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105 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Unidade IV 7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2 7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade O sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. Nele são abordadas questões sobre: • Amplitude administrativa e níveis hierárquicos. • Delegação de poderes. • Descentralização/centralização. Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. (JUCIUS; SCHELENDER,1968). A autoridade formal representa o poder instituído por regras e normas organizacionais, ou delegado pelo superior hierárquico imediato. O poder formal não é questionável pelo subordinado. Ao ser empossado em um cargo de chefia, o colaborador adquire automaticamente todo o poder e prerrogativas deste posto. Para diferenciar, destaca‑se que a autoridade informal é uma espécie de “autoridade atribuída pelo grupo social” que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição ou status dentro do grupo. A autoridade informal serve para representar os valores e anseios dos grupos sociais existentes, independente da aceitação por parte dos líderes formais dos mais diferentes níveis hierárquicos. A. Amplitude de controle Ao descer na escala de níveis hierárquicos, do mais alto para o mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao ponto de “zero autoridade”. Amplitude de controle, amplitude administrativa ou amplitude de supervisão representa a quantidade de subordinados aos quais um superior consegue atribuir atividades, coordenar e controlar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. 106 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Ao ultrapassar, em número de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como: • Perda de controle. • Ineficiência da comunicação. • Queda do nível de qualidade. • Demora na tomada de decisões. • Desmotivação dos funcionários. Quando o número de subordinados é inferior à amplitude administrativa determinada para o cargo de chefia, ocorrerá: • Falta de delegação. • Mais custos maiores. • Sub‑otimização da alta administração. • Desmotivação. • Pequeno desenvolvimento de RH. B. Delegação A delegação ocorre pela transferência de determinado nível de autoridade de um superior para um de seus subordinados diretos, criando‑se assim, uma correspondente responsabilidade pelo exercício da autoridade e do trabalho decorrente. A delegação de poder é uma prática usual e serve como válvula de escape para situações de centralização de poder. Podemos entender como delegação: • Quando há transferência temporária do poder e responsabilidade específicos. • Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado. • Quando existe a obrigação (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realização da tarefa. C. Descentralização/centralização A centralização é uma situação de concentração de poder de decisão em uma ou poucas mãos na alta administração ou em algum nível intermediário da escala hierárquica. 107 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Vantagens • Número menor de níveis hierárquicos. • Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnológicos. • Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação. • Uniformidade nos processos técnicos e administrativos. • Decisões estratégicas mais rápidas. • Mais segurança nas informações. A descentralização ocorre quando, devido à evolução e profissionalização da estrutura organizacional, há uma maior distribuição do poder pelos seus diversos níveis hierárquicos. Consequentemente, há uma menor concentração do poder decisório na cúpula administrativa da empresa. Vantagens • Geração de maior especialização nas unidades organizacionais. • Menor exigência de tempo nas informações e decisões. • Maior desenvolvimento de recursos humanos. • Mais motivação. • Possibilidade de maior participação. • Tomada de decisões mais próximas dos fatos. • Mais criatividade e inovação. • Mais tempo para a alta administração. Saiba mais Leia o artigo Combinando decisões centralizadas e descentralizadas, disponível em: http://www.hsm.com.br/artigos/combinando‑decisoes‑cen tralizadas‑e‑descentralizadas 108 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões As decisões são tão importantes para as organizações que são consideradas sinônimos de administração. Herbert Alexander Simon, cientista político e professor da Universidade Carnegie Mellon (Pittsburgh) e do Instituto de Tecnologia de Illinois (Chicago), disse: “Administrar é decidir.” O desenvolvimento de qualquer estrutura deve considerar quem deve decidir e como serão tomadas as decisões. A consecução dos objetivos e o bom desempenho nas atividades dependem diretamente do processo decisório, ou seja, dos tipos de decisões, dos níveis em que são tomadas e das atividades envolvidas. As decisões consistem na escolha de um entre vários caminhos alternativos, que podem levar aos resultados almejados. O processo decisório é complexo e envolve atividades que variam de acordo com o estilo do decisor, bem como das condições apresentadas durante o processo de tomada de decisão. Algumas etapas básicas podem ser citadas, a título de referência, como: • Identificação do problema. • Análise do problema, delimitação e abrangência. • Identificação das causas. • Comparação de soluções alternativas. • Seleção das alternativas mais adequadas. • Elaboração de um plano de ação. • Implantação/execução. • Avaliação dos resultados. • Correção e ajustes ou padronização. Dentre os tipos mais básicos de decisão que se apresentam no dia a dia dos gestores, encontram‑se as decisões programadas, rotineiras, previsíveis, e sistemáticas; da mesma forma que se apresentam as decisões não programadas, inéditas, pouco previsíveis e desenvolvidas para cada caso e situações específicas. Quadro comparativo Decisões programadas Decisões não programadas São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade dos dadose informações a serem coletados e tratados. Já são pré‑estabelecidos, sendo seus modelos definidos e já testados. Compreendem as decisões não estruturadas, caracterizadas pela novidade e o inusitado, não sendo possível modelar ou estruturar a tomada de decisão ou os dados e informações a serem coletados e tratados. Quadro 14 – As decisões programadas e não programadas. 109 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação Segundo Vasconcelos (1972), “comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor”. O sistema de comunicação é apoiado por uma rede, onde fluem as informações e conhecimentos que permitem o funcionamento da organização e do negócio de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: • O que deve ser comunicado? • Como deve ser comunicado? • Quando deve ser comunicado? • De quem deve vir a informação? • Para quem deve ir a informação? • Por que deve ser comunicado? • Quanto deve ser comunicado? De maneira genérica, existem dois tipos de sistemas de comunicação em uma empresa, um é o oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefícios ou malefícios. São eles: • Formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na escala hierárquica. • Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender às necessidades de seus grupos sociais. Os fluxos de comunicação na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico, assim como no sentido diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes, também, no sentido vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. O tratamento, transmissão e recepção na informação não podem custar mais caro que o valor agregado da mesma às operações. A apreciação das comunicações na organização entre pessoas, unidades organizacionais ou entre organizações deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura e processo de transmissão das informações podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas operacionais, mas principalmente em função do tempo que absorvem das pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisórios. 110 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Exemplo de erro de comunicação: o caso do cometa Halley Dentro de uma empresa fictícia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar aos seus colaboradores para que se reúnam para que conjuntamente assistam à passagem do cometa Halley, tão raro e esporádico fenômeno. Porém, equívocos causados por erros de comunicação, resultaram no desastre demonstrado nas comunicações que se seguem: De: Gerente geral Para: Gerente de divisão Na sexta‑feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta área. Trata‑se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles imagens sobre o cometa. De: Gerente de divisão Para: Gerente da fábrica Por ordem do gerente geral, na sexta‑feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos. De: Gerente de fábrica Para: Chefe de pessoal Por ordem do gerente geral, às 17 horas de sexta‑feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o gerente geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. De: Chefe de pessoal Para: Supervisor Na sexta‑feira, às 17 horas, o gerente geral vai aparecer no refeitório com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o gerente geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança. De: Supervisor Para: Funcionários NA SEXTA‑FEIRA, ÀS 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANÇA E ACOMPANHADO PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FÁBRICA COM SEUS COMETAS. Quadro 15 – Os erros causados por distorções na comunicação. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998). 111 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional Estratégico Tático Operacional Figura 59 – Os níveis organizacionais. (Autoria própria.) No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm‑se três níveis de influência: o estratégico, o tático e o operacional. A. Nível estratégico de influência O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, tendo em vista a obtenção de um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Exemplo de influência do nível estratégico A necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. B. Nível tático de influência O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Ao realizar o seu planejamento, com base nos objetivos estratégicos da organização, cada área determina como contribuir para a consecução dos objetivos primeiros. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Exemplo de influência do nível tático A divisão de uma área industrial em duas áreas – produção e técnica – para melhor administrar os recursos empregados. 112 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 C. Nível operacional de influência O planejamento operacional pode ser considerado como o nível de execução e realização das tarefas. Neste nível, os objetivos táticos são desdobrados em objetivos e metas operacionalizáveis. Elaboram‑seos planos de ação, que determinam como as tarefas serão executadas e monitoradas. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. Exemplo de influência do nível operacional A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de desenvolvimento de web sites. 7.5 Áreas funcionais da organização Marketing Áreas funcionais fim Produção Áreas funcionais meio Adm. financeira Gestão empresarial Adm. de materiais Adm. de serviços Adm. de recursos humanos Figura 60 – Representação gráfica das áreas funcionais da organização. 7.5.1 Áreas funcionais fins Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos e de sua colocação no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais: • Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como a colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores. • Produção: é a função relativa à transformação das matérias‑primas em produtos e serviços a serem colocados no mercado. 113 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7.5.2 Áreas funcionais meios Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos e serviços e sua colocação no mercado. Em qualquer empresa industrial e comercial, estas são as seguintes áreas funcionais: • Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamentação e gestão dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas empresas. • Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e equipamentos, normatização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da empresa. • Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefícios, obrigações sociais etc. • Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc. • Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informações. 7.6 Descrição de atividades por área funcional 7.6.1 Área funcional: marketing A área de marketing é responsável pela atividade fim denominada mercadológica ou comercial, responsável pela identificação das necessidades do mercado‑alvo e a disponibilização dos produtos e serviços da empresa pra atender a estas expectativas. Áreas que viabilizam processos muito importantes na organização: desenvolvimento de produtos e geração de pedidos. Voltada para aspectos mercadológicos, realizando atividades voltadas para: produto, praça (também ponto de venda ou, ainda, distribuição), promoção e preço. Os 4 Ps de marketing Tópico Atividades Produto • Desenvolvimento dos produtos atuais. • Lançamento de novos produtos. • Estudo de mercado. • Forma de apresentação. • Embalagem. Praça • Expedição. • Venda direta. • Venda por atacado. 114 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Promoção • Material promocional. • Promoção. • Publicidade. • Propaganda. • Amostra grátis. Preços • Estudos e análises. • Estrutura de preços, descontos e prazos. Quadro 16 – Os 4 Ps do marketing. 7.6.2 Área funcional: produção As atividades básicas propostas para esta área são aquelas que concretizam a manufatura do produto ou a geração e prestação dos serviços. A produção tem que estabelecer seus objetivos táticos e operacionais com base nos objetivos e estratégias da organização. A produção pode implementar ou até mesmo impulsionar as estratégias de uma organização, dada a importância das suas atividades para o negócio. Na produção, são estabelecidos procedimentos para atender o projeto de produto, desenvolvido simultaneamente com o projeto de processos, o planejamento e controle de produção e a manutenção e qualidade total. Atividades da produção Tópico Atividades Fabricação • Processo produtivo. • Programação. • Controle. Qualidade • Programação. • Controle. Manutenção • Preventiva. • Corretiva. Quadro 17 – Atividades de produção. 7.6.3 Área funcional: administração financeira Área responsável pela gestão dos recursos econômicos e financeiros da organização. As atividades visam à aplicação dos recursos sobressalentes oriundos dos resultados operacionais da empresa, aumentando significativamente o resultado global do negócio por meio de receitas não operacionais. Outras atividades atendem à demanda por recursos escassos, quando é necessário captar recursos de terceiros com as menores taxas de juros, maiores prazos e demais condições para o pagamento da obrigação. Planeja e controla os orçamentos empresariais e seu fluxo de caixa. 115 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Atividades financeiras Tópico Atividades Planejamento de recursos financeiros • Orçamento. • Programação das necessidades de recursos financeiros. • Projeções financeiras. • Análise do mercado de capitais. Captação de recursos financeiros • Títulos. • Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos). • Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos). Gestão dos recursos disponíveis • Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borderôs, reajustes de preços). • Recebimentos (controle de recebimentos, registros). • Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências, conciliações). • Fluxo de caixa. • Acompanhamento do orçamento financeiro. Seguros • Análise do mercado securitário. • Contratação de apólices. • Administração das apólices. • Liquidação de sinistros. Contábil • Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo). • Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos). • Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas). Quadro 18 – Atividades financeiras. 7.6.4 Área funcional: administração de materiais A administração de materiais deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais,tendo como principais objetivos maximizar a utilização dos recursos da empresa, fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor, além de garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho. Atividades de suprimentos Tópico Atividades Planejamento de materiais e equipamentos • Programação das necessidades de materiais e equipamentos. • Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.). • Normatização e padronização. • Orçamento de compras. Aquisições • Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliação etc.). • Compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de entregas). • Contratação de serviços e obras. 116 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Gestão de materiais e equipamentos • Inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade, especificação etc.). • Movimentação de materiais (transporte). • Alienação de materiais e equipamentos. • Controle de estoques (localização física, controle de entradas, requisições, quantidades em estoque, separação de materiais, armazenagem etc.). • Distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados). Quadro 19 – Atividades de suprimentos. 7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001), a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social. As atividades voltam‑se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos, o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem motivação no pessoal e a manutenção, visando mantê‑los na empresa. Atividades da administração de recursos humanos Tópico Atividades Planejamento • Programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos). • Análise de mercado de trabalho. • Pesquisa de recursos humanos. • Orçamento de pessoal. Suprimentos do quadro • Cadastramento de candidatos a emprego. • Recrutamento. • Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento profissional). • Registro e cadastramento. • Contratação de mão de obra de terceiros. • Contratação de serviços e obras. Gestão de recursos humanos • Movimentação de pessoal (transferências, promoções, transformação de vagas, admissões, demissões). • Cargos e salários. • Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle de produtividade). • Acompanhamento de orçamento de pessoal. • Relações com sindicatos. Desenvolvimento de recursos humanos • Avaliação de desempenho. • Acompanhamento de pessoal. • Treinamento. Pagamentos e recolhimentos • Folha de pagamento. • Encargos sociais. • Rescisões dos contratos de trabalho. • Auxílios. 117 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Benefícios • Assistência médica. • Empréstimos e financiamentos. • Lazer. • Assistência social. Obrigações sociais • Medicina do trabalho. • Segurança do trabalho. • Ações trabalhistas. • Relatórios fiscais. Quadro 20 – Atividades de administração de recursos humanos. 7.6.6 Área funcional: administração de serviços As demais áreas funcionais dependem de serviços internos para viabilizar as atividades mais operacionais que se distanciam muito das suas especialidades e infraestrutura disponível. Denominam‑se serviços gerais, aqueles que são desenvolvidos por esta área, sem que ela tenha uma especialidade clara a desempenhar. Atividades de administração de serviços Tópico Atividades Transportes • Planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos transportes na empresa. • Administração da frota de veículos (controles, alienações, programação do uso, relatórios sobre acidentes etc.). Serviços de apoio • Manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações civis, elétricas e hidráulicas. • Administração de móveis e equipamentos de escritório normatização, padronização, controle físico, orçamento, inventário). • Planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica. • Serviços de zeladoria, limpeza e copa. • Manutenção da correspondência da empresa (recebimento, expedição e classificação, serviços de malote). • Administração dos arquivos (normatização, padronização e organização de arquivos). • Serviços de gráfica. • Relações públicas. • Segurança. • Serviços jurídicos. • Informações técnicas e acervo bibliográfico. Patrimônio imobiliário • Cadastro do patrimônio imobiliário. • Alienação e locação de imóveis. • Administração do patrimônio imobiliário (reformas, modificações, construções de edificações, documentação, regularização). Quadro 21 – Atividades de administração de serviços. 118 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 7.6.7 Área funcional: gestão empresarial O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem combatidas ou evitadas. Internamente, analisam‑se os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua missão, contando‑se com o estabelecimento de propósitos, políticas e diretrizes para a organização como um todo. Uma das principais ferramentas utilizadas é a tecnologia da informação, considerando‑se o desenvolvimento e aplicação de sistemas de informação operacionais, gerenciais, inteligentes e específicos para executivos. Atividades de gestão empresarial Tópico Atividades Planejamento e controle empresarial • Planejamento estratégico. • Acompanhamento das atividades da empresa. • Auditoria. Sistema de informações • Planejamento de sistemas de informações. • Desenvolvimento e manutenção de sistemas de informações. • Processamento de dados. Quadro 22 – Atividades de gestão empresarial. 8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS 8.1 Gestão estratégica Todas as organizações possuem uma estratégia de negócio, seja a microempresa, seja a grande corporação internacional. Essa estratégia é a forma como a organização enxerga o mercado em que atua, como vê as ameaças e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que aparecem, como gere seu orçamento, entre outros. O que diferencia as empresas é a forma como fazem essa gestão,como atuam. Analise a seguinte história: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas são levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e oferecem as bananas a um preço abaixo do comércio local. Analise pelo ponto de vista de marketing: • Logística: ela leva o produto até o consumidor. • Preço: mais baixo do que o do comércio da região. • Propaganda: feita de porta em porta. • Produto: de fácil aceitação. 119 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Some a tudo isto a imagem inesquecível de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu filho ao lado. Essa senhora é uma micro‑organização com uma estratégia de mercado bastante eficiente para o fim a que se propõe. Em um cenário muito competitivo, o sucesso das organizações não depende mais de práticas eficientes de processos. É preciso ir além. O que diferencia as empresas entre si é uma estratégia sólida e exclusiva. Essa estratégia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratégico. Normalmente, a estratégia intuitiva é encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que não passaram por um processo formal de planejamento, a estratégia evolui a partir da interação das atividades de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia. Um bom planejamento estratégico deve responder a algumas questões: • Quem são e como agem meus concorrentes? • Quais são as ameaças ao meu negócio? • Quais são as oportunidades que não aproveitamos? • De que modo meu setor irá se desenvolver? • Qual a melhor posição a ser adotada para competir em longo prazo? A estratégia competitiva é a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que serão usados para chegar lá. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, “meta”, “missão” e “objetivo” podem ter o mesmo significado para diferentes organizações. O que precisamos ter claro é a diferença entre “fim” — onde a empresa pretende chegar — e “meios” — como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura estão as metas da organização, seus objetivos econômicos e não econômicos. Os raios simbolizam as políticas operacionais básicas, com as quais a organização pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuação, a administração pode ser mais ou menos específica na articulação dessas políticas operacionais. Pontos fortes e pontos fracos da companhia Ameaças e oportunidades da indústria (econômica e técnica) Valores pessoais dos principais implementadores Expectativas mais amplas da sociedade Fatores internos à companhia Fatores internos à companhia Estratégia competitiva Figura 61 – Representação gráfica da estratégia competitiva. 120 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 A figura mostra a estratégia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ação estratégica está apoiada em quatro pilares básicos: • Pontos fortes e pontos fracos: toda organização tem aspectos que a diferenciam em relação à concorrência, como tecnologia, recursos financeiros, força da marca, liderança de mercado, entre outros. São perfis que podem ser melhores ou piores em comparação com os outros concorrentes. Saber onde a organização é forte e onde é inferior à concorrência é fundamental para traçar uma estratégia correta. • Valores pessoais: consistem nas motivações e necessidades dos principais executivos. Os pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da implementação da estratégia. • Ameaças e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organização atua. Determinam os limites externos de sua atuação, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta atuação. • Expectativas amplas: englobam o que a organização espera de políticas governamentais, interesses sociais e outros. A análise correta desses quatro fatores englobados é fundamental para o sucesso ou fracasso da estratégia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso é seguir um roteiro de perguntas sobre metas e políticas: • As metas são mutuamente alcançáveis? • Será que as políticas operacionais básicas se dirigem para as metas? • Elas se reforçam mutuamente? • Exploram as oportunidades? • Abordam as ameaças? • Atendem aos interesses mais amplos da sociedade? • Ajustam‑se aos recursos disponíveis? • Refletem aquilo que a organização faz bem? • Foram bem compreendidas pelos principais executivos? • Têm congruência com os valores internos? 121 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 8.1.1 Análise do mercado Existem cinco forças competitivas básicas: Entrantes potenciais Substitutos Fornecedores Compradores Concorrentes na indústria Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Ameaça de novos entrantes Figura 62 – As cinco forças competitivas do mercado. • Barreiras de entrada: há diversos tipos de barreiras para a entrada de novos concorrentes, como necessidade de alto investimento, no caso da indústria de mineração; existência de patentes, na indústria farmacêutica; legislação, nas telecomunicações, que dependem de concessão governamental; e outras. Quanto maior a barreira, menor o risco de ingresso de novos competidores. • Ameaça de substituição: um exemplo clássico é a esponja de aço versus a esponja de material sintético. Durante anos, a esponja de aço Bombril reinou absoluta no mercado de material de limpeza, até que a 3M, uma indústria que se posiciona como uma organização de inovações, lançou a esponja de material sintético que substitui, com algumas vantagens, a de aço. • Poder de negociação dos fornecedores: quanto menor o número de fornecedores e menos substituível o produto, menor a concorrência do setor e maior a força dos fornecedores. Um exemplo é a indústria de papel de impressão, na qual atuam não mais de quatro organizações. Os preços praticados no mercado interno são sempre alinhados com o mercado externo, independentemente da demanda. Outro exemplo é o produto protegido por patente, que só pode ser produzido por uma única organização. • Poder de negociação dos compradores: trata‑se da capacidade dos compradores na negociação em larga escala com fornecedores, de melhores condições de preço, prazo de pagamento, prazo de entrega e qualidade. 122 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Diag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos serão os preços praticados e menor será a rentabilidade total. Estas cinco forças competitivas determinam a intensidade da concorrência no setor e orientam a formulação das estratégias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indústria de manipulação de amianto. Ao se comprovar que a manipulação da matéria‑prima fazia mal aos operários da linha de produção, uma lei proibiu sua manipulação. Caixas‑d´água, por exemplo, passaram a ser fabricadas com fibras sintéticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, a lei foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexões de PVC, foi uma enorme oportunidade. Lembrete Na análise da concorrência, deve‑se fazer as perguntas básicas: “Quais são os movimentos estratégicos que o concorrente fará? E como o mercado deverá se comportar?” Bastou ampliar a linha de produção e aproveitar a sinergia na distribuição dos produtos existentes, para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva é o setor em concorrência perfeita, no qual a entrada é livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas é extrema, nenhuma tem poder de negociação em relação a fornecedores e clientes e todos os produtos são semelhantes. 8.1.2 Barreiras Na continuação dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e saída de um setor, fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizações. A. Barreiras de entrada Quase sempre, quando há entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade média cai. Os novatos normalmente têm recursos significativos e fazem grande esforço para ganhar mercado. Assim, os preços tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes depende da existência e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras são altas, a entrada é pouco atrativa. Existem nove barreiras de entrada: • Economia de escala: economias de escala permitem custos unitários baixos em vista de alta produção. A empresa novata, para vender no mesmo nível de preço, sujeita‑se a dois caminhos: arriscar uma alta produção para ter custo unitário baixo, mesmo sem ainda ter participação no mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro: 123 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Média alcançada Quantidade produzida Custo unitário Margem de lucro (preço de venda‑custo unitário) Hipótese A 10.000 12,00 18,00 Hipótese B 1.000 18,00 12,00 Quadro 23 – Opções em economia de escala. No exemplo da figura, estamos pressupondo um mercado bastante simplificado, no qual todos os óculos são similares e as empresas produzem e vendem diretamente ao consumidor por $ 30,00 a unidade. Uma empresa novata que queira entrar nesse mercado terá de manter o preço de venda. Na primeira hipótese, ela tem alta margem de comercialização, mas se arriscará a ficar com um estoque alto, pois fabricará 10 mil unidades sem ainda ter certeza da venda. Na segunda hipótese, ela será mais cautelosa, mas achatará bastante sua margem. Em um mercado assim, a atratividade para novos concorrentes é bastante baixa. • Diferenciação de produto: a Nestlé é líder nacional em comida para bebês, tem uma marca forte junto às famílias, é considerada uma empresa confiável, com produtos de alta qualidade e preço justo. Os pais de bebês têm enorme preocupação com a saúde de seus filhos e até estão dispostos a pagar um pouco a mais para comprar um produto em que confiam, o que se traduz em lealdade à marca. Imaginem, então, o lançamento de uma comida para bebê por uma empresa que não atue neste segmento. Ela terá de fazer altíssimo investimento em marketing para conquistar a confiança dos pais. Como a Nestlé é líder há muitos anos, tem economia de escala. Assim, como vimos anteriormente, a estreante terá de trabalhar com alto risco de produzir mais do que irá vender ou achatar bastante suas margens. Normalmente, o ingresso em um mercado assim requer longo período de investimento e altíssimo risco. Logo, é um segmento de baixíssima atratividade para outros concorrentes. Lembrete A atratividade do setor depende da existência de barreiras de entrada e de saída. • Necessidade de capital: quanto maior o investimento para participar de um mercado, maior a barreira de entrada. Isso é bastante comum na indústria de extração de minérios. Para atuar nesse mercado, são necessários altos investimentos e as margens são pequenas. A aplicação de capital nesse mercado é considerada arriscada demais. • Custo de mudança: são custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto para outro. Esses custos podem incluir novos treinamentos, novos equipamentos auxiliares, necessidade de assistência técnica e outros. Um exemplo é o setor de aviação comercial. Para baixar custos de manutenção e treinamento, as companhias aéreas optam por um único fornecedor de aeronaves e motores. Aqui, o custo de mudança é altíssimo e só acontece por necessidade extrema, como a falência do fornecedor. 124 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Acesso aos canais de distribuição: é preciso que o sucesso de uma organização passe por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos para que seu produto chegue ao consumidor, isto será uma barreira muito alta. Essas dificuldades podem ser de vários tipos: os canais de distribuição já são, de modo adequado, atendidos pelos fornecedores existentes; há forte vínculo entre os fornecedores atuais e os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam mais descontos, investimento em publicidade e grande esforço de promoção e vendas. No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras pertencem às duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada é muito alta, às vezes, uma nova empresa, para ultrapassá‑la, terá de criar o próprio canal de distribuição. • Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas já estabelecidas que não dependem de nada do que já vimos. É o caso de vantagens: — tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que não tem similar. — acesso favorável à matéria‑prima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes principais. — localizações favoráveis: as melhores localizações já estão ocupadas. — subsídios oficiais: verbas governamentais podem dar às empresas vantagens duradouras. • Curvade aprendizagem: em alguns setores, os custos unitários declinam, aumentando as margens de lucro na medida em que as empresas acumulam mais experiência na fabricação de um produto ou no fornecimento de um serviço. É o caso da construção de hipermercados. Os custos de montagem de uma loja das grandes redes, como Carrefour, Extra, Walmart, é a metade do que era há alguns anos, pela padronização das construções. • Política governamental: leis podem impedir a entrada de organizações não autorizadas em um determinado setor ou limitar o número de concorrentes, por exigir altos investimentos. Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicações, as empresas precisam de autorização para operar. Já com alimentos industrializados e remédios, as empresas têm de obter autorização para lançar produtos no mercado e, para consegui‑la, podem ficar anos fazendo testes laboratoriais. • Capacidade de retaliação: outra barreira para a entrada de novos concorrentes em um setor é a capacidade de retaliação contra os novatos. Esses setores caracterizam‑se por ter poucas organizações, com uma ou mais das seguintes características: excedente de caixa, excesso de produção, forte relacionamento com os canais de distribuição, atuação em segmento com crescimento lento ou saturado. A existência de margens pequenas no setor também é um fator inibidor de entrada de novos concorrentes. 125 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 B. Barreiras de saída Barreiras de saída elevadas mantêm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou até negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de saída são: • Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou localização, com baixos valores de venda e altos custos de transferência ou conversão. • Custos fixos de saída: são formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizações aos funcionários, alto custo de restabelecimento, capacidade de manutenção de componentes, entre outros. • Inter‑relações estratégicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organização permanecer em um segmento, em consequência de imagem, compartilhamento de instalações com outra linha de produtos e sinergia de marketing. • Emocionais: a administração pode se identificar com a atividade; pode existir relação de lealdade com os funcionários, orgulho e outras. • Governamental: desestímulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econômico regional, o que causaria o fim da atividade. O melhor cenário para a lucratividade de um setor é a existência de altas barreiras para a entrada de concorrentes e baixas barreiras para a saída de competidores mal‑sucedidos. Assim, quem não está conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor em vez de baixar preços ou partir para táticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para entrada e saída, o setor é considerado desestimulante, pois sempre haverá novos competidores entrando. Em setores nos quais as barreiras de entrada e saída são altas, o potencial de lucro é alto, mas o risco também, pois os mal‑sucedidos permanecerão lutando. O pior cenário é o que tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de saída. Aqui, as oscilações do mercado induzem novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de saída impedem os mal‑sucedidos de sair. 8.2 Estilos de liderança No contexto atual da gestão de empresas, adaptação ao meio ambiente, ajustes constantes às novas necessidades dos consumidores, evolução tecnológica alucinante, transformações da sociedade, mudança no perfil etário da população e no perfil educacional, entende‑se que as organizações precisam de um amplo e contínuo processo de adequação e reestruturação que permita uma análise mais acurada de reordenação de estruturas, rotinas, comunicações, comportamento e desenvolvimento de pessoal. As teorias e práticas da administração conquistaram uma grande evolução desde que começaram a ser estudadas e transformadas em teorias do conhecimento da gestão. 126 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Saiba mais Assista ao filme abaixo e compare com o contexto do que estamos estudando. Título do filme: Doze homens e uma sentença (12 angry men, EUA, 1957). Direção: Sidney Lumet. Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr. 96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment. Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas técnicas de gestão associadas a recursos de informática e telecomunicação, incluindo a web, o desafio de manter as empresas constantemente no “estado da arte” está diretamente relacionado à questão das lideranças que fazem parte dos seus quadros, isto é, a capacidade das lideranças de situar as empresas em um contexto social‑mercadológico ajustado às suas necessidades estratégicas e transferir aos seus colaboradores a adequada interpretação para dar sentido às ações de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas competências e habilidades para potencializar as operações e os consequentes resultados empresariais. Segundo Davis (1992) (...) sem elas, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra, como as organizações, requerem lideranças para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos. A definição de liderança parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definições e muitas são conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar líderes, a convergência é muito grande. Quem discordaria de uma lista como a seguinte? Abraham Lincoln Mao Tsé‑tung Adolf Hitler Martin Luther King Jr. Franklin D. Roosevelt Mikhail Gorbachev Getúlio Vargas Moisés Jonh F. Kennedy Napoleão Bonaparte Mahatma Gandhi Winston Churchill Quadro 24 – Exemplos históricos de lideranças. Um traço comum entre personalidades tão diferentes é a capacidade de influenciar pessoas. Entretanto, essa capacidade por si só não basta, pois um chefe ameaçando o funcionário de demissão pode influenciá‑lo, mas não se tornaria líder por isso. É preciso que a influência seja sancionada pelos seguidores. Os líderes também desempenham um papel importante na função simbólica, tanto para o público interno como para o externo. Eles representam o grupo e suas ideias. Outro fator a ser considerado na análise da liderança é a situação. 127 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Mahatma Ghandi teria tido êxito na sua campanha pela independência da Índia com o programa de desobediência civil se estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses? Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregação antissemita? A resposta paraambas as questões é não. Se estivesse enfrentando um regime totalitário e violento, como o da Alemanha nazista das décadas de 1930‑1940, as forças indianas de resistência seriam aniquiladas em pouco tempo. Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrático, que tinha uma imprensa livre e forte, além de um sentimento nacional de civilidade que repugnava ações violentas. Quanto à mobilização de um país democrático como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta é igualmente negativa, pois a própria constituição nacional proíbe a discriminação racial ou religiosa. Assim, os dois estilos de liderança exemplificados, que, por sinal, foram contemporâneos, só prevaleceram por meio das situações particulares em que estavam inseridos. • Autoritário: toma todas as decisões por si mesmo. • Democrático: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às próprias decisões. • Liberal: deixa que o grupo por si só faça o que quiser. Existe muita polêmica sobre qual estilo é o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo com a situação. Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo é pouquíssimo produtivo com líderes liberais. Já em organizações como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho é organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um líder autoritário ou concentrador se sairia muito mal. Seguidores Situação Líder Liderança Figura 63 – Estilos de liderança. 128 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Outra maneira de analisar o estilo da liderança é observar o comportamento. De modo geral, os líderes têm duas formas de agir: orientados aos funcionários ou orientados às tarefas. O primeiro comportamento visa satisfazer às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto o segundo é orientado para a execução das tarefas. 8.3 Desenvolvimento organizacional (DO) A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários autores a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que cresce e se desenvolve. Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa à mudança. Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com a vivência particular, o passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação a sua organização. Além disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. Isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve‑se mudar a cultura organizacional. Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis, (...) o DO é uma ação planejada que envolve toda a organização, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções planejadas sobre processos dela mesma (...); (...) uma estratégia de base complexa que se propõe como fim à mudança das convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais, para que possam adaptar‑se melhor às novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos desafios e à velocidade vertiginosa das próprias mudanças. Como todas as teorias, o desenvolvimento organizacional possui as suas principais diretrizes e premissas, das quais se parte para definir os procedimentos propostos pelo DO. Os princípios do DO são: • Uma nova concepção do homem que tem base em um conhecimento crescido de suas complexas e mutáveis necessidades, que substitui uma ideia ingênua e ultrassimplificada do homem, do tipo “aperte o botão”. 129 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Um novo conceito de poder com base na colaboração e na razão, que substitui o modelo de poder que tem base na coação e na ameaça. • Um novo conceito de valores organizacionais que se baseia em ideais “humanístico‑democráticos” que substituem o sistema de valores despersonalizados e mecânicos da burocracia. DO – Características finais Novos conceitos Resultados esperados • Trabalho em equipe. • Horizontalização ou process management. • Categorias e estratégias de negócios. • Processos e cadeias integradas na operação. • Diversidade, pensamento amplo e complexo. • Atuação sem fronteiras internas e externas. • Aplicação dos conceitos de aprendizagem. • Transformação do “saber” em ação. • Adequação à missão, sua cultura e seus valores. • Atuação constante de forma processual e antropológica. • Competência e reputação. • Resultados claros, visíveis. • Avaliação pelo que sabe e faz. Quadro 25 – Desenvolvimento organizacional (DO). 8.4 BSC – balanced scorecard É uma técnica de gestão estratégica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e associa mensurações dos ativos tangíveis e intangíveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado também um sistema de avaliação de desempenho, pois estabelece métricas para metas e resultados. Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial é complementar as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação. Várias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras. Os ativos tangíveis são mensurações contábeis e financeiras empresariais, como balanço patrimonial, investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, créditos, participação acionária em outras corporações, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. Já os ativos intangíveis são bens corporativos excluídos de balanços e balancetes, demonstrações de resultados, entre outros. Em geral, são constituídos por conhecimento, capacidades e competências, grau de relacionamentos, grau de fidelização de empregados, clientes e fornecedores, satisfação ou insatisfação, processos, inovação, motivação e preparo, participação no mercado, entre outros. O BSC apoia‑se em cinco princípios básicos, que norteiam o planejamento e execução desta ferramenta estratégia das organizações. São eles: • Traduzir a estratégia em termos operacionais. • Alinhar a organização à estratégia. 130 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28/0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 • Transformar a estratégia em tarefa de todos. • Converter a estratégia em processo contínuo. • Obter mudança pela liderança executiva. É possível, além disso, que surjam mudanças inesperadas no mercado. Em função delas, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo válida. Se a conclusão for negativa, a estratégia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condições. Na perspectiva financeira, o sistema procederá em função de traçar metas para “obter mais lucros”, assim define‑se como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelece‑se como ampliar a participação no mercado, importante fator impulsionador do objetivo “obter mais lucros”. A pergunta seguinte é “Como aumentar as vendas?”. De acordo com a perspectiva de clientes, se os clientes estão satisfeitos e gostam de fazer negócio com a empresa, o mais provável é que continuem fazendo. Neste caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento das vendas. Assim, impõe‑se uma nova pergunta: “O que fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente?”. Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. Melhorar os prazos de entrega será o fator impulsionador para gerar maior satisfação do cliente. A pergunta que se segue é “O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto em menos tempo? Essa preocupação leva às tratativas da perspectiva de processos internos e passa‑se a medir o tempo de produção. Daí pergunta‑se “De que maneira é possível agilizar o processo de produção?”. A resposta pode ser: “Tem‑se que treinar e capacitar os funcionários em processos just‑in‑time e implementar um processo de fabricação mais rápido”, esta é a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC. Passos para a implantação do BSC Passo 1 Definir as metas de três ou cinco anos. As metas definem onde a organização quer chegar e como fará isso. Passo 2 Criar o cenário das hipóteses da trajetória para chegar lá. A cada três meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e sobre o ponto em que se encontram. Passo 3 Coletar e proceder a uma avaliação criteriosa. É fundamental ter um fluxo de informações constantes, para saber como está indo a empresa. Passo 4 Deve‑se ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido. Quadro 26 – Passos para a implantação do Balanced Scorecard. 8.5 Balanço social O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos, fundada com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por empresários do setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do país, que respondem por 30% do PIB e empregam um milhão de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em 131 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 estabelecer padrões éticos de relacionamento com funcionários, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público, meio ambiente e clientes. Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social, criado em 2001 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do prêmio é incentivar as empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente responsável. Para a premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as voluntárias. O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de responsabilidade social. É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas das atividades e dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a organização expõe políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade. Com isso, confere transparência a suas atividades, tornando públicos seus compromissos com o desenvolvimento sustentável. Saiba mais Na internet, leia o texto Introdução ao balanço social, disponível em: http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/guia_relatorio/ default.htm As origens do balanço social estão na Europa do pós‑guerra, quando empresas se conscientizaram de seu papel na reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balanço foi publicado em 1984, em uma iniciativa de uma subsidiária da Petrobras, a Nitrofértil. Mas o impulso definitivo para a divulgação do balanço social veio em 1997, quando Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos que sensibilizaram a sociedade. Partes componentes do balanço social Primeira parte A empresa apresenta sua missão – a razão de ser da organização – e sua visão – para onde quer ir e como fará para chegar lá –, o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua. Segunda parte Está reservada para o detalhamento da empresa. Seus princípios e valores, estrutura de funcionamento e governança corporativa – estrutura e funcionamento do conselho de administração. Terceira parte Reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho social e econômico, ações internas de fortalecimento de relações com seus funcionários e externas com seus fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de desempenho ambiental. Quarta parte Destinada aos anexos. Quadro 27 – Componentes do balanço social. 132 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 8.5.1 Linha do tempo Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social: • 1919 – A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de “função social da propriedade”. • 1960 – Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social. • 1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) lança sua carta de princípios. • 1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um código de conduta para empresas transnacionais. • 1976 – A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social. • 1978 – A Fides apresenta a proposta de balanço social. • 1984 – A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil. • 1985 – Em Portugal, torna‑se obrigatória a apresentaçãodo balanço social para empresas com mais de 100 empregados. • 1986‑1994 – Lideranças econômicas da Europa, Japão e Estados Unidos elaboram os Principles for business (Princípios para as empresas), que consideram a importância de, paralelamente aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade em relação a funcionários, clientes, fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os stakeholders. • 1988‑1993 – Elaboração do código de ética para o comércio internacional entre cristãos, muçulmanos e judeus. • 1990 – Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não admite empresas envolvidas com tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica. • 1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI. • 1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço ambiental auditado por auditores externos. • 1997 – Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) promovem eventos, propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social. É 133 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas. • 1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no município. • 1999 – 1ª conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa Cidadã. • 2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU promove o Global Compact, pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente. • 2001 – O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de relatório anual de responsabilidade social. • 2003 – Seminário de capacitação em balanço social. • 2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas. 8.6 Normas ISO ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU. É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra – Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos países, entre eles o Brasil, propõe a padronização de processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio nacional e internacional. As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e 14000. A primeira é concedida a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós‑venda; e a segunda, a empresas com correta gestão ambiental. A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas em nenhum momento irá exigir isto e, por tal razão, não garantirá que o produto fabricado atenda a requisitos específicos de norma ou regulamento técnico. As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de ilustração, afirma‑se que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso 134 Unidade IV Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as características do vinho da vinícola certificada serão mantidas no decorrer do tempo. Lembrete As normas ISO série 9000 dizem respeito ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, à gestão ambiental. Para obter a certificação, a empresa deve estar de acordo com as várias exigências das normas. A adequação e implantação dos novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No caso do Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade responsável pelo credenciamento das consultorias. De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo algumas das exigências, podem perder a certificação. Cinco passos para obtenção da norma 9000 • Definir os objetivos e as metas da qualidade. • Definir a política de qualidade. • Identificar os processos e mostrar a relação entre eles. • Definir como cada processo irá funcionar. • Definir como os resultados serão acompanhados e medidos. Quadro 28 – Passos para obter o ISO 9000. 8.7 Gestão de processos O processo é um conjunto de atividades integradas e interdependentes que estão justapostas e arranjadas para que, a partir de entradas de recursos humanos, materiais e tecnológicos específicos, realize sua transformação, gerando produtos, serviços e informações que visam cumprir uma função e atender as necessidades de um cliente interno ou externo. Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas e logicamente arranjadas que, por meio de recursos disponibilizados pela organização, produzem resultados estabelecidos de modo a contribuir para a consecução dos seus objetivos. Já para Johansson (1995), processo é o grupo de tarefas e atividades interligadas, que recebem os insumos, input, e os processa gerando os resultados, output. Durante esta transformação, o processo agrega valor às entradas, de forma a modificá‑las para gerar o resultado esperado pelo seu cliente dentro da cadeia produtiva. 135 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: A le ss an dr o - Di ag ra m aç ão : M ár ci o - 28 /0 4/ 11 - 2 ª r ev isã o: A nd ré ia - D ia gr am ad or : J ef fe rs on - 0 5/ 05 /1 1 // 3 ª R ev isã o: A le ss an dr o - Co rr eç ão : M ár ci o - 30 /0 5/ 20 11 Processo Subprocessos Atividades Tarefas Figura 64 – Processos e subprocessos. Conforme nota‑se na figura acima, o processo é subdividido em partes menores que são organizadas de forma a cumprir importantes funções dentro dele. São os subprocessos. Estes, por sua vez, são divididos em atividades que correspondem a um conjunto lógico de tarefas. 8.7.1 Importância do estudo de processos As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação para manterem‑se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Ao se basear nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico
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