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	FACULDADE NOSSA SENHORA DE FÁTIMA 
Credenciamento: Portaria Nº 3.494 de 24/11/2003 
 
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
Credenciamento: Portaria Nº 3.495 de 24/11/2003 
Reconhecimento: Portaria Nº 261 de 25/03/2008 
 
	 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO:
 Estudo de caso em uma empresa de Caxias do Sul
 
 
 
 
 
 
 
ANDRESSA MESQUITA CORRÊA 
DAIANE PELLIZZARI
DIANI PÓLENZ
 
 
 
 
 
 
 
 
CAXIAS DO SUL 
2017
 
ANDRESSA MESQUITA CORRÊA 
DAIANE PELLIZZARI
DIANI PÓLENZ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO: 
Estudo de caso em uma empresa de Caxias do Sul
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade Prática Supervisionada (APS) apresentada como exigência para a avaliação do 2º semestre de 2017, do Curso de Administração da Faculdade Fátima, sob orientação dos professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Ms.Carla Martini 
 
CAXIAS DO SUL 
2017
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Objetivos organizacionais e individuais 6
Figura 2 - Subsistemas do RH 7
Figura 3 - Recompensas Organizacionais 9
Figura 4 - Processo de análise de cargos: os seis passos 10
Figura 5 - Organograma Simplificado 18
LISTA DE QUADROS 
 
 
 
Quadro 1 - Comparação da teoria com a prática 26 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 
 	Um dos grandes problemas que as empresas de hoje enfrentam é a falta de uma estrutura adequada de salários. Isto porque, se de um lado existe a preocupação de motivar pessoas, com salários compensadores, do outro lado, existe a preocupação com os custos e gastos com pessoal.
 	 As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com os seus resultados (RIGAUD,2009). Diante disso, as organizações necessitam ter bons planos de remuneração. Além da organização, os funcionários também devem cumprir com sua parte, continuando sua capacitação, buscando melhoria contínua, adquirindo formação acadêmica etc.
 	 Por este motivo, é necessário entender remuneração, quais são os itens que a compõem, conhecer os critérios do plano de remuneração, tudo isso visando, adquirir o conhecimento necessário para se aplicar corretamente o plano de remuneração, onde o colaborador e o empregador possam sair ganhando.
 	Segundo Rigaud (2009), pagar salários é obrigação de qualquer empresário que mantem em sua organização pessoal trabalhando, mas, remunerá-los de forma adequada é reconhecer os talentos individuais.
 	Neste trabalho buscaremos evidenciar com base nas pesquisas bibliográficas, somada a uma pesquisa de campo, as práticas de remunerações em uma empresa multinacional fabricante de ônibus e micro-ônibus da cidade de Caxias do Sul.
 
 
 
2 	 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 	 GESTÃO DE PESSOAS
 
 	Para Chiavenato (2014), as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais, sendo que esses não poderiam ser alcançados de forma isoladas. A função da Gestão de Pessoas nas organizações permite a colaboração eficaz de pessoas - colaboradores, empregados, funcionários, recursos humanos, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. A figura 1 exemplifica os objetivos organizacionais e individuais.
 Figura 1 – Objetivos organizacionais e individuais
Fonte: Chiavenato,2014.
2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas
Marras (2000), divide o sistema de RH em um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da área de recursos humanos, podendo ser desenhado por empresas nos seguintes subsistemas:
Recrutamento e seleção (R&S);
Treinamento e desenvolvimento (T&D);
Remuneração ou cargos e salários (C&S);
Higiene e segurança do trabalho (HST);
Departamento de pessoal (DP);
Relações trabalhistas (RT),
Serviços gerais (SG).
Já Chiavenato (2014) classifica os subsistemas do Rh em processos de gestão de pessoas, sendo por ele subdividido de acordo com a figura 2:
Figura 2 – Subsistemas do RH
Fonte: Chiavenato, 2014.
		Como este trabalho trata-se de um estudo de caso com foco em remuneração, vamos nos deter no processo de recompensar pessoas; que aborda remuneração e benefícios.
2.2 RECOMPENSANDO PESSOAS
		Segundo Orsi (2010), as recompensas são muito mais do que remuneração, sintetizada por ele da seguinte forma:
“ ...as recompensas atendem ás expectativas e necessidades das pessoas e abrangem aspectos econômicos de crescimento pessoal e profissional...”
		
		Para Chiavenato (2010), recompensar pessoas ocupa um lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro da organização, sendo fundamental na conduta das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, tradicionais e ultrapassados; enquanto outras utilizam processos flexíveis, mais avançados e sofisticados. Segundo o autor, na abordagem tradicional predomina o modelo homo economicus, onde as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais financeiros e materiais; sendo a remuneração baseada no tempo e não no desempenho dos funcionários. E a abordagem moderna predomina o modelo homem complexo, onde as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salario, objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidade de auto realização.
		Assim de acordo com Orsi (2010), as recompensas podem ser classificadas em duas formas, descritas a seguir:
Recompensa financeira: Denominadas também de remuneração, abrangem os aspectos com valores tangíveis, tais como salário, benefícios, bônus, adicionais e gratificações monetárias. 
Recompensas não financeiras: Com valores intangíveis, tais como satisfação com o trabalho desenvolvido e resultados obtidos, estabilidade e autonomia.
Chiavenato (2014), classifica ainda as recompensas em financeira direta, que consiste no pagamento que cada empregado recebe, na forma de salários, bônus, prêmios e comissões; e financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.
Furniel ( 2015) afirma que a remuneração é a soma das recompensas direta e indireta. Baseia-se em tudo o que o colaborador recebe como consequência do trabalho realizado na empresa. O autor utiliza em sua obra a figura a seguir, adaptada de uma obra de Chiavenato.
Figura 3 – Recompensas Organizacionais
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010,p.281).
2.2.1 Descrição e análise de cargos 
 Segundo Chiavenato (2010, p.218), “ analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente”.
 Assim, a análise de cargos procura determinar quais são s requisitos físicos ementais que o ocupante do cargo deve ter, além das responsabilidades que a função exige e das condições em que o trabalho deve ser realizado.
Figura 4 – Processo de análise de cargos: os seis passos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010.
		Segundo Chiavenato (2010), deve-se utilizar as informações dos passos 1 a 6 para o planejamento de Rh, desenho de cargos, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e para avaliação de resultados.
2.2.2 Remuneração 
 	Para Chiavenato (2010, p.282), remuneração é “ o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários decorrentes de seu emprego “. Essa retribuição também pode ser definida como um processo de troca, no qual as expectativas de trabalho de uma organização são recompensadas por meio do trabalho desenvolvido por uma pessoa.
2.2.2.1 Sistemas de Remuneração 
Segundo Furniel (2015), a construção do sistema de remuneração deve atender às necessidades especificas de cada organização. O ideal é que seja confeccionado sob medida para cada caso e situação. Há sistemas estruturados em planos individuais ou planos grupais, que serão descritos a seguir.
Planos individuais
Salário pelo tempo trabalhado: o pagamento é proporcional ao período de tempo dedicado à empresa. Geralmente, organizações que usam esse sistema buscam recompensas adicionais, como planos de gratificação para motivar seus colaboradores. Por exemplo. Salário horário, semanal ou mensal.
 Incentivos por tempo de casa: algumas empresas oferecem incentivos (agregados ao salário) por tempo de casa, sendo uma maneira de recompensar a experiência profissional ligada ao aumento da habilidade e competência obtidas na empresa. Por exemplo, abono anual, bienal, quinquenal etc.
Incentivo de mérito: incentivo monetário que proporciona na valorização do desempenho excepcional. O objetivo é recompensar e encorajar a excelência do desempenho dos colaboradores. Por exemplo, valor adicional agregado a salário, bônus e gratificação anual.
 Prêmio de produção: relacionado à produtividade individual. A ideia é recompensar a produção acima dos padrões normais, sendo utilizado em conjunto com o salário ou com a remuneração por peça produzida.
Remuneração por peça produzida: plano proporcional aos resultados e às produções do trabalhador. Independentemente do tempo de trabalho, a pessoa é paga de acordo com o número de peças produzidas.
Comissões: utilizadas normalmente na área de vendas. Nesse plano, os vendedores são pagos de acordo com o número de produtos vendidos no mês.
Curvas de maturidade: destinado ao incentivo ao pessoal técnico da empresa, que precisa de experiência prática e atualizações constantes. É o caso de cientistas, engenheiros, etc.
Planos Grupais
 	De acordo com Furniel (2015) em muitas empresas, os colaboradores trabalham em equipes e são interdependentes dos demais. Para esses casos, existem as recompensas coletivas. Planos coletivos visam incentivar o desempenho individual em prol do resultado da equipe. Os principais planos grupais são:
Plano de incentivo à produção: relacionado a objetivos específicos de produtividade e aplicado em curto prazo. As equipes podem receber prêmios por produção acima do número esperado.
Plano de participação nos ganhos de produtividade: criados para incentivar os colaboradores segundo a produtividade da organização. O aumento de produtividade é mensurado e distribuído em proporções variadas entre equipe envolvida e organização.
Plano de participação nos lucros: proporcionam a distribuição de uma porcentagem do lucro da empresa entre os colaboradores envolvidos no alcance dos lucros.
Planos grupais baseados em comissões: utilizam comissões (comitês) de colaboradores que dão sugestões visando à melhoria da empresa. Esse sistema cria um importante canal de comunicação, permitindo que as pessoas conheçam os problemas da empresa e estabeleçam um relacionamento confiável.
2.2.2.2 Componentes de Remuneração
		De acordo com Orsi (2010), remuneração pode ser classificadas de diferentes formas:
Remuneração fixa: como sendo aquela devida pela dedicação do funcionário, por tempo determinado em contrato e pelas responsabilidades atribuídas. É composta pelo salário, por adicionais e gratificações.
Remuneração variável: pagamento atrelado ao resultado do trabalho do funcionário, em forma de incentivos de curto e longo prazo. São concedidos como comissões, bônus, participação nos lucros.
Remuneração direta: são as verbas pagas pelo empregador, como salários, adicionais e gratificações, cujo destino cabe totalmente ao funcionário
Remuneração indireta: o destino da remuneração despendido pelo empregador em favor do funcionário é previamente especificado, estando sob essa classificação assistência médica, seguros, entre outros.
2.2.2.3 Modelos de Remuneração 
 Segundo Marras (2012) A remuneração estratégica representa um modelo de compensação que permite premiar os trabalhadores que se destacam entre os demais em determinado período. As empresas aplicam esse recurso como forma de alavancar resultados de curto, médio e longo prazo. O autor destaca os seis modelos de remuneração estratégicas aplicados nas empresas.
Remuneração por habilidade: recompensa os avanços no setor cognitivo dos colaboradores. Avalia o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e respectivas habilidades. Está ligada a um sistema de treinamento e desenvolvimento pessoal.
Remuneração por competência: valoriza um conjunto de habilidades. Sugere-se que seja aplicada em profissionais com papéis de liderança e administradores em geral.
 Remuneração acionária: premia o desempenho com foco nos resultados obtidos por meio de concessões e ações da empresa. Desperta o sentimento de compromisso nos colaboradores, sendo eficiente para cargos estratégicos da organização, como diretores e presidentes.
Participação nos ganhos: visa à produtividade e à redução de custos do processo. É comum encontrar organizações que usam esse modelo de incentivo com foco em dois campos de interesse: incrementar a remuneração dos colaboradores e implementar um vínculo participativo.
 Participação nos lucros: parte do lucro obtido pela empresa em determinado período é distribuída entre todos os colaboradores equitativamente. Podem ser utilizados critérios de qualidade, produtividade ou lucratividade.
Remuneração por resultado: visa vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. As empresas criam metas mensuráveis e os trabalhadores recebem uma gratificação proporcional.
2.3 Remuneração por Competência
		Segundo Hipólito (2001), a remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar funcionários com competências diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico e salarial, gerando insatisfação. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaboração no sucesso da empresa. Na verdade, para o autor, a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
		Para Neto (2006), a remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas.
		Ainda de acordo com Hipólito (2001), o uso que se faz do conceito de competências para fins remuneratórios consiste em sua aplicação predominante, em especial no subsídio a decisões que envolvem a parcela fixa da remuneração, enquanto aparcela variável tem sido definida a partir de indicadores de desempenho, sendo a parcela variável da remuneração total outra grande tendência no campo da remuneração estratégica. Os tipos de remuneração que compõe a remuneração estratégica são: 
Remuneração fixa: tipo de remuneração tradicional, determinada pelo cargo ou função e o mercado onde a empresa está inserida. Funciona apenas como fator higiênico. 
Salário indireto: Benefícios sociais e outras vantagens; 
Remuneração variável: vinculada a metas de desempenho, incluindo participação nos lucros ou remuneração por resultados; 
Participação acionária: também utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários e normalmente está vinculada a metas de produtividade; 
Outras alternativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.
 
		
	
 
3 ESTUDO DE CASO 
3.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
 Multinacional brasileira, de sociedade anônima e capital aberto, é uma empresa dedicada à fabricação de carrocerias de ônibus e componentes, considerada uma das maiores fabricantes mundiais no seu segmento. 
	Até 1996, a descrição de cargos na empresa se resumia em palavras sobre as tarefas reservadas a quem ocupasse o cargo, e estas por fim ficavam esquecidas nas gavetas do departamento de RH. Os aumentos seguiam os critérios do chefe imediato. A partir daí ocorreu uma espécie de revolução organizacional, onde os processos de recursos humanos em gestão por competências; sendo criados para cargo um perfil alinhado ás estratégias da empresa, deixando de seguir apenas as experiências profissionais, mas também as características individuais e de personalidade; sendo possível desenvolver os processos de seleção à remuneração dos profissionais. O modelo de competências passou a ser aplicado em 1997 para o pessoal do chão fábrica, no ano seguinte aos funcionários das áreas administrativas e a partir do ano 2000 para os executivos.
Cada um dos 49 cargos de chão de fábrica foi desdobrado em até cinco módulos, definidos por quatro aspectos: tarefas (por exemplo, liderar), conhecimentos (dominar boas práticas de liderança), competências (aplicar boas práticas de liderança) e eficácia (liderar bem para um objetivo específico). Para cada módulo agregado, há um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliações de perfil são realizadas uma vez por ano.
No caso dos executivos, o modelo de competências é um pouco diferente. O perfil dos 62 cargos foi mapeado segundo três espécies de competências: acadêmicas, profissionais e emocionais. Há oito itens para cada tipo de competência, cada um com peso diferente. Enquanto as duas principais competências emocionais de um gerente de marketing são influência e comunicação, as de um gerente de engenharia são as habilidades de agregar os funcionários em torno de projetos específicos e de liderança para mudanças. Na avaliação de perfil, uma série de perguntas práticas indica em que grau o executivo manifesta cada uma das competências.
A satisfação dos colaboradores é medida por meio de Pesquisas de Clima Organizacional interna, que promove um bom ambiente de trabalho para os funcionários, e corrige eventuais pontos fracos constatados nas pesquisas.
3.1.1 Força de trabalho 
 A empresa em Caxias do Sul, tem cerca de oito mil funcionários, distribuídos entre administrativos, coordenação, diretoria, gerencia, operacional e técnico. 
A empresas desenvolve atividade específica para o desenvolvimento de competências pessoais e profissionais. Como forma de incentivar a qualidade e o melhor desempenho na execução das atividades diárias, além dos treinamentos formais, a Empresa orienta, avalia e acompanha os colaboradores das áreas operacionais, diretamente em seus postos de trabalho. Criou também a Escola de Liderança, um conjunto de ações de treinamento e desenvolvimento que visam a preparar o gestor para adquirir as competências requeridas para o cargo que ocupa ou ocupará no futuro. 
3.1.2 Ambiente Competitivo 
 	O setor de ônibus apresenta vários fabricantes seja no Brasil como no exterior, num contexto de alta competição. Para a empresa, o desafio permanente tem sido desenvolver produtos avançados e com alta qualidade, focados nas necessidades do cliente e a preços alinhados com esta proposta. Se por um lado a concorrência provoca flutuações no market share conquistado, por outro, expressiva parcela de clientes tem demonstrado fidelidade à marca.
3.1.3 Novas Tecnologias 
		A eficiência operacional da Companhia decorre, dentre outros fatores, do emprego de tecnologias inovadoras, métodos e processos desenvolvidos internamente. Tais conhecimentos podem vir a ser copiados por concorrentes e, consequentemente, afetar a competitividade e o desempenho da Empresa. Consciente desse risco, a Companhia tem constantemente desenvolvido novos processos e sistemas de segurança para proteção da tecnologia, bem como pactuado formalmente com fornecedores o resguardo de tais interesses.
3.1.4 Busca pela Excelência 
A empresa possui as seguintes certificações:
ISO 9001 - Qualidade Norma internacional relacionada à Gestão da Qualidade para identificar e controlar as características requeridas para a elaboração do produto, bem como garantir o aperfeiçoamento contínuo em todo o ciclo de desenvolvimento. 
OHSAS 18001 - Saúde e Segurança Requisitos relacionados ao Sistema de Gestão de Saúde e Segurança para assegurar a integridade física dos colaboradores, identificando, antecipando e controlando os riscos do ambiente de trabalho, bem como assegurando a melhoria contínua desses processos. 
SA 8000 - Responsabilidade Social Norma internacional que visa a melhoria das condições de trabalho, estabelecendo requisitos obrigatórios a serem atendidos por empregadores no ambiente de trabalho, incluindo os direitos dos trabalhadores e as condições de trabalho. 
ISO 14001 - Meio Ambiente Norma internacional relacionada às questões ambientais para identificar, antecipar e controlar os aspectos decorrentes das atividades com vistas a minimizar os impactos ao meio ambiente, assegurando a aplicação das melhores práticas e seu aperfeiçoamento contínuo.
 
3.2 Estrutura Organizacional 
3.2.1 Estrutura Organizacional 
 A Estrutura Organizacional da empresa visa a contribuir com excelência para o fortalecimento da capacidade que a Companhia possui de gerar valor, por meio da inovação, do entusiasmo e do engajamento de todos os seus profissionais, que multiplicam atitudes para consolidar a confiança, o empreendedorismo, a solidariedade e a cooperação. Compõem a Estrutura:
• Áreas de Suporte: Aquisição e Logística, Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional, Finanças e Estratégia. Essas áreas permeiam toda Organização.
• Unidades de Negócios e suas respectivas Operações: a operação Ana Rech atua como matriz, buscando sinergia e excelência em produtos e processos.
A figura 5, representa o organograma simplificado da empresa.
Figura 5 – Organograma Simplificado
 Fonte: Dados fornecido pela empresa 
3.2.2 Condições Ambientais 
 	A unidade localizada em Ana Rech, Caxias do Sul (RS), é equipada com alta tecnologia para produzir uma completa linha de modelos Rodoviários voltados para diversas aplicações no mercado brasileiro e de exportação. As soluções desenvolvidas contribuem para o aprimoramento do transporte coletivo de passageiros. Além das áreas de produção, administração, comercial e de engenharia, contempla um Centro de Treinamento (CTM) para capacitação de colaboradores e clientes, bem como uma unidade da Escola de Formação Profissional (EFPM). Concentra também o recebimento e distribuição de componentes em um centro logístico.
 
3.2.4 Avaliação de Desempenho 
Os colaboradores são avaliados formalmente por seus gestores, recebendo orientações para o desenvolvimento de suas competências e habilidades, como parte do seu Plano de Carreira. A meta constante do BSC (Balanced Score Card) de todas as áreas é 100% decolaboradores avaliados ao menos uma vez por ano.
Os fatores avaliados dos colaboradores são quanto a adaptabilidade, capacidade de entrega, qualidade do trabalho, trabalho em equipe, conduta e disciplina, estabilidade emocional, relacionamento, criatividade e inovação e segurança do trabalho. Esses fatores são avaliados como 1 não atende, 2 atende parcialmente, 3 atende, 4 supera parcialmente e 5 supera. A partir da avaliação é formado o parecer final. 
Na avaliação os colaboradores também podem dar sugestões de melhorias para a empresa/setor/supervisor/líder.
3.2.5 Aspectos Estratégicos 
	A gestão da empresa estabelece mecanismos para que os sistemas sejam implantados, mantidos e melhorados continuamente entre as estratégias são:
Assegurar a satisfação dos clientes;
Considerar variáveis ambientais, ocupacionais, sociais e de qualidade, no desenvolvimento de novos produtos e processos;
Garantir a aplicação se normas para atingir os objetivos planejados;
Prevenir a poluição, os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA 
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
 
 
O presente estudo é de caráter exploratório sendo que o objetivo principal é perceber como a empresa define o seu sistema de remuneração, que componentes são atribuídos a seus trabalhadores, e verificar qual é o tipo de sistemas de recompensas utilizado na empresa. 
 	O procedimento metodológico utilizado é o estudo de caso, pois segundo Yin (2001), tal procedimento é utilizado quando se pretende analisar o comportamento de indivíduos na área de trabalho, onde o pesquisador irá analisar como ocorre o processo. Trata-se do estudo de caso, do tipo único, por referir-se somente uma empresa metalúrgica da cidade de Caxias do Sul. 
A pesquisa se classifica como qualitativa, esse tipo de pesquisa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados, envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo (GODOY, 1995, p.58). 
	A técnica utilizada para coleta de dados foi entrevista, segundo Bogdan e Biklen (1994), a entrevista adquire bastante importância no estudo de caso, pois através dela é possível a aproximação com a realidade organizacional e observar a forma como as pessoas interpretam as suas vivências pois “ é utilizada para recolher dados descritivos na linguagem da própria pessoa, permitindo ao investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam aspetos do mundo”.
Primeiramente emitimos uma carta de apresentação, à cinco empresas da cidade de Caxias do Sul, explicando sobre o trabalho, e para verificar sobre a disponibilidade de contribuírem com o nosso trabalho. Enquanto aguardávamos as respostas iniciamos uma pesquisa bibliográfica, onde foi desenvolvido um questionário semiestruturado para servir de base numa possível entrevista. Apenas uma empresa aceitou contribuir para a realização do trabalho.
A entrevista foi realizada no dia 21 de setembro de 2017. Onde conseguimos obter informações sobre a práticas de remuneração utilizadas na empresa. A assistente nos mostrou documento internos sobre as políticas de remuneração da empresa e caracterização da empresa.
A empresa não autorizou a divulgação do nome, marca ou qualquer imagem da empresa, por este fato optamos por nomear a pessoa que nos forneceu dados sobre a empresa como Senhora X.
 
4.2 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS 
Ao ser questionada sobre a importância da remuneração para a organização, a Senhora X, nos relata que:
“As políticas e práticas de remuneração visam atrair, engajar e reconhecer profissionais com as competências e valores definidos pela empresa, alinham as expectativas dos acionistas e promovem a busca por resultados superiores de curto, médio e longo prazo, por meio de um pacote de remuneração competitivo. ”
Ao questionarmos sobre quem determina as estratégias de remuneração praticadas na empresa ela descreva como sendo:
“...avaliada anualmente com base em pesquisas salariais e boas práticas de mercado. Sendo discutida e aprovada pelo CEO, Comitê de RH e Ética e pelo Conselho de Administração. “
Outro tópico abordado na entrevista foi a respeito do modelo de remuneração praticados na empresa, foi citado pela Senhora X que:
“A Companhia realiza periodicamente pesquisas salariais a fim de comparar e avaliar os valores pagos aos colaboradores com padrões regionais. A remuneração é composta pela parte fixa, vinculada às competências e habilidades, e uma parte variável, resultante do cumprimento das metas do Programa de Participação nos Resultados. A Política de Benefícios da empresa visa complementar às necessidades locais e proporcionar uma melhor qualidade de vida aos colaboradores empregados e seus familiares. Em relação aos cargos de nível executivo a empresa utiliza a metodologia GGS – Global Grading System (Towers Watson). “
Como Senhora X havia citado anteriormente que nos cargos de nível executivo a empresa utiliza metodologia GGS – Global Grading System (Towers Watson). Questionamos ela se empresa utiliza métodos diferentes para remunerar seus funcionários. Ela relata que:
“Não podemos dizer que são métodos diferentes, mas a remuneração fixa tem como objetivo remunerar conforme o nível de responsabilidade, complexidade, importância, impacto do cargo e contribuição para os resultados da organização. E a Remuneração variável é uma ferramenta que permite desdobrar e mensurar os objetivos estratégicos e operacionais da organização por meio de indicadores de desempenho. O acompanhamento e as ações de melhorias sistemáticas dos indicadores nas diversas áreas permitem resultados consolidados superiores e alinhados com os objetivos estratégicos da empresa de curto, médio e longo prazo. “
Pedimos se a Senhora X, poderia explicar como é composta a remuneração de alguns cargos da empresa?
“A prática adotada pela companhia para remuneração dos membros do Conselho de Administração, do Comitê Executivo, Diretoria estatutária e Conselho Fiscal, leva em consideração as responsabilidades de cada órgão, o tempo dedicado às respectivas funções, a competência e reputação profissional, o valor de seus serviços no mercado e as qualificações. Para exemplo vou citar de forma superficial a composição da remuneração do Conselho de Administração/Comitê Executivo, em que a política de remuneração é baseada nas seguintes premissas: Alinhamento de interesses de Acionistas e Executivos; Criação de valor sustentável a curto, médio e longo prazo; Promover a transição da estratégia para execução; Alinhamento com as demais ferramentas e práticas de Gestão de Pessoas; Reconhecer, reter e atrair de forma equânime. Para esse nível a empresa adota como elementos da remuneração a Remuneração fixa os Honorários; benefícios diretos e indiretos: previdência privada, seguro de vida em grupo, seguro acidentes pessoais e assistência médica, sendo que apenas a previdência privada é considerada nas demonstrações financeiras como remuneração; e Adicional por participação em Comitês. A remuneração fixa neste nível tem como objetivo remunerar os profissionais de acordo com as boas práticas de mercado, de forma a manter/atrair os talentos da companhia. Também a empresa adota neste nível a Remuneração variável que é constituída de Participação nos resultados (apenas para os membros efetivos do Comitê Executivo). “
Pedimos se a Senhora X, poderia mencionar de forma mais detalhada sobre a remuneração para os colaboradores da parte de produção, descrita por ela como:
 
“A Remuneração Fixa dos colaboradores é monitorada anualmente tendo como referência a média salarial praticada por empresas de porte similares, por meio de pesquisas salariais. Sua evolução acontecepor meio de aumentos coletivos definidos em acordos coletivos e/ou por aumentos individuais seletivos mediante programas internos baseados em habilidade, competência, performance e na disponibilidade orçamentária. A Remuneração Variável é um importante elemento na política de remuneração, é estruturada por meio de programas de participação nos lucros e resultados (PLR), composta por metas anuais que desafiam as equipes e aos gestores na busca pela superação de resultados financeiros e operacionais, atuando também como importante ferramenta gerencial para desdobramento e alinhamento de objetivos. “
Pedimos a Senhora X, se ela poderia descrever algum cargo de nível operacional que possui remuneração base diferente.
“Como exemplo vou citar o cargo de auxiliar de produção (pintura), em que há uma divisão em dois módulos; o modulo I é caracterizado com a familiarização do colaborador com as atividades e procedimentos da área, e neste módulo as atividades e responsabilidade do colaborador são se ele se familiariza como as atividades da área, auxilia em atividades de menor complexidade observando as orientações recebidas, aplica e segue o sistema de produção solidária, e se mantem o local de trabalho e as ferramentas limpas e organizadas. Já o módulo II que é caracterizado pelas tarefas auxiliares de apoio e preparação de recursos a serem utilizados no processo produtivo e tem como atividades e responsabilidades a execução de atividades de pintura e/ou marcação de pintura observando os padrões operacionais, lubrifica instrumentos, ferramentas, maquinas e equipamentos, além de sugerir ou adotar melhorias nos processos de trabalho observando seu limite de atuação. A remuneração fixa varia em cada módulo, onde a empresa da oportunidade de o colaborador passar do módulo I para o II.”
Questionamos a Senhora X, sobre os benefícios que a empresa disponibiliza a seus funcionários, ela enumerou como:
“Os benefícios oferecidos aos colaboradores são os seguintes: Previdência Privada; Alimentação em restaurante na unidade industrial; Transporte por fretamento; Auxílio-Creche; Serviços Médicos; Plano de Saúde; Convênios Odontológicos; Seguro de Vida; Escola de formação profissional; Política de Empréstimo para casos de saúde, construção e outras emergências; Serviços de banco, farmácia, seguradora, despachante e outros convênios na própria Empresa; Auxílio-creche e auxílio-babá para colaboradoras; Projeto Bebê Chegando para gestantes, com palestras de orientação e consultas de acompanhamento pré-natal. Além destes, a empresa disponibiliza uma série de facilidades aos seus colaboradores como por exemplo, áreas de lazer, empréstimos, Farmácia e Bancos nas suas dependências, Biblioteca, Acesso à Internet, Sede Campestre, entre outros.”
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise comparativa dos resultados buscou identificar a comparação entre a remuneração referenciados na literatura e aspectos relacionados a empresa entrevistada.
Quadro 1 – Comparação da teoria com a prática
	
VISÃO TEÓRICA
	
COMPONENTE
	
PRÁTICA NA EMPRESA
	 É a remuneração devida pela dedicação do funcionário, por tempo determinado em contrato e pelas responsabilidades atribuídas. 
	
Remuneração Fixa
	*anualmente com base em pesquisas salariais e boas práticas de mercado. *valores pagos aos colaboradores com padrões regionais. * de aumentos coletivos definidos em acordos coletivos. 
* Salários, honorários. 
	Pagamento atrelado ao resultado do trabalho do funcionário, em forma de incentivos de curto e longo prazo. 
	
Remuneração Variável
	*Estruturada por meio de programas de participação nos lucros e resultados (PLR), composta por metas anuais que desafiam as equipes e aos gestores na busca pela superação de resultados financeiros e operacionais.
	*Remuneração direta: verbas pagas pelo empregador, cujo destino cabe totalmente ao funcionário. *Remuneração Indireta: o empregador especifica o destino da remuneração.
	
Remuneração Direta e Indireta
	Previdência Privada; Alimentação; Transporte por fretamento; Auxílio-Creche; Serviços Médicos; Plano de Saúde; Convênios Odontológicos; Seguro de Vida; Escola de formação profissional; Política de Empréstimo; Serviços de banco, farmácia, seguradora, despachante e outros convênios na própria Empresa; Auxílio-creche e auxílio-babá para colaboradoras; Projeto Bebê Chegando.
	*As pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaboração no sucesso da empresa. *É uma maneira de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário e incentivar a participação e envolvimento das pessoas.
	
Remuneração Por Competência e Habilidades
	*A empresa divide os cargos em módulos, e cada módulo tem uma remuneração de acordo com as competências e habilidades exigidas. *aumentos individuais seletivos mediante programas internos baseados em habilidade, competência, performance e na disponibilidade orçamentária. * Nos cargos executivos os cargos são mapeados em três competências, as acadêmicas, as profissionais e as emocionais.
Fonte: Formulado pelas acadêmicas
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 	Administrar a remuneração é um tema complexo nas empresas hoje em dia. Saber remunerar corretamente seus funcionários nem sempre é algo simples. Com diversos métodos e critérios de remuneração, é necessário conhecê-los, saber do que realmente se trata e verificar se a empresa possui o perfil que se exige, para implantar o método escolhido.
 	 Define-se remuneração como um processo, que envolve todas as formas de pagamento ou recompensa. Trata-se de uma troca, uma parceria entre empregador e empregado, onde o empregado entra com a mão-de-obra, seus conhecimentos e habilidades, e o empregador retribui através da remuneração.
		Percebeu-se no desenvolvimento do trabalho que as empresas têm receio de divulgar suas políticas salariais, pois de cinco empresas contatadas apenas uma autorizou a realização do trabalho.
O principal objetivo deste trabalho, foi conhecer como a empresa em estudo define e estrutura o seu sistema de remunerações, tendo-se utilizado a metodologia do estudo de caso. A empresa no ano de 1997, implantou o sistema de remuneração por competências onde a empresa administra os seus níveis salarias de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Com o modelo adotado, a empresa tem como objetivo, que seus colaboradores apresentem comportamentos e habilidades em sintonia com as metas da empresa, garantindo melhores resultados e perpetuando padrões de comportamento em consonância com seus valores e cultura organizacionais.
 	Os benefícios trazidos por esta prática são vários: maior produtividade, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em resultados, aumento da competitividade e diferencial de mercado.
Podemos afirmar que na empresa a remuneração por competências está alinhada com as estratégias da organização, em que é feito o mapeamento das competências, habilidades e performance do colaborador, vinculando essas características do funcionário a remuneração, aumentando o seu desenvolvimento individual, e eficiência nos processos, afim de que alcancem os objetivos estratégicos da empresa e a busca por resultados superiores a curto, médio e longo prazo.
Podemos dizer que o trabalho foi enriquecedor, pois foi possível conhecer, mesmo que de forma subjetiva o sistema de Rh da empresa; sendo possível correlacionar a teoria com a pratica de tópicos estudados nas disciplinas de gestão de pessoasI e II. Porém vale ressaltar que nos faltou conhecimento mais abrangente a respeito do tema remuneração por competência, no momento da realização da entrevista, pois poderíamos ter questionado, como por exemplo, sobre as competências essenciais exigidas pela empresa, que são as relacionadas com a missão, visão e estratégias da empresa.
 Para trabalhos futuros, talvez seria interessante analisar a perspectivas dos colaboradores em relação ao modelo de gestão de competências adotados na empresa, e correlacionar com as perspectivas do setor de recursos humanos da empresa.
		
REFERÊNCIA 
 
 
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RIGAUD, R. P. Remuneração estratégica - cargos e salários. Disponível em: <http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/remuneracao-estrategica-cargos-e-salarios-1025761.htm acesso em 23 de setembro de 2017