ApresentacYaYo ANAHP Planisa

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Sérgio	Lopez	Bento	
José	Geraldo	Chaves	Filho	
22.03.2016	
REDUÇÃO	DE	CUSTOS	ATRAVÉS	DA	REVISÃO	DE	
PROCESSOS	
Agenda	
1.   As	metodologias	de	apuração	de	custos	e	as	informações	para	gestão	e	redução	de	custos	hospitalares	
1.1 	O	cenário	econômico	e	os	impactos	para	o	setor	da	saúde		
1.2 	As	metodologias	de	custeio	
o  Custeio	por	Absorção	
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	
o  ABC	ou	custeio	por	processo	
1.3 	Informação	para	gestão	e	redução	de	custos	
o  A	complexidade	da	operação	hospitalar	
o  A	necessidade	de	uma	referência	
o  Modelo	de	Avaliação	de	Desempenho	Hospitalar	
1.4 	Conclusões	
2 
1.1	O	CENÁRIO	ECONÔMICO	E	OS	IMPACTOS	PARA	
A	SAÚDE	
4 
O	Cenário	Econômico	e	os	Impactos	para	a	Saúde	
Cenário	Macroeconômico	2016	 Impactos	para	a	Saúde	
Queda	expressiva	da	arrecadação	tributária	em	todos	os	níveis	
do	Poder	ExecuNvo.	 Redução	recursos	SUS:	Administração	Direta,	OSS,	Filantrópicos	
Aumento	do	desemprego	formal	
Queda	na	quanNdade	de	beneficiários	da	Saúde	Suplementar	
afetando	a	receita	das	operadoras	de	planos	de	saúde	
Inflação	ainda	elevada	
Impacto	no	custo	salarial	dos	prestadores	–	principal	item	
individual	de	custos	dos	prestadores	
Desvalorização	cambial	
Impacto	no	custo	dos	insumos	–	segundo	item	individual	de	
custos	dos	prestadores	
Redução	do	valor	Patrimonial	das	organizações	em	US$	
Taxa	Selic	elevada	/	juro	real	elevado	
Impacto	no	capital	de	giro	e	na	captação	de	recursos	para	
prestadores	e	operadoras	
Cenário	bastante	
adverso	pra	a	Saúde	
Receita'SUS'/''
Saúde'Suplementar'
Custo	Prestadores	
Serviços	Assistenciais	
1.2	AS	METODOLOGIAS	DE	CUSTEIO	
6 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Sistemas	e	Metodologias	de	Custeio	
	
	
	
custo	
	
	
	
	
o  Custeio	por	Absorção	
A	metodologia	do	custeio	por	absorção	representa	o	instrumento	mais	tradicional	da	gestão	de	custos.				
	
“Custeio	por	absorção	é	o	método	derivado	da	aplicação	dos	princípios	de	contabilidade	geralmente	aceitos.		Consiste	
em	apropriação	de	todos	os	custos	de	produção	aos	bens	elaborados	e	só	os	de	produção;	todos	os	gastos	relaNvos	ao	
esforço	de	fabricação	são	distribuídos	para	todos	os	produtos	feitos”		(MarNns,	2001).	
	
O	foco		principal	do	custeio	por	absorção	é	o	cálculo	do	custo	de	produção,	do	custo	dos	produtos	em	elaboração	e	do	
custo	dos	produtos	vendidos	na	indústria,	ou	do	custo	dos	serviços	prestados	numa	aNvidade	de	serviços.	
	
Nesta	metodologia,	as	despesas	operacionais	não	são	adicionadas	aos	custos	de	produção,	mas	sim	como	despesas	do	
período,	e	não	incorporam	o	custo	de	um	produto	ou	serviço.	
	
produção	por	processo	
produção	por	encomenda	
custeio	por	absorção	
custeio	direto	
custo	padrão	
custo	real	
custo	padrão	
custo	real	
7 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	por	Absorção	–	cont.	
	A	abordagem	do	custeio	por	absorção	largamente	uNlizada	no	processo	de	apuração	de	custos	hospitalares	
compreende	uma	adaptação	a	esta	versão	básica,	e	estende	o	cálculo	dos	custos	para	a	totalidade	dos	insumos,	
incluindo	as	despesas	operacionais	no	custeio	da	produção	dos	serviços	hospitalares.			É	denominada	de	“custeio	por	
absorção	pleno”.	
	
Nos	projetos	de	implantação	de	custo	hospitalar,	a	metodologia	básica,	“alicerce”	do	projeto,	é	o	custeio	por	
absorção.			Depois	que	esta	metodologia	está	implantada,	sendo	apurada	de	forma	sistemáNca	(“velocidade	de	
cruzeiro”),	são	incorporadas	metodologias	mais	voltadas	para	a	gestão,	como	o	custeio	direto/margem	de	
contribuição	e,	em	alguns	casos,	o	custeio	por	processo	(ABC	cost).	
	
Quantidade)de)Atendimentos 3.000))))))))))) 3.500))))))))))) 4.000))))))))))) 4.500)))))))))))
Receita)Média)por)Atendimento 105,00))))))))) 105,00))))))))) 105,00))))))))) 105,00)))))))))
Receita)Bruta 315.000))))))) 367.500))))))) 420.000))))))) 472.500)))))))
Custos)Operacionais 310.000))))))) 347.500))))))) 385.000))))))) 422.500)))))))
Resultado 5.000----------- 20.000--------- 35.000--------- 50.000---------
Custo-Médio-por-Atendimento 103,33--------- 99,29----------- 96,25----------- 93,89-----------
Análise-do-Resultado-para-Diferentes-Volumes-de-Produção
custo	da	unidade	de	serviço	
8 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	por	Absorção	–	cont.	
Diagrama	do	Custeio	por	Absorção	–	Duas	Camadas	
 
 
Pessoal 
Consumo de Materiais 
Custos e Despesas Gerais 
CUSTOS DIRETOS 
 
 
Água 
Energia Elétrica 
Telefone 
Depreciação 
CUSTOS 
INDIRETOS 
 
 
% Consumo 
% Consumo 
Nº Ramais 
Área (m2) 
RATEIO 
 
 
Unidade de Internação 
Radiologia 
Centro Cirúrgico 
CENTROS PRODUTIVOS 
 
 
Lavanderia 
Nutrição 
Manutenção 
CENTROS AUXILIARES E 
ADMINISTRATIVOS 
 
 
Unidade de Internação Diária 
UTI Diária 
Centro Cirúrgico Cirurgia 
Ambulatório Consulta 
Radiologia Exame 
Fisioterapia Sessão 
CUSTO DOS SERVIÇOS 
 
 
Kg. de Roupas 
Nº de Refeições 
Horas Trabalhadas 
Nº de Funcionários 
Área (m2) 
RATEIO 
 
 
Unidade de Internação 
Centro Cirúrgico 
Laboratório 
CENTRO DE CUSTO 
INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
 
 
 
Paciente dia 
Cirurgia 
Exame 
ESTATÍSTICA DE UTILIZAÇÃO 
 
 
 
Parto Normal 
Herniorrafia Inguinal 
Cirurgia de Varizes 
 
PROCEDIMENTOS 
HOSPITALARES 
9 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	
$ 
CF 
Quan%dades)
CF 
0
Intervalo)relevante)de)produção)
CUSTO))FIXO)
CUSTO&&VARIÁVEL&
$ 
CV 
Quan2dades&0
CUSTO&&TOTAL&
$&
CV&
Quan/dades&
CF&
CT&
0"
$"
Quan(dades"
CF"
CUSTO""FIXO"UNITÁRIO"
Custo"Fixo"
Unitário"é"
variável"
0"
$"
Quan(dades"
CV"
CUSTO""VARIÁVEL"UNITÁRIO"
Custo"
Variável"
Unitário"é""
fixo"
CUSTO&&TOTAL&UNITÁRIO&OU&CUSTO&MÉDIO&
0&
$&
Quan6dades&
10 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	–cont.	
A	metodologia	do	Custeio	por	Absorção,	no	caso	hospitalar,	aloca	todos	os	custos	e	despesas,	fixas	e	
variáveis	ao	custo	dos	serviços	prestados,	apurando	o	custo	unitários	das	unidades	de	serviços.	
	
Portanto,	ao	deduzirmos	os	custos	sob	esta	metodologia	(unitários	ou	totais)	da	receita,	apuramos	o	
resultado	operacional	(ou	lucro	líquido	antes	do	resultado	financeiro).	
	
Entretanto,	considerando-se	que	os	critérios	de	rateio	dos	custos	fixos	basearam-se	em	um	determinado	
volume	de	produção,	o	resultado	unitário,	ou	lucro	líquido	unitário	somente	valerá	para	aquele	volume	de	
produção	considerado	no	cálculo.			Para	volumes	de	produção	maiores,	ou	menores,	o	resultado	unitário	
será	diferente,	pois	os	custos	fixos	unitários	se	alterarão	a	cada	variação	do	volume	de	produção.	
Custo	mensal	enfermeira:			R$	5.000,00	
-	Custo	unitário	para	10	pacientes:		R$	500,00	
-	Custo	unitário	para	50	pacientes:		R$	100,00	
-	Custo	unitário	para	75	pacientes:		R$			66,67	
-	Custo	unitário	para	100	pacientes:	R$		50,00	
0	
$	
Quanfdades	
CF	
CUSTO		FIXO	UNITÁRIO	
Custo	Fixo	
Unitário	é	
variável	
11 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	–cont.	
A	metodologia	do	Custeio	Direto	/	Margem	de	Contribuição,	aloca	apenas	os	custos	variáveis	ao	custo	dos	serviços	
prestados,	considerando	os	custos	fixos	como	custos	de	período.	
	
A	metodologia	do	Custeio	Direto	permite	calcular	a	Margem	de	Contribuição,	que	é	definida	pela	diferença	entre	a	
Receita	(total	ou	unitária)	e	os	Custos	Variáveis	(totais	ou	unitários).				
	
Conceitualmente,	a	Margem	de	Contribuição	é	a	“sobra”,	depois	de	deduzidos	os	custos	variáveis,	para	a	cobertura	dos	
custos	fixos	e	gerar	resultado	para	a	organização.	
	
Como	a	Margem	de	Contribuição	unitária	não	é	afetada	pelos	custos	fixos	unitários,	ela	é	a	mesma	para	diferentesvolumes	de	produção,	o	que	facilita	sobremaneira	a	simulação	do	resultado	para	diferentes	níveis	de	produção.				
	
Quantidade)Atendimentos 3.000))))))))))) 3.500))))))))))) 4.000))))))))))) 4.500)))))))))))
Receita)Média)x)Atendimento 105,00))))))))) 105,00))))))))) 105,00))))))))) 105,00)))))))))
Custos)Variáveis)x)Atendimento 75,00))))))))))) 75,00))))))))))) 75,00))))))))))) 75,00)))))))))))
Marg.&Contribuição&x&Atendimento 30,00&&&&&&&&&&& 30,00&&&&&&&&&&& 30,00&&&&&&&&&&& 30,00&&&&&&&&&&&
Receita)Bruta 315.000,00) 367.500,00) 420.000,00) 472.500,00)
Custos)Variáveis 225.000,00) 262.500,00) 300.000,00) 337.500,00)
Margem&Contribuição 90.000,00&&&& 105.000,00& 120.000,00& 135.000,00&
Custos&Fixos 85.000,00&&&& 85.000,00&&&& 85.000,00&&&& 85.000,00&&&&
Resultado 5.000,00)))))) 20.000,00)))) 35.000,00)))) 50.000,00))))
Análise&do&Resultado&para&Diferentes&Volumes&de&Produção
A	metodologia	do	Custeio	Direto/	
Margem	de	Contribuição	é	uma		
importante	ferramenta	de	gestão,	
pela	facilidade	de	cálculo	e	pelo	
seu	foco	gerencial.	
	
Possibilita	calcularmos	o	Ponto	de	
Equilíbrio,	a	Margem	de	Segurança	e	a	
Alavancagem	Operacional.	
	
12 
Custos	para	Tomada	de	Decisão		
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	–cont.	
Organizações	com	Custos	Fixos	Elevados			à	a	importância	do	volume	de	produção			
Fonte:	Observatório	ANAHP	–	Edição	
2014		
Elevada	parfcipação	dos	Custos	Fixos		na	estrutura	de	custos:	
•  C.	Variáveis: 	 	33%	
•  C.	Fixos: 	 	67%	
																																	 																	100%	
	
Necessidade	de	operar	com	elevadas	Taxas	de	ocupação:	
Volume	x	Preço	
13 
As	Metodologias	de	Custeio		
o  Custeio	Direto	e	Margem	de	Contribuição	–cont.	
Medindo	a	Eficiência	e	a	Eficácia	no	Hospital	
“	TIME”	
HISTÓRICO	
ATUAL	
PADRÃO	
FIXO	
VARIÁVEL	
PESSOAL	
MATERIAIS	
GERAIS	
COMPORTAMENTO	
TIPO	
PACIENTE	
ESPECIALIDADE MÉDICA	
CLIENTE	
“TIME”	
COMPORTAMENTO	
TIPO	
HISTÓRICO	
ATUAL	
PADRÃO	
FIXO	
VARIÁVEL	
PESSOAL	
MATERIAIS	
GERAIS	
CUSTEIO	DIRETO	
(margem	de	contribuição)	
CUSTEIO	POR	
ABSORÇÃO	
OPORTUNIDADES	
DE	GESTÃO	
14 
Custos	para	Tomada	de	Decisão		
o  ABC	–	Acfvity	Based	Cost	
A	metodologia	de	custeio	baseado	em	aNvidade,	ou	custeio	por	processo,	ou	ainda	ABC	(AcNvity	Based	Cost)	é	mais	
recente	e	ainda	muito	pouco	uNlizada	nos	hospitais	brasileiros,	quer	pelo	fato	de	que	a	maioria	dos	hospitais	ainda	
não	apuram	seus	custos,	ou	porque	aqueles	que	apuram	seus	custos,	ainda	estão	no	estágio	do	custo	por	absorção	–	a	
metodologia	mais	básica	de	custeio,	ou	porque	o	ABC,	pelo	seu	custo	de	apuração,	é	proibiNvo	para	a	maioria	desses	
hospitais.	
Enquanto	no	custeio	por	absorção	o	processo	de	apuração	tem	por	objeNvo	gerar	o	custo	final	de	um	produto	ou	
serviço,	através	da	idenNficação	do	custo	dos	insumos	e	recursos	uNlizados	para	a	referida	produção,	no	custeio	
baseado	em	aNvidade,	a	demonstração	de	custo	do	produto	ou	serviço	idenNfica	o	custo	das	aNvidades	
compreendidas	no	processo	de	produção	
Descrição Custo Descrição Custo
Salários 8.100,00...... Lavar 4.930,00......
Consumo.de.materiais 6.300,00...... Passar 9.450,00......
custos.gerais 3.600,00...... Estocar 1.620,00......
Distribuir 2.000,00......
Total 18.000,002222 Total 18.000,002222
Lavanderia Lavanderia
Abordagem2Tradicional Custeio2Baseado2em2Atividade
1.3	INFORMAÇÃO	PARA	GESTÃO	E	REDUÇÃO	DE	
CUSTOS			
16 
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
o  A	Complexidade	da	Operação	Hospitalar	
Hospitais	são	organizações	de	operação	complexa,	com	receitas	e	custos	atomizados,	com	grande	quanNdade	de	
centros	de	custos	e	de	centros	de	geração	de	receita.	
	
Esta	complexidade	permite	analisar	seus	custos	e	resultados	sob	diferentes	dimensões	de	análise,	exigindo	sistemas	de	
informação	abrangentes	e	capazes	de	processar	grande	quanNdade	de	dados.	
	
	 Sob	o	ponto	de	vista	da	formação	dos	custos	e	receitas,	a	operação	do	Hospital	pode	ser	entendida	como	uma	grande	
matriz:	
Paciente	I
Paciente	II
Paciente	III
Paciente	IV
Paciente	V
Pacientes
DIAGRAMA	DE	ENTENDIMENTO	DA	FORMAÇÃO	DOS	CUSTOS	HOSPITALARES
ÁREAS	ASSISTENCIAIS	/	PRODUTIVAS	/	OPERACIONAIS
Laboratório RM
Centro	
Cirúrgico
RX Tomografia
Unidade	
Internação	I
Unidade	
Internação	II
UTI
Visão	verfcal,	
por	unidade	de	
negócio	ou	
centro	de	
custos.	
Visão	horizontal,	por	paciente	
(e,	automafcamente,	por	
procedimento,	especialidade,	
operadora)	
17 
o  A	Necessidade	de	uma	Referência	
Uma	análise	de	receitas,	de	custos	ou	resultados	precisa	de	uma	referência,	para	que	possa	ser	uNlizada	como	um	
instrumento	de	gestão.	
	
O	Resultado	obNdo	é	bom	um	ruim?	
	
Para	responder	a	esta	questão,	é	preciso	uma	referência.	
	
Referências:	
	
o  Orçamento: 	É	a	mais	adequada,	pois	o	valor	orçado	reflete	uma	meta	previamente	analisada,	estudada,	um	objeNvo	
fixado	pela	alta	administração.	
A	comparação	entre		o	valor	orçado	x	o	valor	real	definirá	a	qualidade	do	resultado.	
	
o  Períodos	anteriores:	Na	inexistência	do	orçamento,	é	comum	encontrarmos	comparações	do	valor	do	período	em	
análise	(mês,	acumulado	até	a	data),	com	valores	dos	mesmos	períodos	do	exercício	anterior.	
	
o  Benchmarking	interno	ou	externo:			É	uma	alternaNva	que	vem	cada	vez	mais	sendo	uNlizada.			Entretanto,	na	área	da	
saúde,	principalmente	hospitalar,	ainda	há	muita	restrição	em	comparar	resultados,	performance,	preços,	etc...	
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
18 
MODELO	DE	AVALIAÇÃO	DE	DESEMPENHO	HOSPITALAR	
Análise	do	
Desempenho	
Global	
Análise	de		
Desempenho	
por	Unidade	de	
Negócio	
Análise	de	
Desempenho	por	
Especialidade/	
Procedimento	
Análise	de	
Desempenho	
por	
Cliente/Contrato	
Margem de Contribuição 
Ponto de Equilíbrio 
EBITDA 
Resultado Direto Atividade 
Orçamento		
Empresarial	
Análise	de		
Desempenho	
por	Porta	de	Entrada	
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
19	
DESCRIÇÃO
 HOSPITAL XYZ - DRE 2014 - CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL)
R$ MIL %
 HOSPITAL XYZ - DRE 2014 - CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL)
1.o TRIM
R$ MIL %
 HOSPITAL XYZ - DRE 2014 - CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL)
2.o TRIM 
R$ MIL %
3.o TRIM 
 HOSPITAL XYZ - DRE 2014 - CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL)
R$ MIL % R$ MIL %
 HOSPITAL XYZ - DRE 2014 - CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL)
4.o TRIM ACUMULADO 
 Leitos Dia 3.330 3.427 3.680 3.680 14.117
 Pacientes Dia
 % de Ocupação
Qtde Total Colaboradores Total Ativos
 Receita Bruta (Faturamento Emitido)
 ( - ) Deduções da Receita
 Impostos s/ Receita Bruta
3.355 100%
350 10,4%
189 5,6%
3.050
91,6%
67
3.663 100%
372 10,1%
207 5,7%
90,1%
3.088
66
3.633 100%
373 10,3%
205 5,7%
90,0%
3.312
60
3.633 100% 14.283 100%
373 10,3% 1.432 10,0%
205 5,7% 807 5,7%
3.312 12.762
90,4%90,0%
60 63
 Comissões s/ Contratos (Comercial)
 Provisão para Dedevores Duvidosos
 ( = ) Receita líquida
 ( - ) Custos Variáveis:
 Medicamentos
 Materiais de Consumo (Hospitalares)
 Dietas
 Utilidades 
 Lavanderia- (Enxoval)
 Oxigenio
 SADT'S
 Outros Custos (Desp. Acomp./Desp. Esterilização)
 Outros Materiais
 ( = ) Margem de Contribuição
 ( - ) Custos Fixos
 Salários 
50 1,5%
13 0,4%
3.005 89,6%
594 17,7%
71 2,1%
119 3,5%
64 1,9%
86 2,6%
86 2,6%
73 2,2%67 2,0%
22 0,7%
5 0,2%
2.411 71,9%
1.817 54,2%
920 27,4%
43 1,2%
15 0,4%
3.291 89,9%
643 17,5%
107 2,9%
132 3,6%
71 1,9%
74 2,0%
88 2,4%
85 2,3%
51 1,4%
31 0,8%
4 0,1%
2.649 72,3%
1.854 50,6%
993 27,1%
47 1,3%
15 0,4%
3.260 89,7%
649 17,9%
93 2,6%
132 3,6%
71 1,9%
84 2,3%
91 2,5%
83 2,3%
62 1,7%
28 0,8%
5 0,1%
2.611 71,9%
1.791 49,3%
923 25,4%
47 1,3% 187 1,3%
15 0,4% 57 0,4%
3.260 89,7% 12.851 90,0%
649 17,9% 2.534 17,7%
93 2,6% 365 2,6%
132 3,6% 515 3,6%
71 1,9% 277 1,9%
84 2,3% 328 2,3%
91 2,5% 357 2,5%
83 2,3% 324 2,3%
62 1,7% 242 1,7%
28 0,8% 108 0,8%
5 0,1% 18 0,1%
2.611 71,9% 10.317 72,2%
1.791 49,3% 7.253 50,8%
923 25,4% 3.759 26,3%
 Remuneração Diretoria
 Aluguel Predial
 Locações (berços, camas, e outros area assistencial)
 Serviços de Terceiros - Facilities
 Serviços de Terceiros - Administrativos
 Utilidades (Gerador)
 Despesas Gerais
 ( = ) Resultado EBITDA (% s/ Rec. Líquida)
 ( - ) Depreciação
 ( = ) Resultado Operacional
(+/-) Resultado Financeiro
 Receitas Financeiras
 Despesas Financeiras 
 Resultado Não Operacional
 ( = ) Resultado Final
Ponto de Equilíbrio Pacientes-Mês
Operacional % de Ocupação
 Receita Bruta (R$ Mil)
156 4,6%
176 5,2%
72 2,1%
231 6,9%
181 5,4%
12 0,4%
69 2,1%
594 19,8%
- 0,0%
594 17,7%
(24) -0,7%
- 0,0%
-24 -0,7%
-44 -1,3%
527 15,7%
843 
69,1 
25,6
156 4,3%
186 5,1%
82 2,2%
213 5,8%
160 4,4%
13 0,3%
51 1,4%
795 24,2%
- 0,0%
795 21,7%
(21) -0,6%
- 0,0%
-21 -0,6%
-27 -0,7%
747 20,4%
855 
23,7
63,0 
156 4,3%
186 5,1%
84 2,3%
216 5,9%
162 4,5%
13 0,4%
51 1,4%
820 25,1%
- 0,0%
820 22,6%
(24) -0,7%
- 0,0%
-24 -0,7%
-36 -1,0%
760 20,9%
61,1 
24,4
831 
156 4,3% 624 4,4%
186 5,1% 734 5,1%
84 2,3% 322 2,3%
216 5,9% 876 6,1%
162 4,5% 665 4,7%
13 0,4% 51 0,4%
51 1,4% 222 1,6%
820 25,2% 3.064 23,8%
- 0,0% 0,0%
820 22,6% 3.064 21,5%
-24 -0,7% (93) -0,7%
- 0,0% - 0,0%
-24 -0,7% -93 -0,7%
-36 -1,0% -143 -1,0%
760 20,9% 2.828 19,8%
837 831 
24,4
61,1 
24,4
63,2 
o  A	Análise	do	Resultado	Global	
Indicadores	de	Volume	de	Produção	
Assistencial	
	
Maior	componente	individual	de	
custos	
	
Impostos	s/	Faturamento;	Comissões,	
Repasses,	Glosas,	PDD	
	
Insumos,	Outros	Materiais,	Custos	
Variáveis	de	Serviços	de	Apoio	
	
“Sobra	para	cobertura	dos	Custos	
Fixos”	
	
Capacidade	de	geração	de	caixa	a	
parfr	da	operação		
	
Resultado	Operacional	
X	
Resultado	Financeiro	
	
Indicador	Estratégico	de	fácil	cálculo	e	
entendimento	
	
20 
o  A	Análise	do	Resultado	Global	–	Indicadores	Estratégicos	
Indicadores 1.o-Trim 2.o-Trim 3.o-Trim 4.o-Trim
Hospital-XYZ-:-Indicadores-Estratégicos-de-Performance-:-2013
Quantidade)de)Leitos-dia)(mensal) 1.110))))))))))) 1.122))))))))))) 1.135))))))))))) 1.135)))))))))))
Quantidade)de)Pacientes-dia)(mensal) 635)))))))))))))) 712)))))))))))))) 823)))))))))))))) 992))))))))))))))
Taxa)de)Ocupação 57,2 63,4 72,5 87,5
Quantidade)de)Colaboradores 49)))))))))))))))) 57 59 62
Colaboradores)x)Leito-mês 1,3))))))))))))))) 1,5))))))))))))))) 1,6))))))))))))))) 1,7)))))))))))))))
Colaboradores)x)Paciente-mês 2,4))))))))))))))) 2,5))))))))))))))) 2,2))))))))))))))) 1,9)))))))))))))))
Receita)Bruta)(média)mensal))R$)MIL 709,2))))))))))) 734,4))))))))))) 816,0))))))))))) 1.019,2))))))))
Receita)Média)por)Paciente-mês)R$)1,00 34.642))))))))) 31.980))))))))) 30.749))))))))) 31.840)))))))))
Receita)Média)por)Paciente-dia)R$)1,00 1.117))))))))))) 1.032))))))))))) 992)))))))))))))) 1.027)))))))))))
%)Deduções)s/)Receita)Bruta 10,1% 10,5% 9,7% 10,4%
%)Custos)Variáveis 19,4% 17,6% 17,0% 17,9%
%)Insumos)(Mat/Med/Dietas/Oxig.) 12,7% 10,7% 9,7% 11,1%
%)Margem)de)Contribuição 70,5% 71,9% 73,3% 71,7%
%)Custos)Fixos 62,1% 65,8% 63,6% 56,0%
%)Custo)de)Pessoal 30,2% 33,6% 32,9% 30,8%
%)Outros)Custos)Fixos 31,9% 32,1% 30,7% 25,1%
EBITDA)(%)s/)Rec.)Líquida) 9,3% 6,9% 10,8% 17,5%
%)Resultado)Financeiro -1,3% -1,1% -1,2% -0,9%
%)Resultado)Final 6,5% 4,6% 7,9% 13,3%
Ponto)Equilíbrio)-)Receita)Mensal)R$)MIL 625)))))))))))))) 671)))))))))))))) 708 796 
Ponto)Equilíbrio)-)Pacientes-mês 18)))))))))))))))) 21)))))))))))))))) 23)))))))))))))))) 25))))))))))))))))
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
21 
o  A	Análise	de	Resultado	por	Unidade		–	cobrança	por	conta	aberta	
A	cobrança	por	conta	
aberta	permite	
idenfficar	receitas	por	
unidade	assistencial	
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
22 
o  A	Análise	de	Resultado	por	Unidade		–	cobrança	por	preço	fixo	
Descrição Jan/12 Fev/12 mar/12 Abr/12 mai/12 Jun/12 Acumulado
		Leitos	Dia 620											 560											 620											 600											 620											 600											 3.620												
		Pacientes-Dia 360											 365											 467											 446											 495											 416											 2.549												
Taxa	de	Ocupação 58,1% 65,1% 75,3% 74,4% 79,8% 69,4% 70,4%
Número	de	Funcionários 18													 18													 19													 17													 18													 18													 18,0														
Nº	Funcionários	x	Leito	Dia 0,90										 0,90										 0,95										 0,85										 0,90										 0,90										 0,90														
Nº	Funcionários	x	Paciente	Dia 0,65										 0,72										 0,79										 0,88										 0,89										 0,77										 0,78														
Taxa	de	Absenteísmo 1,5% 1,7% 1,5% 1,3% 1,3% 1,4% 1,5%
Custos	Variáveis 36.873						 36.795						 38.226						 38.804						 32.400						 35.887						 218.985								
Medicamentos 19.232						 20.450						 19.699						 17.865						 15.619						 18.927						 130.037								
Materiais	Hospitalares 7.553								 5.509								 8.048								 9.951								 4.879								 5.926								 48.133										
OPME 20													 566											 -											 265											 -											 42													 893															
Gasoterapia 1.399								 1.192								 1.091								 1.346								 1.697								 1.310								 9.417												
Utilidades 8.669								 9.078								 9.3889.377								 10.205						 9.682								 65.495										
Custos	Fixos 145.350				 145.500				 148.580				 138.835				 145.721				 145.605				 869.591								
Salários	/	Remuneração 63.000						 63.000						 64.600						 59.500						 63.000						 63.000						 376.100								
Encargos	Sociais 59.850						 59.850						 61.370						 56.525						 59.850						 59.850						 357.295								
Outros	Custos	Fixos 12.750						 12.900						 12.850						 13.050						 13.111						 12.975						 77.636										
Depreciação 9.750								 9.750								 9.760								 9.760								 9.760								 9.780								 58.560										
Custo	Total 182.223				 182.295				 186.806				 177.639				 178.121				 181.492				 1.088.576					
			%	Custos	Variáveis 20,2% 20,2% 20,5% 21,8% 18,2% 19,8% 20,1%
			%	Custos	Fixos 79,8% 79,8% 79,5% 78,2% 81,8% 80,2% 79,9%
			Custo	por	Paciente-Dia	com	Insumos 505,87						 500,04						 400,13						 397,94						 360,01						 435,86						 427,03										
			Custo	por	Paciente-Dia	sem	Insumos 427,57						 424,01						 338,36						 332,02						 315,15						 372,93						 366,82										
			Custo	por	Funcionário 10.124						 10.128						 9.832								 10.449						 9.896								 10.083						 10.079										
			Índice	PRM 3															 2															 -											 1															 2															 4															 2																			
			Taxa	de	devolução	de	Insumos 6,0% 8,0% 12,0% 9,0% 8,0% 6,0% 8,2%
Unidade	de	Internação	X
Perdem-se	informações		
sobre	Receitas.		Resultado		
Econômico	deve	ser	
subsftuído	
por	indicadores	de	
performance.	
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
o  A	Análise	de	Resultado	por	Porta	de	Entrada	
Nº Pac. 
Atendidos Nº diárias
Outros 
Custos 
Variáveis
Pacientes Pac. dia R$ % R$ % R$
INTERNAÇÃO 8.011 44.429 80.664.324 59,6% 29.933.374 37,1% 5.235.932 
AMBULATÓRIO 26.751 - 31.044.028 22,9% 16.539.591 53,3% 4.266.259 
EXTERNO 88.319 - 17.095.318 12,6% 223.305 1,3% 8.110.036 
URGÊNCIA 41.943 - 6.494.201 4,8% 211.112 3,3% 1.586.766 
TOTAL 165.024 44.429 135.297.872 100,0% 46.907.382 34,7% 19.198.994 
(-) CUSTOS FIXOS
(=) RESULTADO OPERACIONAL
-
-
Receita Bruta Custo Produto Direto (INSUMOS)
HOSPITAL XYZ
Análise da Margem de Contribuição por Porta de Entrada - Altas de 01/01 a 31/05/2015
PORTA DE ENTRADA
R$ % %
45.495.018 56,4% 65,8%
10.238.177 33,0% 14,8%
8.761.977 51,3% 12,7%
4.696.323 72,3% 6,8%
69.191.495 51,1% 100,0%
66.410.450 49,1% - 
2.781.045 2,1% - 
Margem de Contribuição
HOSPITAL XYZ
Análise da Margem de Contribuição por Porta de Entrada - Altas de 01/01 a 31/05/2015
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
o  A	Análise	de	Resultado	por	Convenio	
ANÁLISE POR CONVÊNIO
Nº 
Paciente
s
Nº 
Diárias
Outros 
Custos 
Variáveis
A B C D E F G H
Pacientes Pac.dia R$ % R$ % R$
Convenio A 61.886 19.213 43.081.278 31,8% 13.392.067 31,1% 6.546.659 
Convenio B 11.992 1.781 13.499.995 10,0% 7.777.359 57,6% 2.512.410 
Convenio C 8.389 3.901 11.709.085 8,7% 5.236.953 44,7% 1.355.357 
Convenio D 15.815 4.452 10.088.777 7,5% 4.203.895 41,7% 1.514.114 
Convenio E 7.897 831 6.353.910 4,7% 1.116.502 17,6% 757.061 
Convenio F 4.998 1.681 5.942.409 4,4% 1.912.736 32,2% 805.968 
Convenio G 5.305 1.831 5.604.613 4,1% 1.345.592 24,0% 691.491 
Convenio H 7.077 1.763 5.561.188 4,1% 2.032.222 36,5% 788.463 
Convenio I 3.059 1.365 5.471.630 4,0% 1.634.782 29,9% 470.503 
Convenio J 5.689 1.261 5.322.675 3,9% 2.279.325 42,8% 539.325 
Convenio K 3.452 989 4.202.282 3,1% 1.652.326 39,3% 392.030 
Convenio L 1.124 814 2.566.438 1,9% 520.514 20,3% 241.922 
Convenio M 6.096 453 1.719.852 1,3% 551.829 32,1% 374.159 
Convenio N 934 455 1.708.367 1,3% 443.078 25,9% 143.068 
Convenio O 829 458 1.591.720 1,2% 719.112 45,2% 140.263 
Convenio P 20.482 3.181 10.873.651 8,0% 2.089.090 19,2% 1.926.202 
HOSPITAL)XYZ
Análise da Margem de Contribuição por Convênio - Todas as Portas - Altas de 01/XX a 31/XX/2013
Receita Bruta Total Custo Produto Direto (INSUMOS)
L = D-(F+H) M = L / D N
R$ % %
23.142.552 53,7% 33,4%
3.210.227 23,8% 4,6%
5.116.775 43,7% 7,4%
4.370.768 43,3% 6,3%
4.480.347 70,5% 6,5%
3.223.706 54,2% 4,7%
3.567.530 63,7% 5,2%
2.740.503 49,3% 4,0%
3.366.345 61,5% 4,9%
2.504.025 47,0% 3,6%
2.157.926 51,4% 3,1%
1.804.003 70,3% 2,6%
793.864 46,2% 1,1%
1.122.221 65,7% 1,6%
732.344 46,0% 1,1%
6.858.359 63,1% 9,9%
HOSPITAL)XYZ
Análise da Margem de Contribuição por Convênio - Todas as Portas - Altas de 01/XX a 31/XX/2013
Margem de Contribuição
TOTAL 165.024 47.610 135.297.872 108,0% 46.907.382 34,7% 19.198.994 69.191.495 51,1% 100,0%
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
o  A	Análise	de	Resultado	por	Especialidade	
ANÁLISE POR ESPECIALIDADE
A
ORTOPEDIA/TRAUMATOLOGIA
CARDIOLOGIA
CIRURGIA GERAL
CANCEROLOGIA
NEUROLOGIA
CLINICA MÉDICA
GINECOLOGIA E OBSTETRICIA
PEDIATRIA
NEUROCIRURGIA
UROLOGIA
OUTRAS ESPECIALIDADES
Análise da Margem de Contribuição por Especialidade - Pacientes Internados - Altas de 01/01 a 31/05/XXXX
 HOSPITAL XYZ
Nº Pac. 
Atend.
Nº 
diárias
Receita x 
Internação
Receita x 
Pac. Dia
B C D E F = D / B G = D / C H
Intern. Diárias R$ % R$ R$ R$
926 3.252 9.707.047 17,1% 10.483 2.985 8.482.448 
558 5.554 8.763.378 15,5% 15.705 1.578 2.837.549 
621 1.853 4.140.635 7,3% 6.668 2.235 1.230.596 
225 1.942 3.884.218 6,9% 17.263 2.000 758.397 
294 2.498 3.883.691 6,9% 13.210 1.555 980.160 
259 2.575 3.628.237 6,4% 14.009 1.409 544.581 
1.123 3.202 3.582.948 6,3% 3.191 1.119 359.285 
1.030 3.651 2.580.179 4,6% 2.505 707 153.671 
87 853 2.451.755 4,3% 28.181 2.874 1.182.583 
408 1.248 2.060.720 3,6% 5.051 1.651 921.025 
995 6.294 12.010.355 21,2% 12.071 1.908 4.770.212 
Receita Bruta Total Custo Produto Direto (Insumos)
Análise da Margem de Contribuição por Especialidade - Pacientes Internados - Altas de 01/01 a 31/05/XXXX
 HOSPITAL XYZ
Outros 
Custos 
Variáveis
I J
% R$
87,4% 381.239 
32,4% 592.030 
29,7% 260.963 
19,5% 337.916 
25,2% 298.444 
15,0% 248.143 
10,0% 207.851 
6,0% 136.579 
48,2% 130.468 
44,7% 146.458 
39,7% 918.214 
Custo Produto Direto 
(Insumos)
Análise da Margem de Contribuição por Especialidade - Pacientes Internados - Altas de 01/01 a 31/05/XXXX
 HOSPITAL XYZ
TMP
M. 
Contribuição 
x Pac. Dia
N = D - 
(H+J) O P = C / B Q = N / C
R$ % Dias R$
843.360 8,7% 3,5 259,3 
5.333.800 60,9% 10,0 960,4 
2.649.076 64,0% 3,0 1.429,6 
2.787.904 71,8% 8,6 1.435,6 
2.605.086 67,1% 8,5 1.042,9 
2.835.513 78,2% 9,9 1.101,2 
3.015.811 84,2% 2,9 941,9 
2.289.928 88,8% 3,5 627,2 
1.138.704 46,4% 9,8 1.334,9 
993.237 48,2% 3,1 795,9 
6.321.92952,6% 6,3 1.004,4 
Margem de 
Contribuição
Análise da Margem de Contribuição por Especialidade - Pacientes Internados - Altas de 01/01 a 31/05/XXXX
 HOSPITAL XYZ
TOTAL 6.526 32.922 56.693.162 100,0% 8.687 1.722 22.220.508 39,2% 3.658.304 30.814.350 54,4% 5,0 936,0 
Informação	para	Gestão	e	Redução	de	Custos	
1.4	CONCLUSÕES	
27 
CONCLUSÕES		
o  O	 cenário	 macroeconômico,	 de	 recessão	 profunda,	 gera	 sérias	 implicações	 para	 a	 saúde,	 tanto	 no	
segmento	 público	 quanto	 suplementar,	 com	 escassez	 de	 recursos	 para	 o	 financiamento,	 custos	
crescentes	e	demanda	crescente,	pelo	rápido	envelhecimento	da	população.					
o  Para	 as	 organizações	 que	 atuam	 neste	 segmento,	 o	 foco	 deve	 ser	 a	 busca	 incessante	 por	 ganhos	 de	
eficiência	 e	 produNvidade,	 procurando	 gerar	 internamente,	 os	 recursos	 necessários	 para	 obter	 e/ou	
melhorar	os	resultados:	
§  padronização	 dos	 processos	 assistenciais,	 de	 apoio	 e	 administraNvos,	 invesNndo	 na	 revisão,	
automaNzação	e	oNmização	dos	mesmos,	eliminando	tudo	o	que	não	agregar	valor	ao	paciente.	
§  gestão	total	de	custos	e	resultados,	procurando	aumentar	a	compeNvidade	da	organização,	através	da	
geração	e	análise	adequada	de	informação	estratégica	e	gerencial	do	negócio	e	da	assistência.	
§  privilegiar	o	Caixa	da	organização. 	è			”Em	tempo	de	crise,	o	Caixa	é	rei.”	
o  A	gestão,	monitoramento	e	ação	connnua	visando	reduzir	os	custos	tem	como	pré	requisitos,	além	de	um	
sistema	de	gestão	que	produza	 informações	 confiáveis,	 oportunas	e	estratégicas,	 de	uma	metodologia	
ciennfica	de	redução	de	custos	baseada	no	estudo	dos	processos	de	trabalho	da	organização.	
Planejamento e Organização de Instituições de Saúde 
 
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MUITO	OBRIGADO.	
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