contabilidade gerencial controladoria 4

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Mauridete de Oliveira Dias
Contabilidade gerencial 
e controladoria
Sumário
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CAPÍTULO 4 – Sistema de controle gerencial ...................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
4.1 O conceito de sistema de controle .............................................................................05
4.1.1 O conceito do sistema de controle gerencial ......................................................06
4.1.2 A utilização do sistema de controle na gestão .....................................................07
4.2 O sistema de contabilidade por responsabilidade ........................................................09
4.2.1 O estabelecimento de metas por centros de custo ...............................................10
4.2.2 Análise dos indicadores e metas ........................................................................12
4.3 Motivação de colaboradores .....................................................................................14
4.3.1 Motivação versus resultados .............................................................................15
Síntese ..........................................................................................................................18
Referências Bibliográficas ................................................................................................19
Capítulo 4 
05
Introdução
Com tantas variáveis para administrar em uma empresa, torna-se um desafio para os gestores 
ter o controle de todas elas. Para auxiliá-los nessa tarefa, eles têm como aliados os sistemas de 
controles gerenciais, que estão cada vez mais sofisticados e customizados para atender às neces-
sidades das companhias. 
A sua utilização passou a ser essencial nos tempos atuais, de forma que, pela capacidade de 
agregar valor às organizações que os possuem, são vistos como um investimento e não mais 
como custo. Desse modo, quando uma corporação pensa em adquirir um sistema, fala-se em 
investir em tecnologia. 
E como é comum a todo investimento, espera-se dele um retorno, que – no caso do sistema de 
controle gerencial – pode ser medido pela redução de tempo em conseguir informações ou re-
dução de horas de trabalho, entre outros.
Estas são algumas das vantagens oferecidas pelos sistemas de controle. No entanto, não basta 
possuí-lo: é preciso saber fazer bom uso de suas ferramentas e informações. 
No ambiente empresarial, outro ponto que merece atenção dos gestores é a motivação dos co-
laboradores, fator de grande importância no cumprimento dos objetivos estratégicos.
Nesse sentido, para entender mais sobre esses dois assuntos, neste capítulo, você estudará siste-
mas de controle gerencial e motivação de colaboradores.
4.1 O conceito de sistema de controle
Antes de conceituar o sistema de controle, faz-se necessário trazermos aqui a definição de siste-
ma, que, de acordo com Padoveze (2012, p. 45), é um “conjunto de recursos humanos, mate-
riais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento 
dos dados e tradução em informações, para com o seu produto, permitir às organizações o 
cumprimento de seus objetivos principais”.
Nessa linha de raciocínio, o conceito de sistema de controle está ligado à ideia de um sistema 
com características semelhantes às descritas pelo autor, no qual o gestor possa fazer o controle 
de variáveis com a intenção de assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais.
Também é importante salientar que o sistema de controle pode se apresentar com diversas fina-
lidades. Uma delas é a finalidade gerencial, que estudaremos a seguir.
Sistema de controle gerencial 
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Contabilidade gerencial e controladoria
4.1.1 O conceito do sistema de controle gerencial
Com a finalidade de fornecer informações gerenciais – ou seja, de relevância para o processo 
de gestão e tomada de decisões –, o Sistema de Controle Gerencial ou Sistema Integrado de 
Gestão Empresarial (SIGE) tem um segundo objetivo fundamental: “integração, consolidação e 
aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa” (PADOVE-
ZE, 2012, p. 46). Eles também são chamados de Enterprise Resources Planning (ERP), traduzido 
para o português como Planejamento de Recursos Empresariais.
Investir nesses sistemas incorre em dispêndio financeiro, mas, diante da necessidade das organi-
zações de controlar diversos fatores e de ter capacidade de gerar informações em tempo recorde, 
torna-se uma necessidade e não mais uma opção. 
Além disso, ter um sistema de controle e de apoio às atividades gerenciais é um fator que agrega 
valor às empresas, haja vista que se destaca no mercado quem responde às suas demandas de 
forma mais rápida e precisa.
Sobre a sua importância para as organizações Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013, p. 56), afirmam:
Os sistemas de informações gerenciais trazem benefícios para a empresa, à medida que 
otimizam o processo de gestão, reduzem os custos das operações, permitem a melhoria no 
acesso a informações, a rapidez na tomada antecipada de decisões e a melhoria dos resultados 
econômicos, financeiros e operacionais.
Essa importância se dá também pela capacidade de produzir informação, tanto quantitativamen-
te como qualitativamente. Um sistema gerencial que funcione de forma integrada, por exemplo, 
pode ser capaz de informar não só o volume de vendas, mas o que vendeu, o perfil de quem 
comprou, horário da compra, etc., dando subsídio aos departamentos de marketing, vendas e 
produção para planejar o volume de produção, saber quais produtos têm melhor aceitabilidade 
pelo público e em qual horário determinados consumidores estão mais dispostos a comprar.
Nesse contexto, contribuindo para o entendimento da relação entre as organizações e os sis-
temas de informações gerenciais, Padoveze (2012, s. p.) nos aponta três principais fatores que 
levam uma organização a implantar o SIGE. São eles:
•	 movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento 
único e em tempo real das informações;
•	 a tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos;
•	 a integração, viabilizada por avanços na tecnologia da informação, dos vários sistemas 
de informação em um sistema único.
Os três motivos listados pelo autor salientam não só a importância que o sistema de controle 
gerencial tem no ambiente corporativo, mas também sua necessidade.
NÃO DEIXE DE VER...
Para reforçar seus conhecimentos sobre esse assunto, não deixe ver o vídeo Sistema 
de Informações Gerenciais, do professor Cícero Marques, disponível no link: <https://
www.youtube.com/watch?v=EPx8mI_Tb7Y>. 
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4.1.2 A utilização do sistema de controle na gestão
O sistema de controle permite ao gestor uma visão ampliada com tamanha riqueza de detalhes 
que possibilita analisar as informações tanto de forma centralizada (setorizada) quanto de forma 
geral (da organização como um todo).
Contudo, esse benefício de obtenção da informação passa por dois estágios: saber operar esse 
sistema e analisar o que ele oferece.
Sobre o primeiro estágio, de operação do sistema, a falta ou o treinamento inadequado dos 
usuários que o utilizam podem ser complicadores na obtenção de informações. A insuficiência de 
treinamento ou até mesmo a falta de consciência da importância de alimentar o sistema de forma 
correta pode fazer com que este gere dados que não condizem com a realidade da empresa, o 
que pode induzir o gestor a interpretações errôneas.
Para minimizar a possibilidade de erro na operação, é necessário que, no momento de implan-
tação do sistema, todos os colaboradores envolvidos passem por um processo educacionalque 
promova condições básicas para o conhecimento dos módulos e a troca de informações com os 
demais responsáveis e usuários de outros módulos, propiciando a cultura de integração também 
entre os colaboradores operadores do sistema.
Sobre o segundo estágio, o de análise e interpretações das informações (fundamental para auxi-
liar nas atividades de condução e planejamento), ele só se efetiva se os gestores souberem como 
analisá-las e interpretá-las. Esse problema é passível de resolução com a familiarização com o 
sistema e suas respectivas funcionalidades, bem como a busca de conhecimento e desenvolvi-
mento de habilidades técnicas.
Superados os problemas que por ventura possam ocorrer nesses dois estágios apresentados, 
espera-se que, finalmente, o gestor possa se utilizar desses sistemas de forma que seja uma fer-
ramenta de auxílio para o seu processo decisório.
A título de exemplificação, observe, na Figura 1 a seguir, uma representação básica de um 
sistema integrado de gestão composto por cinco módulos. A partir dele, vamos discorrer sobre 
algumas possibilidades de utilização desse tipo de sistema para o processo gerencial:
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LOGÍSTICA
VENDAS
FINANCEIRO PRODUÇÃO
GESTÃO
ERP
Figura 1 – Sistema integrado de gestão.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Observe que, na figura apresentada, há uma integração entre os módulos e a central do ERP, 
de forma que eles alimentam o sistema central e, ao mesmo tempo, usufruem dele. É a essa di-
nâmica do fluxo de informações que se dá o nome de integração – daí se tem o termo Sistema 
Integrado de Informações Gerenciais (SIGE).
As possibilidades de utilização desses sistemas são amplas, pois eles permitem a extração de 
diversas informações, que variam de acordo com as necessidades específicas de cada empresa. 
Na sequência, listamos algumas possibilidades de relatórios possíveis de serem extraídos de um 
ERP, dependendo da sua finalidade principal:
•	 contábeis (planejamento tributário, faturamento, ganhos sobre ativos, centros de custo, 
etc.);
•	 financeiros (índices de rentabilidade, de liquidez corrente, ciclos financeiros de vendas, 
gastos por projetos, etc.);
•	 produção (custo de produção, ciclo de produção, identificação de gargalos, quantidade 
produzida, etc.);
•	 marketing (share de cada produto, fidelização, faixa etária, ticket médio, frequência de 
compra, etc.);
•	 recursos humanos (índice de rotatividade de pessoal, processamento de folha de 
pagamento e encargos trabalhistas, custos de contratação e treinamentos, etc.).
Para exemplificar um dos formatos de relatórios com fins gerenciais, apresentamos, a seguir, um 
relatório da área de marketing:
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Figura 2 – Relatório gerencial de marketing.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Por fim, é perceptível que os sistemas de controle para a gestão de negócio auxiliam tanto nas 
atividades do dia a dia de uma empresa quanto no seu planejamento estratégico.
4.2 O sistema de contabilidade por 
responsabilidade
O sistema de contabilidade por responsabilidade é considerado um instrumento contábil-geren-
cial por permitir uma segmentação por centros de custos e atividades. “Seu objetivo é identificar 
e separar as informações contábeis dentro do sistema de contabilidade geral para cada um dos 
responsáveis por alguma área de responsabilidade dentro da companhia” (PADOVEZE, 2015, p. 
301). Ele vem ao encontro da atual necessidade das organizações de estabelecer estruturas que 
definam a responsabilidade e assegurem o desempenho de tarefas individuais.
De acordo com Padoveze (2015), a área de responsabilidade pode ser um setor, um departamen-
to, uma filial, uma divisão ou uma unidade de negócio, que tem como função:
•	 apurar os custos e despesas controláveis de cada segmento da empresa sob o comando 
de um responsável;
•	 apurar o resultado (lucro ou prejuízo) de cada filial, centro de lucro, divisão ou unidade 
de negócio da organização;
•	 avaliar o desempenho dos gestores de cada centro de responsabilidade.
A seguir, temos um exemplo de uma tela de um módulo contábil com as divisões por centros de 
custos:
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Figura 3 – Classificação por centro de custo.
Fonte: Shutterstock, 2015.
4.2.1 O estabelecimento de metas por centros de custo
As metas normalmente são estabelecidas no momento da formulação orçamentária, consideran-
do o planejamento estratégico da empresa. São determinadas pela direção e pelos gestores de 
acordo com os objetivos organizacionais, sejam eles de expansão ou de retração.
O estabelecimento de metas por centro de custo é uma forma de controle que propicia o acom-
panhamento mais direto, tanto por parte de quem estipula as metas quanto de quem as executa. 
Por um lado, permite ver se a meta determinada está dentro do planejado e, por outro lado, pro-
picia a quem executa a autoavaliação de suas estratégias para cumpri-las. Para alguns gestores, 
desde que a meta não seja inalcançável, é fator de motivação devido ao seu caráter desafiador.
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Figura 4 – Estabelecendo metas.
Fonte: Shutterstock, 2015
Em um sistema de centro de custos bem estruturado, é possível utilizar os resultados apurados 
para fins de avaliação de desempenho setorial. Por meio dele, também é possível verificar o per-
centual de realização em tempo real, o que permite à organização reformular suas estratégias 
caso os resultados estejam fora das previsões.
Todas as utilidades dessa segmentação da contabilidade gerencial fazem dela uma importante 
ferramenta de gestão, cada vez mais reconhecida, inclusive nas entidades do setor público, 
conforme indica o trecho a seguir, extraído do periódico Informe-SF, do Banco Nacional do De-
senvolvimento (BNDES):
Com um sistema que consiga alocar adequadamente os custos, é possível perceber pontos 
fracos na prestação dos serviços e identificar o consumo de insumos que prejudica o alcance 
dos resultados projetados. [...] O sistema de custo baseado nas atividades se adequa muito 
bem ao serviço público. Através da classificação funcional-programática, pode-se estabelecer 
direcionadores de custos para cada programa, subprograma, etc., estabelecendo bases de 
comparação com orçamento e com outros entes públicos. (AFONSO, 2000).
Assim, a contabilidade por responsabilidade e o estabelecimento de metas por centro de custo 
se mostram recursos de muita utilidade. Todavia, não basta o cumprimento das metas: é preciso 
analisar em que circunstâncias são alcançadas. E é nesse contexto que destacamos a importância 
da criação e análise dos indicadores, como você verá a seguir.
No seu entendimento, qual a importância do estabelecimento de indicadores? Segundo 
Fernandes (2004), “a utilização de indicadores permite à empresa monitorar seus pro-
cessos” e, a partir do monitoramento e da mensuração, auxiliar na tomada de decisões 
estratégicas. Leia mais em Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua 
importância para a gestão empresarial. Disponível em: <http://www.fae.edu/publica-
coes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_01_dejair.pdf>. 
NÓS QUEREMOS SABER!
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4.2.2 Análise dos indicadores e metas
Para falar de indicadores, é importante, antes de tudo, entendermos sua criação e suas finalida-
des. 
Criar um indicador é estabelecer parâmetros para a medição de uma situação. Ele serve como 
referencial para verificação da relação entre a situação atual e a situação desejada. Costuma 
ser adotado de acordo com os objetivos da empresa, sejam eles estratégicos, táticos ou ope-
racionais. Vale a pena informar aqui que alguns setores da economia, além dos seus próprios 
indicadores, são obrigados por força de lei a adotaremindicadores impostos por terceiros.
Quanto à composição, eles podem ser simples, com uma unidade de medida atribuída a uma 
variável – por exemplo, a quantidade de determinados produtos ou serviços entregues ao cliente. 
Também podem ser compostos, expressando a relação entre duas ou mais variáveis, como, por 
exemplo, o índice de rentabilidade de uma organização.
Em meio a tantos processos e atividades existentes em uma empresa, a quantidade possível de 
criação de indicadores é muito ampla. Assim, é importante conhecer com profundidade os pro-
cessos a fim de que sejam feitas as escolhas dos indicadores-chave para medição do desempe-
nho, por meio dos quais se poderão obter subsídios para a tomada de decisão. 
Os indicadores-chave de desempenho também são chamados no meio empresarial de Key Per-
formance Indicators (KPI ou KPIs), em uma associação aos indicadores essenciais para avaliação 
de determinado processo. Dessa forma, para realizar a escolha dos KPIs, Padoveze (2012) afirma 
que devem ser levados em conta alguns aspectos básicos, como:
•	 ter especificidade e clareza;
•	 apresentar possibilidade de precisão da mensuração;
•	 ser desafiadores, mas passíveis de serem alcançados;
•	 representar processos e atividades atuais; 
•	 mostrar condições de serem obtidos de forma sistêmica. 
Assim, tendo em mente os conceitos básicos, é o momento de fazer as escolhas dos indicadores 
de acordo com os objetivos da empresa. Por exemplo:
Uma companhia que enfatiza a qualidade poderia apurar indicadores internos de falhas, como: 
refugos, reparos, índices de peças defeituosas, paralisações não programadas de máquinas, 
ineficiência de da mão de obra, etc, e também externos, tais como: queixas dos clientes, 
gastos excessivos com a garantia dos produtos, números de pedidos de manutenção, atrasos 
na entrega dos pedidos, etc. (OLIVEIRA, PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013, p. 134).
Já para uma instituição financeira, destacaríamos indicadores como rentabilidade patrimonial, 
geração de receita dos ativos operacionais, índices de liquidez e relacionamento com o cliente, 
entre outros. 
O capítulo Indicadores chaves de desempenho (KPI) e Balance Scorecard (BSC), no 
livro Controladoria estratégica e operacional, de Clóvis Padoveze, traz informações que 
complementarão seus estudos sobre o assunto. 
NÃO DEIXE DE LER...
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Uma vez definidos os indicadores, sejam eles financeiros, de qualidade, de produção ou outros 
que a empresa julgar adequados, tem-se a etapa posterior, que é a análise. Nela, pode se es-
conder uma armadilha: a análise isolada que qualifica o todo.
Figura 5 – Análise de indicadores.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Para evitar equívocos ao realizar uma análise de indicadores, é preciso conhecer o processo 
do qual eles se originam e o contexto no qual estão inseridos. Para analisá-los, é indispensável 
conhecer seus referenciais. Por exemplo, uma empresa pode entender que 10% de margem de 
lucro sobre cada produto produzido é um ótimo indicador de lucratividade, enquanto que outra 
pode achar esse número inviável para suas operações. 
Já para um investidor, um índice de rentabilidade bom, por si só, não é suficiente para decidir 
investir em determinada companhia. Nesse sentido, destacamos quatro pontos importantes na 
hora de analisar um indicador:
•	 entender qual a sua importância em relação ao objetivo estratégico;
•	 conhecer o processo para compreendê-lo e analisá-lo;
•	 ser capaz de responder se o resultado de um indicador é bom ou ruim e por quais motivos;
•	 diante de resultados insatisfatórios, sugerir medidas para melhorá-los.
Por fim, fechamos com um exemplo de um fator organizacional que impacta bastante no alcance 
dos indicadores de forma geral e que, muitas vezes, não é percebido por quem o analisa: a mo-
tivação dos colaboradores. Você sabia que ele pode afetar positiva ou negativamente no alcance 
de boa parte dos demais indicadores?
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Você sabe o que são indicadores de excelência empresarial? De acordo com Padoveze 
(2012, p. 128), “são indicadores adotados baseados em padrões externos de excelên-
cia para empresa de uma determinada atividade”. Veja mais em: <http://exame.abril.
com.br/revista-exame/edicoes/770/noticias/a-escolha-das-melhores-m0050586>. 
NÓS QUEREMOS SABER!
4.3 Motivação de colaboradores
Embora a tecnologia esteja presente em grande parte de tudo que é produzido pelas empresas, 
as pessoas ainda continuam sendo sua força motriz. Mesmo o mais sofisticado aparato tecnoló-
gico, em algum momento de sua concepção, teve participação humana.
Assim, as pessoas continuam sendo o fator mais importante para o sucesso das organizações, de 
maneira que os seus resultados dependem e muito da motivação, conceituada como:
O conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, 
da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade 
e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade. 
(LIEURY; FENOUILLET, 2000, p. 9).
Figura 6 – Motivação no ambiente de trabalho.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Estamos em uma era em que os profissionais, de maneira geral, têm buscado maior qualificação 
técnica e profissional, o que é positivo. Contudo, isso não se traduz em habilidades para lidar 
com pessoas. 
Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos 
interpessoais. Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender as necessidades 
dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os executivos realizam 
coisas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se 
comunicar, motivar e delegar. (ROBBINS, 2005, p. 5)
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Nesse contexto, muitas empresas têm tido dificuldades em reter talentos ou mesmo de mantê-los 
motivados em prol dos objetivos organizacionais. Por isso, manter os colaboradores motivados 
ainda é um dos grandes desafios organizacionais. 
Diante do exposto, com vistas a conhecer mais sobre a motivação e os seus resultados no am-
biente corporativo, você verá, a seguir, alguns aspectos pertinentes sobre este assunto.
4.3.1 Motivação versus resultados
A motivação é o sentimento que move o ser humano em direção àquilo que ele anseia. De modo 
geral, é o motivo que o impulsiona a realizar uma ação. A motivação acontece dentro do indi-
víduo, mas suas razões podem ser tanto intrínsecas, que vêm de fonte interna, como extrínsecas, 
que são aquelas geradas pelo ambiente em que a pessoa vive. Sua equação é simples: maior 
motivação, melhor resultado; menor motivação, menor resultado.
Sendo assim, a pessoa pode iniciar seu trabalho motivada, mas, se o ambiente não fornecer 
condições favoráveis para sua renovação, a motivação pode ser reduzida a ponto de prejudicar 
a produtividade do colaborador e, consequentemente, os resultados da organização. 
O gestor, desse modo, seja de qual área for, precisa reconhecer que a motivação dos seus co-
laboradores é um dos fatores primordiais para o alcance das estratégias da empresa. Cabe às 
organizações encontrar formas de manter seus colaboradores motivados. 
Figura 7 – Motivação, um esforço conjunto.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Diante do exposto, questionamos: como os resultados podem ser afetados pela falta de motiva-
ção dos colaboradores? Como mantê-los motivados?
Em resposta à primeira pergunta, listamos algumas situações e suas consequências:
•	 atrasos nas entregas de serviços ou produtos ao cliente final, o que pode provocar multas, 
reclamações e prejuízo à imagem da empresa;
•	 faltas ao trabalho, causando sobrecarga aos demais trabalhadores, o que também pode 
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Contabilidade gerencial e controladoriaaumentar a possibilidade de erros por exaustão física ou mental;
•	 alto índice de rotatividade de colaboradores, que gera gastos com novas contratações, 
treinamentos e verbas rescisórias;
•	 baixo nível de concentração, o que pode reduzir a produtividade, aumentar a possibilidade 
de erros e até mesmo causar acidentes de trabalho.
Observe que, direta ou indiretamente, todas as situações que acabamos de relacionar podem 
refletir negativamente nos resultados organizacionais.
Nesse contexto, com base em Robbins (2005), listamos alguns fatores que podem levar o cola-
borador à desmotivação no seu trabalho:
•	 falta de reconhecimento;
•	 falta de treinamento;
•	 estabelecimento de metas intangíveis;
•	 ambiente de trabalho inapropriado;
•	 liderança opressiva;
•	 condição salarial.
Respondendo à segunda pergunta, trazemos alguns fatores que se adequam tanto à empresa de 
um modo geral quanto ao gestor diretamente.
•	 Valorizar as habilidades de cada funcionário
Elogie e recompense pelo bom desempenho de um trabalho. O colaborador que se sente valo-
rizado empreende esforços para continuar sendo reconhecido, o que reflete positivamente em 
seus resultados. 
•	 Ser coerente no discurso e na prática
Falta de coerência entre o discurso e a prática faz os líderes perderem a credibilidade perante 
seus colaboradores e, consequentemente, a motivação para o trabalho. O líder é referência para 
os seus subordinados e, como tal, deve manter a postura condizente com o discurso.
•	 Saber se comunicar 
Um gestor deve se comunicar de forma inteligível, objetiva e cordial. Deve deixar claras suas 
expectativas em relação ao que é esperado de cada funcionário na realização das tarefas.
•	 Ser um facilitador
É essencial saber instruir os colaboradores visando a seu aperfeiçoando na resolução de proble-
mas, além de permitir que os funcionários tomem iniciativa.
•	 Estabelecer canais de comunicação
Realizar pesquisas periódicas ou outros meios em que possa ouvir sugestões e opiniões dos co-
laboradores é muito importante para estabelecer um canal de comunicação eficaz. 
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Por fim, reforçando a importância de manter os colaboradores motivados no intuito de alcançar 
melhores resultados, recorremos a Padoveze (2015, p. 45), que diz que organização também é 
um sistema e, como tal, “um conjunto composto por recursos humanos, materiais, tecnológicos 
e financeiros para permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”. Assim, 
os recursos humanos, bem como a motivação que os impulsiona, devem ser um ponto de grande 
atenção nas empresas.
Para saber mais sobre motivação de colaboradores, leia o sexto capítulo do livro Com-
portamento organizacional, de Stephen Robbins (2005).
NÃO DEIXE DE LER...
18 Laureate- International Universities
Síntese
Neste capítulo, você...
•	 conheceu a importância dos sistemas de informações gerenciais e como eles podem 
auxiliar os gestores no controle e na tomada de decisões;
•	 viu que a falta ou o treinamento inadequado dos usuários que o utilizam podem ser 
complicadores na obtenção da informação. Não basta possuir esses sistemas: é preciso 
saber operá-los e interpretar as informações produzidas por eles;
•	 conheceu o sistema de contabilidade por responsabilidade e seu uso como ferramenta 
que permite segmentação por centros de custos e atividades, auxiliando no controle de 
desempenho de tarefas individuais;
•	 entendeu como são construídos os indicadores e como se dá a sua utilização no ambiente 
empresarial;
•	 aprendeu que a motivação dos colaboradores é fator determinante para o alcance dos 
objetivos estratégicos da organização e o quanto ela pode refletir na qualidade do 
trabalho;
•	 observou exemplos de como a falta de motivação pode afetar negativamente uma empresa;
•	 e, por fim, conheceu algumas atitudes que o gestor pode adotar para motivar seus 
colaboradores.
Síntese
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Referências
AFONSO, R. A. E. Modernização da gestão: uma introdução à contabilidade pública de custos. 
Informe-SF, n. 18, ago. 2000. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/
sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/informesf/inf_18.pdf>. Acesso em: 19 
jul. 2015.
FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para 
a gestão empresarial, Revista	da	FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, p. 1-18, jan./jul. 2004. Disponível 
em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_01_dejair.
pdf>. Acesso em: 19 jul. 2015.
LIEURY, A.; FENOUILLET, F. Motivação	e	aproveitamento	escolar. São Paulo: Loyola, 2000.
MARQUES, C. Sistema	 de	 informações	 gerenciais. [vídeo]. 30min25seg. Disponível em: 
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OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JÚNIOR, H.; SILVA, C. A. S. Controladoria	estratégica. 9. ed. São 
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PADOVEZE, C. L. Controladoria	estratégica	e	operacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
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REVISTA EXAME. A escolha das melhores. Exame.com, [s. l.], 1 jul. 2012. Disponível em: <http://
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Acesso em: 19 jul. 2015.
ROBBINS, S. P. Comportamento	organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2005.
Bibliográficas