porcentagem que a concessionária receberá por sua contribuição para a geração de valor para o cliente.
Derrubar barreiras
Na década de 1990, as empresas aprenderam a derrubar as paredes que separavam suas funções internas. O próximo desafio será demolir as barreiras que as separam do mundo externo.
O ponto de partida é reconhecer quais são os processos que envolvem várias empresas e então aceitar a conexão entre elas. Uma maneira de consegui-lo é compartilhar informações para eliminar atrasos e atividades redundantes, e assim reduzir custos.
O fabricante norte-americano de semicondutores Adaptec, por exemplo, trabalha com empresas contratadas de Taiwan (que fabricam os chips), Hong Kong (encarregadas da embalagem) e Cingapura (responsáveis pela montagem e envio de pedidos). Como cada etapa envolve transmissões complexas de informações (especificações dos produtos, descrição de pedidos etc.), até há pouco tempo o cliclo total de preparação de um pedido demorava 110 dias.
Para reduzi-lo, a Adaptec integrou os sistemas de informática e de comunicação com os de suas contratadas, e agora os engenheiros que fabricam chips revisam eletronicamente os projetos da Adaptec, e a empresa envia os pedidos a suas congêneres asiáticas instantaneamente, pela Internet. Dessa forma, a preparação dos pedidos caiu para 66 dias.
Até o presente, a integração de processos entre empresas e concentrou na cadeia de fornecimento. No futuro próximo, segundo Hammer, ela se estenderá ao desenvolvimento de produtos: o fabricante, seus fornecedores e seus clientes compartilharão informações sobre o produto desde a etapa do projeto. Dessa forma, os fornecedores terão mais tempo para fabricar as peças sob sua responsabilidade nos prazos exigidos, e os clientes poderão supervisionar o desenvolvimento do produto, a fim de garantir que se ajuste a suas necessidades.
Para denominar os novos relacionamentos entre empresas,cunharam-se neologismos: “co-clientes” se refere a empresas que cooperam entre si para comprar de um mesmo fornecedor. O United Missouri Banks (UMB), por exemplo, presta serviços financeiros a bancos locais do Meio-Oeste norte-americano. Como o UMB e esses bancos possuem os mesmos fornecedores, centralizaram as compras a fim de obter maiores descontos por volume – são co-clientes.
Por sua vez, “co-fornecedores” são as firmas que não competem entre si e colaboram para vender aos mesmos clientes. Um exemplo, o iogurte da General Mills e a manteiga da Land O’Lakes são guardados nos mesmos depósitos, transportados nos mesmos caminhões e têm com destino os mesmos supermercados.
Exceto em casos isolados, a colaboração entre empresas é um território ainda inexplorado. Para quem quer explorar tais possibilidades,
Hammer aponta os seguintes princípios:
O cliente tem prioridade: as empresas devem deixar de lado seus objetivos individuais e, em colaboração mútua, colocar-se a serviço do cliente.
Projetar o processo como um todo: em vez de cada participante projetar e implementar sua parte, devem trabalhar em conjunto no desenvolvimento de produtos, na otimização da cadeia de fornecimento etc.
Não duplicar tarefas: é preciso fazer esforços para eliminar a sobreposição de atividades nas empresas que colaboram entre si.
O trabalho deve correr por conta da empresa que o fizer melhor: a auto-suficiência vai contra a idéia de colaboração, de modo que cada uma deve concentrar-se em seus pontos fortes.
Operar com uma única base de dados: se todas as empresas envolvidas em um projeto de colaboração compartilham a mesma versão das informações, não é necessário conciliar dados, e os ativos são utilizados de maneira eficiente e precisa.
Ampliar a empresa
A integração vertical, predominante durante boa parte do século XX, está abrindo passagem para o que Hammer chama de “integração virtual”. Em que consiste essa nova tendência?
As empresas não tentam abarcar a produção completa de bens ou serviços; concentram-se nas tarefas que executam melhor que as demais e colaboram com as que seguem os mesmos princípios. Definitivamente, a integração virtual representa a “desconstrução” da noção tradicional de empresa. A velha fórmula de Ford já não faz sentido, porque nenhuma empresa consegue fazer tudo bem.
A integração virtual é o ponto-chave dos temas tratados em A Agenda. De um lado, ao integrar-se às operações de seus clientes, as empresas aumentam o valor agregado, porque lhes oferecem soluções e lhes facilitam o trabalho. Em segundo lugar, a colaboração entre empresas e a integração dos processos permitem que trabalhem mais perto de seus clientes, seus fornecedores e outras empresas.
Por fim, as empresas sem estruturas que se concentram em suas competências centrais e terceirizam o resto das tarefas constituem o terceiro fator que impulsiona a integração virtual. Convém assinalar que a integração virtual costuma ter uma conseqüência imprevista: para reduzir custos, as empresas terceirizam processos; para agregar o valor, o fornecedor oferece mais serviços ao cliente. Dessa maneira, sem se dar conta, as empresas começam a tornar mais indistintos os limites que as separam.
Não há dúvidas de que se desprender de certos processos, principalmente se estiverem vinculados às competências centrais, implica riscos. A empresa dependerá de outras ou ficará sujeita à capacidade de entidades externas, o que pode diminuir sua autonomia. Entretanto, aferrar-se aos processos também tem um lado desvantajoso, pois podem tornar-se obsoletos, indiferenciados ou ser superados por outros. 
De um ponto de vista estratégico, faz sentido conservar os processos que agregam mais valor ao produto final, porém não é fácil determinar quais são. O que vale mais: projetar, fabricar ou entregar um produto? “Não existe uma resposta única”, diz Hammer. “É preciso analisar caso a caso”, acrescenta.
À medida que a integração virtual avançar, as empresas terão de desenvolver novas capacidades, visando a coordenação sem fissuras das atividades com fornecedores, clientes, co-fornecedores e co-clientes. Além disso, serão obrigadas a enfrentar grandes mudanças culturais: em vez de desconfiar dos estranhos, estimular a confiança, a cooperação, as associações e, sobretudo, compartilhar informações.
Finalmente, faz-se necessário reconhecer que, às vezes, é preciso sacrificar os lucros de curto prazo em função dos benefícios da empresa virtual da qual se participa.
De todas as idéias e princípios expostos em A Agenda, a integração virtual é a mais radical, não só porque aborda o problema da organização e da gestão das empresas, mas também porque representa um desafio para a própria noção da empresa.
COMO PÔR OS PRINCIPIOS EM FUNCIONAMENTO
Consciente de que implantar as iniciativas descritas pode transforma-se numa tarefa complexa, Hammer recomenda considerar cinco princípios:
Integrar as iniciativas de mudança
Seria um erro pensar que os nove conceitos expostos em A Agenda podem ser colocados em prática como iniciativas independentes. As empresas devem criar uma estrutura que aglutine os processos de mudança sob um lema ou visão comum – por exemplo, “dominar o setor de alimentos”. Em seguida, os líderes têm de comunicar adequadamente as razões que impulsionam o programa: quando as pessoas entendem os motivos da mudança, costuma aceitá-la com mais facilidade.
Prestar atenção nas questões referentes às pessoas
Os fatores que determinam o sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento importante nunca são de natureza técnica. Estão relacionados com as pessoas e com a cultura.
Para projetar um novo sistema de medição, por exemplo, é preciso resolver problemas complexos, como a escolha das medidas apropriadas e a implantação dos mecanismos de coleta de dados. No entanto, o mais difícil é convencer as pessoas a aceitar o novo método e valorizar dados objetivos, acima das opiniões e das instituições. Para incluí-las, Hammer oferece um conselho: alocar um terço do orçamento no projeto e na implantação da iniciativa de mudança, um terço na tecnologia que o susterá e o resto em capacitação, comunicação e gestão de mudança.
Tratar cada grupo de modo condizente
Embora os funcionários reajam de maneira diferente diante de uma iniciativa de mudança, é possível classificá-los e quantificá-los em três grupos: 20% a favor, 20% contra e 60% em posturas intermediárias.
A direção da empresa deveria aproveitar o entusiasmo do primeiro grupo para converter seus membros em defensores e impulsionadores do programa, capazes de contagiar os demais com sua atitude. Os 60% que não estão a favor e nem contra são os mais importantes, segundo Hammer. É para esse grupo que se devem orientar os esforços da gestão da mudança (comunicações, incentivos, treinamento). Por último, os 20% que se manifestam contra não podem ser despedidos, porque seria traumático para a empresa. Não é fácil tampouco convencer os que formam esse grupo das vantagens da mudança. O melhor é explicar-lhes, em detalhe, as repercussões e conseqüência da iniciativa: cedo ou tarde, os que não se acostumarem deixarão a empresa.
Expor abertamente o comprometimento dos líderes
Os líderes da empresa devem demonstrar publicamente que confiam no sucesso da iniciativa de mudança. Têm de envolver-se nela de maneira pessoal e sentir paixão pela mudança. Os argumentos racionais – melhorar o desempenho operacional ou o rendimento financeiro – não são convincentes. Para explicar a importância da mudança, é preciso apelar para a emoção. Além disso, os líderes devem alocar os recursos necessários e comprometer seu melhor pessoal no projeto.
Comunicar-se de maneira eficiente
A maioria das empresas se esforça para se comunicar adequadamente com seus clientes, porém falha ao fazê-lo com seus funcionários. Muitos executivos supõem que basta dizer algo uma vez para que todos entendam. Nada mais distante da realidade.
É preciso repetir a mensagem várias vezes, a fim de vencer as resistências da platéia. Por outro lado, a comunicação tem de ser bidirecional: em vez de enviar mensagens e informes, o recomendável é estimular a discussão e as sessões de feedback.
O FUTURO
No capítulo final de seu livro, Michael Hammer assegura que não é possível prever o futuro. Portanto, deve-se aprender a lidar com as diversas situações à medida que surgem. Nesse sentido, as empresas devem:
Criar sistemas de observação capazes de detectar as mudanças.
Especializar-se no projeto e na rápida instalação de novas maneiras de trabalhar que dêem resposta às modificações externas.
Implantar uma infra-estrutura organizacional que ofereça suporte a todos os sistemas anteriores.
Assim, Hammer propõe constituir organizações dispostas a mudar, que valorizem
a ambição, a humildade, a curiosidade, a coragem e a tolerância ao risco, com a visão posta no futuro. “Uma empresa que encarne esses valores e que institucionalize os processos para reconhecer e levar adiante as modificações estará preparada para lidar com uma agenda de mudanças sem fim”, conclui.” [Michael Hammer, 2002: 65/79]
Referencias bibliográficas
FPNQ-Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – Critérios de Excelência 2004 – já citado.
Hammer, Michael. A Agenda – O novo ciclo da economia baseada no cliente. In HSM Management – Book Summary 3 – 2002 – p.65/79
� Todas as definições desse item foram extraídas do glossário dos Critérios de Excelência/2004, da FPNQ
� A utilização do “Mapa de Negócio” como retrato de um processo organizacional, nesta nota de aula, foi autorizada pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, que é a autora da figura.